Управление человеческими ресурсами. Формирование кадрового резерва

Содержание:

ВВЕДЕННИЕ

Актуальность темы работы определена тем, что разработка стратегии управления кадровым резервом - это важный фактор в сфере кадрового менеджмента любой организации, а непосредственно кадровый резерв - это один из структурных элементов, позволяющий обеспечить высокое качество работы персонала через влияние на его потребности, желания и возможности. Но кадровый резерв на большинстве предприятий создается - и на этом процесс работы с потенциальными работниками на вакантные должности заканчивается. Необходимо решать вопросы, связанные с управлением кадровым резервом, но не все руководители и менеджеры знают, как сделать это, как можно мотивировать и развивать сотрудников, как строить систему их обучения, то есть обеспечивать полный спектр работ с ними. Эта тема не исследована до конца, хотя в теоретическом изложении приводятся рекомендации по работе с кадровым резервом, предлагается для рассмотрения опыт организаций, использующих в практике своей работы данный процесс.

Целью работы является разработка стратегии управления кадровым резервом и поиск путей для ее развития.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие

задачи:

1. Исследовать источники, раскрывающие теоретические аспекты управления кадровым резервом.
2. Раскрыть понятие кадрового резерва, его виды и функции.
3. Проанализировать современные методы управления кадровым резервом.
4. Выявить особенности формирования кадровых резервов в сфере перевозок.
5. Выполнить анализ системы управления кадровым резервом в Яшкинском ГПАТМ Кемеровской области, выявить проблемные области в практике кадрового менеджмента в исследуемой организации.
6. На основе выявленных проблем разработать мероприятия по управлению кадровым резервом в исследуемой организации.

Объектом исследования является система кадрового менеджмента исследуемой организации в части организации кадрового резерва.

Предметом исследования является процесс повышения эффективности управления кадровым резервом.

Практическая значимость работы состоит в том, что разработан проект мероприятий по совершенствованию системы управления кадровым резервом в исследуемой организации, а предлагаемые мероприятия могут быть внедрены в практику системы управления кадрами в Яшкинском ГПАТП Кемеровской области.

Базой исследования является Яшкинское государственное пассажирское автотранспортное предприятия (ГПАТП) Кемеровской области.

Новизна работы состоит в том, что впервые проведен анализ кадрового состава, кадрового резерва и системы управления им в Яшкинском ГПАТП.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ

1.1 Понятие, виды и функции кадрового резерва на предприятии

Кадровый резерв - это состав сотрудников, которые прошли подготовительный отбор и обладают необходимым потенциалом, который позволяет им выполнять обязанности на новом рабочем месте [29, с.23]. Такая система применяется как в коммерческих, так и в некоммерческих организациях, преследуя своей целью решение проблем, связанных с персоналом и ротацией кадров. Кадровый резерв содержит перечень сотрудников, которые планово могут быть переведены на новые должности для закрытия дефицита кадров в определенной профессиональной области.

Кадровый резерв может раскрывать потенциал персонала на определенном этапе деятельности организации, поскольку отражает реальные и потенциальные возможности сотрудников организаций и фирм, позволяя им делать карьеру, реализовываться в профессиональном плане.

Как и любая деятельность, формирование кадрового резерва преследует определенные цели [17, с.18]:

• профилактика кризисных ситуаций, связанных с увольнением сотрудников, которые занимают руководящие должности, должности администрации, топ - менеджмента и пр.;
• формирование запаса сотрудников, которые отличаются высоким профессионализмом и результативностью деятельности, готовы совершенствовать деятельность организации в рамках принятой стратегии;
• мотивация руководителей - управленцев;
• поддерживание репутации организации;
• снижение затрат на принятие новых работников.

Поэтому можно говорить об актуальности кадрового резерва для любой организации, что позволяет развивать ее и формировать перспективы деятельности.

Важно отметить, что кадровый резерв может по своей сути формироваться для любых групп работников, но поскольку такие действия требуют и финансовых затрат, и оценки, и временных затрат, то для повышения эффективности кадровые резервы создаются преимущественно для категорий руководящих работников - менеджеров среднего и высшего звена, которые обеспечивают административную работу, которая координирует деятельность любой организации.

Кадровый резерв может быть как внутренним, так и внешним, что представлено на рисунке 1 [14, с.177].

Рисунок 1.1 - Виды кадрового резерва

Внутренний резерв делится на оперативный и перспективный [23, с. 156]:

Оперативный включает в себя сотрудников, на данный момент способных и готовых заменить работников вышестоящих уровней за счет того, что им не требуются дополнительные мероприятия, связанные с обучением и подготовкой.

Перспективный включает в себя работников, которые обладают потенциалом, но требуют применения дополнительных обучающих мер.

Принятие решения о типе кадрового резерва - внешнем или внутреннем - принимает руководитель организации.

Общая схема реализации концепции кадрового резерва в организациях представлена на рисунке 2.2 [18, с.109].

Рисунок 2.2 - Процесс формирования кадрового резерва Как показывает данный рисунок, общая схема формирования кадрового резерва включает три главных направления [34, с. 168]:

- формирование кадрового резерва, позволяющее вносить сотрудников в список потенциальных кандидатов на занятие вакантных должностей;

- работа с резервом, которая позволяет планомерно отслеживать текущее профессиональное состояние сотрудников, которые включены в кадровый резерв, что необходимо для удержания их профессиональных навыков на заданном уровне;

- ежегодная аттестация кадрового звена, которая позволяет проверять профессиональные навыки сотрудников резерва на соответствие потенциально занимаемым должностям, а также своевременно корректировать резерв в случае необходимости.

Каждое из этих направление содержит определенное количество действий, которые в зависимости от специфики деятельности организации могут быть изменены, дополнены или уменьшены. Но в целом система работы строится именно на заданных принципах.

Кадровый резерв является планомерным процессов, который реализуется в определенной последовательности.

Работа с кадровым резервом задана тремя основными направлениями - формирование, работа и ежегодная аттестация. Однако наиболее важным этапом является процесс формирования, который позволяет выполнить заполнение потенциально вакантных должностей сотрудниками (при внутреннем резерве) или специалистами (при внешнем резерве), максимально приближенными по своим профессиональным и личностным качествам к потенциально занимаемой должности. Именно поэтому формированию кадрового резерва должно придаваться большое значение, поскольку провалы на данном этапе могут привести к тому, что организация в необходимый момент не имеет специалистов, способных выполнять работу. А с учетом того, что кадровый резерв - это сфера формирования кандидатов на занятие руководящих должностей, то отсутствие администратора в нужный момент времени может привести к тому, что организация не будет способна решать свои задачи, руководство будет отвлечено на поиск сотрудников, что в конечном итоге может привести к отрицательным результатам в деятельности организации [25, с. 102].

1.2 Процесс формирования кадрового резерва

Процесс формирования кадрового резерва в классическом варианте выделяет формирование уровней и подуровней, которые содержат комплекс действий, которые позволяют решать поставленные задачи [13, с,188].

На рисунке 3 приведены этапы процесса формирования кадрового резерва с выделением подуровней и указанием необходимых действий на каждом этапе.

Рисунок 1.3 - Этапы формирования кадрового резерва

Рассматривая все этапы формирования, можно выделить, укрупнено следующие их них [37, с. 61]:

1. Определение должностей, которые могут потребовать движения кадров. К данному направлению относят определение целей и задач, которые преследует формирование кадрового резерва на первоначальном этапе; определение численности и структуры резерва; выработку требований к компетенциям потенциальных сотрудников. Также на данном этапе определяются группы должностей, которые требуют внимания, а также выделение подвидов резерва - оперативного, перспективного, группы развития и пр.

1. На втором этапе, когда известна структура потенциально свободных должностей, проводится процедура отбора кандидатов, которая включает в себя анализ данных человека, тестирование для выявления уровня знаний, оценку уровня образования, развития компетенций человека. По результатам оценки проводится разработка индивидуальных планов развития.
2. Наличие индивидуальных планов позволяет формировать программу работы с кадровым резервом, которая включает все необходимые действия, которые позволяют систематически оценивать кандидата как потенциально возможного и при отрицательных результатах выводить его из состава кадрового резерва.

В рамках третьего направления широко раскрываются методы работы с персоналом.

Просто так занять потенциальное место в составе кадрового резерва ни один работник не может, для этого необходимо профессиональная подготовка. Программы подготовки разрабатывает и утверждает администрация, в данной системе можно выделить три основных вида программ, которые ставят перед собой целью сформировать состав заранее подготовленных людей [29, с. 152]:

Общая программа. Такая программа ориентирована на теоретическую подготовку и включает формирование комплекса знаний, которые помогают ориентироваться в вопросах управления. Сюда же можно отнести повышение квалификации, образования, переподготовку кандидатов; прохождение специальной подготовки по определенным программам менеджмента, которые позволят повышать эффективность управления.

Специальные программы в отличие от общих выделяют в резерве конкретные направления, соответствующие специальностям - например, менеджмент в сфере информационных технологий, менеджер в сфере кадров, производств, экономики и финансов и пр. Основное отличие специальных программ от общих заключается еще и в комплексе практических умений и навыков, которые позволяют моделировать программы, связанные с производственным процессом и максимально приближенных к реальной обстановке в организации.

Применение индивидуальных программ для сотрудников позволяют повышать знания, умения и навыки конкретного специалиста за счет прохождения производственных практик, стажировок, что позволяет им не только перенимать опыт, но и моделировать практические ситуации по отношению к системе, в которой они трудятся с учетом специфики производственной деятельности.

Данная модель включает общие и максимально раскрытые этапы работы с кадровым резервом, однако, каждое предприятие может самостоятельно разрабатывать собственную систему, включая в нее наиболее эффективные этапы, расширяя необходимые действия и уменьшая то, что является неэффективным в рамках конкретной сферы деятельности [26, с. 156].

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ В ЯШКИНСКОМ ГПАТП КЕМЕРОВСКОЙ ОБЛАСТИ

2.1 Характеристика организации

Полное наименование организации Яшкинское государственное пассажирское автотранспортное предприятие Кемеровской области (ГПАТП). Данная организация находится в районном центре Яшкинского района пгт.Яшкино, расположено по адресу ул.Автомобилистов 2.

Данное предприятие было образовано в 1966 году, после этого предприятие неоднократно меняло название и принадлежность. В настоящее время ГПАТП обслуживает территорию Яшкинского района, в нем выделены следующие направления перевозок:

Городские маршруты - №№1, 2, 7, 9, 10.

Пригородные маршруты - с.Колмогорово, д.Ботьево, пос.Пашково, д.Саломатово, д.Юрты - Константиновы, г.Тайга, д.Красноселка, с.Поломошное, пос.Акация - д.Власково, д.Пача.

Междугородний маршрут - г.Кемерово.

Описание компании, согласно кодам ОКВЭД:

Автобусные междугородные пассажирские перевозки, подчиняющиеся расписанию;

Автобусные пассажирские перевозки, подчиняющиеся расписанию;

Автотранспорт (мойка, чистка, буксировка и техническая помощь в

пути).

Яшкинское ГПАТП работает, увеличивает объемы перевозок ежегодно, улучшает культуру обслуживания и безопасность перевозок пассажиров.

На рисунке 2.1 отражена организационная структура ГПАТП.

Рисунок 2.1 - Организационная структура

Как показывает рисунок, тип структуры - функциональная структура

1. Директор — должность руководителя организации, который обеспечивает общее управление деятельностью.
2. Главный инженер - осуществление оперативного управления СТО согласно действующих, утверждённых документов. Контроль выполнения плановых показателей и анализ причин отклонения. Планирование работы персонала. Планирование расходных частей бюджета. Управление расходом подотчётных денежных средств. Контроль соблюдения стандартов обслуживания. Выполнение утверждённого документооборота. Проведение инвентаризации. Контроль обеспечения СТО расходными материалами. Закупка и обслуживание оборудования. Заключения договоров с поставщиками материалов. Заключение договоров с обслуживающими организациями. Организация труда и слаженной работы всех подразделений. Создание документов и организация документооборота. Набор и организация курсов по обучению персонала. Введение стандартов и их соблюдение. Обеспечение планов работы СТО.
3. Инженер по ОТ и БДД - руководство блоком подразделений, в том числе юридической службой, службой безопасности, службой управления персоналом, службой охраны.
4. Главный бухгалтер - сбор и обработка полной и достоверной информации о деятельности хозяйствующего субъекта. Такая информация, в основном, используется в двух целях: принятие решений на основе экономического анализа такой информации, осуществление финансового контроля.
5. Начальник отдела эксплуатации - обеспечение бесперебойной работы автотранспортного парка, координация деятельности диспетчерской службы, распределение водителей по маршрутам, согласование графиков выездов на маршруты, решение текущих вопросов, связанных с организацией перевозок.

2.2 Анализ кадрового состава

В 2016 году численность кадрового состава составляет 105 человек, из которых 49 человек - это основной производственный персонал, т.е. водители, непосредственно занятые с процессе перевозки пассажиров.

Кадровый вопрос остается одним из главных вопросов в работе.

Несмотря на то, что руководством общества принимаются определенные меры по закреплению кадров, это: улучшение условий труда, обновление подвижного состава, повышение затраты рабочим, сезонная корректировка плана сдачи выручки водителями маршрутных автобусов и проведение ряда других мероприятий - текучесть кадров имеет место.

В таблице 2.1 показана численность персонала в 2016 году.

Таблица 2.1 - численность персонала по должностям в 2016 году.

№	Должность	Число
1	2	3
1	Авто электрик	1
2	Бухгалтер	1
3	ведущий экономист	1
4	Водители автобусов	49
5	Водители легковых автомобилей	2
6	водитель -загонщик	2
7	Главный бухгалтер	1
8	Г лавный инженер	1
9	Директор	1
10	Диспетчер	2
11	начальника отдела эксплуатации	1
12	Инженер по охрана труда и безопасности движения	1
13	Инженер-программист	1
14	Инспектор по проведению профилактических осмотров	2
15	кладовщик	2
16	Кондуктор	10
17	Контролер пассажирского транспорта	2
18	контролер технического состояния транспортных средств	1
19	Кочегар котельной	2
20	Механик	2
21	Мойщик -уборщик подвижного состава	2
22	Рабочий по комплексному обслуживанию и ремонту зданий	1
23	Слесарь по ремонту автомобилей	10
24	Специалист по кадрам	1
25	старший диспетчер	1
26	Токарь	1
27	уборщик служебных помещений	1
28	Уборщик производственных помещений	1
29	Электрогазосварщик	1
30	Электромонтер по обслуживанию электрооборудования	1
31	Общее количество работников ГПАТП	105

Таким образом, распределение работников по категориям позволяет выделить следующие подгруппы работников:

Административно - управленческий персонал: директор, главный бухгалтер, главный инженер, начальник отдела эксплуатации, старший диспетчер.

Специалисты: бухгалтер, ведущий экономист, инженер по ОТ и БДД, инженер - программист, инженер по проведению профилактических осмотров, контролер пассажирского транспорта, контролер технического состояния ТС, механик, специалист по кадрам.

Основной производственный персонал: водители автобусов.

Вспомогательный и обслуживающий персонал: автоэлектрик, водители легковых автомобилей, водитель - загонщик, диспетчер, кладовщик, кондуктор, кочегар, мойщик, рабочий по комплексному обслуживанию и ремонту зданий, слесарь по ремонту, токари, уборщики, электрогазосварщик, электромонтер.

Обращаясь к теме работы необходимо отметить, что формирование кадрового резерва ориентировано на занятие руководящих должностей, т.е. категории АУП, а также специалистов, которых также возможно включить в кадровый резерв.

В таблице 2.2 отражена структура и показатели изменения кадрового состава в период 2014-2016 г.г.

На рисунке 2.2 отражена структура работников по категориям.

Рисунок 2.2 - структура персонала по категориям

Таблица 2.2 - Структура и изменение кадрового состава по категориям работников ГПАТП

Показатели	Среднесписочная численность, чел.			структура персонала, %			Отклонение, +/-			темп роста, %
	2014	2015	2016	2014	2015	2016	2015/ 2014	2016/ 2015	2016/ 2014	2015/ 2014	2016/ 2015	2016/ 2014
1.АУП	5	5	5	4,50	4,59	4,76	0	0	0	100,00	100,00	100,00
2.специалисты	10	11	11	9,01	10,09	10,48	1	0	1	110,00	100,00	110,00
3.водители	51	49	49	45,95	44,95	46,67	-2	0	-2	96,08	100,00	96,08
4. вспомогательный и обслуживающий персонал	45	44	40	40,54	40,37	38,10	-1	-4	-5	97,78	90,91	88,89
всего работников	111	109	105	100	100	100	-2	-4	-6	98,20	96,33	94,59

Как показывает таблица 2.2, максимальный удельный вес приходится на категорию водителей - 46,67% в 2016 году, данная доля изменяется незначительно, что связано с уменьшением общей численности персонала на 6 человек и уменьшением численности водителей на 2 человека. В целом за период уменьшается общая численность работников на 6 человек или на 5,41%, по категориям: численность АУП неизменна, численность специалистов увеличивается на 1 человека или на 10%, численность водителей уменьшается на 2 человека или на 3,92%, численность вспомогательного и обслуживающего персонала уменьшается на 5 человек или на 11,11%.

Рассмотрим показатели движения кадрового состава, представленные в таблице 2.3.

Для характеристики были использованы коэффициенты стабильности, текучести, оборота по приему, оборота по выбытию.

Таблица 2.3 - Показатели движения кадрового состава

№	показатель	2014	2015	2016
1	среднесписочная численность	111	109	105
2	число уволившихся с работы	9	7	4
2	в т.ч. число уволившихся по собственному желанию и по причине сокращения штата	8	5	4
3	число принятых на работу, чел.	7	3	4
4	число постоянно работающих	102	102	101
6	коэффициенты движения кадров
6. 1	коэффициент стабильности	92	94	96
6. 2	коэффициент текучести	7,21	4,59	3,81
6. 3	коэффициент оборота по приему	6,31	2,75	3,81
6. 4	коэффициент оборота по выбытию	8,11	6,42	3,81

Таблица 2.3 показывает, что коэффициенты, отражающие движение кадров, относительно невысокие. Коэффициент оборота по выбытию в 2016 году составляет 3,81%, коэффициент оборота по приему ниже - 2,86%, то же соотношение наблюдается по данным коэффициентам во все периоды, что связано с уменьшением численности персонала, при увольнении работников на его место принимают человека. Коэффициент текучести стабильно снижается с уровня 7,21% в 2014 году до уровня 3,81% в 2016 году, причем в 2016 году коэффициенты равны между собой. Предприятие полностью закрыло потребность в уволившихся работниках за счет новых. Стабильность кадрового состава достаточно высока - коэффициент стабильности не опускается ниже 90%, причем в динамике данное значение стабильно повышается. Это характеризует стабильность кадрового состава, что неизменно сказывается на его профессионализме, ведь человек, проработавший достаточно длительное время в организации, обладает необходимым опытом работы. Основное движение по категориям производит в группе вспомогательного и обслуживающего персонала - именно отсюда работники увольняются чаще всего, и на данные рабочие места принимаются люди.

Динамика основных коэффициентов наглядно отражена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Динамика коэффициентов движения кадров

Так как формирование кадрового резерва направлено на закрытие вакансий по должностям в категориях АУП и частично - специалистов, необходимо отметить очень малую подвижность в составе данных специалистов.

Далее рассмотрим, каков качественный состав работников ГПАТП. Качественный состав анализируется в разрезе уровня образования, возрасту и трудовому стажу.

В таблице 2.4 проведен анализ кадрового состава по возрасту.

Таблица 2.4 - Качественный состав по возрасту

показатель	среднесписочная численность, чел.			структура, %
	2014	2015	2016	2014	2015	2016
менее 25 лет	13	9	10	11,7	8,3	9,5
25-35 лет	16	18	21	14,4	16,5	20,0
35-45 лет	23	36	32	20,7	33,0	30,5
45-55 лет	31	24	25	27,9	22,0	23,8
55-65 лет	22	19	14	19,8	17,4	13,3
свыше 65 лет	6	3	3	5,4	2,8	2,9
итого:	111	109	105	100	100	100

Большинство работников работают в ГПАТП достаточно длительное время, большинство работников среднего возраста 35-45 лет, в категории АУП - в основном возраст 45-55 лет, в категории специалистов - 45-65 лет. В категориях АУП и специалистов все имеют высшее профессиональное образование, у остальных работников - среднее или начальное профессиональное образование, также есть работники со средним общим образованием.

2.3 Система управления кадровым резервом

Кадровый резерв предусмотрен в организации на должности АУП: директора, главного бухгалтера, главного инженера, начальника отдела эксплуатации и старшего диспетчера.

В таблице 2.5 приведен кадровый резерв 2017 года.

Таблица 2.5 - Кадровый резерв Яттткинского ГПАТП в 2017 году

Фамилия, имя, отчество	Дата рождени я	Занимаемая должность	Образование/ квалификация	Целевая должность
Боровикова Мария Евгеньевна	13.01.198 0	Бухгалтер Яттткинского ГПАТП	Высшее ГБОУ ВПО «СибГУТИ»/ спец. экономист, квал.бухгалтер - аудитор	Главный бухгалтер Яттткинского ГПАТП
Рефимов Вадим Борисович	21.04.197 5	Начальник отдела безопасности жизнедеятельно сти «Яшкинский техникум технологии и механизации»	Высшее ГБОУ ВПО «КемГУ», спец.инженер по эксплуатации автотранспорта	Главный инженер Яшкинского ГПАТП
Тургаева Ольга Николаевна	01.07.198 0	Специалист 2 категории Дубровской сельской администрации	Высшее ГБОУ ВПО «КемГУ», менеджер по персоналу	Старший диспетчер Яшкинского ГПАТП
Лазарев Иван Петрович	17.02.198 1	Механик МУП «ЖКХ» Яттткинского района	Высшее ГБОУ ВПО «КГСХИ» спец.инженер по эксплуатации автотранспорта	Начальник отдела эксплуатации Яшкинского ГПАТП
Белобоков Дмитрий Михайлови ч	16.03.197 8	Начальник отдела транспортной безопасности МУП «ЖКХ» Яттткинского района	Высшее ГБОУ ВПО «КГСХИ», спец. Техническое обслуживание и ремонт автомобилей и ДСМ	Директор Яшкинского ГПАТП

Соответственно, для занятия вакантных должностей к претендентам предъявляются определенные требования, которым они должны соответствовать.

На должность директора квалификационные требования следующие:

Высшее профессиональное образование (Техническое обслуживание и ремонт автомобилей и ДСМ),

Опыт работы на руководящих должностях не менее 5 лет,

Соответствующий комплекс знаний в сфере автотранспорта и пассажирских перевозок.

Также предъявляются требования по опыту работы в автотранспортных предприятиях; организации и повышению эффективности работы организаций и структурных подразделений; знание норм охраны труда и техники безопасности.

Аналогичные требования предъявлены в должности главного инженера, но стаж работы - не менее 3 лет.

Требования к должности главного бухгалтера: высшее экономическое образование, стаж финансово-бухгалтерской работы не менее 5 лет.

Требования к должности начальника отдела эксплуатации: Высшее

профессиональное образование и опыт работы не менее 4 лет.

Требования к должности диспетчера: высшее или среднее специальное образование и стаж работы по оперативному управлению движением автотранспорта не менее 3 лет.

Именно по данным критериям производится отбор претендентов.

На должность директора ГПАТП назначение производит глава Яшкинской районной Администрации, поэтому заявка на включение в кадровый резерв подается именно в администрацию и рассматривается там. На остальные должности резерв формируется в рамках ГПАТП на основании подаваемых резюме совместно специалистом по кадрам и директором. Сразу необходимо отметить существенный недостаток данной системы. Во-первых, кадровый резерв постоянно откладывается «на потом», нет систематического обновления данных и рассмотрения анкет и резюме потенциальных кандидатов. Во - вторых, кадровый резерв формировался в 2014 году - с тех пор он не пересматривался.

Помимо этого, как показывает таблица 10, основной состав потенциальных кандидатов - это люди, которые привлекаются в организацию на условиях внешнего найма, практически ни один из них не работает в организации, хотя и претендует на занятие руководящей должности. Эти люди, несмотря на высокую квалификацию и соответствие установленным требованиям, не знают особенностей работы именно Яшкинского ГПАТП, что повлечет за собой то, что им необходимо будет время на адаптацию в рамках организации, что будет подразумевать снижение эффективности работы в целом по организации, так как люди принимают управленческие решения.

Единственное исключение составляет Боровикова М.Е., которая работает в должности бухгалтера в ГПАТП в течение 7 лет - она подала резюме на занятие должности главного бухгалтера и была включена в кадровый резерв.

Так как формирование кадрового резерва тесно связано с системой внешнего найма, необходимо рассмотреть процесс привлечения работников в организацию для того, чтобы выявить преимущества и недостатки данного процесса в целом.

Организация в целом использует стандартные способы внешнего найма, алгоритм которых представлен на рисунке 12.

Для кадрового резерва такая система найма также имеет место. На должности потенциальных руководителей заинтересованный человек подает резюме с указанием своих данных, если его параметры соответствуют тем требованиям, которые выдвигаются в ГПАТП, он включается в кадровый резерв. Здесь же необходимо отметить, что подход к формированию резерва в ГПАТП был полностью формален - поиск работников осуществлялся через местные средства массовой информации, поданные заявки и резюме были проанализированы и выделены те работники, которые максимально полно, по мнению директора, подходили под должность, в связи, с чем они были включены в резерв.

Рисунок 2.4 -Алгоритм найма работников в ГПАТП

Внешний найм ориентирован на привлечение работников достаточно высокой квалификации, однако, в этом случае может возникать ряд существенных потенциальных проблем:

• работники могут выйти из состава резерва, не сообщая об этом руководству ГПАТП (например, по состоянию здоровья прекратить трудовую деятельность, переехать и пр.);
• работник, даже имея необходимую квалификацию, может оказаться не в состоянии выполнять работы в рамках ГПАТП, т.е. оказаться неэффективным;
• работники не знают и не учитывают особенностей работы в организации, требуется существенная адаптация, связанная с обширностью автотранспортного парка и большим составом работников.

После формирования кадрового резерва работы с кандидатами не проводились, так как они все являются внешними работниками для ГПАТП, что также вызывает неудобство при работе. Для этих людей не обеспечивается система повышения квалификации, нет возможности оценивать текущие результаты работы, отсутствует контроль, в результате которого возможно оценить не только продуктивность выполнения трудовых обязанностей, но и учесть перспективные планы работы.

Для Боровиковой М.Е. обеспечен постоянный процесс повышения квалификации, учитываются все ее достижения и показатели работы, что позволяет оценить эффективность ее работы.

Рассматривая преимущества внутреннего перемещения (ротации) кадров, необходимо отметить, что в случае включения работников в кадровый резерв организация не только получает работника, который 1) знает особенности работы в организации, 2) адаптирован, 3) проявляет себя как высококвалифицированный специалист, 4) предоставляет результаты своего труда для контроля, но и создает необходимую мотивацию для работников. Степень мотивации в этом случае очень важна, так как работники должны быть закреплены за организацией, заинтересованы в результатах своего труда и признании со стороны руководства.

Создание кадрового резерва позволит работникам получить возможность роста по карьерной лестнице - в этом заинтересованы многие работники, которые хотят самореализоваться и получить подтверждение своей значимости на работе, которая для них важна. Разработка кадрового резерва должна предусматривать ротацию кадров в пределах организации, что, помимо создания мотивации работников, позволит также использовать внутренние резервы для реализации руководящих функций. Руководители такого уровня будут обладать рядом преимуществ по сравнению с руководителями, пришедшими на должность по условиям внешнего найма: они знают специфику работы, прошли уровни работ, начиная с низших, поэтому представляют все сложности выполняемых трудовых обязанностей и условий работы, они адаптированы для работы внутри организации, они разделяют ценности организации, работе в которой отдали много лет.

Для включения в кадровый резерв предлагается ориентироваться на:

• уровень образования;
• стаж работы;
• показатели работы за истекший период;
• деловые качества.

Таким образом, можно определить основные проблемы, существующие в системе управления кадровым резервом, которые необходимо решить в рамках третьей главы работы:

• подход к формированию кадрового резерва формален;
• кадровый резерв статичен, он не пересматривался с 2014 года;
• в основном состав кадрового резерва ориентирован на условия внешнего найма и самовыдвижение кандидатов, что не позволяет обеспечивать их профессиональное сопровождение, контролировать показатели деятельности и оценивать качество работы.

ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТОВАНИЕ РАБОТЫ С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ

В результате анализа, проведенного в рамках главы 2, были выявлены три основные проблемы:

Подход к формированию кадрового резерва формален. Общее направление, которое позволяет решить данную проблему, заключается в том, что обязанность по отслеживанию и управлению кадровым резервом должно быть закреплено за конкретным работником, который сможет принимать обоснованные решения; отслеживать потребности и изменения; проводить контроль кандидатов.

В рамках работы рекомендуется возложить обязанности за управление кадровым резервом на специалиста по кадрам. В настоящее время за ним закреплены данные функции, однако, они практически не имеют реальной реализации, что не позволяет эффективно функционировать кадровому резерву.

Кадровый резерв статичен, он не пересматривался с 2014 года. Именно на тот период составление кадрового резерва было проведено на основании обследования потребности в кадрах, что определило необходимость формирования кадрового резерва по заданию вышестоящей организации. В настоящее время кадровый резерв реально работает только в части вакантной должности директора, так как данный резерв формируется не в рамках ГПАТП, а в рамках районной администрации.

Для того чтобы обеспечить движение резерва, необходимо определить состав резерва в полном объеме, для чего рекомендуется создавать резерв не только для категорий АУП, а включить в него еще дополнительно должности специалистов; обеспечивать управление кадровым резервом ежемесячно.

В основном состав кадрового резерва ориентирован на условия внешнего найма и самовыдвижение кандидатов, что не позволяет обеспечивать их профессиональное сопровождение, контролировать показатели деятельности и оценивать качество работы.

Для решения данной проблемы необходимо учесть недостатки внешнего найма и отдать предпочтение внутреннему найму, который будет более эффективен в силу того, что будет создан мощный мотивационный эффект для работников, которые очень долго работают в ГПАТП и требуют признания своих заслуг перед организацией не только в виде благодарности или премии, но и в форме более эффективного применения профессиональных знаний.

Функции по управлению кадровым резервом в ГПАТП в настоящее время формально распределены между директором ГПАТП и специалистом по кадрам. Но директор в силу занятости и решения производственных проблем не уделяет этому направлению достаточного внимания, поэтому рекомендуется обеспечивать контроль по управлению кадровым резервом со стороны специалиста по кадрам.

Рекомендуемая программа работы с кадровым резервом, осуществляемая специалистом по кадрам, представлена в таблице 3.1.

Мероприятие	Периодичность проведения	Источники информации
1	2	3
1.анализ потребности ГПАТП в работниках категорий АУП и специалистов; выявление слабых мест (возможность открытия вакансии в ближайшее время)	Ежемесячно	анализ данных кадрового учета для выявления работников, которые приближаются к пенсионному возрасту, анализ заявлений работников указанных категорий о предстоящих планах
2.пересмотр кандидатов в кадровый резерв; исключение и добавление кандидатов	1 раз в квартал	Состав кадрового резерва
3.работа с профессиональным уровнем кандидатов - резервистов, включенных в кадровый резерв на условиях ротации кадров (изучение потребности в повышении квалификации, переподготовке и обучении)	Ежемесячно	-анализ личных дел работников с целью выявления сроков последних курсов повышения квалификации (обучения, переподготовки), -изучение предложений со стороны обучающих центров и учебных заведений области, которые могут предложить эффективные программы обучения и повышения квалификации
4.направление кандидатов - резервистов на обучение и курсы повышения квалификации	По мере необходимости (1 раз в год, 1 раз в три года и т.д.)	Служебная записка директору ГПАТП о необходимости проведения обучения и прохождения курсов повышения квалификации
5.обучение в рамках организации на разных рабочих местах	1 раз в год в форме краткосрочных курсов	Служебная записка директору ГПАТП
б.ведение графика - календаря работы с кадровым резервом	Еженедельно	Отметка о проведении мероприятий
7.рассмотрение кандидатур, включенных в кадровый резерв (совместно с директором, возможно проведение текущего собеседования с кандидатом - резервистом)	1 раз в полугодие	Поданная информация (резюме) о включении в кадровый резерв

Рассмотрим, как будут реализовываться данные направления работы.

Составленный план позволяет упорядочить направления работы, которые необходимо выполнять в установленные сроки.

Анализ потребности ГПАТП в работниках категорий АУП и специалистов; выявление слабых мест (возможность открытия вакансии в ближайшее время). Так как многие работники, которые занимают руководящие должности, относятся по возрасту к предпенсионным группам, то необходимо заранее планировать то, что возможно произойдет, если человек уйдет на пенсию. Как правило, человек, планирующий уход из ГПАТП по разным причинам, в неформальной обстановке заранее сообщает об этом, однако, для систематизации информации необходимо отслеживать потенциально открывающиеся вакансии. Основной официальный источник информации - это личные карточки сотрудников, по которым можно отследить приближение пенсионного возраста, планировать уход по иным причинам можно только на основании заявлений работников: переезд, собственное желание, уход по состоянию здоровья и пр. Такое предварительное планирование позволит избежать проблем, связанных с поиском квалифицированного работника и его подготовкой в течение 2

недель, которые отводятся согласно законодательству на отработку после написания заявления об увольнении.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В рамках работы была поставлена цель - разработать стратегию управления кадровым резервом в рамках исследуемой организации. Для достижения цели последовательно решались поставленные задачи, решение которых позволяет сделать следующие выводы.

Кадровый резерв - это состав сотрудников, которые прошли подготовительный отбор и обладают необходимым потенциалом, который позволяет им выполнять обязанности на новом рабочем месте работы. Кадровый резерв может по своей сути формироваться для любых групп работников, но поскольку такие действия требуют и финансовых затрат, и оценки, и временных затрат, то для повышения эффективности кадровые резервы создаются преимущественно для категорий руководящих работников - менеджеров среднего и высшего звена, которые обеспечивают административную работу, которая координирует деятельность любой организации. Работа с кадровым резервом задана тремя основными направлениями - формирование, работа и ежегодная аттестация.

Целью управления кадровым резервом является — повышение эффективности использования человеческих ресурсов; обеспечение потребности в кандидатах на замещение должностей различного уровня; проведение единой кадровой политики в вопросах карьерного и профессионального роста сотрудников. Менеджер по управлению персоналом должен нести ответственность за организационное и методическое обеспечение деятельности, он же обеспечивает текущую работу по формированию потребности в кадровом резерве, пополнению и развитию кадрового резерва (выявление потенциальных кандидатов, оценка, отбор, обучение).

Особенностью кадровых резервов в сфере перевозок является, прежде всего, то, что как таковые кадровые резервы фактически отсутствуют;

основной источник формирования кадрового резерва - внешний, что связано в тем, что, несмотря на достаточно большой кадровый состав, он обладает преимущественно низкой квалификацией, что не позволяет использовать работников для ротации внутри организации.

Базой исследования являлось государственное пассажирское автотранспортное предприятие пгт.Яшкино Кемеровской области. В результате проведенного анализа кадрового потенциала было выявлено, что большинство работников работают в ГПАТП достаточно длительное время, большинство работников среднего возраста 35-45 лет, в категории АУП - в основном возраст 45-55 лет, в категории специалистов - 45-65 лет. В категориях АУП и специалистов все имеют высшее профессиональное образование, у остальных работников - среднее или начальное профессиональное образование, также есть работники со средним общим образованием. Кадровый резерв предусмотрен в организации на должности АУП: директора, главного бухгалтера, главного инженера, начальника отдела эксплуатации и старшего диспетчера.

В результате проведения анализа и выполнения системы оценки существующего кадрового резерва было выявлено, что кадровый резерв представляет собой в ГПАТП достаточно формальную структуру, которая не работает в реальной практике, а существует только на бумаге. Кадровый резерв ориентирован на должности АУП, он не учитывает должности специалистов. Основной набор ведется на условиях внешнего найма, что значительно снижает эффективность кадровой политики. Всего в кадровом резерве выделено пять должностей, из которых должность директора планируется в Яшкинской районной Администрации, а четыре должности планируются в рамках ГПАТП.

Для решения выявленных проблем были разработаны и спланированы мероприятия, позволяющие осуществлять процесс управления кадровым резервом:

Установление обязанности по управлению кадровым резервом за специалистом по кадрам, который обеспечивает работу с использованием рекомендуемых форм: программы работы с кадровым резервом, анализом о должностях АУП и специалистов, оценке потребностей в повышении квалификации, данных по стажировке в рамках ГПАТП, графике - календаре.

Также было рекомендовано включить в кадровый резерв помимо должностей АУП должности специалистов, что значительно расширят возможности как самой организации по работе с потенциальными работниками, так и работников, которые трудятся в организации.

В рамках третьего мероприятия было предложено включить в кадровый резерв работников ГПАТП, что позволит создать необходимый уровень мотивации, а самому предприятию получить возможность привлечения опытных специалистов, которые длительное время работают в организации и обладают опытом, навыками, знаниями и умениями, а также стремлением к повышению квалификации.

Основной эффект от реализации рекомендуемых мероприятий - социальный, выражается в том, что организация получает опытных работников, которые готовы в любой момент занять должность, эти люди не требуют адаптации, их достижения и показатели работы можно контролировать на протяжении всей трудовой жизни в рамках ГПАТП. Следствием включения в кадровый резерв является повышение производительности труда и снижение текучести кадров.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Авилов А. Концепция рефлексивного управления: как оценить кандидата в руководители // Кадровик. - 2013. - №12. - С.6-16.
2. Анисимова И. Концепция формирования системы аудита управления персоналом в организации // Кадровик. - 2013. - №11. - С.19-24.
3. Бабурин А. Технология управленческого мониторинга / А.Бабурин, Ю.Грызенкова // Кадровик. - 2015. - №8. - С.24-29.
4. Веснин В.Р. Управление персоналом: учебник. - М.: Проспект, 2014. - 254 с.
5. Вершинин Е.Е. Менеджмент: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М,

2006.

1. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2013. - 480 с.
2. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. - 5-е изд., стереотип. - М.: Магистр; ИНФРА-М, 2012. - 416 с.
3. Вычугов Д.Д. и др. Практикум по менеджменту, Деловые игры: уч. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высшая школа,2012. - 290 с.
4. Ветошкина Т. Фрмирование менеджмента качества персонала // Кадровик. - 2011. - №1. - С.42-47.
5. Грачев В. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация // Кадровик. - 2012. - №5. - С.36-50.
6. Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода - к многоаспектном // Кадровик. - 2013. - №9. - С.5-10.
7. Завьялова Е.К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. Сер.8. Менеджмент. - 2013. - Вып.2. - С.78-106.
8. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. - 3-е изд., перераб и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 455 с.
9. Егоршин А.П. Организация труда персонала: учебник / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 271 с.
10. Захарова Л.Н. Психология управления: учебное пособие. - М.: Логос, 2012. - 180 с.
11. Засыпкин Игорь Викторович. Кадровый менеджмент в системе органов внутренних дел: учебное пособие/И. В. Засыпкин, О. А. Мусатова, Ю. В. Николаева Москва: Русимпо, 2014. - 216 с.
12. Иванова-Швец Л. Перспективы аутплейсмента в России // Кадровик. - 2012. - №1. - С.159-164.
13. Ишунин П. Управление рисками персонала: проблемы и решения // Кадровик. - 2012. - №3. - С.129-135.
14. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. - М.: 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2013. -388 с.
15. Кибанов А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. - 2-е изд, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 216 с.
16. Кибанов А.Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанов, И. А. Эсаулова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 450 с.
17. Кибанов А. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом // Кадровик. - 2013. - №12. - С.32-43.
18. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. - М.: Дело, 2013. - 244 с.
19. Котова Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик. - 2011. - №12. - С.44-50.
20. Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М.
21. Красноженова Г.Ф., Симонин П.В. Управление трудовыми ресурсами: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 290 с.
22. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учебник. - 4-е изд., прераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 315 с.
23. Минина В. Ключевые сотрудники организации: подходы к

идентификации и проблемы управления // Кадровик. - 2012. - №1. - С.86-98.

1. Михайлова А. «Четыре колеса» адаптации персонала // Кадровик. - 2012. - №2. - С. 115-124.
2. Магура М.И., Курбанова М.Б. Современные персонал­

технологии. - М., 2014. - 280 с.

1. Майкл Армстронг. Стратегическое управление человеческими ресурсами. - М., 2013. - 516 с.
2. Макарова И.К. Управление персоналом: учебник. - М., 2002.
3. Одегов Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю. Одегов, Л. Котова // Кадровик. - 2012. - №2. - С.82-90.
4. Петрова Н. Вначале самолеты... ну а энергия, характер,

интеллект - потом (подбор и оценка персонала) // Управление персоналом. - 2013. - №5. - С.46-49.

1. Половинко В. Профессиональная карьера менеджеров по

персоналу // Кадровик. - 2012. - №3. - С.76-85.

1. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 255 с.
2. Токарева // Управление персоналом. - 2013. - №16. - С.12-34.
3. Управление персоналом: учебник / под ред. И.Б. Дураковой. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 414 с.
4. Чередниченко И.П. Психология управления: учебник. - Ростов н/Д: Феникс, 2004.
5. Хадасевич Н. Развитие потенциала персонала организации // Кадровик. - 2011. - №1. - С.6-11.
6. Шутов И. Кейс-метод как одна из методик оценки персонала // Управление персоналом. - 2012. - №9. - С.34-39.
7. Управление персоналом организацию: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 377 сю
8. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. - М.: 2013. - 160 с.