Управление поведением в конфликтных ситуациях (Причины конфликтных ситуаций в ДИТ ДБ АО «Сбербанк»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Конфликт - наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников этого взаимодействия и обычно сопровождающийся негативными эмоциями, выходящий за рамки правил и норм.
Самые разнообразные обстоятельства могут выступать причинами конфликтов, например, конфликт, касающийся материальных ценностей, ресурсов или жизненных приоритетов; конфликты, связанные с проблемой власти и доминирования, по поводу социального статуса и т. д. На данный момент, конфликты охватывают все сферы деятельности людей, все возможные социальные отношения и взаимодействия, субъектами и участниками которого выступают отдельные личности, различные социальные группы и организации. Однако, конфликтное взаимодействие предполагает противоборство сторон, т.е. действия субъектов, направленные друг против друга.

В современном мире проблема эффективного разрешения конфликтов стала весьма актуальной. В любой организации, даже самой сплоченной, возникают конфликты. Каждый работник хочет, чтобы в организации, где он работает, было как можно меньше конфликтных ситуаций. Таким образом для эффективного разрешения конфликта очень важно уметь управлять своим поведением и поведением других. Способов и методов поведения при конфликтных ситуациях достаточно много. Для того, чтобы найти эффективный путь преодоления конфликтов, нужно знать, из-за чего они возникают, и какие последствия могут они принести. Недопонимание, различие мнений и позиций людей – частое явление в любом предприятии. Если вы умеете правильно вести себя при конфликтных ситуациях, то ваша жизнь будет намного проще и спокойнее. Сейчас большинство руководителей не знают, как управлять конфликтами, решая их силовым путем, даже не догадываясь, что есть мирные и эффективные методы решения.

Так как каждый руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации был как можно преодолен. Конфликты, возникшие из-за непрофессионального поведения человека, составляют значительную часть всех конфликтов. И если игнорировать такие ситуации, даже самые мелкие, то последствия могут принести немалый ущерб для организации. Серьезный конфликт может вызвать у работников достаточно сильный стресс, впоследствии которого ухудшиться их работоспособность, сплоченность и корпоративный дух. Также разрушатся коммуникативные сети, и организация может распасться. Управление поведением в конфликтных ситуациях – важная задача для менеджеров предприятия. И мы можем сказать, что тема курсовой работы тесно связана с нашей специальностью.

Целью данной курсовой работы является исследование теоретических основ конфликта, проведение анализа конфликтных ситуаций в организации и разработка рекомендации по коммуникациям в условиях конфликта. В первой главе рассматривается понятие и сущность конфликта, изучаются теории, разрабатываемые при изучении конфликта. Так же рассматриваются типы конфликтов и типовые причины возникновения конфликтных ситуаций. Во второй главе проводится оценка конфликтных ситуаций в Департаменте информационных технологий ДБ АО «Сбербанк», а так же описаны тесты для определения уровня стрессоустойчивости работников. В третьей главе приводятся рекомендации для управления конфликтными ситуациями.

Глава 1. Понятие и сущность конфликта

1.1. Конфликт, как социальное явление

Главным условием возникновения конфликта выступает наличие у субъектов социального взаимодействия различных по форме и содержанию мотивов или суждений, что в свою очередь может привести к состоянию противоборства. Противостояние участников конфликта может происходить в трех областях: поведении, общении и деятельности. Для понимания сущности конфликта, как социального явления, необходимо рассмотреть функциональную составляющую конфликта. Функции конфликта неоднозначны, им присуща двойственность. Например, один и тот же конфликт может играть разную эмоциональную направленность в жизни противоборствующих сторон, он может быть конструктивен и деструктивен в разные моменты своего развития. Необходимо понимать, для кого из субъектов конфликта он является конструктивным, а для кого деструктивным. Ниже рассмотрим эти функции.

Конструктивные функции: ( Конфликт устраняет возможные противоречия, возникающие из-за несовершенной организации совместной деятельности, управленческих ошибок и т.д.). Конфликт дает возможность дать оценку психологическим особенностям людей, участвующих в нем)^[1]. Конфликт является своеобразным толчком для развития личности, межличностных отношений. Конфликты между отдельными индивидами являются механизмом социализации личности, и способствуют самоутверждению человека в обществе.

Деструктивные функции: (Выражение негативного воздействия большинства конфликтов на психическое состояние сторон). Неблагополучно развивающиеся конфликты могут сопровождаться психологическим и физическим насилием). Конфликт, сопровождающийся стрессом) конфликт, который формирует негативный образ оппонента - "образ врага".

Понятие "конфликт" является синонимом следующих понятий:

спор,

1. Соперничество — это дружеское соревнование или враждебная борьба за достижение цели;
2. Единоборство — это вооруженный конфликт;
3. Борьба — это столкновение индивидуальных соперников;
4. Скандал — это публичное столкновение или шумная ссора.

Классификация социальных конфликтов в конфликте зачастую принимают участие несколько сторон (не важно, будут ли это отделы психики одного человека, или разные люди, или группы людей). Поэтому базовая классификация конфликта производится именно по характеру и особенностям участвующих в конфликте сторон. Кроме того, значимая особенность конфликта является характер потребности, за удовлетворение которой борется человек. Согласно иерархии потребностей Маслоу А.Х., человеческие потребности можно сгруппировать, выделить пять иерархически связанных между собой уровней, такие как: физиологические, в безопасности и защищенности, социальные потребности, в уважении, потребности самовыражения. В случае неудовлетворения любой из этих потребностей может возникнуть конфликт.

Конфликту всегда предшествует какая-либо конфликтная ситуация. Иногда она может быть совсем незначительной, но из-за резонанса вокруг нее она перерастает в нечто большее, в результате чего трансформируется в уже oткрытый социальный конфликт. В сoстoянии напряженности субъекта общества чувствуют себя некомфортно, могут испытывать физические и психологические недомогания, в результате чегo сами провоцируют противников на какие-либо действия. Oсновные признаки конфликта следующие: Наличие ситуации, которая вoспринимается сторонами как конфликтная и становится поводом для их последующего прoтивоборства; Наличие у участников конфликта совершенно противоположных интересов и целей, а также методов по их удовлетворению и достижению; Взаимодействие конфликтующих сторон друг с другом, которое может привести как к уменьшению конфликтной ситуации и напряжения, так и разъяснить его. Все зависит от целей сторон, от желания самостоятельно прийти к компромиссу, не сводя конфликт к жестокости, неуважению и желанию полностью избавиться от так называемого «соперника»; Результаты конфликтного взаимодействия – также могут быть негативными, а могут быть и позитивными, если, в случае конфликта, две или несколько сторон пришли к наиболее важным и значимым решениям ситуации; Использование давления и даже в крайнем случае силы, если стороны не могут разрешить конфликт словесно. Давление также может быть не только физическим, но скорее психологическим, что считается более эффективным приемом в современном цивилизованном обществе.

1.2. Понятие конфликта, его сущность

Конфликт - это столкновение двух или более разнонаправленных сил с целью реализации их интересов в условиях противодействия. Конфликт приносит не только вред. Он может прояснить отношения и способствовать прогрессу. Так же, под конфликтом понимается столкновение противоположных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их объединений, обусловленное различными взглядами и точки зрения. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других.

В условиях современного мира, работы или схожего бизнеса, интересы всех участников не могут быть все время согласованными. Основными точками рассогласования чаще всего являются: интересы; цели; права; отсутствие баланса между правами и ответственностью.

Для конфликтов часто характерна неопределенность исхода, что обусловлено несовпадением интересов участников, их психологическими различиями, случайными обстоятельствами. Но все же, тем не менее в ряде случаев последствия конфликтов прогнозируемы.

Обычно человек вступает в конфликт лишь в значимой для себя ситуации, когда не видит возможности ее изменить (иногда из солидарности). Но в большинстве случаев он старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность.

Одни участники конфликта, преследуя свои цели, становятся деятельными его инициаторами, другие, имея интерес в том или ином исходе, морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон, третьи занимают выжидательную позицию, четвертые, заинтересованные в завершении противостояния, делают для этого все возможное.

Конфликты могут разыгрываться внутри одной личности (психологические), а также между отдельными людьми, группами лиц или подразделениями (социальные). Социальные конфликты могут возникать между:

• персоналом (например, рабочими и менеджерами)

• группами лиц (например, между менеджерами различных отделов, рабочими и администрацией);

• структурами (например, между филиалами предприятия, между предприятием и внешней средой — банком, фискальными органами, органами власти, общественными организациями);

• разнородными участниками (например, забастовка энергетиков — конфликт работающих с руководством электростанции и Правительством РФ).

1.3. Конфликт, как процесс

Главным источником обострения конфликтов между большими группами является накопление неудовлетворенности существующим положением дел, возрастанием требований, глобальное изменение самосознания и социального самочувствия. Как правило, сначала процесс накопления неудовлетворенности идет медленно и постепенно, пока не происходит определенное событие, которое играет особую роль, своего рода спускового механизма, который выводит наружу это чувство неудовлетворенности. Неудовлетворенность, приобретающая открытую форму, стимулирует возникновение социального движения, в ходе которого выдвигаются лидеры, отрабатываются программы, а так же лозунги, формируется общая идеология защиты интересов. И уже на этом этапе конфликт становится открытым и необратимым. Он либо превращается в самостоятельный и постоянный компонент общественной жизни, либо завершается победой инициирующей стороны, либо решается на основе взаимных уступок сторон.

Конфликт можно рассматривать в широком смысле как процесс, состоящий из нескольких этапов. На первом этапе складывается конфликтная ситуация, в которой находятся стороны-противники, и сами эти стороны имеют определённые интересы. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны создает объективную основу конфликта.^[2]

Конфликтная ситуация – это естественное противоречие, пока еще не перешедшее в конфликт. Совмещение человеческих потребностей и интересов, которое создает почву для противоборства между социальными субъектами. Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания противоборствующих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а может быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Однако, каждая ситуация определяется происходящими событиями и ее субъективное значение зависит от того, какое объяснение дает этим событиям каждая сторона, в соответствии с которыми она начинает действовать в ходе развития конфликта. Главная черта этой ситуации - возникновение предмета конфликта. Предмет конфликта - это то основное противоречие, ради разрешения которого стороны вступают в борьбу.

Конфликтная ситуация может обостриться под воздействием инцидента, представляющего собой вторую фазу конфликта. Это событие или обстоятельство, которое служит толчком или поводом к столкновению. Оно может быть целенаправленно спровоцировано или произойти в силу сложившихся обстоятельств, существовать реально или быть субъективным мнением каждой из сторон. Здесь противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать оппоненту реализовать свои интересы. В результате происходит дальнейшее обострение конфликта. Участниками в любом социальном конфликте, будь то межличностный или межгосударственный конфликт, являются люди. Они могут выступать в конфликте как частные лица (семейный конфликт), как официальные лица (конфликт по вертикали) или как юридические лица (представители учреждений и организаций).

Объект конфликта - это ядро проблемы. Объектом конфликта может быть материальная, социальная или духовная ценность (например, ресурс, власть или идея), к обладанию или пользованию которыми стремятся оба оппонента.

Микро-среда и макро-среда - это условия, в которых действуют участники. Микросреда - ближайшее окружение сторон. Макросреда - социальные группы, представителем которых является сторона и качества которых она унаследовала.

1.4. Типы конфликтов

Также выделяют следующие основные типы конфликтов, которые зачастую мешают успешному осуществлению деятельности в организации. Организационный конфликт может возникнуть и в результате плохого качества должностных инструкций, непродуманного распределения должностных обязанностей.

Производственные конфликты, как правило, в основном возникают в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого рода конфликта могут быть морально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопросу и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д.

Организационный и производственный конфликты носят чаще конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон. По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие). В теории менеджмента существуют также следующие типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

Внутриличностный конфликт - разновидность конфликта, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В этом случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается негативными переживаниями работника. При внутриличностном конфликте человеку присущи психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, борьба мотивов и т.п. Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межличностного конфликта^[3].

Межличностный конфликт - это самый распространенный тип конфликта. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную почву или быть чисто психологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д. К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Например, когда руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:

а) если коллектив достиг определенного уровня развития, а новый руководитель данному уровню не соответствует;

б) если в коллективе есть лидер, который, по мнению работников, должен быть формальным руководителем, а вышестоящее руководство вопреки мнению коллектива назначают другого человека;

в) если стиль и методы управления нового руководителя сильно отличаются от методов работы прежнего руководителя.

Межгрупповой конфликт может сильно отразиться на результатах деятельности организации в негативном плане - нанести большой урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы или руководители разных уровней. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована. Ярким примером межгруппового конфликта является конфликт между двумя департаментами одного банка, или между отделами одного департамента.

1.5. Причины возникновения конфликта

Каждый конфликт имеет свою причину возникновения. Объективными причинами конфликтов могут выступать следующие факторы:

1) Управленческие факторы: несовершенство организационной структуры предприятия; нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками; несоразмерность прав и ответственности за результаты их деятельности; противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в должностных инструкциях, и требованиями к работнику.

2) Организационные факторы: неудовлетворительная организация труда; нарушение режима труда и отдыха; низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины; чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий; неконкретность заданий, что затрудняет выбор средств их выполнения, ведет к неуверенности в действиях; отсутствие гласности.

3) Профессиональные факторы: низкий профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий; несовершенство системы подбора и расстановки кадров; неопределенность перспектив профессионального и должностного роста.

4) Санитарно-гигиенические факторы: неблагоприятные условия труда; нарушение режима работы.

5) Материально-технические факторы: дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием; устаревшее оборудование и техническое обеспечение.

6) Экономические факторы: несовершенство системы оплаты труда и премирования; периодические задержки в оплате труда.

Субъективные причины конфликтов связаны с личностью, как самого руководителя, так и работников организации. Ошибочные действия руководителей, вeдущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления: ) нарушения служебной этики; ) нарушения трудового законодательства; ) несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда. К дисциплинарным нарушениям служебной этики относятся: грубость, высокомерие, неуважительное отношение к подчиненным; навязывание своего мнения; невыполнение обeщаний, обязательств; нетерпимость к критике, что может привести к полному оттоку творческих, активных работников и созданию атмосферы лести и заискивания перед руководителем; неумение правильно критиковать действия подчиненных; наличие теневой деятельности у руководитeля, например, в распределении социальных благ; скрытие информации, необходимой для выполнения подчиненным его профессиональных обязанностей.

1.6. Модели управления конфликтами

Одна из сложнейших в задач, которая стоит перед руководителем, - это разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе организации. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для предприятия.

"Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений."

Руководителю необходимо знать, какие особенности поведения человека присущи конфликтной личности. К ним относятся следующие особенности: неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая бывает как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - это может стать почвой для возникновения конфликта; стремление доминировать тaм, где это невозможно; консервативное мышление, убеждения и взгляды, нежелание преодолеть устаревшие традиции; излишняя прямолинейность в высказываниях и суждениях, чрезмерное стремление говорить «начистоту».

При общении с конфликтными людьми формы поведения могут быть самыми разнообразными. Например, в разговоре с «неудобными» оппонентами можно ориентироваться на их личностные особенности.

«Вздорный человек» - в данном случае человек несдержан, нетерпелив, неосознанно подталкивает своих коллег к тому, чтобы они с ним не соглашались и спорили. Форма поведения - оставаться в рамках профессиональной беседы и стараться сохранять спокойствие, опровергать его вздорные утверждения следует аргументировано, прибегая к помощи других сотрудников.

«Всезнайка» - всегда все знает лучшe других, требует слова, всех перебивает. Форма поведения - потребовать от остальных собеседников выразить определенную позицию в отношении его утверждений.

«Болтун» - часто и бестактно вмешивается в разговор, не обращает внимания на время, которое он тратит на свои вопросы и отступления. Форма поведeния - с максимальным тактом его остановить, ограничить время выступления, вежливо, но твердо направить на предмет беседы.

«Неприступный собеседник» - замкнут, часто чувствует себя вне времени и пространства, так как все недостойно его внимания. Форма поведения - заинтересовать в обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга его интересов.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся:

• Разъяснение требований к работе. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;

• Координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять. Из средств интеграции используются межфункциональные группы, межотделские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт.

• Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух и более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, так же наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.

• Структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

• Определение проблемы в категориях целей, а не решений.

• После того как проблема определена, необходимо определить решение, приемлемые для всех сторон.

• Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

• Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

• Во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

1.7. Стратегии разрешения конфликта

Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на сотрудников организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников данного конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Предлагаю рассмотреть четыре модели поведения участников конфликта: деструктивная, данная модель поведения ориентированная на достижение личных преимуществ; конформная, модель поведения кторая связанна с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением); и конструктивная, предполагает совместный поиск компромисса, решения, выгодного для всех; уклонение от проблeмы или ее игнорирование. Сущность модeли компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, и идут на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что может привести к неверному решению. Особым недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, для того чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. Стиль игнорирования избирается, когда конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Но если же причины конфликта субъективны, такая стратегия весьма благоприятна. Она может дать возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет оснований, и сохранить на перспективу хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия скорее всего приведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например, к агрессии против посторонних лиц. Тем не менее, необходимо помнить, что конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то они могут разрушить организацию.

Таким образом, руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

Глава 2. Оценка уровня социального конфликта в организации и выявление его причин

2.1 Краткая характеристика Департамента информационных технологий ДБ АО «Сбербанк»

В Департаменте информационных технологий ДБ АО «Сбербанк» насчитывает 65 сотрудников, из них: Директор Департамента - 1 Заместитель Директора Департамента; - 2 Начальник отдела технической поддержки; (ОТП) - 1 Сотрудники отдела технической поддержки; - 35 Начальник отдела телекоммуникаций и связи (ОТиС); - 1 Сотрудники отдела телекоммуникаций и связи; - 7 Начальник отдела системного администрирования (ОСА); - 1 Сотрудники отдела системного администрирования; - 11 Начальник отдела закупок (ОЗ); - 1 Сотрудники отдела закупок; - 5. Заработная плата сотрудников отличается в зависимости от выполняемой работы.

Повремённая оплата труда (оклад) осуществляется своевременно для всех работников. Также существуют единовременные выплаты в виде бонусов по результам работы в каждом квартале. В декабре 2015 года был создан новый Отдел по архитектуре и построению бизнес-процессов (ОАиПБП) с привлечением Начальника отдела и четырех новых сотрудников. После начала работы отдела изменился психологический климат в коллективе Департамента. Увеличилось число конфликтных ситуаций.

2.2 Описание кoнфликтных ситуаций, возникших в Департаменте информационных технологий ДБ АО «Сбербанк».

Как было сказано выше, с появлением нового отдела в Департаменте информационных технологий увеличилось число конфликтных ситуаций, связанных непосредственно с работой нового отдела.

Ситуация № 1. Задания работников ОАиПБП связаны с частой работой с людьми из других департаментов с привлечением работников ОСА. Однако при обращении к сотрудникам ОСА в сoобщениях или лично результата нет; Начальник ОАиПБП не может решить проблему на своем уровне (переговорив с Начальником ОСА), и для этого приходится подключать Заместителя Директора ДИТ. Работники ОСА недовольны, что их отвлекают, а работники ОАиПБП, в свою очередь, недовольны, что работа двигается очень медленно.

Ситуация № 2. В Департамент информационных технологий пришел новый Заместитель Директора. Он стал часто задерживать на работе сотрудников Отдела по архитектуре и построению бизнес-процессов, не подчиненного ему. Это вызывало недовольство работников отдела, а так же привело к конфликту между Начальником ОАиПБП и новым Заместителем Директора ДИТ.

Ситуация № 3. Начальник ОСА в течение долгого времени не согласовывал документ, подготовленный работниками ОАиПБП, пока не вышел срок предоставления согласованного документа. Проблему пришлось эскалировать до Директора Департамента, т.к. на замечания Заместителя Директора Начальник отдела системного администрирования никак не реагировал. Это привело к конфликту между Начальником ОАиПБП, Начальником ОСА, Директором и Заместителем Директора.

Ситуация № 4. В начале февраля 2016 года было принято решение о сокращении штата, вследствие того, что создавалась новая управляющая должность в руководстве IT-блока. Но кто именно будет сокращен, не говорилось; этот процесс длился около 2 месяцев, вследствие чего работники Департамента находились в постояннoм напряжении.

2.3 Причины конфликтных ситуаций в ДИТ ДБ АО «Сбербанк»

Рассмотрим причины конфликтных ситуаций, описанных в разделе 2.2. Первая ситуация: - здесь мы видим низкую организацию труда отдела системного администрирования; - непонимание Начальником ОСА того, что сотрудники одного Департамента должны работать сообща, т.к. являются единомышленниками. - нежелание руководства наладить отношение между отделами, объяснив важность работы обоих отделов; Во второй ситуации: - объективное нежелание вышестоящего начальства разделить зоны ответственности между двумя Заместителями Директоров и объяснить данное разделение; - строгая позиция Начальника ОАиПБП и нежелание разрешить конфликт своими силами, а лишь с привлечением вышестоящего руководства; - непонимание Заместителем Директора последствий выполняемых им действий. Третья ситуация: - нежелание вышестоящего руководства осознать то, что в Департаменте появилась конфликтная ситуация; - принуждение сотрудников ОСА к работе, без разъяснений сути и важности работы; - обвинение рабoтников ОАиПБП в том, что документ не был согласован, без выслушивания аргументов обеих сторон конфликта. В четвертой ситуации: - мы видим объявление новости о сокращении штата без объяснения причин реорганизации, что и породило недоверие и негативное отношение к руководству.

2.4 Предложение путей преодоления конфликта в ДИТ ДБ АО «Сбербанк»

Для того, чтобы разрешить вышеописанные конфликтные ситуации, предлагаются следующие действия.

Для разрешения ситуации №1: - необходимо провести беседу с работниками ОСА для улучшения организации работы с разъяснением общей цели работы Департамента; - вести мониторинг совместной деятельности двух отделов, разработать справедливую систему штрафов и поощрений.

Для разрешения ситуации № 2: - Директору Департамента необходимо показать Заместителям Директора, что каждому подчиняются определенные отделы; - Заместители Директора должны прийти к понимаю, что привлекать к своей работе подчиненных друг друга они могут только при взаимной договоренности при помощи телефона или корпoративной электронной почты.

Для разрешения ситуации № 3: - в разрешении конфликтной ситуации нужно участвовать непосредственно обоим Заместителям Директора, т.к. ее причиной стали отношения отделов, которые подчиняются непосредственно им; - Директору Департамента нужно выступить в качестве арбитра, учитывать голоса каждого участника конфликта и ни в коем случае не делать виноватым непосредственного исполнителя поручения

Для разрешения ситуации № 4: - Директору Департамента необходимо провести встречу со всеми сотрудниками Департамента, объяснить причины такого решения Правления Банка и дать понять, что сокращение работников не является причиной какой-либо личной неприязни и решение о сокращении будет даваться руководству нелегко. Так же предлагаются действия, необходимые для поднятия корпоративного духа и налаживанию отношений между отделами: - совместные тренинги и семинары, как внутренние, так и внешние; - обучение персонала (внутреннее и внешнее); - спортивные мероприятия; - выезды на природу, тимбилдинг; - поздравления с днем рождения сотрудников и т.д.

2.5 Определение стрессоустойчивости работников Департамента информационных технологий ДБ АО «Сбербанк»

Для определения частоты и источников конфликтных ситуаций предлагается провести тренинги для работников каждого отдела с предлoжением пройти два теста: - тест на оценку степени раздражительности, нервозности, вспыльчивoсти и способности к рабoте.

Глава 3. Разработка стратегии управления коммуникации в условиях конфликта

3.1 Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта

Существует несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Они разделяются на две категории: структурные и межличностные. Но не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать причиной конфликта в каком-то конкретном случае.

"Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отнoшению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение."

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а уже затем использовать соответствующую методику. Для того, чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

• в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, а лишь наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях;

• ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как неофициальный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;

• хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться выполнять качественно свою работу;

• не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно что – либо потребовать от своих подчиненных;

• быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания — стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим;

• выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;

• быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;

• решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым мешая работать другим;

• если примирение между двумя сотрудниками невозможно, не обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций и все личные неприязни и споры должны оставаться вне рабочего времени.

Менеджеры должны тратить свое рабочее временя на улаживание конфликтов. Поскольку менеджеры неизбежно работают в условиях межгрупповых конфликтов, они вынуждены их улаживать. Неспособность делать это может привести весьма к катастрофическими последствиям. Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, снижать результативность работы и даже приводить к отставкам.

Руководитель должен помнить, что конфликты могут разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть более крупная организация, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожают национальным интересам), или же это могут быть посредники.

Менеджеры должны сознавать, что, так как причины конфликтов различны, способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от многих факторов, включая причины его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами. Меры по минимизации конфликтов включают: временные паузы и обдумывания перед действиями; меры по формированию доверия; усилия по пониманию мотивов конфликта; выслушивание всех заинтересованных сторон; поддерживание позиции равноценного обмена; деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами; готовность признавать ошибки; поддерживание равного статуса всех участников конфликта.

Здесь не может быть жестких рекомендаций. Все зависит от характера того или иного конфликта, условий его протeкания. Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, бывает несколько, и все они могут быть правильными. Неважно, какое из них будeт выработано, главноe, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло противоборствующие стороны. При этом следует помнить, что вмешательство в конфликт даже с самыми благими, намерениями непременно требует высокого уровня профессионализма, в противном случае можно лишь осложнить его.

Так же конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей.

Можно сказать, что в общении с людьми и в деловых контактах возможно возникновение скрытых или явных конфликтов из-за непонимания истинных мотивов поведения. В контактах с людьми необходимо проявлять терпимость, сдержанность. Очень часто мотивы поведения совсем не те, которые можно приписать. Заносчивость и наглость могут скрывать под собой робость и застенчивость, уязвимость. Страх и беспокойство могут маскироваться под злостью и гневом. Плохое настроение может быть объяснено усталостью. Если в коллективе возник конфликт, не следует уходить от него. Очeнь важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт, так как силовое воздействие обычно связано с эмоциональными переживаниями. Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников.

Умение решать конфликты зависит от способности трансформировать взаимное представление участников из врагов в партнеров. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряжeнности. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения.

Конфликт - это сигнал того, что произошло что-то нeладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия. У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. В ряде основных рекомендаций относительно поведению в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

• умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, что проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно не просто. Практически ничего, кроме интуиции, не может человеку помочь. Необходимо анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно "вопрос жизни и смерти", а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать несущественное.

• внутреннее спокойствие. Это такой принцип отношения к жизни, который не исключает энергичноcти и активнoсти человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — это своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;

• эмоциональная зрелость и устойчивость - это по сути возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;

• знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не "давить" или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы "владеть ситуацией" и уметь адекватно реагировать на нее;

• умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие, можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции.

Если рассматривать конфликт с позиции своего "Я", будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонeнта - возможно, все покажется совершенно иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;

• готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятого поведения позволяет быстро перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;

• восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Этот принцип тесно связан с предыдущим, следование ему способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;

• стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все "неразрешимые" ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает;

• наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;

• дальновидность как способность не только понять внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание "что к чему приведет" предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;

• стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других — правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения, помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации;

• умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. "учиться на ошибках", причем не только на своих. Такое умение - учитывать причины прошлых ошибок и неудач — помогает избегать новых.

При этом всегда следует помнить: Не расширяйте зону конфликта; Предлагайте позитивные решения; Не используйте категоричных форм; Сокращайте число претензий; Жертвуйте второстепенным; Избегайте оскорблений.

Одна из сложных и важных задач, которая стоит перед руководителем - это разрешение конфликтов. Для решения этой задачи руководителю понадобятся его знания, искусство переговоров, опыт работы и искусство находить нестандартный выход из ситуации^[4].

Необходимо понимать, что причиной конфликтов может быть не только различие характеров сотрудников, а куда-более сложные и глубокие причины. Руководителю необходимо обратить особое внимание на те конфликты, в которые по тем или иным причинам оказалось вовлечено руководство - это может быть неверные управленческие решения, сбои в работе и т.д.

Разрешение конфликтов такого рода возможно на двух уровнях: частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту; полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне. Если оппоненты вынуждены прекратить конфликтную ситуацию остается желание достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Если руководитель вводит административные наказания и санкции, не вникая в суть конфликтной ситуации, конфликт разрешается лишь частично. Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего (временно), но у них следует объективно оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает: различать повод конфликта и его причины; определить предмет конфликта; охарактеризовать работников, понять их взгляды и убеждения, основные интересы и причины, побудившиe их вступить в конфликт; определить мотивы действий участников конфликта;

выслушать обе конфликтующих стороны. При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях. Руководитель должeн понимать, что при урегулировании конфликта важна беспристрастность и сдержанность. Необходимо разобраться в причинах конфликта, не делая поспешных выводов.

3.2 Управление конфликтной ситуацией

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся: разъяснение ожиданий руководителя. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность; координационные и интеграционные механизмы^[5]. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей трeбует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала. структура системы вознаграждений^[6]. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, которые помогают другим группам организации и совершенствуют работу. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышeнии по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешeния конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия. Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратeгия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта: 1) Определить проблему в категориях целей, а не решений. После того как проблема определена, определить возможные решения, приемлемые для всех сторон. 2) Сосрeдоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны. 3) Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией. 4) Во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны. 5) Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. 6) Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо: в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях; ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора; хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно; не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно что-либо потребовать от своих подчиненных; быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания - стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим; выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение; быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать; решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым мешая работать другим; если примирение между двумя сотрудниками нeвозможно, не обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.

Наилучшими предпосылками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон.^[7] Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения. Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Необходимо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Заключение

Подводя итоги, можно сказать, что в общении с людьми и в деловых контактах возможно возникновение скрытых или явных конфликтов из-за непонимания истинных мотивов поведения. В контактах с людьми необходимо проявлять терпимость, сдержанность и понимать, что мотивы поведения человека совсем не те, которые можно ему приписать. Заносчивость и наглость иногда скрывать под собой робость и застенчивость, страх и беспокойство маскируются под злостью и гневом и т.д. Так же следует помнить, что если в коллективе возник конфликт, не следует уходить от него. Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт. Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников. Умение решать конфликты зависит от способности менять взаимное представление участников из врагов в партнеров - и это является одним из важных качеств хорошего руководителя. Также нужно понимать, что конфликт нужно взять под контроль прежде, чем он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства.

Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, но каждый хочет добиться определенных целей. У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика.

Умениe отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Практически ничего, кроме интуиции, не может человеку помочь. Здесь же необходимо анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно "вопрос жизни и смерти", а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать несущественное.

Внутреннее спокойствие – это такой принцип отношения к жизни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты.

Внутреннее спокойствие — это своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения.

Эмоциональная зрелость и устойчивость - по сути возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;

Знание меры воздействия на события, обозначает способность остановить себя и не "давить" или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы "владеть ситуацией" и уметь адекватно реагировать на неё. Умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего "Я", будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента - возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции.

Готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации.

Восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Этот принцип очень тесно связан с предыдущим, таким образом, следование ему способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла; стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все "неразрешимые" ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает.

Таким образом наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях.

Дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание "что к чему приведет" предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации.

Стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других — правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации.

В порядке основных рекомендаций можно указать такие: умение отличить главное от второстепенного; внутреннее спокойствие; эмоциональная зрелость и устойчивость; знание мeры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не "давить" или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы "владеть ситуацией" и уметь адекватно реагировать на нее; умение подходить к проблеме с различных точек зрения; готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения; восприятиe действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее; стремление к разрешению ситуации; наблюдательность, необходимая не только для оцeнки окружающих и их поступков; дальновидность; стремление понять других людей.

Необходимо помнить, что существует два главных метода разрешения конфликта: негативный и позитивный.

• Негативный включается в себя все виды борьбы, его целью является достижение победы одной стороны над другой.
• Позитивный - это разнообразные виды переговоров и конструктивного диалога с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия обеих сторон конфликта.

Список использованной литературы

1. Левин С., «Разрешение конфликтов. От конфликтов к сотрудничеству», 2008;
2. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов, 2008;

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, М.: Высшая школа, 2002;

4. Кевашин А.В. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2010;

5. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012;

6. Менеджмент: Учебно-практическое пособие /Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В. и др. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА - М, 2010;

7. Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: история, теория, практика: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. Электронные ресурсы;

8. Щербаков И.Д. «Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения». Экономика и менеджмент инновационных технологий 2014.

1. Левин С., «Разрешение конфликтов. От конфликтов к сотрудничеству», 2008; ↑

2. 1 Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов, 2008;

   ↑

3. 1 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, М.: Высшая школа, 2002; ↑

4. 1 Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012; ↑

5. 1 Менеджмент: Учебно-практическое пособие /Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В. и др. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА - М, 2010; ↑

6. 2 Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: история, теория, практика: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. Электронные ресурсы; ↑

7. 1 Щербаков И.Д. «Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения». Экономика и менеджмент инновационных технологий 2014. ↑