Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Сущность мотивации в современной организации и ее методы)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Высокая мотивация персонала является основным условием всего успеха организации. Именно поэтому ни одна организация не может преуспеть без правильного настроя персонала на работу с высокой отдачей, а также без определенного уровня приверженности персонала, без заинтересованности сотрудников в конечных результатах и, наконец, без их стремления внести свой посильный вклад в достижение поставленных данной организацией целей.

Соответственно, поэтому интерес руководителей и исследователей, которые непосредственно занимаются управлением, достаточно высок к изучению причин, которые заставляют людей работать с полной отдачей сил в интересах своей организации. Несмотря на то, что производственные результаты и организационное поведение сотрудников определяется в основном их мотивацией на успех, значимость мотивации очень велико. Кроме того, в истории известны случаи, когда производственное преимущество достигалось вовсе не посредством передовой технологии, а как раз, наоборот - на основе результативно работающей системы мотивации - моральных и материальных стимулов.

Целью курсовой работы является исследование роли мотивации в поведении организации.

Задачи курсовой работы:

исследовать сущность мотивации и ее методы;
провести исследование системы мотивации на примере ТОО «De Beers Kazakhstan».
разработать рекомендации по повышению эффективности системы стимулирования и мотивации персонала TOO "De Beers Kazakhstan ".

Объектом исследования является мотивация персонала в организации.

Предмет исследования – теоретические и методологические проблемы и практические вопросы, связанные с применением технологий мотивации в современной организации.

Научно-теоретическая основа работы. При выполнении работы использованы монографии и публикации, посвященные исследованию мотивации в России и за рубежом.

Методологическую основу исследования составляют труды ведущих зарубежных ученых-экономистов, посвященных проблемам мотивации. Сравнительный анализ теоретико- методологических подходов к проблеме мотивации позволил выявить общие проблемы и подходы к данному феномену зарубежных авторов, рассмотреть эволюцию понятия «мотивация». Для изучения законов и нормативных актов, касающихся сферы мотивации, применялся комплекс формально-правовых методов.

Информационную базу исследования представляют законодательные и нормативно-правовые акты РФ по вопросам трудовых отношений; данные информационной сети Интернет, публикации российских и зарубежных ученых, специальные публикации в периодической печати, а также эмпирические данные, собранные автором в организации TOO "De Beers Kazakhstan ".

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Основные теоретические аспекты системы мотивации

1.1.Сущность мотивации в современной организации и ее методы

В науке управления персоналом 90-е годы двадцатого века ознаменовались введением в научный оборот понятия «персонал» и разработкой качественно новых методов управления персоналом. В современных условиях персонал рассматривается как основной ресурс организации.

Кроме того, в истории известны случаи, когда производственное преимущество достигалось вовсе не посредством передовой технологии, а как раз, наоборот - на основе результативно работающей системы мотивации - моральных и материальных стимулов.

Непосредственно мотивацию можно определить по-разному. С одной стороны, мотивация - это создание внутренних психологических побудителей к труду.

С другой стороны, мотивация представляет собой процесс совершенно сознательного выбора человеком определенного типа поведения, который складывается под воздействием внешних ( а именно стимулов) и внутренних (мотивы) факторов^[1].

В процессе определенной производственной деятельности мотивация позволяет сотрудникам удовлетворить базовые потребности через непосредственное исполнение своих трудовых обязанностей.

Далее, в соответствии с мнением А. Мескона, мотивация представляет процесс побуждения себя и других к активной деятельности для достижения личных целей и целей своего предприятия^[2]. Работник имеет мотивацию, соответственно, он заинтересован, например, создана определенная ситуация, при которой, работая на благо предприятия, он тем самым удовлетворяет также и свои личные потребности, непосредственно сознательно выбирая определенный тип поведения.

Л.В. Карташова полагает, что под трудовой мотивацией понимают процесс сопряжения определенных целей предприятия и сотрудника предприятия для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, мотивация также представляет собой систему различных способов воздействия на персонал для достижения личных целей сотрудника и целей предприятия^[3].

Необходимость реализации норм Трудового кодекса Российской Федерации в части мотивации персонала многократно освещалась в различных научноправовых исследованиях. Например, Л.А. Чиканова и А.Ф. Нуртдинова отмечают, что желание сотрудника выполнять определённую работу зачастую не всегда можно раскрыть только при заключении с ним трудового договора даже при наличии у данного лица необходимых личных и профессионально-квалификационных качеств, которые не могут быть подтверждены только надлежащими документами^[4].

Указанные авторы отмечают необходимость установления таких критериев, по которым должны и могут определяться основные мотивы сотрудника. Далее, Н.А. Деменева, рассматривая детально опыт зарубежных и российских предприятий, особо отмечает о необходимости создания системы мотивации, которая, однако, нигде юридически не закрепляется, но в силу своей распространенности завоёвывает «славу обычного права».

В соответствии с вышеизложенным, Н.А. Деменева выделяет три основных этапа мотивации сотрудника ознакомление и изучение документов претендента; сбор подробной информации о претенденте на должность; затем проведение собеседования, а также проведение различных профессиональных, тестовых испытаний^[5]. Таким образом, работодатель, проводит комплекс мер по мотивации сотрудника на основании представленных документов и собеседования с ним^[6].

В научной литературе можно найти несколько понятий мотивации, при этом многие ученые до сих пор разрабатывают свои определения. Так, опираясь на классика менеджмента М. Мескона, мотивацию можно определить как «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации». В данном случае под мотивацией понимается и внутренняя потребность работника (мотив), и функция управления (воздействие на работника со стороны менеджера)^[7].

В психологии мотивация понимается как побуждение, вызывающее активность организма и определяющее направленность этой активности. Это внутреннее состояние организма, побуждающее его вести себя определенным образом^[8]. Мотивация в философии - система внутренних факторов, вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека. Мотивация в социологии - осмысление индивидом ситуации, выбор и оценка различных моделей поведения, их предполагаемых результатов и формирования на этой основе мотивов^[9].

Возможно, в менеджменте заимствованное понятие «мотивация» изначально имело два перевода: мотивация и мотивирование. Мотивирование - процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным акциям посредством пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивация – внутренняя потребность человека в чем-либо^[10].

Но со временем эти понятия стали синонимами не только для практиков менеджмента, но и для теоретиков. Понятие мотивации в менеджменте основано на множестве теорий мотивации. В основе этих теорий лежит понятие мотива.

По мнению Бойко Ю. И., Коробкина М. А., потребности человека являются движущей силой и отправной точкой процесса мотивации и определяют, какие усилия будут приложены человеком для обладания благом, удовлетворяющим его потребность. Если обратиться к теориям мотивации, то все они основаны на анализе внутренних потребностей человека.

Самая известная классическая теория А. Маслоу подвергалась одно время критике, так как эксперимент показал, что порядок выполнения низших или высших потребностей не имеет определяющего значения в удовлетворенности жизнью и работой^[11]. Однако большинство исследователей считают иерархию потребностей верной. К примеру, выделяя уважение окружающих как одну из самых важных потребностей, менеджеры применяют моральное стимулирование в форме одобрения поступков и результатов своих подчиненных.

С одной стороны, сущность данной потребности – удовлетворение самолюбия человека, который во время работы может проявлять себя и свои возможности с целью завоевания уважения и авторитета. Признание результатов работы, а также одобрение трудового и личного поведения со стороны коллег и руководителя - все это повышает самооценку и самоуважение^[12].

С другой стороны – высокоэффективный специалист, имеющий правильные нравственные ориентиры и положительно влияющий на окружающих, выгоден и менеджеру, и организации в целом. Поэтому для руководителя так важно изучать и анализировать потребность подчиненных в уважении, зная при этом кого похвалить на общем собрании (человека, который ощущает эту потребность особенно остро), а кого искренне поблагодарить за ежедневный рутинный труд, за преданность организации, хотя человек не сделал ничего особенного^[13]. Руководитель таким образом будет мотивировать подчиненных к добросовестному трудовому поведению^[14].

Ниже представлена упрощенная модель мотивации через потребности (Рис.1).

Картинки по запросу Упрощенная модель мотивации через потребности Рисунок 1. Упрощенная модель мотивации через потребности

Механизм мотивации может быть представлен в виде схемы (рис. 2). Этот цикл присутствует и повторяется в жизни каждого человека в отношении любой из его потребностей. Данная схема отражает действие закона результата. Суть его в том, что в процессе своей деятельности человек анализирует, какой вид деятельности позволил ему удовлетворить потребность, и стремится ее повторить^[15].

Рисунок 2. Механизм мотивации

Сегодня уже мало кто сомневается в том, что помимо предоставления рабочего места и заработной платы персонал необходимо мотивировать. Однако многие компании сталкиваются с проблемами при разработке и внедрении систем мотивации^[16].

Недостаточное понимание значения мотивации персонала.

Даже учитывая рост самосознания современных работодателей важно отметить, что многие из них признают мотивацией наличие рабочего места. Поэтому необходимо организовывать специальную, отдельную систему мероприятий, нацеленных на стимулирование сотрудников к труду^[17].

Преобладание «карательной» системы мотивации персонала.

Страх перед наказанием может мотивировать человека лишь недолгое время. После этого он притупляется, и сотрудники начинают выкручиваться и идут на обман. А вместе со страхом уходит желание искать нестандартные решения и стремление к творчеству.

Не учитываются интересы сотрудников.

Желая поощрить своих сотрудников, руководители используют либо стандартные способы мотивации, либо те которые находятся «под рукой». Этим они могут не удовлетворить потребности работников и потерять даже самый лояльный персонал. Известно, что интересы у сотрудников разные.

4. Не учитываются ожидания сотрудников.

5. Большой временной интервал между получением результата и поощрением.

Сотрудника необходимо поощрять в кратчайшие сроки после достигнутых успехов.

6. Отсутствие мониторинга системы мотивации.

Контроль и отслеживание эффективности системы мотивации – важное условие. Оно должно выполняться не только потому, что у сотрудников меняются интересы и ожидания: кроме того они просто привыкают к мотивирующему фактору. К хорошему все привыкают быстро^[18]!

7. Отсутствие поддержки системы мотивации.

Не достаточно разработать систему мотивации, её необходимо поддерживать в действующем состоянии. Одна из типичных ошибок руководства – невыполнение своих обещаний. Однако к этому относиться не только выполнение обещанного, но и соблюдение сроков проведения мероприятий.

8. Нестабильность системы мотивации.

Если в организации проводятся определенные мотивирующие мероприятия, не стоит отменять их без серьезной причины. Если все же приходится сокращать социальный пакет, то стоит объяснить сотрудникам почему это делается и на какой срок.

9. Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации.

Сотрудники должны знать на какую поощрительную оценку могут рассчитывать, после достижения успехов в работе. Это основные проблемы, с которыми сталкиваются работодатели при внедрении системы мотивации. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы управления и их комбинации.

Для эффективного управления мотивацией необходимо одновременно использовать в управлении компанией три основные группы методов. К этим методам относятся^[19]:

- организационно-административные (оценка работы подразделений);

- экономические;

- социально-психологические (совместное проведение праздников, участие в проектной работе, проведение тренингов).

Технология мотивации – это совокупность методов воздействия на работников в целях побуждения их к выполнению целей, задач, осуществлению определенных действий.

Классификация методов трудовой мотивации персонала в современной организации представлена на рисунке 2.

Методы мотивации

По основным группам потребностей

Материальная

Трудовая

Статусная

По способам мотивации

Нормативная

Принудительная

Стимулирующая

По источникам возникновения

Внутренняя

Внешняя

По направленности на достижение целей предприятия

Положительная

Отрицательная

Рисунок 3.Методы мотивации

Как видно из рисунка 2, в зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную.

Оценка мотивации активности как процесса предусматривает исследование различных фаз реализации стимулирования активности, а также исследования осуществления определенных этапов интеграции стратегий и целей отдельных организаций и целей конкретных работников для достижения оптимизации удовлетворения физических и духовных потребностей обоих.

Итак, мотивация – внутренняя потребность человека в чем-либо. Многие компании сталкиваются с проблемами при разработке и внедрении систем мотивации. Для эффективного управления мотивацией необходимо одновременно использовать в управлении компанией все основные группы методов.

1.2. Мотивация – как движущий элемент управления персоналом в современной организации

Система мотивации определяется конкретной ситуацией, в которой работает предприятие. Эффективное управление персоналом основано на правильном понимании мотивации персонала. Разработка эффективной системы форм и методов управления персоналом, возможна лишь при понимании руководства предприятия того, что движет персоналом, что побуждает персонал к деятельности, какие мотивы лежат в основе действий персонала^[20].

Мотивация труда – совокупность движущих сил, которые побуждают человека к осуществлению определенных действий; система факторов, вызывающих активность человека и определяющих направленность его поведения^[21]. Проектирование системы мотивации строится на следующих принципах: Система мотивации персонала должна соответствовать корпоративной стратегии предприятия. Система мотивации персонала должна быть гибкой при использовании различных методов мотивации и видов стимулирования, и обладать способностью к изменениям.

Система мотивации должна быть адаптивной к динамичной внешней среде. Принцип комплексности система мотивации должна строиться всесторонне, с учетом многофакторности проблемы. Принцип системности системы мотивации включает взаимное согласование, увязку, устранение противоречий между различными направлениями, методами, элементами системы мотивации. Принцип ясности системы мотивации – критерии оценки труда и система вознаграждения за полученные результаты должны быть понятны работникам предприятия.

Привить новые стандарты можно только двумя способами. Первый, не самый лучший, – вбивать их в голову, превращая людей в «сектантов», бездушных последователей идеологии, которым неважно, кто дает инструкции. Второй – объяснять преимущества новых методов и демонстрировать их на практике. Именно этот способ помогает внедрять стандарты в сфере производственной безопасности и охраны труда, которые, как известно, у международных компаний очень жесткие^[22].

Стимулы (например, заработная плата) и мотивы (внутренние установки человека) являются главными рычагами системы мотивации. Механизм управления трудовой мотивацией персонала напрямую связан с результатами деятельности предприятия, а также с конкурентоспособностью и эффективностью деятельности предприятия. Предприятие сможет достичь оптимального использования человеческих ресурсов только правильной разработке системы мотивации персонала. Достижение нужных показателей при разработке системы мотивации персонала повысит и доходности предприятия.

Эффективность системы мотивации персонала на предприятии характеризуется с помощью следующих показателей^[23]:

– приверженность и лояльность персонала к предприятию;

– заинтересованность персонала в конечном результате;

– продуктивность деятельности персонала и удовлетворенность своим трудом;

– привлекательность предприятия на рынке труда.

Главной задачей при построении эффективной системы мотивации персонала является выработка и закрепление необходимого поведения сотрудников для достижения целей предприятия. Решить данную задачу можно двумя путями: Оказание правильного воздействия на существующие потребности персонала и их удовлетворение. Руководитель предприятия при этом должен правильно определить структуру потребностей персонала предприятия и как следствие, построить работающую систему мотивации персонала.

Система мотивации персонала должна быть гибкой и адаптивной, что позволит подстроить ее под каждого сотрудника предприятия. Выявление потребностей персонала, которые могут быть удовлетворены существующей на предприятии системой мотивации. Руководитель предприятия должен учитывать при этом философию предприятия, организационную культуру и др. элементы внутренней среды предприятия, которые влияют на поведение персонала. Таким образом, будет построена долгосрочная система мотивации, являющаяся основой для стратегического управления предприятием. Использование при построении системы мотивации персонала перечисленных путей приведет к созданию оптимальной системы стимулирования персонала предприятия и позволит достичь поставленных целей^[24].

На сегодняшний день существует три основные группы теорий мотивации: первоначальные, содержательные, процессуальные мотивации. Однако удобнее разрабатывать систему мотивации в комплексе, как ко всему персоналу предприятия, так и к отдельным сотрудникам предприятия. Сотрудник предприятия является при разработке системы мотивации центральным элементом.

Мотивация выступает как совокупность мотивов, побуждающих сотрудников к определённым действиям. Мотивация персонала предприятия занимает важное место в управлении предприятием (рисунок 4). Персонал предприятия выступает здесь – элементом управления предприятия, субъект – руководитель предприятия. Управление мотивацией сотрудников на предприятии осуществляется посредством разнообразных процедур и методов. В системе управления мотивацией сотрудников предприятия на входе находятся интересы предприятия и интересы персонала, на выходе – согласование целей предприятия и персонала^[25].

Рисунок 4. Место мотивации в системе управления предприятием

При осуществлении управления мотивацией персонала необходимо выделить совокупность методов, с помощью которых можно наиболее полно согласовывать цели предприятия и конкретного сотрудника и наиболее полно использовать его потенциал. Использование при построении эффективной системы мотивации различных методов позволяет выяснить экономические мотивы сотрудников, вознаграждать труд в материальной форме и стимулировать дальнейшее развитие мотивов с использованием нематериального стимулирования^[26].

Корректировка трудового поведения персонала осуществляется с использованием различных стимулов. В большинстве случаев влияние различных способов мотивации приводит к ожидаемому руководством эффекту как положительному, так и отрицательному. Основным мотивом в настоящее время в период кризиса, как и до него, остается денежное вознаграждение сотрудников, далее идут возможность карьерного роста, комфортная атмосфера в коллективе и возможность решать интересные задачи.

Большинство руководителей предприятий считают, что для мотивации персонала достаточно материального вознаграждения. Однако в современных условиях приоритеты изменились, и теперь нематериальные мотивы также играю очень важную роль^[27].

На сегодняшний день существует условное разделение стимулов на материальные и нематериальные, при этом соотношение этих стимулов значительно отличается в зависимости от предприятия. Большинство российских предприятий использует политику материального вознаграждения сотрудников. К нематериальной (неденежной) мотивации персонала относят: социальные льготы, дополнительное пенсионное обеспечение, медицинскую страховку, оплату проезда, обедов, мобильной связи, абонемента в бассейн и т.д^[28].

Таким образом, можно сказать, что материально-денежные стимулы – двигатель «прогресса», но все, же не единственный фактор, побуждающий специалиста работать. Важную роль в управлении персоналом играет и нематериальная мотивация, которая, несомненно, является мощнейшим стимулом к труду^[29].

В практике управления предприятием и персоналом рекомендуется применять «микс» из двух типов и разрабатывать систему мотивирования для предприятия исходя из соотношения различных частей полученного «микса». Применение комплексных методов диагностики и сочетания подходов позволяет разработать гибкую систему мотивирования персонала предприятия, легко трансформируемую под изменяющиеся условия российской реальности.

Всю цепочку по работе с персоналом можно разложить на следующие последовательные этапы: подбор – адаптация и обучение – мотивация – контроль – удержание и развитие^[30].

1. Подбор. Прежде чем искать персонал, нужно решить, какой вы видите команду своего заведения. Кто эти люди? Какой их возраст? Какими качествами они должны обладать? По-хорошему для каждой должности нужно составлять идеальный портрет кандидата, чтобы ваши HR-специалисты понимали, кого подбирать^[31].

Если речь идет о линейных сотрудниках, то здесь работают стандартные инструменты привлечения кандидатов, такие как интернет, социальные сети, объявления в печатных СМИ. Неплохой эффект дает программа «Приведи друга», так как сотрудники, пришедшие по такой программе, уже понимают, с чем им придется столкнуться. Если есть интерес в привлечении сотрудников на сокращенный рабочий день, почасовую смену, то здесь хорошо работать с институтами, размещать свои объявления около общежитий и т.д. Если нужны сотрудники со специальным образованием, то лучше взять выпускника и обучить его под специфику своего заведения, тогда человек примет именно вашу идеологию и толку от его работы будет больше, чем от специалиста, который поменял несколько рабочих мест. Что касается руководителей и специалистов топ-уровня, то на сегодняшний день стандартные методы поиска тут не работают.

Никто сейчас не ищет “топов” через специализированные сайты, зато очень активно используются личные связи и социальные сети. Сфера достаточно узкая, все хорошие специалисты на слуху. Поэтому если вам нужен руководитель, то подключаете связи и социальные сети, или же привлекаете хедхантера по сфере HoReCa, который подбирает кандидата под ваши запросы. Касательно руководителей – сейчас есть тенденция, что люди боятся изменений и с неохотой меняют свои рабочие места, не хотят рисковать. Хотя кризис – это пора возможностей, и если в одной компании ты достиг потолка, то это не значит, что нельзя расти и развиваться в другой. По линейному персоналу – здесь кризиса кандидаты явно не чувствуют, так как по-прежнему спрос превышает предложение и человек выбирает для себя место работы по принципу «где больше заплатят, туда и пойду». Найти толковых и работящих сотрудников сложно, поэтому важно не просто найти сотрудника, но и дальше адаптировать, обучить его, и выстроить правильный процесс мотивации.

2. Обучение. Для каждой должности должна быть составлена программа адаптации и обучения. В компании должен быть сотрудник, отвечающий за данный процесс. Никогда не бросайте нового сотрудника, какую бы должность он не занимал. Не нагружайте сразу всем объемом задач. Понятно, что вы хотите результат уже завтра, но сотрудник к этому не готов. Обязательно должна быть вводная часть, рассказывающая про идеологию компании, принципы работы, экскурсия для сотрудника по месту работы. Обучить – это не значит проинструктировать и оставить, обучение подразумевает постоянный контроль. Надо помнить и о том, что обучение – это постоянный и непрерывный процесс, и если ваш сотрудник работает плохо, то прежде всего задайте вопрос себе и его руководителям: все ли сделано для того, чтобы сотрудник работал правильно? Как подсказывает наш опыт, проблема часто кроется именно в начальниках, а не в исполнителях.

3. Мотивация. С мотивацией вроде бы все ясно, а с другой стороны, это темный лес. Где же у человека та кнопка, на которую следует нажать, и он будет работать? Нужно стараться вписывать в эту систему всех сотрудников компании, в первую очередь тех, кто контактирует с гостем. Все должны быть в одной лодке. Нюансы мотивации разные для начальников и подчиненных, но суть одна. Мотивация будет эффективной, когда мотивационная доля в структуре дохода сотрудника составляет не меньше 30% дохода^[32].

Идеальное соотношение 60/40, где 60 – фикс, а 40 – мотивация. Цели, на которых построена система мотивации, должны быть сложными, но реальными и достижимыми. Ваш сотрудник должен верить в то, что это достижимо. Ваши сотрудники должны быть обучены тому, как прийти к поставленной цели, они должны владеть методами работы для ее достижения. Ресурсы для достижения целей должен предоставить работодатель. Если вы договорились и озвучили условия, то не меняйте их, иначе люди не будут вам верить. Платите в установленный срок.

С линейным персоналом не работает длинный период мотивации, оптимально – это неделя. Тогда ваши результаты будут лучше, чем всегда. И следует помнить, что мотивация бывает не только материальной. Ищите особенности ваших сотрудников. Для многих из них важна социальная значимость, комфорт и условия на рабочем месте. Грамотный и мудрый руководитель – это тоже мотиватор для своей команды. На материальной мотивации далеко не уедешь, нужно быть гибкими и чувствовать свой персонал. Но всегда следует помнить о том, что конечная цель – это прибыль, а мотивация – это инструмент для достижения поставленной цели. Мотивация не нужна там, где есть отлаженные результативные процессы и чёткое понимание цели, к которой идёшь^[33].

С целеполаганием у современных предпринимателей извечные проблемы. Все мыслят обезличенными показателями и метриками, но не могут ответить на простой вопрос: что ты хочешь получить, к чему ты стремишься, какой след хочешь оставить после себя? Горизонт планирования у таких людей с трудом переваливает за рабочую неделю, в то время как настоящие революционеры от бизнеса мыслят большими циклами в три, пять, десять лет.

Партнёров по бизнесу можно оценивать масштабом и детализированностью их мышления. Кризис в компании начинается с кризиса масштаба мышления. Сотрудникам с большим потенциалом, но временной потерей высокого разрешения в своих мыслях и действиях стараются помочь раскрыть своё творческое начало. Для этого используются методики из мира изобразительного искусства. Когда в серьез начинают заниматься методиками подготовки кадров, то практически случайно могут обнаружить ценные кадры, у которых свой способ работы с мышлением для пробуждения инноваций.

Взрослым тяжелее строить новые динамические связи, сложнее верить в то, что можно и нужно жить и творить, не надеясь на спасительный круг в виде таинственной мотивации. Если ты точно знаешь, что стена твёрдая, то ты через неё никогда не пройдёшь. Никакая программа мотивации здесь уже не поможет. Весь вопрос в твоей вере и системе убеждений. В Гарварде несколько крупных центров тренируют своих инноваторов по похожим раскрепощающим методикам. Они возникли приблизительно в одно и то же время – 1960–1970-е годы. Но в России столь последовательно, как мы, эти методики в частном секторе почти никто не использует.

Итак, мотивация труда – совокупность движущих сил, которые побуждают человека к осуществлению определенных действий; система факторов, вызывающих активность человека и определяющих направленность его поведения.

При правильном построении системы мотивации персонала перечисленные показатели можно будет регулировать в соответствии с планами предприятия, а также сбалансировать текучесть кадров, спрогнозировать развитие сферы деятельности предприятия и повысить эффективность работы персонала.

Таким образом, мотивация – внутренняя потребность человека в чем-либо^[34]. Понятие мотивации рассматривали множество авторов и каждый видел свое понимание в этом понятии.

Система мотивации определяется конкретной ситуацией, в которой работает предприятие. Эффективность системы мотивации персонала на предприятии характеризуется с помощью следующих показателей^[35]: – приверженность и лояльность персонала к предприятию; – заинтересованность персонала в конечном результате; – продуктивность деятельности персонала и удовлетворенность своим трудом; – привлекательность предприятия на рынке труда.

Глава 2. Исследование системы мотивации на примере ТОО «De Beers»

2.1. Общая характеристика организации ТОО «De Beers Kazakhstan»

Компания De Beers Consolidated Mines, которая является основателем мировой бриллиантовой индустрии, была создана англичанином по имени Cecil Rhodes (Сесиль Родс) в 1888 году.

Основным принципом стратегии управления компании было создание вертикально интегрированной организации, которая позволила бы контролировать спрос и предложением на бриллианты. Веками бриллианты ассоциировались с редкостью и ценностью, преимущественной роскошью королевских особ. Свою маркетинговую модель Родс построил, основываясь на 2 принципах:

Первое - увеличение производства алмазов, следовательно, и их продажи, разрушит восприятие бриллиантов, как недосягаемой роскоши, в результате покупатели не будут готовы платить за них высокую цену.
Второе – африканские предприниматели поодиночке не смогут контролировать потоки бриллиантов на рынок, так как они будут пытаться продать, как можно больше алмазов независимо от их количества и качества, что опять же приведет к дестабилизации цен.

Результатом стало создание Сесилем агентсва CSO, которое скупало, сортировало, оценивало и продавало алмазы, тем самым получив полный контроль над мировыми потоками алмазов на рынок.

Компания также ведет активную маркетинговую деятельность и берет на себя разработку рекламных компаний с целью продвижения бриллиантов на рынке. Проведенная в 1946 году рекламная компания De Beers под слоганом «A diamond is forever» (Бриллианты навсегда) является одной из самых успешных маркетинговых компаний столетия. Она не просто краткосрочно повысила продажи рекламируемого продукта, а кардинально изменила статус рекламируемого товара.

На рисунке 5 представлен логотип компании De Beers Consolidated Mines.

Похожее изображение

Рисунок 5.Логотип De Beers Consolidated Mines

ТОО «De Beers Kazakhstan» занимается оптовой и розничной торговлей ювелирными изделиями и часами.

Юридический адрес предприятия: страна Казахстан, город Алматы, улица Богенбай батыра, дом 125, кв.13.

Для анализа основных экономических показателей деятельности ТОО «De Beers Kazakhstan» было исследовано их изменение за 2014-2016 гг. Результаты представлены в таблице 2.

Таблица 2

Основные технико-экономические показатели хозяйственной деятельности ТОО «De Beers Kazakhstan»^[36]

Наименование показателей	2014	2015	2016	Темп роста, 2015/2014гг,%	Темп роста, 2016/2015гг,%
Выручка от реализации, тыс. руб.	13150	14550	18829	111	130
Среднесписочная численность работников, чел.	27	37	35	115	113
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	4580	5860	8820	128	151
Затраты, тыс.руб.	5010	5740	7900	115	138
Прибыль, тыс.руб	3560	2950	2109	83	71

Продолжение таблицы 2

Рентабельность продаж, руб.	0,27	0,20			0,11		74	55
Стоимость основных фондов, тыс. руб.	1280	1560			1980		122	127
Оборотные средства, тыс. руб.	1120		1356	1585		121			117
Фондоотдача, руб.	4,4		3,9	3,1		89			79
Фондовооруженность, руб.	48,2		55,4	62,9		115			114
Фондоемкость, руб.	0,11		0,17	0,23		155			135

Представленные данные в таблице 2 свидетельствует о том, что выручка в 2015 году составила 14 млн. 550 тыс. рублей, что на 1 млн. 400 тыс. рублей (11%) больше чем в 2014 году. Данный показатель в 2016 году возрос на 4 млн. 279 тыс. рублей, что на 30% больше по отношению к 2015 году.

Также из таблицы показателей хозяйственной деятельности компании видно, что за период с 2014 года по 2016 год произошло увеличение среднесписочной численности сотрудников с 27 человек до 35 человек, данное увеличение составило 30%. За анализируемые периоды 2016 года по отношению к 2014 году наблюдается рост фонда оплаты труда с 4 млн. 580 тыс. рублей до 8 млн. 820 тыс. рублей, что составило 93%.

Данное увеличение показателя обосновано ростом средней заработной платы и увеличением среднесписочной численности сотрудников. На ряду с этим, в компании значительно возросли затраты на заработную плату, аренду помещений с 5 млн. 010 тыс. рублей в 2014 году до 7 млн. 900 тыс. рублей в 2016 году, что составило 58%. Это связано с увеличением персонала компании, повышением арендной платы, повышением налогов, поднятие цен на ГСМ и прочее. Несмотря на данные показатели, компания остается в 2016 году в прибыли, хотя она и значительно снизилась по отношению к 2014 году, на 59%.

ТОО «De Beers Kazakhstan» имеет достаточно разветвленную организационную структуру. Она представлена на рисунке 6.

Рисунок 6. Организационная структура сети ювелирных магазинов ТОО «De Beers Kazakhstan»

Организационная структура построена по линейно-функциональному она обеспечивает разделение труда по функциям предприятием. В то же время структура управления как негибкая, приспособленная для внутренних задач, а не

Такая структура применяется и эффективна на малых предприятиях с простой технологией и минимальной специализацией. Преимуществами такой структуры являются простота, конкретность заданий и исполнителей.

Директор руководит видами деятельности организует работу и взаимодействие торговых единиц. На заместителя предприятия возложена обязанность комплектации создания безопасных и условий их труда.

Руководитель отдела маркетинга и рекламы занимается продвижением данной компании на рынке с помощью разных видов рекламы.

бухгалтер осуществляет бухгалтерского учета деятельности предприятия и за экономным использованием трудовых и финансовых Обеспечивает рациональную учета и отчетности на и в его подразделениях на основе форм и методов учета и контроль.

Руководитель розничного отдела контролирует работу заведующих магазинов. Руководство торговым осуществляется заведующими магазинов, которые обеспечивают плановых заданий, ритмичная установка продукции качества, эффективное основных и оборотных

Численность персонала ТОО «De Beers Kazakhstan» по данным на 2016 г. составляла 35 чел. В ТОО «De Beers Kazakhstan» нет HR- менеджера, данную должность заменяет заместитель директора ТОО «De Beers Kazakhstan».

Управление предприятием коллектива осуществляется в российских соответствии с предложенных законодательством РК способствуют и Уставом.

Структура персонала предприятия в 2016 г. представлена на рис. 7.

Рисунок 7. Структура персонала ТОО «De Beers Kazakhstan» в 2016 году

Структура персонала по полу представлена на рисунке 8.

Рисунок 8. Состав работников МБУ «МФЦ» в 2016 г.

по гендерному признаку, %

Работники ТОО «De Beers Kazakhstan» – это преимущественно, женщины.

Анализ уровня образования представлен на рисунке 9.

Рисунок 9. Уровень образования ТОО «De Beers Kazakhstan» в 2016 году

Состав работников по образованию характеризуется следующими данными: все руководители имеют высшее образование, из них 1 чел. имеет ученую степень кандидата наук. Средний возраст руководителей – 40 лет. На руководящих должностях работают менеджеры с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения. Среди основных работников в 2015 г. высшее образование имели 15 чел., среднее образование – 10 чел. Высшее образование имеет в основном административно-управляющий персонал, среднее – технический и основной персонал.

Таблица 3

Движение кадров на предприятии

Показатели	2015	2016
Среднегодовая численность (чел.)	37	35
Принято в течение года (чел.)	6	4
Уволено в течение года (чел.)	5	6
Оборот кадров по выбытию (%)	13,5	17,1
Оборот кадров по приему (%)	16,2	11,4
Сменяемость кадров (%)	13,5	11,4
Текучесть кадров (%)	10,8	14,3

Далее охарактеризуем структуру персонала предприятия по опыту работы по специальности (рис. 10).

Рисунок 10. Структура персонала ТОО «De Beers Kazakhstan» по стажу работы по специальности в 2014-2016 гг., в % от общего числа

Доля сотрудников с минимальным опытом работы по специальности за последние годы значительно возросла и составила более 40% от общего числа персонала, что, очевидно, связано с высокой текучестью кадров и активным привлечением молодых кадров. Процент сотрудников с большим стажем работы (5-10 лет и более), напротив, за 2 года сократился вдвое.

На рис. 11 отразим данные о структуре персонала ТОО «De Beers Kazakhstan» по возрасту. Из рисунка можно сделать вывод, что основную категорию персонала составляют сотрудники среднего возраста – от 25-40 лет. Весьма незначительный процент – люди более старшего возраста (от 40-60 лет); их доля в общей структуре персонала ежегодно сокращалась на 1% и в 2016 г. составила 8% по сравнению с 10%-ми 2014 г.

Рисунок 11. Структура персонала ТОО «De Beers Kazakhstan»по возрасту, 2014-2016 гг., в % от общего числа персонала

Далее рассмотрим технологии мотивации в организации ТОО «De Beers Kazakhstan».

2.2. Применение технологий мотивации в организации ТОО «De Beers Kazakhstan»

В ТОО «De Beers Kazakhstan» применяются материальные и моральные методы мотивации персонала.

В управлении персоналом ТОО «De Beers Kazakhstan» применяются следующие методы управления:

Административно - организационные методы управления:

а) регулирование взаимоотношений сотрудников посредством должностных инструкций;

б) использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью компании.

Управлять процессом в компании - это значит оптимально распределять цели и задачи между отделами и каждым отдельным работником компании.

Закрепляется структура управления Уставом ТОО «De Beers Kazakhstan» и документально оформляется специальными положениями о видах услуг, должностными инструкциями всех уровней управления. Распоряжения отдаются в основном в устной форме, а наказания в письменной. При этом наказание является очень часто публичным. При высокой значимости неформальных отношений в организации административные воздействия такого характера воспринимаются персоналом однозначно негативно.

Экономические методы управления:

а) основная заработная плата;

б) фиксированные премиальные в каждом месяце.

Основным методом материальной мотивации является оплата труда. На предприятии применяется повременно-премиальная система. Фонд оплаты труда ТОО «De Beers Kazakhstan» включает в себя должностной оклад, выплаты стимулирующего характера, выплаты компенсационного характера.

Рассмотрим составляющие системы материальной мотивации персонала, представленные на рис. 12.

Система материальной мотивации персонала

Материальная мотивация - оплата труда

Должностной оклад

Надбавки

Премии

Выплаты компенсационного характера

Система КТУ

Материальная мотивация – социальные гарантии

Материальная помощь

Система социальных компенсаций и льгот

Рисунок 12. Система материальной мотивации персонала ТОО «De Beers Kazakhstan»^[37]

Должностной оклад устанавливается действующим штатным расписанием и трудовым договором персонально каждому работнику и может быть изменен по согласованию с работником и внесением изменений в трудовом договоре.

К выплатам стимулирующего характера относятся надбавки и премии.

Надбавки подразделяют на три вида: персональная надбавка за профессиональное мастерство и квалификацию работника; надбавка за наставничество, устанавливается с целью организации первичной адаптации новых сотрудников, оказании помощи в профессиональном становлении, снижение текучести кадров; надбавка за кураторство, устанавливается с целью пополнения корпуса руководителей и ведущих специалистов.

Премии также подразделяют на три вида: ежемесячные плановые премии, их выплата зависит от соблюдения правил трудового распорядка, качественного исполнения обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией; ежегодная плановая премия, предусмотрена для мотивирования управленческого и менеджерского состава по окончанию отчетного года, при выполнении плановых показателей; внеплановая премия, представляет собой разовую премию за выполнение в определенном финансовом периоде поставленных задач и производственных показателей, выполнение особо важных заданий, премия к отпуску, открытие новых объектов.

Выплаты компенсационного характера включают доплаты за совмещение профессий и должностей и доплаты за расширение зоны обслуживания; доплата за сверхурочную работу; доплата за работу в выходные и праздничные дни; доплата за работу в особых климатических условиях; доплата за обеденное питание.

Основанием материальных выплат (надбавок, премий, поощрительных выплат, материальной помощи) сотрудникам являются приказы директора учреждения. Материальные выплаты, которые производятся в виде предоставления оплачиваемых дней, в определенных случаях указаны в таблице 4.

Таблица 4

Материальные выплаты работникам ТОО «De Beers Kazakhstan» в виде предоставления оплачиваемых дней отдыха в особых случаях

Случаи предоставления оплачиваемых дней	Количество дней
Свадьба самого работника	3
Свадьба детей	2
Для организации похорон ближайших родственников (членов семьи)	3
Юбилеи 50, 55, 60 лет	1
Проводы ребенка в армию	1

Социально-психологические методы управления:

а) развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с по- мощью формирования стандартов обслуживания;

б) стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий, предоставление оплачиваемых отпусков и т.п.), организации праздников для сотрудников и их детей.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых в компании следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места необходимой офисной мебелью, обеспечение всей необходимой оргтехникой и оборудованием, освещением.

Работникам ТОО «De Beers Kazakhstan» в течение года может быть предоставлена материальная помощь. Основанием выплаты материальной помощи является заявление сотрудника. Предоставление материальной помощи производится в случаях, представленных в таблице 5.

Таблица 5

Случаи и размер выплаты материальной помощи работникам ТОО «De Beers Kazakhstan»

Случаи выплаты материальной помощи	Размер денежных выплат, руб.
к юбилейным датам (женщинам на 50-летие, 55-летие, мужчинам – на 50-летие, 60–летие)	не более 10000 рублей
к свадьбе работника	не более 10000 рублей
на похороны близких членов семьи	не более 10000 рублей
на дорогостоящее обследование	не более 20000 рублей
на операцию	не более 40000 рублей.

Поощрительные выплаты и выделение материальной помощи производятся работникам предприятия в пределах средств экономии фонда оплаты труда. Проведем анализ данных по количеству человек, получивших материальное вознаграждение (таблица 6).

Таблица 6

Анализ данных по количеству работников ТОО «De Beers Kazakhstan», получивших материальное не денежное вознаграждение в 2016 г.

Наименование материального неденежного вознаграждения	1 квартал		3 квартал, чел.
Наименование материального неденежного вознаграждения	чел.	руб. в расчете на одного работника	чел.	руб. в расчете на одного работника
Подарок на 8 марта, 23 февраля	29	200	-
Подарки сотрудникам к 1 сентября	-		6	500

По данным таблицы 7 видно, что материальное неденежное поощрение – это подарки сотрудникам и их детям. В среднем за год стоимость одного подарка составляет 350 руб.

Также основными регулярно проводимыми корпоративными мероприятиями являются празднование Нового года и Дня рождения компании. Обычно местом проведения является какое-либо кафе, бар или ресторан, приглашается ведущий для проведения торжества, организующий сам праздник, конкурсы, соревнования, игры. Такое празднование приносит ощущение команды, снимает многие накопившиеся рабочие вопросы во взаимоотношениях.

Коэффициент трудового участия (КТУ) применяется к распределению
сдельного приработка.

Размер КТУ устанавливается ежемесячно по результатам работы за отработанный месяц на основе данных журнала ежедневного учета трудового участия каждого работника. Распределение сдельного
приработка устанавливается в размере до 50%.

Виды морального стимулирования, применяемые в ТОО «De Beers Kazakhstan», представлены в таблице 7.

Таблица 7

Данные по количеству работников ТОО «De Beers Kazakhstan» в 2016 г., получивших моральное поощрение

Наименование морального поощрения	1 квартал 2016 г.	2 квартал 2016 г.	3 квартал 2016 г.
Продвижение по должности	-	1	2
Словесное поздравление сотрудника с Днем рождения с участием руководителя.	7	8	6
Похвала руководителем сотрудника на коллективном собрании	12	14	20

Из таблицы 7 видно, что в 3 квартале по сравнению с предыдущими, количество человек, получивших моральное поощрение, увеличилось.

Интересным методом мотивации персонала в ТОО «De Beers Kazakhstan» являются проходящие дважды в год выставки ювелирных изделий, где любой сотрудник может полюбоваться новинками года, что позволяет ему чувствовать себя особенным и неповторимым, являясь своеобразным видом психологической мотивации.

Продвижение по должности, которое дает и более высокую заработную плату (материальный мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а так же отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

Похвала руководителем сотрудника на коллективном собрании призвано стимулировать не только данного субъекта, но и других, а для этого оно должно восприниматься коллективом как справедливое. Лучшие работники награждаются грамотами руководства компании и подарками.

Специалистом по маркетингу регулярно устраиваются личные встречи директора с сотрудниками. Они проходят в форме собрания в непосредственном офисе предприятия с периодичностью один раз в месяц. На данном мероприятии обсуждается состояние предприятия на определенный момент времени, представляются отчеты по продажам ювелирных изделий, обсуждаются вопросы улучшения или изменения ассортимента, выкладки товара на витринах.

На собрании сотрудники ювелирного отдела могут высказывать свои пожелания по улучшению условий труда, графика работы, свое мнение по тому или иному вопросу, касающегося ассортиментной или ценовой политики магазина, доносить до руководства и вышестоящих сотрудников непосредственные мнения покупателей относительно ювелирных изделий, предлагаемых данным предприятием к продаже, качества обслуживания в торговом зале или послепродажного сервиса.

Такие встречи высоко ценятся служащими среди всех источников получения управленческой информации. Сотрудники чувствуют свою приобщенность к выработке корпоративной политики, важных управленческих решений.

Словесное поздравление сотрудника с Днем рождения с участием руководителя позволяет сотруднику почувствовать себя нужным компании, руководству и коллективу.

Проведенное исследование свидетельствует, что в настоящее время в ТОО «De Beers Kazakhstan»превалируют материальные технологии мотивации. Для обоснованности такого выбора проведено анкетирование персонала, которое покажет эффективность применения технологий мотивации в ТОО «De Beers Kazakhstan».

Итак, ТОО «De Beers Kazakhstan» занимается оптовой и розничной торговлей ювелирными изделиями и часами.

Структура персонала представлена в основном основными сотрудниками, такими как продавцы, кассиры, заведующие и т.д. По гендерному признаку в ТОО «De Beers Kazakhstan» преобладают женщины.

Управление персоналом компании ТОО «De Beers Kazakhstan» осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально - психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается с использованием экономических методов.

Наиболее значимыми для работников организации в настоящее время являются такие факторы как: высокая заработная плата, продвижение, признание и сама работа, престиж организации, похвала руководства.

В ТОО «De Beers Kazakhstan» применяются материальные и моральные методы мотивации персонала. При этом основным методом материальной мотивации является оплата труда, включая надбавки и премии, доплаты. Для распределения сдельного заработка применяется коэффициент трудового участия. Кроме того, на предприятии действует определенная система материальной помощи, а также льгот и компенсаций, в том числе, предоставление оплачиваемых дней сотрудникам в связи с определенными событиями.

Существующая система мотивации ТОО «De Beers Kazakhstan» основана в основном на материальных стимулах и мотивах. Моральное стимулирование выражено в возможности карьерного роста. Руководство предпочитает воздействовать на мотивацию сотрудников путем денежного вознаграждения.

Проведенное исследование свидетельствует о необходимости совершенствования технологий мотивации персонала, применяемых в ТОО «De Beers Kazakhstan».

Глава 3. Совершенствование системы мотивации на примере TOO «De Beers Kazakhstan»

Рассмотрим поэтапно разработанную программу создания эффективной системы мотивации в компании ТОО«De Beers Kazakhstan» для внедрения ее и решения возникших перед компанией проблем в области стимулирования персонала:

1 рекомендация: Одними из главных моментов по устранению проблем и соответственно по совершенствованию применения организационно - административных методов в организации будет следующее:

1. Проблема: к характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и подчиненного. Однако в целом прямые воздействия, в конечном счете, ведут к пассивности подчиненных, а иногда и к скрытому непониманию.

Рекомендация: в решении данной проблемы наиболее эффективными будут прямые методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий. Чем будет лучше система экономического стимулирования, тем более четко она должна быть прописана в административных актах, распоряжениях, приказах, инструкциях и тем более понятнее должна быть доведена до рядового сотрудника руководством.

Необходимо рациональное соотношение организационно- административных и экономических методов стимулирования персонала. Для этого необходимо разработать положение о премировании и положение, об оплате труда, которые должны быть доведены до каждого сотрудника компании и отражать конкретные формы оплаты труда, применяемые для тех или иных специалистов компании, суммы и проценты премиальных вознаграждений, годовые выплаты и прочее.

Положение о премировании (приложение 2) и Положение об оплате труда (приложение 3) должно включать в себя:

- общие положения;

- показатели форм выплаты заработной платы, премирования (виды премий);

- условия выплат заработной платы, премирования;

- порядок расчета и утверждения размера формы заработной платы и премии;

- назначения и выплаты заработной платы и премии;

- источники заработной платы и премирования;

- перечень показателей, в связи с которыми премия не назначается.

Обозначая тот или иной вид премии, не следует руководствоваться общими фразами. Конкретные показатели премирования должны быть четко перечислены, дифференцированы по категориям работников, по отделам.

Премия является компенсацией не просто за выполнение своих ежедневных трудовых обязанностей, а за более профессиональный и эффективный труд, за лучшую организацию процесса, что позволяет работнику достигнуть дополнительных производственных результатов. Размер премии будет прописан в твердой сумме или как процентное отношение к некоторой базе. Более подробно остановимся на конкретных премиальных выплатах ниже.

2. Проблема: в связи с тем, что деятельность ТОО«De Beers Kazakhstan» ведется в различных направлениях экспедиторских услуг, то административные методы воздействия на работников компании, которые выступают в форме обязательных предписаний (приказов, распоряжений, методических инструкций) поступают не всегда своевременно. Зачастую сотрудники отказываются от своих действий, так как не получали соответствующих инструкций.

Рекомендация: для решения этой проблемы необходимо обеспечение своевременной информацией всех сотрудников компании. А это делается либо непосредственно через рабочие собрания и планерки, либо персональными звонками. Необходимо регулярное провидение планерок, например три раза в неделю, на которых бы освещались все текущие дела компании.

Следует развивать горизонтальные связи между отделами компании, которые носят как формальный, так и неформальный характер, это будет восполнять недостаток информации и способствовать взаимообогащению знаниями о ситуации. Сотрудники должны нести ответственность за невыполнение предписаний перед собственником и возможность применения к ним мер взыскания при недобросовестном выполнении распоряжений.

Таким образом, помимо существующих методов управления персоналом необходимо разработать и внедрить дополнительные, такие как:

- положение о премировании;

- положение об оплате труда;

- регулярное проведение планерок, совещаний;

- экономическая заинтересованность сотрудников в годовых прибылях компании.

На основании вышеизложенного руководству компании ТОО«De Beers Kazakhstan» для полной реализации предложенных мероприятий в области организационно – административных методов необходимо следующее:

1. Активнее, в зависимости от ситуации, применять разнообразные методы управления, а именно сочетать организационно-административные методы с экономическими.

2. Научиться, путем анализа ситуации в организации, правильно и грамотно, подбирать и применять организационно-административные методы.

2 рекомендация: Нередко руководители организаций воспринимают социальную политику как финансовое бремя. Такая ситуация складывается из-за того, что социальная политика, проводимая в более сильных компаниях, опережает развитие самой компании. Одним из важных результатов работы организации в направлении социальной политики является наличие социального пакета как визитной карточки организации. Сотруднику компании необходимо соответствовать требованиям и грамотно выполнять свои должностные обязанности, а за это работодатель предоставляет сотруднику определенный набор социальных благ.

Проблема: в компании ТОО«De Beers Kazakhstan» данный социальный пакет состоит из самого необходимо перечня, который достаточно узок, так как организация не готова финансово расширять эти возможности, из-за небольшой прибыли.

Решение: в целях увеличения экономической отдачи от социального пакета компания должна пытаться связать социальные услуги с производственными результатами работника.

Соответственно, чем выше производительность труда каждого работника, активного участия в доходах компании, тем появляется большая возможность создания дополнительного фонда для формирования нового более весомого социального пакета, таблица 10.

Таблица 10

Возможный социальный пакет работников компании ТОО«De Beers Kazakhstan»

Социальные выплаты	Размер (руб)
Обучение в высшем учебном заведении (один раз в год)	до 50%
Медицинская страховка	до 20000
Кредит на неотложные нужды ( не чаще, чем раз в три года)	до 50000
Рождение ребенка	30000
Брак	25000
Доплаты при несчастных случаях	до 30000
Оплата путевок на санитарно-курортное лечение	до 50%
Оплата абонементов в спортивно – оздорови- тельные комплексы	до 5000
Приобретение подарков на праздники	до 5000
Уход на пенсию	до 25000
Оплата мобильного телефона	до 1000
Итого:	220000

Предложенный социальный пакет сформировал бы дополнительную внутреннюю мотивацию и привлекательность самой компании, лояльность к ней со стороны сотрудников. Но ждать такого пакета социальных выгод от работодателя, не прикладывая усилий со стороны сотрудников, было бы не совсем справедливо.

Поэтому при формировании дополнительного премиального фонда от участия сотрудников в прибылях компании даст возможность реализовать данный социальный пакет.

Рассмотренные выше меры по совершенствованию системы мотивации персонала в компании ТОО«De Beers Kazakhstan» неизбежно требуют и усовершенствования психологических концепций управления персоналом. Можно выделить и предложить два основных направления усовершенствования использования психологических методов в мотивации персонала в компании для решения существующих проблем в данной области мотивационной политики, рисунок 17.

Рисунок 17. Система совершенствования психологических методов управления компании ТОО«De Beers Kazakhstan»

1. Проблема: при возникновении конфликтной ситуации в коллективе, когда компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму.

Рекомендация: следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Рекомендации: на этой стадии выход из конфликта возможен при взаимном желании сторон и тактичном и психологически мотивированном вмешательстве третьего лица (руководителя, неформального лидера, обладающего экспертной властью). Пути выхода из конфликта на этой стадии - изложение в спокойной форме взаимных недовольств и претензий, акцент на сходных позициях, выяснение недоразумений, поиск точек соприкосновения и, в случае успеха, выход из конфликта.

2. Проблема: недостаточно высокая организационная и корпоративная культура в компании.

Рекомендации: основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы в ТОО«De Beers Kazakhstan»:

1. Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

2. Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, при этом на организационную культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.

Таким образом, опираясь на все предложенные мероприятия по совершенствованию эффективной системы мотивации персонала, руководству компании ТОО«De Beers Kazakhstan» следует придерживаться следующих направлений мотивации труда и управления персоналом:

- рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов стимулирования персонала;

- установить четкие цели и задачи, нормативы, положение о премировании, положение об оплате труда;

- связать социальные услуги с результатами работника;

- дать оценку индивидуальному вкладу каждого сотрудника в результаты деятельности фирмы на основе регулярной обратной связи;

- регулярно проводить анкетирование среди сотрудников компании, выявляя тем самым их пожелания и стремления;

- обеспечить возможность для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;

- компенсировать затраты усилий сотрудников справедливым вознаграждением;

- дать сотрудникам такие примеры поведения, которые побуждали бы их к объединению в достижении общих целей;

- создать благоприятный психологический климат в компании, повысить организационную культуру.

3 рекомендация: Переменная часть вознаграждения - проценты, бонусы, премии. Их получение напрямую связано с результатами труда работника.

Этапы внедрения системы премирования по системе KPI

Прояснение целей бизнеса

Формирование рабочей группы

Формирование плана разработки и внедрения системы

Презентация плана топ-менеджерам, ее утверждение

Разработка показателей эффективности

Разработка целей и задач подразделений

Разработка KPI подразделений

Описание бизнес-процесса сбора данных для расчета премиальных выплат

Согласование KPI подразделений и их весов

Планирование и расчет премиального фонда предприятия, его подразделений

Разработка регламентирующих документов

Презентация системы руководителя и сотрудникам

Внедрение системы в тестовом режиме, внесение необходимых корректировок

Внедрение системы премирования в компании

Рис. 13. Этапы внедрения системы премирования в ТОО«De Beers Kazakhstan» по системе KPI^[38]

Рекомендуем размер переменной части вознаграждения определять на основе ключевых показателей эффективности (KPI). Для подразделений и должностей определяют численно измеримые показатели эффективности их работы. Например, для работника отдела сбыта это может быть объем продаж, количество новых клиентов и объем дебиторской задолженности по клиентам. Эти показатели должны регулярно измеряться, и на их основе строго математически вычисляться размер бонуса KPI. Система должна быть полностью прозрачна и понятна сотруднику^[39]. Чтобы внедрить систему премирования на основе KPI в ТОО«De Beers Kazakhstan», необходимо пройти этапы, представленные на рис. 18.

Описываемая система хороша для сотрудников, результат работы которых более всего влияет на финансово-экономические показатели предприятия. В ТОО «De Beers Kazakhstan» это, прежде всего, топ-менеджеры, менеджеры по продажам. Для сотрудников из разных подразделений размер бонуса, на который влияет KPI, может колебаться от 20% до 100% оклада. При этом формула начисления самого бонуса достаточно сложная в ней учитываются количество KPI, коэффициент выполнения каждого из них, а также его «вес», то есть коэффициент влияния (чем важнее для ТОО«De Beers Kazakhstan» показатель, тем «вес» выше).

Таким образом, подводя итоги по третьей главе и опираясь на все выше предложенные мероприятия по совершенствованию эффективной системы стимулирования персонала, руководству компании ТОО«De Beers Kazakhstan» следует придерживаться следующих направлений мотивации труда и управления персоналом:

1. При разработке и усовершенствовании экономических методов управления компанией управленческому персоналу ТОО« De Beers Kazakhstan» необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в управлении достигается при сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией).

2. Чем будет лучше система экономического стимулирования, тем более четко она должна быть прописана в административных актах, распоряжениях, приказах, инструкциях, положении о премировании, положении об оплате труда и тем более понятнее должна быть доведена до рядового сотрудника руководством.

3. Следует развивать горизонтальные связи между отделами компании, которые носят как формальный, так и неформальный характер, это будет восполнять недостаток информации и способствовать взаимообогащению знаниями об общей ситуации.

4. Регулярно проводить анкетирование среди сотрудников компании, выявляя тем самым их пожелания и стремления.

5. Необходимо компенсировать затраты усилий сотрудников справедливым вознаграждением.

6. Вести новую премиальную систему, в которой исполнитель должен четко представлять, в каком случае размер заработной платы и премий, т.е. уровень их материального благосостояния, повысится и чего ждет от него компания, чтобы это желание было обоюдным и согласованным

7. В целях увеличения экономической отдачи от социального пакета компания должна пытаться связать социальные услуги с производственными результатами работника.

8. Создать благоприятный психологический климат в компании при помощи организационной культуры и участия руководства в решении конфликтных ситуаций, учитывать типы темперамента своих сотрудников. 9.

Руководитель компании должен стать примером такого отношения к делу, такого поведения, которое предполагает развитие у подчиненных чувство уважения к руководству, друг к другу, соблюдении моральных принципов и сопричастности к делу и целям компании и решению общеорганизационных вопросов, нацеленных на общий успех.

Заключение

Мотивация – внутренняя потребность человека в чем-либо. Понятие мотивации рассматривали множество авторов и каждый видел свое понимание в этом понятии.

– приверженность и лояльность персонала к предприятию;

– заинтересованность персонала в конечном результате;

– продуктивность деятельности персонала и удовлетворенность своим трудом;

– привлекательность предприятия на рынке труда.

Мы провели исследование системы мотивации на примере ТОО «De Beers Kazakhstan».

ТОО «De Beers Kazakhstan» занимается оптовой и розничной торговлей ювелирными изделиями и часами.

Выручка в 2015 году составила 14 млн. 550 тыс. рублей, что на 1 млн. 400 тыс. рублей (11%) больше чем в 2014 году. Данный показатель в 2016 году возрос на 4 млн. 279 тыс. рублей, что на 30% больше по отношению к 2015 году.

Также из показателей хозяйственной деятельности компании видно, что за период с 2014 года по 2016 год произошло увеличение среднесписочной численности сотрудников с 27 человек до 35 человек, данное увеличение составило 30%. За анализируемые периоды 2016 года по отношению к 2014 году наблюдается рост фонда оплаты труда с 4 млн. 580 тыс. рублей до 8 млн. 820 тыс. рублей, что составило 93%.

В третьей главе были предложены рекомендации по совершенствованию и повышению эффективности системы мотивации персонала:

1.При разработке и усовершенствовании экономических методов управления компанией управленческому персоналу ТОО« De Beers Kazakhstan» необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в управлении достигается при сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией).

5. Необходимо компенсировать затраты усилий сотрудников справедливым вознаграждением.

9. Руководитель компании должен стать примером такого отношения к делу, такого поведения, которое предполагает развитие у подчиненных чувство уважения к руководству, друг к другу, соблюдении моральных принципов и сопричастности к делу и целям компании и решению общеорганизационных вопросов, нацеленных на общий успех.

Несомненно, одним из основных стимулов для большинства сотрудников является высокий и стабильный доход. При этом, было бы серьезной ошибкой, не учитывать такие важные стимуляторы, как эмоциональная атмосфера в компании, социальная защищенность, повышение квалификации за счет компании. И это только основные критерии мотивации, на самом деле их гораздо больше. Только комплексная система мотивации с обязательным учётом эмоциональной и материальной составляющей позволит добиться от сотрудников полной самоотдачи на работе, максимальной эффективности и продуктивности. Таким образом, можно считать, что цель курсовой работы достигнута.

Список литературы

Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ (в редакции 01.01.2017 г.)
Артюхова И. В. Методы организационного стимулирования труда персонала / И. В. Артюхова, Л. О. Гаврилова // Инновационная наука. – 2015. –№7.- C.76-79.
Базык Е. Ф. Система мотивации персонала на предприятии как рычаг эффективного управления // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2015. – №4.- Часть I.-С.167-172.
Баркалов С.А., Агафонова М.С., Скогорева А.С. Самооценка как способ улучшения качества работы организации // Международный студенческий научный вестник. - 2015. - № 4-2. - Часть I.- С.211-212.
Бойко Ю.И., Коробкина М.А.Мотивация и стимулирование труда как объективный фактор повышения конкурентоспособности предприятия в условиях становления и развития рыночных отношений. // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 241-245.
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 151с.
Гагаринский А. В. Развитие системы стимулирования результатов трудовой деятельности менеджеров ломоперерабатывающих предприятий на основе ключевых показателей эффективности (KPI) // Науковедение. – 2014. - № 5. – С.33-34.
Гаудж П. Исследование мотивации персонала. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2014. – 272с.
Генкин Б.М., Кононова Г.А., Кочетков В.И. Основы управления персоналом. - М.: Высшая школа, 2013. – 342 с.
Гусарова М. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала вуза в рамках реализации кадровой стратегии / М. С. Гусарова, А. В. Копытова // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. – 2014. - № 4.-С.14-22.
Давыдов А. В. Мотивация и оплата труда в рыночной экономике / А.В.Давыдов. – М.: РГБ, 2007. - 175 с.
Деменева Н.А. Проблемы запрещения дискриминации в сфере наемного труда // Трудовое право в России и за рубежом. - 2013. - № 1.-С.45-49.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие / А.П. Егоршин. - М.: Инфра-М, 2015. - 464 c.
Иванова С. Мотивация на 100%. - М.: Альпина Паблишер, 2014. – 884с .
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. - М.: Инфра-М, 2017. – 235с.
Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: теория и практика. Учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк. – Л.: Юрайт, 2016. – 398с.
Лобанова Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. – Л.: Юрайт, 2016. – 482с.
Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Питер, 2011. – 352 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2003. – 720с.
Мишурова И. Управление мотивацией персонала. – М.: Феникс, МарТ, 2013. – 272с.
Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. – М.: Инфра-М, 2013. – 254 c.
Пономарев И. П. Мотивация работой в организации; - М.: Едиториал УРСС, 2014. – 224c.
Свиридова Т. А., Вобликова А. С. Мотивация персонала как важнейший фактор повышения конкурентоспособности организации // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 541–545. – URL: http://e-koncept.ru/2016/46126.htm.
Соломанидина, Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум. 3-е изд., пер. и доп. / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – Л.: Юрайт, 2016. – 323c.
Твердола Н., Косырев А. Мотивация: технология и искусство// Вывески Реклама OUTDOOR. – 2013. - № 6.-С.68-72.
Тебекин А.В. Управление персоналом. - М.: КНОРУС, 2014. –624 c.
Чиканова Л.А., Нуртдинова А.Ф. Основные направления развития российского трудового законодательства // Журнал российского права. - 2010. - № 5. - С. 5-19.
Яшурина Е.В. Некоторые вопросы проверки и оценки деловых качеств работников // Вестник Пермского университета. - 2013. - № 3. - С. 212-219.

Гаудж П. Исследование мотивации персонала; - М: Баланс Бизнес Букс, 2014. – С.55. ↑
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2003. - С. 47. ↑
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. - М.: Инфра-М, 2010. - С. 33. ↑
Чиканова Л.А., Нуртдинова А.Ф. Основные направления развития российского трудового законодательства // Журнал российского права. - 2010. - № 5. - С. 5. ↑
Деменева Н.А. Проблемы запрещения дискриминации в сфере наемного труда // Трудовое право в России и за рубежом. - 2013. - № 1. - С. 45. ↑
Деменева Н.А. Проблемы запрещения дискриминации в сфере наемного труда // Трудовое право в России и за рубежом. - 2013. - № 1. - С. 45. ↑
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2003. - С. 47. ↑
Яшурина Е.В. Некоторые вопросы проверки и оценки деловых качеств работников // Вестник Пермского университета. - 2013. - № 3. - С. 219. ↑
Иванова С. Мотивация на 100%; - М:Альпина Паблишер, 2014. – С. 758 . ↑
Пономарев И. П. Мотивация работой в организации; - М:Едиториал УРСС, 2014. – С. 113. ↑
Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб: Питер, 2011. – С. 118. ↑
Артюхова И. В. Методы организационного стимулирования труда персонала / И. В. Артюхова, Л. О. Гаврилова // Инновационная наука. – 2015. – C 76. ↑
Мотивация и стимулирование труда как объективный фактор повышения конкурентоспособности предприятия в условиях становления и развития рыночных отношений. // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 241. ↑
Базык Е. Ф. Система мотивации персонала на предприятии как рычаг эффективного управления // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2015. – С.48. ↑
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – С.84. ↑
Гагаринский А. В. Развитие системы стимулирования результатов трудовой деятельности менеджеров ломоперерабатывающих предприятий на основе ключевых показателей эффективности (KPI) //Науковедение. – 2014. - № 5. - С.16. ↑
Гусарова М. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала вуза в рамках реализации кадровой стратегии / М. С. Гусарова, А. В. Копытова // Вестн. ОмГУ. Сер.: Экономика. – 2014. - № 4.-С.14. ↑
Гусарова М. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала вуза в рамках реализации кадровой стратегии / М. С. Гусарова, А. В. Копытова // Вестн. ОмГУ. Сер.: Экономика. – 2014. - № 4.-С.14. ↑
Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. - Л: Юрайт, 2016. – С.250. ↑
Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. теория и практика. учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк. - Л: Юрайт, 2016. – С. 214. ↑
Тебекин А.В. Управление персоналом. М.: КНОРУС, 2014. –С.445. ↑
Соломанидина, Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум. 3-е изд., пер. и доп. / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - Л: Юрайт, 2016. – С.45. ↑
Тебекин А.В. Управление персоналом. М.: КНОРУС, 2014. –С.445. ↑
Соломанидина, Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум. 3-е изд., пер. и доп. / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - Л: Юрайт, 2016. – С.48. ↑
Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. - Л: Юрайт, 2016. –С. 250. ↑
Соломанидина, Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум. 3-е изд., пер. и доп. / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - Л: Юрайт, 2016. – С.49. ↑
Баркалов С.А., Агафонова М.С., Скогорева А.С. Самооценка как способ улучшения качества работы организации // Международный студенческий научный вестник. - 2015. - № 4-2. - С.211. ↑
Мишурова И. Управление мотивацией персонала. – М.: Феникс, МарТ, 2013. – С.85. ↑
Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. – М.: Инфра-М, 2013. – С.113. ↑
Генкин Б.М., Кононова Г.А., Кочетков В.И. Основы управления персоналом. М.: Высш. шк., 2013. –С.96. ↑
Мишурова И. Управление мотивацией персонала. – М.: Феникс, МарТ, 2013. –С. 119. ↑
Твердола Н., Косырев А. Мотивация: технология и искусство// Вывески Реклама OUTDOOR. – 2013. - № 6.С 55. ↑
Гусарова М. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала вуза в рамках реализации кадровой стратегии / М. С. Гусарова, А. В. Копытова // Вестн. ОмГУ. Сер.: Экономика. – 2014.-С.14. ↑
Пономарев И. П. Мотивация работой в организации; - М: Едиториал УРСС, 2014. – С.134. ↑
Тебекин А.В. Управление персоналом. М.: КНОРУС, 2014. –С.445. ↑
Составлено по данным финансовой отчетности предприятия. ↑
Составлено автором на основе положений об оплате труда ↑
Разработано автором. ↑
Шелякина Е. Инструкция по мотивации. Как премировать сотрудников. // Финансовый директор. 2013. - № 11. ↑