Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Внедрение инновационных подходов в систему управлением персоналом в отеле «Центральная гостиница»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Система управления организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.

Управление организацией – это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. 

Управлять – значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать. Предвидеть, то есть учитывать грядущее и вырабатывать программу действия. Организовывать, то есть строить двойной, материальный и социальный, организм предприятия. Распоряжаться – заставлять персонал надлежаще работать. Координировать – связывать, объединять, гармонизировать все действия и все усилия.

Успех работы гостиничного предприятия напрямую зависит от согласованности действий большого количества различных специалистов и профессиональных менеджеров. Исторический процесс развития общества постепенно привел человечество к разделению труда и выделению в виде самостоятельной деятельности такой работы, как управление. Только благодаря скоординированным управленческим действиям персонал сможет развиваться, а значит достигать значительных показателей в выполнении своей работы.

Целью исследования является управление организациями в современных условиях и пути совершенствования.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. изучение теоретических аспектов системы управления организацией;
2. анализ показателей деятельности и организации управления гостиницей;
3. выявление существующих проблем системы управления;
4. определение возможных путей решения существующих проблем.

Теоретическая значимость исследования заключается в возможности применения представленного теоретического материала, а также полученных выводов и заключений в сфере управления в дальнейших исследованиях. Практическая значимость исследования заключается в возможности использования в гостинице предложенных путей решения проблем системы управления организации.

Объектом исследования работы является гостиничный комплекс.

Предметом исследования является существующие методы менеджмента.

Структура работы состоит из введения, трех основных глав, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ

1.1. Сущность менеджмента и его функции в организации

Менеджмент организации - общий стиль управления для современного малого бизнеса. Организационный метод позволяет руководителям разбивать всю работу подразделений на несколько этапов. Разделение операционных функций на разделы позволяет руководству получить четкое представление о целях и задачах подразделений и наиболее эффективном достижении целей. Это также позволяет менеджерам быстро реагировать на факторы, которые влияют на внутренние или внешние ожидания компании [3].

Организационная структура, как правило, диктует управление организацией. Существует два основных типа структуры: вертикальный, или иерархический, и горизонтальный. Вертикальные организации централизованы; горизонтальные - децентрализованные. В иерархической централизованной организационной структуре высшее руководство принимает все решения и информационные потоки идут вниз, сверху вниз, через уровни менеджеров среднего звена, до самых низших уровней предприятия. Преобладают правила и стандартизованные процессы и процедуры. В децентрализованной организации высшее руководство задает направление и стратегию, а менеджерам среднего звена поручается принимать собственные решения для поддержки корпоративной стратегии. Информационные потоки идут в обоих направлениях.

Управление персоналом в системе менеджмента может характеризоваться как одна из ряда важнейших частей этой системы. В настоящий момент управление персоналом представляет собой связную структурированную систему разнообразных приёмов наиболее эффективного выстраивания и дальнейшего управления и организации фирмами и проектами, при этом учитывается использование специальных контролирующих систем. К подобным контролирующим или контроллинговым системам можно отнести, к примеру, системы менеджмента качества или, например, разнообразные системы проектного управления[2].

Управление персоналом в системе менеджмента подразумевает использование нескольких методов управления. К основным из этих методик можно отнести, во-первых, методы экономические, подразумевающие использование приёмов воздействия на сотрудников посредством пропорционального или непропорционального соизмерения и сравнивания результатов работы и имеющихся затрат, то есть здесь имеют место экономическое стимулирование труда или же, наоборот, санкции, финансирование и операции с кредитами, заработная плата, а также вопросы, связанные с себестоимостью, прибылью и убытками, ценой и многими другими факторами. Во-вторых, к методам управления персоналом будет справедливо отнести методы и способы организационно-распорядительные, то есть способы конкретного и прямого воздействия на персонал, который обычно обязательны и директивны. Такие методы базируются на основаниях дисциплины и ответственности сотрудников, а также более жёстких явлениях: власти и принуждении. Также могут документально фиксироваться функции сотрудников. Наконец, существуют ещё группы социальных и психологических методов, то есть это мотивация к труду и поощрения сотрудников именно в моральном и психологическом аспектах, социальное планирование и другие методики[6].

Таким образом, мы кратко рассмотрели вопрос об управлении персоналом в системе менеджмента в частности и об управлении персоналом в целом.

Суть классических экономических систем менеджмента качества основана на работе финансовых механизмов стимуляции и мотивации как одного сотрудника, так и всего коллектива в целом. Данные методы управления направлены на экономическое стимулирование деятельности, как инструмент достижения лучшего качества продукта. Для этого используются вознаграждения, премии и т.д. Основную группу данных методов составляют следующие моменты:

• Финансирование сферы управления качеством. Разработка новационных проектов в этом направлении, для которых при необходимости компании кредитуются или берут ссуды. В конце обязательно проводится расчет затрат и результатов.

• Экономическое стимулирование производства товара. Создание продукции, которая будет соответствовать требованиям и желаниям потребителя.

• Создание принципиально новых товаров или услуг, или их модернизация. Бизнес-планирование.

• Ценообразование происходит с учетом качества продукции.

• Материальные поощрения работников.

• Экономическое воздействие на поставщиков, в зависимости от качества товара.

Социально-психологические методы

Чтобы достигнуть выполнения определенных критериев при производстве качественной продукции, в работу коллектива внедряются следующие принципы:

• Повышение уровня самодисциплины и проявления творческой активности при выполнении собственных обязанностей. Поощряются ответственность и инициативность, как отдельного работника, так и коллектива в целом.

• Проводится моральное стимулирование сотрудника с целью повышения качества продукции.

• Руководство предпринимает различные действия для улучшения психологического климата внутри коллектива. В рамках этого приема проводятся мероприятия для разрешения конфликтов. Подбор сотрудников осуществляется на основании психологической совместимости.

• Появление традиций в коллективе, их сохранение и развитие.

Инженерно-технологические методы[11].

Для обеспечения надлежащего качества продукции на предприятии решается целый ряд вопросов:

• Финансовые потери от брака

• Количество случаев брака по видам

• Число возможных случаев отказа изделий во время их транспортировки

• Материальные и временные затраты на исключение дефектов

В целом, все методы данного типа можно разделить на способы управления качества процессов и контроля качества выпускаемого товара. Практически все типы управления осуществляются следующим путем:

• Автоматическим (наиболее приемлемый)

• Механическим

• Вручную

• Автоматизированным

На основании статистических данных основан целый ряд мер по осуществлению контроля:

• статистическое регулирование;

• статистическая оценка качества;

• статистический приемочный контроль;

• статистический анализ.

Одну из главных ролей при обеспечении KPI и технического контроля играет метрологическое исследование.

Организационно-распорядительные методы

К организационно-распорядительным методам относятся:

• Директивы,

• Приказы,

• Предписания,

• Постановления,

• Регламентирования,

• Нормирования,

• Инструктирования.

Все вышеперечисленные распорядительные воздействия должны быть кратки, логичными, понятными, исключать двойственность, быть обоснованными, иметь качественное содержание.

1.2. Методы менеджмента управления организациями

Метод менеджмента — это способ осуществления управляющего воздействия, т.е. способ реализации (достижения) целей социального управления. В наиболее общем виде методы управляющего воздействия можно разделить на две группы: основные и комплексные. В основных четко выделяется содержательный аспект по признаку соответствия методов управления требованиям тех или иных объективных законов (например, социальных, экономических, организационно-технических и др.). Сложными, или комплексными, методами социального управления являются комбинации основных [12].

Экономические методы менеджмента. Эти методы представляют собой способы (средства) достижения целей управления на основе реализации требований экономических законов. Иными словами, под экономическими методами менеджмента в современном значении понимают экономический расчет, основанный на сознательном использовании системы экономических законов и категорий рыночной экономики.

Среди многообразия экономических методов управления можно выделить, например, методы экономического стимулирования.

Экономическое стимулирование представляет собой метод социального управления, опирающийся на экономические интересы работников. Его основу составляет формирование доходов предприятий и организаций, а также каждого работника в зависимости от личного вклада. Система экономического стимулирования есть совокупность разрабатываемых и осуществляемых мероприятий, направленных на усиление заинтересованности персонала и каждого работника в получении наибольшей прибыли. Экономическое стимулирование базируется на следующих основных принципах:

• взаимосвязи и согласованности целей экономического стимулирования с целями развития организации;

• дифференциации экономического стимулирования, направленной на реализацию необходимых изменений в структуре производства;

• сочетании экономического стимулирования с другими методами мотивации;

• сочетании экономического стимулирования с экономическими санкциями, предусматривающими материальную ответственность организаций и отдельных работников.

В целом техника комплексной мотивации людей включает в себя три основные группы приемов:

• ориентированные на работников — постановка перед работником четких и достижимых целей (например, рабочим, превысившим определенную норму выработки, выплачиваются премии); модификация поведения (применение наказаний и наград с целью улучшения поведения человека); переподготовка (прохождение курса обучения перспективным специальностям за счет организации);

• ориентированные на работу — усовершенствование рабочих мест и расширение сферы деятельности работников (т. е. такое распределение обязанностей в организации, при котором на работников возлагается больше ответственности за ее деятельность в целом); гибкий график работы (т. е. режим труда, при котором работники могут самостоятельно планировать время начала и окончания работы); телекоммуникация и домашние офисы (т. е. работа на дому с подключенными к офису телефоном, компьютером и факсом); сокращение рабочего времени и разделение функциональной нагрузки как способы минимизации количества увольнений[3];

• ориентированные на организацию — расширение полномочий (т. е. предоставление работникам больших возможностей для участия в повседневных делах организации); участие в достижении целей (т. е. получение регулярных денежных вознаграждений за успешные результаты коллективной работы) и др.

Организационно-административные методы менеджмента. Эти методы управления базируются на власти, дисциплине и ответственности. Организационно-административное воздействие осуществляется в следующих основных видах:

• прямое административное указание, которое имеет обязательный характер, адресуется конкретным управляемым объектам или лицам, воздействует на конкретно сложившуюся ситуацию;

• установление правил, регулирующих деятельность подчиненных (нормативное регулирование), выработка стандартных процедур административного воздействия, унифицированных форм менеджмента;

• разработка и осуществление рекомендаций по организации и совершенствованию тех или иных процессов, подвергаемых организационно-административному воздействию;

• контроль и надзор за деятельностью организации или отдельных работников. Основной формой реализации и применения организационно-административных;

• методов социального управления являются распорядительство и оперативное вмешательство в процесс управления в целях координации усилий его участников для выполнения поставленных перед ними задач.

Выделяют три основные группы организационно-административных методов менеджмента:

• организационно-стабилизирующие. Содержание этих методов воздействия заключается в установлении состава элементов системы и устойчивых организационных связей между ними посредством закрепления определенных обязанностей как за системой в целом, так и за отдельными ее звеньями. К этим методам относятся регламентирование, нормирование и инструктирование;

• распорядительного воздействия. Отражают текущее использование установленных организационных связей и их частичную корректировку при изменении условий работы. В основе распорядительного воздействия лежат полномочия и обязанности. К этим методам относятся постановление, приказ, распоряжение, указание, резолюция;

• дисциплинарного воздействия. Предназначены для поддержания стабильности организационных связей посредством дисциплинарных требований и системы ответственности.

Все три группы организационно-административных методов менеджмента используются как раздельно, так и совместно, дополняя друг друга[11].

Социальные и психологические методы. Социальными и психологическими методами управления называются способы управляющего воздействия, опирающиеся на объективные законы социального развития и законы психологии. Объектом воздействия здесь являются социальные и психологические процессы на уровне народонаселения, производственного коллектива или его структурного звена, отдельного работника. Условно социальные и психологические методы управления можно разделить на три основные группы.

• Социальные методы менеджмента. Охватывают широкий спектр социально-политических методов, методов социального нормирования, социального регулирования, морального стимулирования и др. Методы социального нормирования позволяют упорядочить социальные отношения между коллективами и отдельными работниками введением различных социальных норм. Социально-политические методы включают в себя политическое образование и привлечение работников к участию в социальном управлении. К конкретным методам социального нормирования относятся правила внутреннего трудового распорядка, правила внутрифирменного этикета, формы дисциплинарного воздействия. Методы социального регулирования используются для упорядочения социальных отношений путем выявления и регулирования интересов и целей различных коллективов, групп и индивидуумов. К ним относятся договоры, взаимные обязательства, системы отбора, распределения и удовлетворения социальных потребностей. Методы морального стимулирования используются для поощрения коллективов, групп, отдельных работников, достигших определенных успехов в профессиональной деятельности.

• Социально-психологические методы управления. Представляют собой конкретные способы и приемы воздействия на процесс формирования и развития коллектива, также на процессы, протекающие внутри него. Эти методы основаны на использовании социально-психологического механизма, действующего в коллективе, куда входят формальные и неформальные группы, роль и статус личности, система взаимоотношений, социальные потребности и другие социально-психологические аспекты. Социально-психологические методы управления отличаются прежде всего мотивационной характеристикой, определяющей направление воздействия. Среди способов мотивации выделяют внушение, убеждение, подражание, вовлечение, принуждение, понуждение, побуждение и др. Цель применения социально-психологических методов — обеспечить растущие социальные потребности человека, его всестороннее гармоничное развитие и повысить на этой основе трудовую активность личности и деятельность коллективов[8].

• Психологические методы менеджмента. Направлены на регулирование отношений между людьми путем оптимального подбора и расстановки персонала. К ним относятся такие методы: комплектования малых групп; гуманизации труда, профессионального отбора и обучения и др. Методы комплектования малых групп позволяют определить оптимальные количественные и качественные соотношения работников с учетом психологической совместимости. К методам гуманизации труда относятся использование психологического воздействия цвета, музыки, исключение монотонности работы, расширение творческих процессов и т. д. Методы профессионального отбора и обучения направлены на профессиональную ориентацию и подготовку людей, которые по психологическим характеристикам наиболее соответствуют требованиям выполняемой работы.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ПРИМЕРЕ «ЦЕНТРАЛЬНАЯ ГОСТИНИЦА»

2.1 Система управления персоналом «Центральная гостиница»

В гостиничном комплексе 37 номеров, из них:

2 номера категории Люкс – в номере: 2 телевизора, сейф, бар, телефон, состоит из 2-х комнат, холл оборудован удобной мягкой мебелью;

21 двухместный номер – в номере: телевизор, бар, сейф, телефон (из них 8 номеров twin);

14 одноместных номеров – в номерах есть все удобства телевизор, бар, сейф, телефон.

Каждый из просторных и светлых 37 номеров отеля оснащен всем необходимым, отвечая мировым стандартам, принятым в индустрии гостеприимства, что бы гости могли почувствовать домашний уют и комфорт в полном объеме. Полная вместимость гостиничного комплекса на сегодняшний день составляет 60 человек. В гостиничном комплексе располагается ресторан русской и европейской кухни, готовый разместить 50 человек, уютное кафе, бар. В комфортной и спокойной обстановке которых можно воспользоваться бесплатным Wi-Fi соединением, конференц-зал вместимостью до 60 человек для проведения разнообразных мероприятий и деловых встреч сочетает в себе уютную, элегантную обстановку и прекрасное техническое оснащение. В связи с расширением функциональных возможностей по предоставлению гостиничных услуг в августе 2016 году на территории гостиничного комплекса началось строительство нового объекта к главному корпусу, в котором планируется разместить дополнительные: 16 номеров, бассейн, сауны и дополнительный зал для проведения конференций.

Анализ организационной структуры гостиничного предприятия

Организационную структуру можно охарактеризовать как линейную, которая предусматривает движение управленческих решений и информации, исходящих от линейного менеджера, тот, что отвечает за деятельность гостиницы или ее структурных подразделений. На сегодняшний день организационная структура управления гостиницей зависит от множества факторов:

- территориального месторасположения гостиничного комплекса;

- назначение гостиницы;

- специфике гостей;

- сезонных факторов.

Организационная структура управления призвана отражать обязанности и полномочия персонала, список основных имеющихся служб в гостиничном предприятии. Структура управления гостиничным предприятием сформировывается на основе оптимального набора служб, необходимых для успешного функционирования гостиничного предприятия. В гостинице существует четкое разделение на основные службы:

- административно – управленческая служба;

- служба приема и размещения;

- служба общественного питания.

Организационная структура гостиничного комплекса представлена в следующем виде.

Административная служба несет ответственность за организацию управления всеми службами гостиничного комплекса, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда для персонала гостиницы, контролирует соблюдение установленных норм и правил по охране труда, технике безопасности, противопожарной и экологической безопасности.

Состав службы: администратор, кадровая служба, финансовая служба.

Служба приема и размещения берет на себя занятие по решению вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом гостей, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, оказанием различных услуг, а также отправкой домой.

Состав службы: заместитель директора, администратор, служба безопасности.

Служба обслуживания номерного фонда обеспечивает обслуживание туристов в номерах, поддерживает необходимое санитарное состояние номеров и уровень комфорта, занимается оказанием бытовых услуг.

Состав службы: заместитель директора, поэтажный персонал, старшая горничная, горничные.

Генеральный

Директор

Служба обслуживания номерного фонда

Служба приёма и размещения

Кадровая служба

Финансовая служба

Служба питания

Главный Бухгалтер

Администратор

Горничные

Старший администратор ресторана

Охранник

Повара

Кухонные работники

Бармен

Официанты

Рис. 1. Организационная структура гостиничного комплекса

Служба общественного питания обеспечивает обслуживание гостей в ресторанах, кафе или барах гостиницы. Решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций.

Состав службы: менеджеры, повара, работники кухни, администраторы и официанты зала.

Финансовая служба анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности предприятия.

Во главе каждого структурного подразделения находиться руководитель, наделенный полномочиями, осуществляющий функции управления.

На сегодняшний день не существует идеальной и единой модели управления гостиницей. Но все решения обусловлены необходимостью удовлетворения потребностей гостей и опираются на общие закономерности и элементы.

В современных условиях система управления, чтобы быть конкурентоспособной, должна быть простой и гибкой и соответствовать следующими характеристикам:

• Небольшое число уровней управления;
• Небольшие подразделения, укомплектованные квалифицированными специалистами;
• Производство услуг и организация работы, ориентированных на потребителей (гостей отеля).

Подводя итоги, хочется подчеркнуть, что гостиничный комплекс является достаточно успешно развивающимся и достойно конкурирующим с отелями в городе.

Проанализировав базовые учредительные документы гостиничного предприятия, можно утверждать, что они в полной мере соответствуют нормам установленным законодательством Российской Федерации. Так как в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а руководитель нижнего звена подчинен руководителю высшего уровня, формируется иерархия управления предприятием.

Кадровая политика в отношении приема на работу нового сотрудника имеет ориентацию в обращении к персоналу гостиницы с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Гостиница постоянно получает электронные письма с резюме, а также телефонные звонки от людей занятых поиском работы. Но все, же отдается предпочтение сначала осуществить внутренний поиск и лишь, потом начать внешний.

Общая численность персонала гостиницы на последний отчетный период 2018 г. Составила 50 человек.

Рис. 2. Структура персонала предприятия (по возрасту).

Анализируя структуру предприятия по возрасту, видно что основную часть персонала составляют специалисты в возрасте до 30 лет (45%). Вторую по величине группу составляют служащие в возрасте от 20 до 25 лет (25%). Третье место по возрастному составу занимают сотрудники в возрасте 30-35 лет(15%),.

Рис. 3. Структура персонала предприятия (по полу).

По данным видно, что большинство сотрудников (58%)гостиницы являются женщины. Однако административные должности в основном занимаю женщины, что напрямую связано со спецификой данного предприятия, а там где работа предусматривает тяжелый физический труд работают мужчины.

Рис. 4. Структура персонала предприятия (по образованию).

Из вышеприведенного рисунка видно, что основную массу сотрудников составляют студенты (42%), это негативно сказывается на качестве работы т. к они, как правило, обладают не высокой квалификацией, и работа стоит по приоритетам находится на втором месте после учебы. Высшее образование имеют 30% служащих, и это в основном административный персонал. 17% сотрудники имеющие среднетехническое образование, и 11% окончили ПТУ.

Рис. 5. Структура персонала предприятия (стажу работы на предприятии).

Анализ структуры предприятия по стажу работы показал что, коллектив «зрелый» т. к. стаж 45% сотрудников в данной службе составил более 5 лет. Вторую по величине группу составляют сотрудники, проработавшие 4 -5 лет. 18% сотрудников проработали от 1 до 3 лет. Менее 1 года проработало всего лишь 12% персонала.

Гостиница построена по европейскому уровню с использованием только современных материалов и технологий.

Центральное отопление (собственная котельная из двух котлов), канализация, горячая и холодная вода (своя скважина 160 м и подключение к водоканалу, современная система очистки воды), кондиционирование и вентиляция, противопожарная система. Здание оборудовано электросетью, телефонами, радио и телевизионными установками кабельного и спутникового телевидения, сигнализацией.

На всей территории гостиничного комплекса гостям предоставляется бесплатный высокоскоростной доступ в Интернет (Wi-Fi). Конференц-зал оснащен базовым техническим оборудованием, которое позволяет проводить конференции и семинары на самом высоком уровне. В оборудование входит: проекторы, экраны, аудио – и видео – установки, микрофоны. Бизнес центр в свою очередь оснащен: копировальной техникой, факс, телефоны.

Анализ маркетинговой деятельности предприятия

Основным объектом компании в области маркетинга в «Центральная гостиница» является гость и удовлетворение его потребностей. Гость в качестве цели стратегии и философии маркетинга является ядром организации управления.

2.2. Внедрение инновационных подходов в систему управлением персоналом в отеле «Центральная гостиница»

Анализируя собранную информацию о гостиничном комплексе, можно указать ряд путей, которые, позволят улучшить отдельные моменты по управлению гостиничным предприятием и, соответственно, качеству предоставляемых услуг и как следствие, ведущее к увеличению прибыли и конкурентоспособности.

Название: Проект совершенствования системы управления гостиничным предприятием.

Цель проекта: Совершенствование системы управления предприятием и проработка конкретных действий по решению изменения данной системы путем внедрения эффективных механизмов.

В качестве одного из важнейших объектов управления на предприятии выступает его персонал. Управление персоналом основано на использовании возможностей кадров предприятия для достижения его целей. Работа с персоналом предполагает планирование, организацию, мотивацию и контроль над формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров. В результате, управление персоналом, выступая одной из важнейших подсистем управления организацией, существенно влияет на успех функционирования предприятия в целом.

Наиболее интересные примеры крупных организаций в области совершенствования персонала, чьи методы служат нам образцом:

1. Сотрудники сами пишут план своего развития. По стандарту служащие многих компаний на постсоветском пространстве редко проявляют инициативу и ждут указаний руководства: как им развиваться, чему обучаться и так далее. Когда управляющие этим не занимаются, сотрудникичасто не двигаютсясамостоятельно. Для американской технологической компании создание и описание плана развития направления сотрудником - норма. Служащие активно участвуют в развитии компании, предлагают планы по развитию собственного направления, делают предложения по совершенствованию персонала, что делает их по-настоящему полезными для организации.

2. Любые идеи достойны внимания. Примеры быстрого увеличения штата в крупных компаниях: Twitter - увеличение с 200 до 900 сотрудников за 2 года, Google– с 8 до 55 тысяч сотрудников за 8 лет, в Facebook – до 2 тысяч сотрудников за 7лет.  Отличаются такие компании тем, что в них есть возможности для улучшения и, соответственно, расширения. Эти компании имеют цели, стратегию, но многие решения по достижению целей еще неизвестны, сотрудники находятся в постоянном процессе обучения и развития, совмещаемом с выполняемой работой. Данные организации являются образцом компаний, в которых прислушиваются к любым мнениям и идеям сотрудников. Служащие компании с удовольствием делятся, что зачастую важные для развития организации идеи рождаются не на рабочем месте, как принято у нас, а в неформальной обстановке. Частовозникает каркас идеи, которую коллектив совместно продумывает, дорабатывает и приводит в состояние нового плана проекта. Таким образом, например, была создана система 180 спутников, дающая доступ к Сети практически из любого уголка земного шара. Общая стоимость проекта составила – от 1 до 3 млрд долларов. 

3. Достижения сотрудников поощряют еженедельно. В правилах Facebook размещение постов о ежедневных победах коллектива.

4. Сотрудники сами оценивают работу друг друга.

5. Сотрудники сами выбирают для себя поощрение. В огромном отеле с четырьмя тысячами номеров Лас Вегаса Bellagio 62 тысячи служащих. Ежедневно сотрудники могут начислять коллегам баллы за хорошую работу.  Баллы можно копить и обменивать на призы такие, как увеличенный отпуск, билеты на спортивные мероприятия и многое другое.

6. «1С: Зарплата и Управление персоналом 8».

Было принято решение о внедрении автоматизированной системы управления персоналом, способной решить ряд ключевых задач, в число которых входили:

• ведение учета кадров и анализ кадрового состава;
• расчет заработной платы, исчисление налогов и взносов;
• ведение кадрового делопроизводства;
• планирование занятости персонала;
• автоматическое получение регламентированной отчетности;
• планирование потребности в кадрах и затрат на персонал;
• ведение справочников оценок и обучения персонала.

Выбор решения в пользу «1С: Зарплата и Управление персоналом 8» стал неслучайным, поскольку система имеет ряд преимуществ перед другими системами, представленными на рынке. Помимо возможности решать все необходимые задачи гостиничного комплекса, имеются преимущества организационного характера, заключающиеся в простоте подбора кадров необходимой квалификации и обучения существующих сотрудников для работы с системой семейства 1С. Кроме того, стоимость решения выгодно отличается от других аналогичных решений.

В качестве партнера по реализации проекта была выбрана компания «Рос концепт», специалисты которой имеют высокую квалификацию и опыт, основанные на успешной реализации целого ряда проектов в компаниях сферы гостеприимства.

В ходе внедрения специалистами «Рос концепт» была произведена установка программы (без изменений конфигурации), настроены общие параметры системы и учетной политики, заполнены основные справочники и штатное расписание, организован учет заработной платы, проведено обучение сотрудников по ведению кадрового учета и расчету заработной платы в программе, произведена интеграция решения с бухгалтерской гостиничной системой.

Реализации такого проекта, как внедрение СЭД должен предшествовать серьезный подготовительный этап. Проводится анализ существующего документооборота, а также деятельности всех подразделений, вырабатываются рекомендации по формализации деятельности каждого сотрудника. Необходимо описать и закрепить в нормативных документах те бизнес процедуры, на автоматизацию которых направлена система. Четко поставленные задачи и точный анализ позволят создать систему электронного документооборота, которая станет мощным инструментом повышения эффективности и качества управления.

В таблице 10 показаны затраты времени на различные операции с документами. Исходя из этих данных можно вычислить сэкономленное временя на различные операции СЭД:

• 20 % – поиск и ожидание поступления документов;
• 20 % – согласование и утверждение документов;
• 10% – передача документов между подразделениями;
• 10% – подготовка стандартных отчетов о движении документов.

Таким образом, суммарное среднее время, сэкономленное СЭД – более 60%.

Таблица 1

Временные затраты на операции с документами

Операция	Время для бумажного документа	Время для электронного документа с учётом времени ожидания принятия решения
Доставка входящего документа сотруднику	5 часов	3 минуты
Доставка входящего документа конечному исполнителю	15 часов	4 часа
Доставка служебной записки от исполнителя до конечного исполнителя	16 часов	5 часов
Ознакомление с документами	20 часов	1,5 часа
Выпуск организационно-распорядительных документов	27 часов	6 часов
Согласование исходящего документа	17 часов	8 часов

Стратегические преимущества электронного документооборота: повышение качества управления и оптимизация бизнес-процессов.

К стратегическим преимуществам внедрения СЭД, влияющим на эффективность деятельности организации и связанным с улучшениями в ключевых бизнес-процессах, можно отнести:

1. Повышение качества работы с информацией за счет:

• сохранения и накопления корпоративной информации, создания единого информационного пространства с доступом удаленных подразделений и филиалов;
• увеличения скорости обработки информации и прозрачности информационных потоков;
• повышения уровня информационной безопасности.

1. Увеличение эффективности работы компании за счет:

• улучшения исполнительской дисциплины;
• повышения качества управленческих решений (за счёт использования актуальных данных);
• внедрения эффективных механизмов совместной работы;
• гибкого управления человеческими ресурсами.

Ожидания преимуществ от внедрения СЭД.

 Результатом проекта стало создание четкой и отлаженной информационной системы, позволяющей в полной мере вести все бизнес-процессы, связанные с управлением персоналом.

Для определения коммерческой оценки эффективности проекта необходимо проанализировать следующую информацию:

• доходы от реализации проекта;
• текущие затраты;
• инвестиционные затраты;
• чистый денежный поток проекта;
• дисконтированный срок окупаемости;
• чистый дисконтированный доход (NPV).

Доходы от реализации проекта по интеграции программных приложений будут получены за счет повышения эффективности работы с клиентами.

До внедрения проекта организация в среднем могла обслужить 40 потенциальных клиента в месяц. За счет сокращения времени оформления кредитного договора, предполагается их увеличение вдвое. Кроме того, предполагается повышение лояльности клиентов, что также приведет к увеличению потенциальных клиентов в среднем на 30%.

Средний доход в месяц от одного клиента составляет 30000 рублей. Рентабельность деятельности компании в среднем за два года – 25%.

Итого, ((6+6)+30%)*30000*0,25 = 112500 руб./мес. или 1350000 руб./год. (В расчете количество людей округляется до 15 человек).

Текущие затраты на техническое обслуживание новой системы также будут осуществляться собственными силами предприятия теми же ответственными сотрудниками. Поэтому данные затраты не изменятся.

Поскольку недостаточные знания и опыт команды в области технологий интеграции могут привести к нарушению графика реализации проекта или его некорректному проектированию (несоответствие установленным требованиям по функциональности, безопасности и т.д.). Предлагается выполнить данный проект на заказ сторонней организации. В среднем такие сложные проекты реализуются не меньше чем 6-18 месяцев. И их стоимость колеблется в пределах 2-5 млн. руб. Соответственно предполагается повсеместное внедрение данного продукта. Поэтому для расчета инвестиционных затрат для конкретного филиала, усредним общую сумму инвестиционных затрат. Тогда данные затраты в среднем составят 200 тыс. руб.

Кроме того, предполагается провести обучение IT-специалистов и кредитных специалистов, работающих с новой системой.

Данные затраты в среднем составят 50 тыс. руб. (3 человека).

Общая величина инвестиционных затрат проекта соответственно равна 200 тыс. руб.+60 тыс.руб.+50 тыс. руб.=310 тыс. руб.

Реализацию проекта интеграции приложении запланируем на 5 лет. Первый год – проектирование (50% инвестиционных затрат), второй год – внедрение (первые полгода новая система будет работать параллельно со старой, вторые полгода – только новая), третий-пятый годы – эксплуатация новой системы. Поскольку процесс непосредственного внедрения новой системы предполагает наличие некоторых рисков, таких как некорректность работы, некомпетентность сотрудников, отладка системы. То заложим в проект совместное использование старой и новой системы кредитования 6 месяцев.

Для оценки эффективности проекта интеграции приложений необходимо определить текущую стоимость ожидаемых денежных потоков с помощью метода дисконтирования.

Коэффициент дисконтирования определяется по формуле:

α = 1/ (1 + r)t, (12)

где r – ставка дисконтирования,

t – номер шага расчета, t= (0, T), Т – горизонт расчета.

Так как проект реализуется полностью за счет собственных средств предприятия, в качестве ставки дисконтирования возможно использовать коэффициент рентабельности активов компании r_год = 25%.

Проведенные расчеты показывают реализуемость и эффективность проекта интеграции приложений, поскольку данный проект имеет положительное значение величины чистого дисконтированного дохода (ЧДД равен 2369160руб.) и окупается в среднем за полгода.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ (МЕТОДЫ И ФОРМЫ) СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ГОСТИНИЦЕЙ «ЦЕНТРАЛЬНАЯ ГОСТИНИЦА»

Поэтапное эффективное управление сотрудником выглядит следующим образом:

1. Планирование, то есть формирование данных и четкого плана, отображающего требования организации по персоналу в данный момент и на перспективу.

2. Набор, создание базы потенциальных кандидатов на все позиции на будущее, что обезопасит вас на случай непредвиденных обстоятельств. 

3. Отбор, посредством которого вы изучаете и оцениваете личность и профессиональные навыки потенциальных кандидатов, а также отбираете наиболее перспективных кадров из резерва, созданного при наборе. 4. Установление заработной платы, бонусов, льготных выплат, что создается посредством разработки структурыоплат, благодаря которым вы привлекаете и удерживаете персонал. 

5. Профориентация и адаптация, что является также введением нового персонала в работу на новом месте, а также подробное разъяснение возможностей и перспектив качественно выполненного труда.

6. Обучение и повышение квалификации – это работа над требуемыми обучающими программами, методичками, как по базовыми знаниям, так и по специальным навыкам, повышающим уровень качества и эффективность выполняемой работы. 

7. Оценка трудовой деятельности должна быть регламентирована четкими требованиями к оценке работы по определенной специализации каждого должностного лица. Оценка эффективности персонала – важный инструмент для предприятия, мотивирующий сотрудников на новые достижения, а также позволяющий контролировать и регулировать рабочие процессы организации.

8. Движение работников внутри организации, регламентированная методика движения персонала внутри компании, движение с должности на должность, соответствующую уровню специалиста, а также процессы увольнения несоответствующих требованиям сотрудников. Четкий алгоритм действий безусловно упростит процесс управления персоналом. Понимание «этапа» и«стадии» в управлении сотрудниками имеют различия. 

К стадиям мы можем отнести такие процессы, как:

1. Формирование персонала, в которое включаются данные о требуемых сотрудниках, четкий план, набор, отбор и распределение сотрудников на определенные должности, а также оформление трудовых договоров.

2. Использование персонала – использование нанятых кадров по назначению, способствование карьерному развитию сотрудников, а также создание постоянного рабочего коллектива.

3. Стабилизация персонала, сформированная база данных, учитывающая квалификационные данные, персональные умения, личностные и деловые качества, оценка деятельности всех сотрудников предприятия, что позволит выявить личный потенциал каждого служащего и определить требуемый уровень обучения. Все вместе вышеописанные стадии развития и есть качественная кадровая система управления.  Изучив полностью собранную информацию, вы будете четко контролировать процессы совершенствования управления персоналом в компании.

Правильный системный подход к развитию сотрудников является наиболее важным вуправлении персоналом организации и несомненно даст требуемый результат: доверие и преданность персонала компании, очевидный профессиональный рост, повышение эффективности работы, улучшение финансовых результатов, достижение бизнес целей.

Для повышения эффективности функционирования организационной структуры управления предлагается провести следующие мероприятия:

1. Создать маркетинговую службу на предприятии. Маркетинговая служба на предприятии призвана не только отслеживать конкурентов в строительной отрасли, но и способствовать продвижению товара на рынке недвижимости. Маркетинговая служба в той или иной мере будет способствовать росту продажи недвижимости и тем самым позволит руководству предприятия сконцентрироваться на более важных объектах, чем реализация квартир, тем самым улучшить финансово-экономические показатели деятельности предприятия.

2. Создать информационно-аналитический отдел. Любая система управления требует правильной организации информационного обеспечения, то есть наличия совокупности обработанных сведений о состоянии объектов финансово-хозяйственной деятельности, удовлетворяющих требованиям управляющего блока. Создание информационно-аналитического отдела несет в себе определенные затраты, но правильный сбор информации необходим руководству предприятия для реализации тех или иных управленческих решений, ведь получение комплексной информации, характеризующей не только внешние условия производства, но и все стороны деятельности предприятия может служить выбором основных направлений деятельности организации на длительный период времени.

3. Сократить штат аппарата управления и общую численность административного персонала.

4. Создать на предприятии адаптационную систему, которая способствовала бы повышению эффективности работы аппарата управления при постоянно меняющихся внутренних и внешних условиях функционирования предприятия. Для того, чтобы структура управления персоналом предприятия могла свободно адаптироваться к постоянно изменяющимся внешним и внутренним условиям функционирования организации, необходимо ее комплексное совершенствование. Для этого предполагается внедрить адаптационную систему повышения эффективности управления предприятием. Суть адаптационной системы заключается в повышении эффективности функционирования предприятия, через приспособления структуры управления к новым рыночным условиям. Данная система будет охватывать все уровни предприятия: производственные единицы, отделы, участки, рабочие места. Основной целью системы является выработка способностей адаптации организационной структуры управления к постоянно меняющимся условиям функционирования предприятия. Эту цель можно достичь за счет следующих основных задач: - децентрализация управления; - повышение личной ответственности служащих предприятия; - организация комитетов коллегиальной выработки решений, объединяющих отделы, службы предприятия в соответствии с их функциональной принадлежностью.

В целях оптимизации кадровой работы предлагается принять на работу в организацию специалиста с высшим образованием менеджера по направлению «Управление персоналом».

Введение должности квалифицированного менеджера по управлению персоналом позволит проводить набор, отбор и наем более качественного персонала, что обязательно должно будет улучшить и качество представляемых услуг организацией, и увеличить объем услуг, получить большую прибыль. Введения в штат новой должности менеджера по персоналу позволит получить существенные результаты: - обеспечить персоналу надлежащий жизненный уровень (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

- реализовывать и развивать индивидуальные способности работников;

- возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.;

- сформировать благоприятный социально-психологический климат в организации (коммуникативные возможности, создать климат для безбарьерных отношений с руководством и коллегами и пр.).

5. Разработка и внедрение программы развития корпоративной культуры. Изменение стратегии бизнеса требует смены типа корпоративной культуры в компании. Внедрение программы развития корпоративной культуры основано на исследованиях внутри компании, изучении стратегического плана предприятия, определенных сроках, целях и бюджете.

Внедрение и развитие корпоративной культуры необходимо, т.к. от этого зависит финансовое состояние предприятия его доходность и прибыльность, что напрямую связано с принадлежностью сотрудников к определенной компании и приверженности установленных целей. Если персонал организации чувствует себя в компании комфортно, финансовые показатели компании соответственно растут, и наоборот отдаление сотрудников от организации несет в себе неэффективность, т.к. сотрудники вынуждены отбывать рабочий день на стройке с принуждением их к труду, что сводится к поиску новой работы и дальнейшем увольнении с предприятия.

Сплочение сотрудников, внедрение в компании опыта командной работы направлено на достижение мощного синергетического эффекта и в конечном итоге, приобретение компанией стойкого долгосрочного конкурентного преимущества за счет сплоченной и слаженной работы коллектива.

6. Внедрение системы комплексной автоматизации. На сегодняшний день существует множество систем, позволяющих автоматизировать все бизнес-процессы предприятия, также существуют системы, позволяющие использовать управление производственной деятельностью организаций.

Заключение

Реализация рассмотренных ранее функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.

Метод управления — это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей.

Слово «метод» греческого происхождения (methodos), что в переводе означает «способ достижения какой-либо цели». Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности. По существу, способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения целей организации, и выступают как методы менеджмента. При решении той или иной задачи менеджмента разные методы предоставляют в его распоряжение систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей.

Рассматриваемые нами методы менеджмента применяются по отношению к трудовым коллективам в целом и отдельным работникам в частности. Такой подход связан с общей концепцией менеджмента как целенаправленного воздействия на управляемые объекты, в качестве которых выступают туристские предприятия, организации, объединения и коллективы трудящихся.

Множественность методов менеджмента и разные подходы к их классификации осложняют задачу выбора тех из них, которые окажутся наиболее эффективными при решении конкретных управленческих задач. Разнообразие методов управления вызывает необходимость упорядочения всей их совокупности при помощи классификации по определенным критериям. Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму.

Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления (фирму, отдел, подразделение, компанию и т.д.).

Содержание — это специфика приемов и способов воздействия.

Организационная форма — воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий) воздействие.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания (комбинации).

Следует отметить, что в экономической литературе нет единого толкования содержания, объекта воздействия и классификации методов управления. Одни авторы классифицируют методы управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему. Другие характеризуют их по способам и приемам воздействия. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга, находятся в постоянном динамическом равновесии.

Список использованной литературы

• 1. Аванесова Г.А. Сервисная деятельность: историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент: учебное пособие для студентов вузов. — М.: Аспект Пресс, 2015. — 318 с.
  2. Балашова Е.А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. — М.: Вершина, 2015, ― 176 с.
  3. Биржаков М.Б. Введение в туризм. — СПб.: Изд. дом «Герда», 2008. ― 576 с.
  4. Богалдин-Малых В.В. Маркетинг и управление в сфере туризма и социально-культурного сервиса: туристские, гостинично-ресторанные и развлекательные комплексы. Учебное пособие. — М.: МОДЭК, 2014. — 298 с.
  5. Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. — М.: «Новое знание», 2008, ―– 365 с.
  6. Вакуленко Р.Я., Кочкурова Е.А, Управление гостиничным предприятием. Учебное пособие. — М.: «Тесей», 2014, ―– 356 с.
  7. Виноградова М.В., Панина З.И. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса, — М.: «Дашков и К^о «, 2013, ― 446 с.
  8. Волков Ю.Ф. Гостиничный и туристический бизнес, — Ростов-на-Дону, Феникс, 2008. ―– 473 с.
  9. «Гостиничный бизнес в России. Ты должен знать, как это работает». [Электронный ресурс]. URL: http://turgostinica.ru/gostinichniy-kompleks/4-2-strategicheskoe-i-tekuschee-planirovanie.html. (Дата обращения 28.02.2013).
  10. Грибов В.Д., Леонов А.Л. Экономика предприятия сервиса. — М.: Изд. дом КНОРУС, 2018. — 103 с.
  11. Джанджугазова Е.А. Маркетинг в индустрии гостеприимства. — М.: Издательский центр «Академия», 2013. — 185 с.
  12. Джозеф А. Мичелли Ritz-Carlton золотой стандарт гостиничного бизнеса нового тысячелетия. — М.: Эксмо, 2013, ― 320 с.
  13. Дурович А.П. Маркетинг гостиниц и ресторанов. Учебное пособие. — М.: «Новое знание», 2016. — 632 с.
  14. Ерохина Л.И., Башмачникова Е.В. Прогнозирование и планирование в сфере сервиса. Учебное пособие. — М.: КНОРУС, 2013, — 215 с.
  15. Ефимова О.П., Ефимова Н.А. Экономика гостиниц и ресторанов. — М.: «Новое знание», 2014. — 366 с.
  16. Журнал Парад Отелей. [Электронный ресурс]. URL: http://paradeofhotels.ru/studvesti/marketing/marketing_114.html (Дата обращения 05.03.2013)
  17. Кабушкин Н.И. Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Учебное пособие. — М.: «Новое знание», 2014. — 261 с.
  18. Кнышова Е.Н, Белозерова Ю.М. Менеджмент гостеприимства. — М.:ИД «ФОРУМ», 2014. – 352 с.
  19. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Д. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм. – М.: ЮНИТИ, 1998. – 658 с.
  20. «Контроль фундаментальный элемент управления гостиничным комплексом, процесс управления». [Электронный ресурс]. URL: http://4tyr.com/biznes-gostinitsa-hotel/42-kontrol-fundamentalnyy-element-upravleniya-gostinichnym-kompleksom-process-upravleniya.html (Дата обращения 01.03.2013)
  21. Кусков А.С. Гостиничное дело. — М.: «Дашков и К^о «, 2013. – 328 с.
  22. Лесник А.Л. Гостиничный маркетинг: теория и практика максимизации продаж. — М.: Кнорус, 2017. — 232 с.
  23. Лойко О.Т. Туризм и Гостиничное хозяйство: Учебное пособие. ‒ Томск, ТПУ, 2015. – 152 с.
  24. Лукичёва Л.И. Управление организацией. – М.: Омега-Л, 2016. – 360 с.
  25. Механизмы управления организациями социально- культурной сферы в трансформируемой экономике России. Под ред. М. С. Мотышиной ― СПб.: СПбГУП, 2014. ‒ 218 с.
  26. Модель управления. [Электронный ресурс]. URL: http: // http://cde.osu.ru/demoversion/course124/1_0.html.
  27. Оборудование для отелей. [ Электронный ресурс]. URL: http://www.city-of-hotels.ru/205/hotel-suppliers-catalog/1.html
  28. Покровский Н.Е., Черняева Т.И. Туризм от социальной теории к практике управления. М.: Логос, 2013. ― 298 с.
  29. Саак А.Э., Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. Учебное пособие. — СПб.: Питер, 2008. – 512 с.
  30. Саак А.Э. Менеджмент в индустрии гостеприимства (гостиницы и рестораны). Учебное пособие. — СПб.: Питер, 2017, — 432 с.
  31. Сивчикова Т. Ю., Носова Н.С. Индустрия гостеприимства. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о «, 2014. — 271 с.
  32. Соколов А.В. Общая теория социальной коммуникации: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2016. — 461 с.
  33. Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристических комплексах. Учебное пособие. — М.: Альфа-М, 2006. ― 304 с.
  34. Степанова Е.Е., Хмелевская Н.В. Информационное обеспечение управленческой деятельности. — М.: Изд. дом «ФОРУМ: ИНФРА – М», 2014. — 154 с.
  35. Туватова В.Е. Проблемы и перспективы повышения качества услуг в гостиничном бизнесе [Текст] / Туватова В.Е. // Маркетинг в России и за рубежом. — 2016. № 3. — с. 76.
  36. Ушаков Д.С. Прикладной туроперейтинг. ‒ М.: ИКЦ «МарТ», 2006. ― 416 с.
  37. Чудновский А.Д., Жукова М.А. Управление индустрией туризма России в современных условиях, — М.: КНОРУС, 2017, ― 416 с.
  38. Энциклопедия менеджмента. Менеджмент и внешнее окружение организации. URL:http://besonus.narod.ru/Environment.html [Электронный ресурс).