Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях. (Теоретические аспекты управления поведением в конфликтных ситуациях)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В жизни человека конфликты неизбежны, даже если он стремится к гармоничному сосуществованию с другими членами общества. В связи с этим очень важно, чтобы конфликты не препятствовали выстраиванию взаимоотношений, а, наоборот, помогали находить общие интересы и согласованные подходы к разрешению проблемных ситуаций. Каждый руководитель в своем арсенале должен иметь различные варианты решения напряженных вопросов, уметь выходить за рамки привычных действий, развивать способность мыслить нестандартно, разбивая сформировавшиеся шаблоны.

Таким образом, актуальность темы подчеркивает факт о том, что создание благоприятной социально-психологической атмосферы в коллективе является длительным и сложным процессом, и порой руководство организации не способно сформировать внутреннюю функционально полезную социальную культуру. Конфликтные ситуации при этом приводят к ряду проблем таких, как снижение производительности труда, работоспособности персонала, увеличение текучки кадров, снижение лояльности персонала и обострение межличностных отношений в коллективе. Поэтому руководству и менеджерам организаций важно уделять особое внимание управлению поведением в конфликтных ситуациях, их предотвращения и минимизации негативных последствий от сложившихся конфликтных ситуаций в коллективе.

В качестве цели работы выступает исследование управления поведением в конфликтных ситуациях в ООО «Интернет-служба для УО».

В соответствии с целью необходимо решить следующие задачи:

изучить сущность конфликтных ситуаций и управления ими;
изучить методы управления поведением в конфликтных ситуациях;
исследовать организационно-экономическую характеристику ООО «Интернет-служба для УО»;
провести анализ управления поведением в конфликтных ситуациях в ООО «Интернет-служба для УО»;
предложить мероприятия по совершенствованию управления поведением в конфликтных ситуациях в ООО «Интернет-служба для УО»;
представить экономическое обоснование мер по совершенствованию управления поведением в конфликтных ситуациях в ООО «Интернет-служба для УО».

В качестве объекта исследования выступает ООО «Интернет-служба для УО».

В качестве предмета исследования выступает система управления поведением в конфликтных ситуациях.

К методам исследования относится анализ, обобщение, экспертные оценки, графический метод.

Информационной базой работы является учебная литература, статьи в периодической печати, бухгалтерская отчетность предприятия.

Проблема исследования сущности конфликтных ситуаций и управления ими посвящено множество научных трудов отечественных и зарубежных авторов. Теоретические аспекты понятия и видов стилей руководства отражены в работах таких авторов как Алавердов А.Р., Балашов А.П., Веснин В.Р., Глазунова О.И., Гукасьян Н.А., Егоршин А.П., Кибанов А.Я., Лукичева Л.И., Ящук Н. Ю., Мескон М.Х. и др.

Исследованию методологических основ управления поведением в конфликтных ситуациях отражены в работах таких ученых как: Маслова В.М., Полякова О.Н., Тебекин А.В., Хангер, Дж. Д. Азимов, Т.А. и др.

1. Теоретические аспекты управления поведением в конфликтных ситуациях

1.1. Сущность конфликтных ситуаций и управления ими

Конфликт представляет собой соперничество сторон, которые стремятся занять позицию, противоположную той, что занимает оппонент. Конфликтной ситуацией, возникающей в организации, можно считать противоречие между интересами сторон, проявляющееся в процессе социально-трудовых отношений [13, с.273].

Конфликтные ситуации можно разделить на четыре вида:

1. Конфликт внутри личности (внутриличностный) - обусловлен несовпадением внешних притязаний и внутренних ощущений себя. Например, человек не удовлетворен работой, сложности в реализации потенциала.

2. Конфликт между двумя и более индивидуумами (межличностный) -возникает при наличии оппозиционно настроенных друг к другу участников. Например, борьба за освободившееся место работы, несогласие с делением премиального фонда, графика отпусков, дежурств.

3. Конфликт личности с группой - в основе противоречие канонов поведения индивидуума и группы. Непринятие норм поведения группы грозит одиночке оказаться в полной изоляции и быть отвергнутым.

4. Конфликт между формальными и неформальными группами (межгрупповой) - рождается при появлении разногласий внутри формальных (производственных) или неформальных групп. Например, профсоюзный комитет и администрация [4, c.78].

По своему содержанию конфликты принято разделять на два типа: конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушающие).

Конструктивный конфликт основывается на объективных противоречиях, в процессе разрешения которых возникают новые идеи, происходят прогрессивные изменения в организации. Конструктивные конфликты выражаются в принципиальных спорах, дискуссиях, проговаривании ситуации, выслушивании сторонами друг друга. В процессе возникновения и разрешения конструктивного конфликта работники имеют возможность свободно высказывать свое мнение, а не просто поддакивать руководству.

Деструктивный конфликт может возникать на основе как объективных, так и субъективных причин. Из деловой сферы он зачастую переносится в зону межличностных отношений и приводит к образованию противостоящих друг другу группировок, расширению количества его участников. Деструктивные конфликты действуют разрушительно на коллектив, приводят к возникновению мелких сплетен, склок. Согласно социологическим исследованиям, деструктивные конфликты и послеконфликтные переживания приводят к потере около 15% рабочего времени и снижению производительности труда на 20% [8, c.118].

Так как конфликт представляет собой столкновение различных интересов, мнений, позиций, установок и стремлений, он никогда не возникает вдруг, поэтому руководителю очень важно четко представлять этапы развития конфликта.

К объективным причинам конфликтных ситуаций относятся:

неграмотное распределение ограниченных ресурсов руководителем;
зависимость одних от выполнения работы другими;
целевое различие в деятельности подразделений фирмы;
ценностные различия. Во главу угла ставятся интересы малых групп или личные потребности;
неграмотность решений, принимаемых директором;
низкий уровень оплаты труда;
слабая коммуникативная культура работников;
недостаточная и искаженная информация (сплетни, домыслы);
нарушение трудового законодательства [1].

Субъективные причины конфликтов

отсутствие во взаимодействии членов коллектива психоэмоциональной сбалансированности и совместимости;
различия психики людей (уровень торможения, возбуждения, волевых усилий, самооценки, особенности темперамента) [6, c.324].

Некоторые действия руководителя также могут стать источником конфликта:

переход на личности при обсуждении вопросов;
демонстрация симпатий и антипатий;
отсутствие принципиальных позиций;
неоспоримость единоначалия в управлении;
не соблюдение нормативно-правовой базы;
личные качества руководителя (надменность, пренебрежительность, прямолинейность, дерзость и т.п.).

Однозначной оценки влияния конфликтов на деятельность организации нет. Если исходить из теории развития, движение вперед строится на противоречиях. Следовательно, конфликт несет в себе две стороны: созидательную и разрушительную.

В этом случае речь идет о конструктивном и деструктивном конфликте. Результат первого — дальнейшее развитие организации, рост производственных показателей. Но если конструктивный конфликт затянулся, и стороны не пришли к компромиссу, перерастает в деструктивный. Результат, которого полная дезориентация работы компании [9, c.217].

Конфликт протекает во времени и в развитии проходит следующие стадии.

1. Предконфликтная - характеризуется возникновением ситуации, в которой взаимоотношения будущих участников конфликта становятся напряженными, при этом противоречия уже существуют.

2. Сам конфликт - входит в стадию начального противостояния участников, переходящую в прямое столкновение сторон.

3. Разрешение конфликта - переоценка взаимоотношений и нахождение путей решения проблемы.

4. Послеконфликтный период - характеризуется изменением отношений сторон. Доконфликтные отношения не возможны [11, c.109].

1.2. Методы управления поведением в конфликтных ситуациях

Управление поведением в конфликтных ситуациях — это процесс взаимодействия с сотрудниками, цель которого заключается в устранении причин конфликта и изменении поведения сторон в соответствии с принятыми нормами.

Алгоритм управления поведением в конфликтных ситуациях представлен следующими этапами:

1. Анализ источников конфликта. Необходимо определить истинные причины возникновения спора: трудовые ресурсы, психологическая несовместимость сотрудников, различия во взглядах в отношении определенной трудовой задачи и пр.

2. Определение структурных элементов конфликта, к которым относятся: ‒ объект — причина столкновения интересов сторон конфликта; ‒ предмет — основное противоречие между сторонами конфликта; ‒ участники — заинтересованные отдельные сотрудники и группы людей (подразделения, отделы организации); ‒ внешние факторы конфликта; ‒ образы конфликта — точки зрения сторон об оппоненте, окружающей среде и пр.

3. Минимизация количества сторон конфликта. Эффективность разрешения трудового конфликта увеличивается при снижении количества оппонентов, участвующих в споре.

4. Выработка решения конфликтной ситуации [13, с.275].

Стратегии – это поведение сторон в конфликтной ситуации. Согласно модели поведения в конфликте, описанной американскими психологами Блейком и Моутоном, поведение определяется двумя показателями:

стремление достичь своих целей и интересов;
стремление удовлетворить цели и интересы другого [2, c.101].

Комбинирование этих параметров и сила проявления определяют пять стратегий разрешения конфликта:

1. Уход от решения (избегание) возможен, когда конфликт и его предмет не значим для сторон. Происходит взаимная уступка. Цель - сохранение отношений.

2. Уступка заключается в жертвовании личных интересов в угоду интересов другой стороны. Эффективна при отсутствии условий для разрешения конфликта. Наступает временное перемирие.

3. Принуждение – стороны встают перед выбором: выигрыш или отношения. Происходит отстаивание личных интересов и игнорирование интересов соперника. Возможно использование, если предмет конфликта важен для одной из сторон. Конфликтная ситуация до конца не решается. У проигравшего остается скрытый конфликт. Он может обнаружиться в следующей ситуации.

4. Компромисс – нет полного удовлетворения, каждый поступается частью своих интересов. Возникает ситуация: отношения сохранены, но осадок остался. Не является способом решения конфликта. Это начальная фаза поиска оптимального решения.

5. Сотрудничество – ориентация на интересы друг друга. Основа -удовлетворение интересов сторон, сохранение отношений. Сотрудничество невозможно, если предмет конфликта важен, хотя бы для одной из сторон. Но это самый благоприятный метод разрешения конфликта. Он приносит понимание полной разрешимости конфликта [10, c.329].

Каждая из предложенных выше стратегий способна решить конфликт на своем определенном уровне, дав старт следующей стадии его разрешения.

На этапе конфликтной ситуации наиболее эффективна «стратегия совета», когда руководитель вначале оценивает позицию каждого работника по отношению к проблеме, а затем организует собрание, на котором предоставляет возможность всем членам коллектива выразить свое мнение в благоприятной атмосфере. В ведении такого собрания существуют определенные правила, которых стоит придерживаться:

руководитель должен оставаться объективным и нейтральным, не принимая ничьей стороны;
руководитель не должен выступать первым, озвучивая свое мнение;
в первую очередь возможность выступить предоставляется менее авторитетным членам коллектива (новым работникам, молодым специалистам);
возможность высказаться должна быть предоставлена всем членам коллектива. При этом руководитель анализирует точку зрения каждого, выражая тем самым свое уважительное отношение к мнению выступающего;
самым последним выступает руководитель, обобщая всю полученную информацию и интегрируя все мнения [3, c.119].

На этапе конфликта, то есть в ситуации активного противостояния сторон, руководителю необходимо сохранить нейтральную позицию и не оказаться самому втянутым в конфликт. Зачастую руководитель, надеясь на свой авторитет, объективность, власть, вмешивается в конфликт, тем самым усиливая позицию одной из сторон. Ущемленная сторона в такой ситуации начинает искать поддержку у других членов коллектива, что может привести к разрастанию конфликта и его переходу в расширенный конфликт. Для того чтобы этого не произошло, руководителю следует проявить мудрость: подготовить сам коллектив или его представителей к выработке определенного мнения и обозначению позиций, а затем самому опереться на это мнение [7, c.328].

На этапе расширенного конфликта, как правило, руководитель уже снят с работы или переведен в другое подразделение. Поэтому здесь уместнее говорить о том, с чего стоит начинать работу новому руководителю, ведь расширенный конфликт отрицательно сказывается на работоспособности всего коллектива, разрушает здоровые взаимоотношения между работниками и нарушает благоприятный психологический климат в коллективе [12, c.677].

Новому руководителю необходимо сформировать некую программу своей деятельности, которая помогла бы заново объединить коллектив. В данной ситуации очень важно начинать работу с налаживания объективного, ровного отношения ко всем членам коллектива. Необходимо также использовать индивидуальную работу, убеждение, которые позволяют каждому работнику почувствовать свою значимость, и порождает у него желание выстраивать новые отношения с членами коллектива. Такие подходы помогут руководителю наладить реальное сотрудничество с подчиненными, создать атмосферу уважения и доверия.

На этапе всеобщего конфликта ни программа руководителя, ни его личный пример сотрудничества уже не действуют. В данном случае новому руководителю надо начинать все сначала: с формирования коллектива. И здесь основная задача – правильный подбор кадров. Без решения этой задачи из конфликта невозможно будет выйти.

Для того чтобы разрешить конфликт, руководитель должен обладать высоким уровнем компетентности не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в определенных психологических вопросах, позволяющих решать задачи эффективного взаимодействия специалистов друг с другом.

Эффективное разрешение конфликта возможно лишь тогда, когда усилия всех его участников направлены на прекращение противодействия и устранение проблемы, которая привела к этому противодействию. При этом участники противодействия изменяются сами, а также изменяют свои позиции, которые они отстаивали в конфликте. Таким образом, люди изменяют свое отношение друг к другу и к конфликту в целом [14].

В завершение сказанного выше можно добавить, что руководитель сумеет успешно управлять конфликтом и, как следствие, достигнуть его разрешения, если будет учитывать индивидуальные особенности каждого члена коллектива: его темперамент, характер, интересы. Результатом данной работы может стать дружный коллектив, объединенный общей идеей, в котором ссоры уже не имеют значения и не несут за собой разрушающей силы, так как не затрагивают личностных качеств человека [5, c.119].

Эффективному руководителю необходимо:

верно оценивать психологическую обстановку в организации;
быть компетентным при выборе стиля руководства;
укреплять взаимоотношения между сотрудниками;
умело работать с предпосылками конфликтов, вовремя предотвращать их;
правильно выбирать коммуникационные каналы для конфиденциального общения с подчиненными;
своевременно замечать недовольство подчиненных в удовлетворении своих амбиций;
не терять лидерство в любой ситуации;
поощрять командную работу
соблюдать нейтралитет в ситуации конфликта;
легко расставаться с провокаторами (увольнять) [15].

Применение данной тактики позволит сплотить хорошую команду и избежать деструктивных конфликтов.

Таким образом, можно сделать следующий вывод по первой главе.

Конфликты в организации рассматриваются как противостояние интересов индивидуума, группы людей, отдела фирмы, где каждая из сторон пытается навязать реализацию своих планов, считая их верными. По количеству сторон конфликты подразделяются на внутриличностный, межличностный, конфликт личности с группой, межгрупповой. По своему содержанию конфликты принято разделять на два типа: конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушающие). Причины конфликтных ситуаций могут быть объективные и субъективные. На сегодняшний день в управлении конфликтными ситуациями применяются разнообразные группы методов такие, как структурные, внутриличностные, межличностные, а также методы, основанные на анализе конфликта, переговорах и ответной агрессии. При выборе стратегии необходимо учитывать условия и личностные особенности участников. Грамотное поведение руководителя на различных этапах конфликта позволяет найти наиболее эффективный выход из сложившейся ситуации.

2. Анализ организационно-экономической характеристики ООО «Интернет-служба для УО» и управления поведением в конфликтных ситуациях

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Интернет-служба для УО»

ООО «Интернет-служба для УО» работает с 2015 года. Основным видом деятельности является разработка компьютерного программного обеспечения.

Адрес: республика Карелия, город Петрозаводск, улица Шотмана, дом 13, офис 20.

Общество с ограниченной ответственностью представляет собой коммерческое предприятие, уставный капитал которого разделен на доли.

Такое предприятие может быть учреждено либо одним лицом, либо несколькими лицами, решившими совместно открыть ее. Общество с ограниченной ответственностью можно определить по таким признакам. Участники организации несут ограниченную ответственность в пределах вкладов, из которых сформирован уставный капитал предприятия. Оно создано одним, либо несколькими физическими или юридическими лицами.

Следует отметить, что, несмотря на то, что общество с ограниченной ответственностью может быть создано одним лицом, в него должно входить несколько участников. Если говорить конкретнее, то их может быть от двух, до пятидесяти человек. Если количество участников превышает пятьдесят человек, то в соответствии с законодательством, необходимо создать производственный кооператив, либо же открытое акционерное общество. Общество с ограниченной ответственностью может заниматься любой деятельностью, если она не запрещена законом.

Общество с ограниченной ответственность в условиях современной экономики представляет собой наиболее востребованный вид организаций, который имеет определенные преимущества и недостатки. К очевидным преимуществам общества с ограниченной ответственностью первым делом можно отнести возможность учреждения его несколькими участниками. Причем они могут являться как юридическими, таки и физическими лицами. Помимо этого, для общества с ограниченной ответственностью отсутствует ограничение по величине уставного фонда. Не включая денежных средств, в этот капитал могут быть вложены ценные бумаги и другое ценное имущество, а вкладчики не несут ответственности за действия организации. К недостаткам первым делом следует отнести возможность выхода вкладчика из общества с ограниченной ответственностью в любой момент времени, что в некоторых случаях может повлечь за собой ликвидацию организации.

Организационная структура ООО «Интернет-служба для УО» отражена на рисунке 1.

Генеральный директор

ИТ - отдел

Отдел по работе с клиентами

Бухгалтерия

Рис. 1. Организационная структура ООО «Интернет-служба для УО»

ООО «Интернет-служба для УО» имеет линейную организационную структуру управления. Данный вид организационный структуры самый простой и представляет собой некую цепочку инстанций, которые соединены между собой вертикальными связями.

Генеральный директор руководит текущей деятельностью ООО «Интернет-служба для УО», отвечает за охрану труда и технику безопасности. Отдел по работе с клиентами принимает и консультирует клиентов, а также принимает плату за заказы. ИТ-отдел занимается разработкой программного обеспечения. Бухгалтерия осуществляет учет всего имущества и обязательства предприятия.

Динамика финансовых результатов ООО «Интернет-служба для УО» за 2015-2017 гг. представлена в таблице 1.

Таблица 1

Динамика финансовых результатов ООО «Интернет-служба для УО» за 2015-2017 гг., тыс. руб.

Показатели	2015 год	2016 год	Абс. прирост 2016-2015, +/-	2017 год	Абс. прирост 2017-2016, +/-
Объем продаж	3538	23760	20222	49412	25652
Затраты на продажу	4179	27317	23138	40401	13084
Прибыль валовая	-641	-3557	-2916	9011	12568
Коммерч. расходы	0	0	0	0	0
Прибыль от реализации продукции	-641	-3557	-2916	9011	12568
Прочие поступления	46	354	308	49	-305
Прочие расходы	168	1979	1811	4809	2830
Сумма прибыли до налогообложения	-763	-5182	-4419	4251	9433
Сумма налога на прибыль и прочих налоговых обязательств	59	385	326	525	140
Сумма прибыли чистая	-822	-5567	-4745	3726	9293

Таким образом, валовая прибыль ООО «Интернет-служба для УО» за 2015-2017 гг. выросла с -641 до 9011 тыс. руб. Положительное влияние на рост валовой прибыли оказало увеличение объема продаж.

В результате увеличения валовой прибыли прибыль от реализации увеличилась с -641 до 9011 тыс. руб.

Прибыль до налогообложения за 2015-2017 гг. выросла с -763 до 4251 тыс. руб. Положительное влияние на рост прибыли до налогообложения оказал рост прибыли от реализации.

Чистая прибыль за 2015-2017 гг. выросла с -822 до 3726 тыс. руб. Положительное влияние на рост чистой прибыли оказало увеличение прибыли до налогообложения.

2.2. Анализ управления поведением в конфликтных ситуациях в ООО «Интернет-служба для УО»

Для анализа управления поведением в конфликтных ситуациях в ООО «Интернет-служба для УО» рассмотрим примеры конфликтных ситуаций на предприятии и пути их разрешения:

Конфликт 1. Хроника конфликта: Недавно в офис компании пришел новый человек. Это женщина с высшим образование по специальности «бухгалтер». Она была приглашена на место ушедшей на пенсию работницы. В ее обязанности входит ведение бухгалтерского учета расчетных отношений. Ее рабочим местом был офис фирмы. В офисе помимо ее кабинета располагаются кабинеты: менеджеров по работе с клиентами и директора.

С самого первого дня пребывания новой работницы на рабочем месте, можно было наблюдать назревающий конфликт между ней и главным бухгалтером. Возникла некая психологическая борьба между двумя женщинами. Описывая обе личности можно сказать, что они обе хороши собой, у них есть вкус, и они хорошо одеваются, имеют высшее образование, и у каждой высокое самомнение.

Поначалу это был конфликт межличностный, но вскоре он трансформировался в конфликт между личностью и группой. Личность — это новая работница, а группа — это бухгалтерия, состоящая из двух человек.

Все началось с того, что новой работнице не понравилось, что к ней обращались не по имени отчеству, как это по идее принято в организациях, а по имени. Работница была не из робких, и она указала главному бухгалтеру на то, что в организациях принято все же обращаться друг к другу официально. Новая работница быстро наладила неплохие отношения с остальными сотрудниками. Противоположную сторону это задело. Она почувствовала конкуренцию со стороны нового члена организации, ведь теперь помимо нее появилась еще одна привлекательная и умная женщина.

На одной из корпоративных вечеринок страсти накалились. Главный бухгалтер вел себя вызывающе, цепляясь к словам и поступкам новенькой работницы. Одному из работников, мужчине, все это не понравилось, и он высказал главбуху все, что о ней думал в очень грубой форме. Она обиделась, гордо встала и ушла. Легкие конфликтные ситуации продолжаются между ними и по сей день. Гендиректор для разрешения конфликта ничего не предпринял и сделал вид, что ничего не произошло.

Конфликт 2. Хроника конфликта: в конце прошлого года на работу была принята женщина на должность секретаря. Она, как и подобает секретарю, должна была отвечать на звонки, и печатать какие-либо документы, но также она занимается кадрами и по совместительству должна была работать переводчиком деловой переписки с иностранными партнерами.

Шло время. Новый работник прижился в коллективе. Она хорошо выполняла свои обязанности секретаря, кадрового работника, но с обязанностями переводчика дела обстояли туго. Через некоторое время она начала жаловаться руководителю, что ей мало платят, проще сказать стала надевать маску «жертвы». Работа переводчика выполнялась изредка. Можно наблюдать здесь некоторый конфликт, когда работник думает, что заслуживает большего, а руководитель думает, что нет. А также руководителю несколько надоело невыполнение подчиненным обязанностей в полной мере, и он издал приказ о включении в обязанности секретаря – обязанности переводчика. На что, секретарь написал заявление об увольнении.

Подводя итог, можно сказать, что руководитель предприятия несколько запускает управление конфликтами, давая им разрастаться до пиковых размеров. Гендиректор должен подходить к этой проблеме более тщательно и активно. На предприятии несколько не здоровая обстановка, ибо во время работы смешиваются все стороны жизни работников. Руководителю просто необходимо создать единственно верную, чисто рабочую обстановку на предприятии и чем скорее он это сделает, тем скорее организация начнет работать еще эффективнее.

Таким образом, руководитель ООО «Интернет-служба для УО» использует стратегию ухода (избегание). Она предполагает уход от ответственности за реализацию и постановку управленческой цели. Осознанно или интуитивно руководитель стремится исключить из зоны актуальной значимости управленческую задачу. В основе выбора стратегии лежат следующие психологические причины: неспособность решить вопрос, связанный с выбором средств решения; боязнь ответственности и наказания; неспособность прийти к соглашению с коллегами.

С целью анализа причин возникновения конфликтных ситуаций в ООО «Интернет-служба для УО» был проведен опрос сотрудников по анкете, представленной в Приложении 1, то есть был использован качественный метод оценки.

Результаты опроса представлены на рис.2-7.

1. Устраивает ли Вас система адаптации новых сотрудников?

Рис. 2. Устраивает ли система адаптации новых сотрудников

Из результатов опроса видно, что большинство сотрудников устраивает система адаптации новых сотрудников.

2. Устраивает ли Вас система мотивации?

Рис. 3. Устраивает ли система мотивации

Из результатов опроса видно, что большинство сотрудников не устраивает система мотивации.

3. Устраивает ли Вас система развития и обучения персонала?

Рис. 4. Устраивает ли система развития и обучения персонала

Из результатов опроса видно, что большинство сотрудников устраивает система развития и обучения персонала.

4. Устраивает ли Вас сплоченность, психологический климат в коллективе?

Рис. 5. Устраивает ли сплоченность, психологический климат в коллективе

Из результатов опроса видно, что большинство сотрудников не устраивает сплоченность, психологический климат в коллективе.

5. Оцените в целом систему по 5-балльной системе, где 1 – самая низкая оценка, а 5 – самая высокая оценка

Рис. 6. Оценка эффективности системы управления персоналом

Из результатов опроса видно, что большинство сотрудников оценило систему управления персоналом на 3 балла.

6. Какие недостатки в системе управления персоналом Вы бы отметили?

Рис. 7. Недостатки в системе управления персонала

Таким образом, в результате анализа системы управления персоналом ООО «Интернет-служба для УО», можно было выявить следующие главные недостатки:

недостаточный уровень сплоченности коллектива;
неудовлетворенность персонала системой мотивации.

Все вышеуказанные причины неудовлетворенности персонала могут приводить к возникновению конфликтных ситуаций на предприятии.

Таким образом, можно сделать следующий вывод по второй главе.

Основным видом деятельности ООО «Интернет-служба для УО» является разработка компьютерного программного обеспечения. Общество с ограниченной ответственностью представляет собой коммерческое предприятие, уставный капитал которого разделен на доли. ООО «Интернет-служба для УО» имеет линейную организационную структуру управления. За 2015-2017 гг. наблюдается положительная динамика финансовых результатов. Руководитель ООО «Интернет-служба для УО» использует стратегию ухода (избегание) в конфликтных ситуациях на предприятии. Она предполагает уход от ответственности за реализацию и постановку управленческой цели. С целью анализа причин возникновения конфликтных ситуаций в ООО «Интернет-служба для УО» был проведен опрос сотрудников. В результате анализа системы управления персоналом ООО «Интернет-служба для УО», были выявлены следующие главные недостатки: недостаточный уровень сплоченности коллектива; неудовлетворенность персонала системой мотивации.

3. Рекомендации по совершенствованию управления поведением в конфликтных ситуациях в ООО «Интернет-служба для УО»

3.1. Мероприятия по совершенствованию управления поведением в конфликтных ситуациях в ООО «Интернет-служба для УО»

Предлагается руководителю в конфликтных ситуациях на предприятия вместо стратегии ухода использовать стратегию сотрудничества. Сотрудничество нацелено на такую реализацию участниками конфликта совместных интересов, путем такого решения, которое устраивает обе стороны.

Кроме того, в качестве мероприятий по совершенствованию управления поведением в конфликтных ситуациях и их минимизации в ООО «Интернет-служба для УО» предлагается реализовать следующие меры, которые будут устранять недостатки в системе управления персоналом:

1. Вручение турпутевки в Таиланд двум лучшим сотрудникам по итогам года для улучшения системы мотивации.

Не всегда только оплата труда помогает достичь нужных результатов и быстро вносить коррективы в работу менеджеров. Как раз для таких ситуаций отлично подходят конкурсы. Их используют как дополнительный стимул, чтобы увеличить финансовые результаты предприятия.

Конкурсы могут быть следующих видов:

индивидуальный (самый большой чек в компании);
командный (коллективно добиться результата);
еженедельный, ежеквартальный, годовой;
на достижение конкретного результата.

При их разработке важно отталкиваться от того, что хотят получить. Например, необходимо выйти на равномерное выполнение плана продаж и избежать зигзагов, когда срочно все пытаются показать результат в конце месяца.

Всем знакома такая ситуация: к 20-му числу месяца выполнена половина плана, а в последние десять дней все менеджеры в ускоренном и напряженном режиме пытаются справится со второй. В этом случае материальная мотивация не позволит вовремя все исправить. А вот конкурс как раз поможет выровнять показатели.

Или, например, владелец желает, чтобы ряд менеджеров перевыполнили свои задачи и помогли перекрыть не очень хорошие результаты остальных сотрудников. Конкурс послужит дополнительной личной мотивацией. Так как те, кто перевыполнит план, получат призы.

Интересно, что при проведении конкурсов денежные призы работают хуже. Лучше подарить менеджеру один выходной или заказать для него такси. Поэтому не стоит обменивать призы на деньги. Здесь важно подарить эмоции.

В качестве призов лучше использовать то, что сотрудник не может позволить себе в обычной жизни. Хорошо мотивируют действительно необычные и впечатляющие призы: полет на вертолете, путешествие на выходные, заплыв с дельфинами, турпутевки. Даже такие призы обойдутся дешевле по сравнению с тем объемом денег, который менеджер принесет предприятию.

При разработке конкурса не следует руководствоваться собственными желаниями, они могут кардинально отличаться от желаний сотрудников. Поэтому важно отталкиваться от предпочтений менеджеров. Для этого сначала проведите среди них опрос.

Как уже говорилось выше, выбор поощрения – очень тонкий момент. Если приз слишком мал, он не будет мотивировать на достижение цели, если велик – соревнование может перерасти в прямую конкуренцию, которая закончится конфликтами. Поэтому наиболее адекватным эксперты признают призовой фонд, составляющий не менее 10 и не более 50 процентов месячного оклада. Но стоит заметить, материальный стимул не всегда играет решающую роль. Как правило, люди стремятся к общественному признанию, позитивной оценке коллег. Например, в одной компании авторы лучших идей, помимо ценных призов, получают благодарственное письмо от руководителя компании.

Таким образом, поощрением в конкурсе могут быть:

– денежная премия;

– ценные призы;

– билеты в кино, театр, на интересные мероприятия;

– сертификаты;

– поход в боулинг;

– поездка;

– большой торт;

– дополнительные дни к отпуску;

– благодарственное письмо от руководителя компании и информация на внутреннем сайте.

Кроме этого, хорошо воспринимается сотрудниками и то, что компания берет на себя часть их повседневных расходов. Например, сотрудникам, показавшим лучшие результаты по итогам квартала, в одной торговой компании оплачивают расходы на бензин, а тем, у кого нет личного транспорта, – расходы на проездные билеты. Важным моментом является и процедура награждения. Для того чтобы эффект от проведения внутреннего конкурса был максимальным, награждение должно быть организовано на высоком уровне. Ведь аплодисменты, внимание и поздравления коллег могут быть даже ценнее, чем большая премия.

В ООО «Интернет-служба для УО» предлагается организовать конкурс на звание 2 лучших сотрудников по итогам года.

Общие положения о проекте:

1) название конкурса «Поработал лучше всех – Отдохни красиво»;

2) организатор конкурса ООО «Интернет-служба для УО»;

3) партнёр − туроператор «Tez Tour»;

4) конкурс будет проводиться в течение 2019 года;

5) турпутевки будут вручаться 15.01.2020 года в офисе;

6) призовой фонд акции составляет 2 турпутевки на двоих в Таиланд;

7) денежный эквивалент не выдается;

8) конкурс проводится среди всех сотрудников, кроме управленческого персонала;

9) принятые сотрудники в 2019 году не принимают участие в конкурсе;

2. Проведение тренингов сплоченности для персонала для улучшения психологического климата в коллективе.

Благоприятный климат в коллективе – важный показатель успешного трудового процесса. От психологического комфорта напрямую зависит рабочий процесс и результат совместного труда, поэтому задачей компании является организация качественного взаимодействия среди сотрудников.

Сформировать благоприятную атмосферу можно при помощи тренингов, направленных на сплочение коллектива.

Тренинги на сплочение - это коллективный термин для различных видов деятельности, используемых с целью улучшения отношений, повышения производительности и оптимального распределения ролей в командах. Такие тренинги отличаются от простого тимбилдинга. Классический тимбилдинг подразумевает под собой создание большого количества активностей для вызова позитивных эмоциональных переживаний в ограниченное время. А тренинги на сплочение направлены на то, чтобы создавать высокоэффективно работающие команды на долгий срок, которые могут продолжать продуктивно взаимодействовать после тренинга, и поддерживать определенные внутренние процессы, направленные на дальнейшее развитие коллектива, как команды.

Для достижения долгосрочных результатов от тренинга недостаточно лишь совместных эмоциональных переживаний, ведь построение и сплочение команды это такая же ответственная и длительная работа, как выстраивание межличностных отношений. Тренинг для сплочения коллектива рекомендуется для тех случаев, когда коллегам предстоит как минимум полгода или год работать вместе, выполняя сложные задачи в условиях высокой неопределенности. Лучший пример такой ситуации — это коллективная работа космонавтов на орбитальной станции, в сверхсложных условиях, где он каждого члена коллектива зависит очень многое. В подобных ситуациях каждый член команды способен как помочь ей превзойти достижение общекомандных целей, так и замедлить ее развитие. Цепь рвется в области самого слабого звена. Для усиления взаимодействия между всеми членами команды, как раз и нужны тренинги на сплочение.

Цели и методы тренингов на сплочение коллектива заключаются в следующем. Главная цель подобных тренингов - объединение талантов и способностей членов группы для решения стоящей перед ней задач, с выходом на уровень максимальной производительности. Методы сплочения команд являются базовыми для организационного развития в целом, и могут применяться к любым формальным и неформальным группам, таким как, рабочие коллективы, спортивные команды, школьные классы, воинские части, летные экипажи и т.д.

Каждый человек обладает индивидуальным характером и точкой зрения, воспринимая рабочий процесс по-своему. Для продуктивного производства необходимо эффективное взаимодействие личных особенностей, поэтому основной целью тренинга является выявление ценных качеств сотрудников и их внедрение в общий рабочий механизм.

Задачами организатора и ведущего являются:

создание неформальных связей и межличностных симпатий;
помощь участникам в выборе комфортного положения в коллективе;
формирование умения действовать сообща и решать текущие проблемы вместе;
налаживание оптимального уровня психологической и эмоциональной совместимости в команде.

Тренинги проводятся в разных форматах. Это могут быть спортивные и интеллектуальные состязания, деловые игры, общее творчество (сознание коллажей, видеороликов, конкурсов) или мероприятия с коллективным выездом.

План занятий:

1. Ознакомление сотрудников с целью и задачей тренинга.

2. Обсуждение групповых норм (неразглашение процесса за пределами коллектива, искренность, уважение к другим участникам, свобода слова и выбора).

3. Проведение занятий.

4. Результаты. В конце подводятся итоги (впечатления, мнения о тренинге, пожелания).

Проанализировав полученные данные тестов и наблюдений, психолог определяет главные проблемы коллектива (если они имеются) и формирует следующий тренинг, который призван корригировать «слабые места» группы.

Если грамотно и деликатно подходить к сплочению сотрудников, результатами тренингов может стать:

оптимизирование внутригрупповых взаимоотношений;
формирование способности действовать в команде;
умение правильно выходить из конфликтной ситуации;
продуктивность рабочего или учебного процесса.

Конечно, главная задача тренинга – это добиться сплочения коллектива, выработать умение сотрудничать. Однако не стоит забывать и про психологический комфорт участников команды.

Тренинги сплоченности направлены на улучшение взаимодействия в трудовом коллективе, повышения комфортности психологической обстановки в коллективе.

Великие команды характеризуются тем, что они энергичны, продуктивны, и способны добиваться прорывных результатов за короткое время. В эффективной команде каждый понимает, как внести свой вклад таким образом, чтобы поддерживать результаты команды, которые выходят за пределы того, что может сделать любой человек в одиночку. Но пройти процесс сплочения часто бывает непросто, особенно для коллектива, где много ярких и талантливых людей, стремящихся к лидерству. Даже лучшие команды с самыми благими намерениями могут столкнуться с проблемами, которые мешают их коллективным достижениям.

Задание на проведение тренингов представлено в таблице 2.

Таблица 2

Задание на проведение тренингов для сотрудников

Краткое описание задания	Тренинги сплоченности
Задачи задания	Задачи: - повышение сплоченности сотрудников; - улучшение отношений между сотрудниками; - повышение производительности труда.
Целевая группа	Сотрудники
Количество сотрудников	Весь состав сотрудников
Частота семинаров	Тренинги сплоченности актуальны для всех сотрудников. Весь персонал будет разделен на группы. Продолжительность тренинга 5 занятий. Всего будет проведено 10 тренингов.
Какая информация должна обязательно быть представлена для реализации проекта	График и расчет стоимости тренингов, программа
Сроки утверждения программы	До 10 дней

Перейдем к экономическому обоснованию предложенных мер по совершенствованию управления поведением в конфликтных ситуациях в ООО «Интернет-служба для УО».

3.2. Экономическое обоснование мер по совершенствованию управления поведением в конфликтных ситуациях в ООО «Интернет-служба для УО»

Проведем экономическое обоснование мер по совершенствованию управления поведением в конфликтных ситуациях в ООО «Интернет-служба для УО»:

1. Вручение турпутевки в Таиланд двум лучшим сотрудникам по итогам года для улучшения системы мотивации.

В целях подтверждения увеличения финансовых результатов были проанализированы мнения экспертов об увеличении объема продаж ООО «Интернет-служба для УО» в результате реализации мероприятия по вручению турпутевки в Таиланд двум лучшим сотрудникам по итогам года.

Прогнозное увеличение объема продаж ООО «Интернет-служба для УО» в результате реализации данного мероприятия основано на мнении экспертов, в качестве которых выступали управленческие сотрудники ООО «Интернет-служба для УО», представлено в таблице 3.

Таблица 3

Прогнозное значение процента увеличения объема продаж по мнению экспертов, %

Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Эксперт 4
5	7	6	6

Планируется, что в результате реализации данного мероприятия объем продаж увеличится в среднем на 6%= (5+7+6+6)/4.

Прогнозные финансовые результаты ООО «Интернет-служба для УО» до и после мероприятия по вручению турпутевки в Таиланд двум лучшим сотрудникам по итогам года представлены в таблице 4.

Благодаря вручению турпутевки в Таиланд двум лучшим по итогам года все сотрудники будут выполнять свои обязанности лучше, включая тех, кто непосредственно занят оказанием услуг.

Выручка после мероприятия составит 49412x1,06=52376,72 тыс. руб.

Постоянные затраты после мероприятия не изменятся.

Переменные затраты после мероприятия увеличатся на индекс увеличения выручки и составят 30300,75x1,06=32118,8 тыс. руб.

Затраты на мероприятие составят (2 турпутевки по 150 тыс. руб.) составят 300 тыс. руб.

Себестоимость продаж составит 10100,25+32118,8+300=42519,05 тыс. руб.

Таблица 4

Прогнозные финансовые результаты ООО «Интернет-служба для УО» до и после мероприятия по вручению турпутевки в Таиланд 2 лучшим сотрудникам по итогам года, тыс. руб.

Показатели	До мероприятия	После мероприятия	Абс. прирост, +/-	Отн. прирост, %
Объем продаж	49412	52376,7	2964,7	6,00
Затраты на продажу	40401	42519,1	2118,1	5,24
Прибыль валовая	9011	9857,67	846,67	9,40
Коммерч. расходы	0	0	0	-
Прибыль от реализации продукции	9011	9857,67	846,67	9,40
Прочие поступления	49	49	0	0,00
Прочие расходы	4809	4809	0	0,00
Сумма прибыли до налогообложения	4251	5097,67	846,67	19,92
Сумма налога на прибыль и прочих налоговых обязательств	525	1019,53	494,53	94,20
Сумма прибыли чистая	3726	4078,14	352,14	9,45

Таким образом, доходы от реализации услуг увеличатся на 6%, чистая прибыль – на 9,45%, производительность труда – на 6%.

2. Проведение тренингов сплоченности для персонала для улучшения психологического климата в коллективе.

Прогнозное увеличение объема продаж ООО «Интернет-служба для УО» в результате реализации данного мероприятия было основано также на мнении экспертов, в качестве которых выступали управленческие сотрудники ООО «Интернет-служба для УО», представлено в таблице 5.

Таблица 5

Прогнозное значение процента увеличения объема продаж по мнению экспертов, %

Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Эксперт 4
6	7	8	7

Планируется, что в результате реализации данного мероприятия объем продаж увеличится в среднем на 7%= (6+7+8+7)/4.

Прогнозные финансовые результаты ООО «Интернет-служба для УО» до и после мероприятия по проведению тренингов сплоченности для персонала представлены в таблице 6.

Благодаря тренингам сплоченности все сотрудники будут выполнять свои обязанности лучше, включая тех, кто непосредственно занят оказанием услуг.

Выручка после мероприятия составит 49412x1,07=52870,84 тыс. руб.

Постоянные затраты после мероприятия не изменятся.

Переменные затраты после мероприятия увеличатся на индекс увеличения выручки и составят 30300,75x1,07=32421,8 тыс. руб.

Затраты на мероприятие составят (10 тренингов по 50 тыс. руб.) составят 500 тыс. руб.

Себестоимость продаж составит 10100,25+32421,8+500=43022,05 тыс. руб.

Таблица 6

Прогнозные финансовые результаты ООО «Интернет-служба для УО» до и после мероприятия по проведению тренингов сплоченности, тыс. руб.

Показатели	До мероприятия	После мероприятия	Абс. прирост, +/-	Отн. прирост, %
Объем продаж	49412	52870,8	3458,8	7,00
Затраты на продажу	40401	43022,1	2621,1	6,49
Прибыль валовая	9011	9848,79	837,79	9,30
Коммерч. расходы	0	0	0	-
Прибыль от реализации	9011	9848,79	837,79	9,30
Прочие поступления	49	49	0	0,00
Прочие расходы	4809	4809	0	0,00
Сумма прибыли до налогообложения	4251	5088,79	837,79	19,71
Сумма налога на прибыль и прочих налоговых обязательств	525	1017,76	492,76	93,86
Сумма прибыли чистая	3726	4071,03	345,03	9,26

Таким образом, доходы от реализации услуг увеличатся на 7%, чистая прибыль – на 9,26%, производительность труда – на 7%.

Таким образом, можно сделать следующий вывод по третьей главе.

Предлагается руководителю в конфликтных ситуациях на предприятии вместо стратегии ухода использовать стратегию сотрудничества. Кроме того, в качестве мероприятий по совершенствованию управления поведением в конфликтных ситуациях и их минимизации в ООО «Интернет-служба для УО» было предложено реализовать следующие меры, которые будут устранять недостатки в системе управления персоналом: вручение турпутевки в Таиланд двум лучшим сотрудникам по итогам года для улучшения системы мотивации и проведение тренингов сплоченности для персонала для улучшения психологического климата в коллективе. Прогнозное увеличение объема продаж ООО «Интернет-служба для УО» в результате реализации данного мероприятия было основано на мнении экспертов, в качестве которых выступали управленческие сотрудники. В результате реализации предложенных мер, финансовые результаты предприятия улучшатся.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На сегодняшний день в управлении конфликтными ситуациями применяются разнообразные группы методов такие, как структурные, внутриличностные, межличностные, а также методы, основанные на анализе конфликта, переговорах и ответной агрессии. При выборе стратегии необходимо учитывать условия и личностные особенности участников. Грамотное поведение руководителя на различных этапах конфликта позволяет найти наиболее эффективный выход из сложившейся ситуации.

Руководитель ООО «Интернет-служба для УО» использует стратегию ухода (избегание) в конфликтных ситуациях на предприятии. Она предполагает уход от ответственности за реализацию и постановку управленческой цели. С целью анализа причин возникновения конфликтных ситуаций в ООО «Интернет-служба для УО» был проведен опрос сотрудников. В результате анализа системы управления персоналом ООО «Интернет-служба для УО», были выявлены следующие главные недостатки:

недостаточный уровень сплоченности коллектива;
неудовлетворенность персонала системой мотивации.

Предлагается руководителю в конфликтных ситуациях на предприятия вместо стратегии ухода использовать стратегию сотрудничества. Кроме того, в качестве мероприятий по совершенствованию управления поведением в конфликтных ситуациях и их минимизации в ООО «Интернет-служба для УО», было предложено реализовать следующие меры, которые будут устранять недостатки в системе управления персоналом:

вручение турпутевки в Таиланд двум лучшим сотрудникам по итогам года для улучшения системы мотивации;
проведение тренингов сплоченности для персонала для улучшения психологического климата в коллективе.

Прогнозное увеличение объема продаж ООО «Интернет-служба для УО» в результате реализации данного мероприятия было основано на мнении экспертов, в качестве которых выступали управленческие сотрудники. В результате реализации предложенных мер, финансовые результаты предприятия улучшатся.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Трудовой кодекс РФ от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. — 2002 г. — № 1. — Ст. 3.
Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 320 c.
Гукасьян Н.А. Менеджмент предприятия. Просто о сложном / Н.А. Гукасьян. - СПб.: BHV, 2015. - 160 c.
Дейнека А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
Кабанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 556 c.
Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. - 672 c.
Михайлина Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.
Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.
Солдатова И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c.
Гребенюк Т. А., Бусоедов И. А. Конфликтные ситуации в организации // Молодой ученый. — 2016. — №10. — С. 675-678.
Пушкарева В. А. Управление конфликтными ситуациями в организации // Молодой ученый. — 2018. — №47. — С. 273-276.
Интернет-журнал «Про персонал». URL: http://www.pro-personal.ru. (Дата обращения: 20.01.2020).
Интернет-журнал «Директор по персоналу» URL: http://www.hr-director.ru. (Дата обращения: 20.01.2020).

Приложение 1.

Анкета по опросу персонала

1. Устраивает ли Вас система адаптации новых сотрудников?

- да

- нет

2. Устраивает ли Вас система мотивации?

- да

- нет

3. Устраивает ли Вас система развития и обучения персонала?

- да

- нет

4. Устраивает ли Вас сплоченность, психологический климат в коллективе?

- да

- нет

5. Оцените в целом систему по 5-балльной системе, где 1 – самая низкая оценка, а 5 – самая высокая оценка

- 1 балл

- 2 балла

- 3 балла

- 4 балла

- 5 баллов

6. Какие недостатки в систему управления персонала Вы бы отметили?

…