Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Понятие человеческих ресурсов, человеческого капитала и его)

Содержание:

Введение

Актуальность. В современном мире неотъемлемой частью деятельности любого предприятия являются человеческие ресурсы. В отличие от других ресурсов, они обладают разумной и эмоциональной составляющей, что позволяет соединять остальные ресурсы предприятия, давать оценку своей деятельности и развиваться. Однако для эффективной работы персонала необходима система управления в организации, так как она устанавливает организационные, экономические, социальные, психологические и правовые отношения между субъектом и объектом управления.

Для достижения экономического успеха организации в динамично развивающейся рыночной среде нужно непрерывное совершенствование системы управления персоналом в организации, которое невозможно без использования достижений отечественной и зарубежной науки и передового производственного опыта.

Поэтому выявление и изучение наиболее эффективных концепций управления персоналом в предприятиях, успешно осуществляющих свою деятельность, является необходимым и актуальным на сегодняшний день. Если говорить о тенденции развития современных концепций, то, в первую очередь, в них возрастает роль личности работника, а также роль знаний его мотивационных установок, умение их формировать и направлять для достижения целей организации. Однако еще остается ряд проблем и задач, встающих перед наукой управления персоналом, в частности, в развитии данной науки и концепций по управлению персоналом в России.

Цель работы - оценка управления человеческими ресурсами в ООО «Элеком» и разработка рекомендаций по его совершенствованию.

Поставленная цель потребовала решения ряда взаимосвязанных задач:

исследовать теоретические аспекты управления человеческими ресурсами организации;
дать оценку человеческих ресурсов ООО «Элеком»;
разработать рекомендации по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами на предприятии.

Предмет исследования – управление человеческими ресурсами в организации.

Объектом исследования является ООО «Элеком».

Теоретической и методологической основой исследования являются научные труды и разработки современных авторов по проблемам развития персонала, кадровому менеджменту, управлению персоналом. Информационной базой исследования послужил научная и учебно-методическая литература, кадровая статистика по ООО «Элеком» за 2016-2018 гг.

В работе использованы общенаучные методы познания: системный и ситуационный, исторический и логический подходы, абстрактно-теоретический и сравнительный.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты управления человеческимиресурсами предприятия

1. Понятие человеческих ресурсов, человеческого капитала и его

структуры

Теория человеческих ресурсов стала активно развиваться в 80-е гг. ХХ в. в США. Первые недвусмысленные заявления о концепции управления человеческими ресурсами были сделаны представителями Мичиганской (С. Фомбран и др. - 1984 г.) и Гарвардской (М. Биер и др. - 1984 г.) школ. Согласно исследованиям отечественных и зарубежных специалистов, сущность управления человеческими ресурсами заключается в том, что люди рассматриваются как основное конкурентное преимущество компании, которое необходимо развивать, мотивировать и стимулировать для достижения стратегических целей организации. При этом инвестиции в человеческие ресурсы способствуют увеличению человеческого капитала^[1].

Человеческие ресурсы - это особый вид ресурсов, свойства и способности которых у каждого человека индивидуальны и скрыты от посторонних глаз. Надо умело их выявлять, чтобы максимально использовать способности человека для достижения его личных и общих целей организации^[2].

Классики политической экономии рассматривали капитал как средство производства и одновременно отождествляли его с накопленным трудом. Понятие «капитал» представляет собой фундаментальную категорию рыночной экономики, которая основана на использовании наемного труда. Капиталом является любой запас благ, который способен накапливаться и использоваться в долгосрочном периоде и приносить доход^[3].

Человеческие способности, знания, навыки следует признать формой капитала, поскольку они:

являются личностной собственностью каждого индивида;
гарантируют своему обладателю получение более высокого дохода в будущем, за счет отказа от доли текущего потребления, при этом этот капитал способен приносить не только денежный доход, но и «натуральный», психологический выигрыш;
требуют для своего формирования, как от самого индивида, так и от всего общества в целом весьма значительных затрат;
имеют свойство накапливаться и представляют собой определенный запас^[4].

Понятие человеческого капитала как экономической категории непрерывно расширяется совместно с развитием мирового информационного сообщества и экономики знаний. В отечественной и зарубежной экономической науке человеческий капитал определяется по-разному. В основании той или иной конкретной дефиниции лежат определенные принципы исследования и оригинальность авторской интерпретации.

Человеческий капитал большая часть западных экономистов характеризуют как комплекс приобретенных знаний, умений, мотиваций и энергии, которыми наделены люди и которые могут использоваться в течение определенного периода времени в целях производства товаров и услуг^[5].

Классическим определением принято считать трактовку Г. Беккера: человеческий капитал – имеющийся у каждого запас знаний, умений, мотиваций. По теории У. Боуэна, человеческий капитал складывается из приобретенных знаний, навыков, мотивации и энергии, которыми наделены индивиды и которые могут использоваться в целях создания товаров и услуг, то есть он представляет собой не что иное, как «производительные способности индивида, его дарования и знания». С точки зрения Д. Берга, «человеческий капитал представляет собой запас профессионального опыта, накопленного работником».

М. Блауг подходит к дефиниции «человеческий капитал», исходя из того факта, что человеческий капитал неотделим от его носителя. Именно поэтому он утверждает, что «человеческий капитал есть приведенная стоимость прошлых инвестиций в навыки людей, а не ценность людей самих по себе». Эдвин Дж. Долан под человеческим капиталом рассматривает «капитал в виде умственных способностей, полученный через формальное обучение или образование либо через практический опыт».

А.Р. Алавердов отмечает, что сегодня в теории и в практике управления персоналом под человеческим капиталом понимается вся совокупность имеющихся у организации наемных работников, обладающих профессиональными компетенциями, физиологическими и личностными качествами, полезными для работодателя и нуждающимися в непрерывном развитии. Таким образом, персонал позиционируется в качестве необходимой составляющей совокупного капитала хозяйствующего субъекта.

Можно выделить следующие особенности человеческого капитала^[6]:

в современных условиях основной ценностью общества и главным условием экономического роста является человеческий капитал;
формирование человеческого капитала требует от самого человека значительных расходов;
человеческий капитал имеет свойство накапливаться;
человеческий капитал может физически изнашиваться, экономически менять свою стоимость и амортизироваться;
человеческий капитал отличается от физического по степени ликвидности;
человеческий капитал неотделим от своего обладателя;
использование человеческого капитала и получение прямых доходов контролируется самим человеком, не зависимо от источников формирования^[7].

Человеческий капитал представляет собой комплекс образующих его элементов, то есть имеет свою внутреннюю структуру. Каждый исследователь теории человеческого капитала интерпретирует структуру человеческого капитала по-разному. Чаще всего, основными структурными элементами человеческого капитала рассматриваются: образование и профессиональные навыки, здоровье, интеллект, мотивация к работе и обучению, мобильность, природные способности, общая культура^[8].

Образование как элемент человеческого капитала представляет собой запас знаний, которыми располагает человек и определяет способность индивида к развитию. Здоровье необходимо для развития физических и познавательных навыков человека. Работоспособность человека в любой сфере экономики, на любой должности, в значительной степени зависит от его здоровья. Высокообразованные люди, обладающие хорошим здоровьем, обладают большей производительностью труда, чем люди с низким уровнем образования и плохим здоровьем^[9].

Интеллект – способность к познанию и решению проблем, характеризующая успешность любой деятельности и лежащая в основании других способностей. Мотивация трудовой деятельности находится в зависимости от нравственных норм и ценностей, принятых в обществе, престижа и социального статуса той или иной квалификации, наличия знаний, необходимых для исполнения профессиональных обязанностей, корпоративной культуры организации, справедливого уровня оплаты труда, государственной политики, направленной на поддержку крупных трудовых результатов.

Однако, исходя из утверждения, что человек существо биосоциальное, то есть живое существо, владеющее даром мышления и речи, морально-этическими качествами, способностью создавать орудия труда и использовать ими в ходе общественного производства; субъект исторического процесса, создатель всей материальной и духовной культуры, то к рассмотренным структурным элементам человеческого капитала необходимо добавить духовный капитал. Он формируется посредством внутренней работы индивида над самим собой, за счет самосовершенствования. Духовный капитал характеризует качество человека как носителя нравственности^[10].

Таким образом, можно сделать обобщение, что теория человеческого капитала имеет продолжительную историю своего формирования и развития. В основе каждой трактовки понятия «человеческий капитал» лежат принципы научного исследования и оригинальность авторской интерпретации. Человеческий капитал имеет сложную структуру, на ранних этапах развития теории человеческого капитала его формирование рассматривалось только на микро- и макроуровнях, то современные исследователи рассматривают его более детально.

1.2. Проблема управления человеческим потенциалом

В современных условиях жесткой конкурентной борьбы, быстрой смены технологий и зависимости развития от скорости получения и качества обработки информации особенно актуальным является максимально эффективное использование всех имеющихся ресурсов, и в первую очередь - человеческих, поскольку, люди являются наиболее ценными из ресурсов и предприятия, и страны в целом^[11]. К. Маркс считал, что человек - основа всей человеческой деятельности и всех человеческих отношений. Обладая, с одной стороны, возрастающими потребностями, он посредством своей способности к труду, с другой стороны, их удовлетворяет. Анализ показывает, что управление человеческим потенциалом является основой эффективности любой экономической системы. Весьма характерным примером может служить опыт развития одного из мировых лидеров производства - Японии. Как известно, главным и фактически единственным ресурсом Страны Восходящего Солнца являются трудолюбивые, профессиональные, высокообразованные и высоконравственные жители этого островного государства^[12].

При этом условии основным направлением повышения конкурентоспособности на рынке становится более эффективное использование человеческого потенциала, именно потенциала конкретного индивида, так как создают технологии, обрабатывают информацию, участвуют в процессе производства и реализации продукции и т.д. конкретные люди, у которых существуют положительная или отрицательная мотивация, биоритмы, биоциклы и прочие особенности^[13].

Успех или неуспех бизнеса не только в отдельном частном случае, но и в системном смысле определяют условия рационального использования потенциала каждой отдельно взятой личности. В условиях ускоренного развития и без того высочайших стандартов разделения и кооперации совместного труда совокупности индивидов проявляются в виде совершенной организации труда. Так называемое «инвестирование в человеческий капитал» должно иметь многоцелевую функцию и распространяться не только собственно на способность человека к производительному труду, но и на воспроизводство человека (как существа биологического и социального). Здоровый физически, но не имеющий нравственных ориентиров человек способен к разрушению, но не к созиданию^[14].

Тенденции развития человеческого общества говорят о том, что количественные показатели прироста человеческих ресурсов в абсолютном большинстве случаев развиваются в ущерб качественным.

Переизбыток человеческих ресурсов низкого качества (невысокой нравственности, низкого уровня образования, слабой культуры воспитания) в странах с низким уровнем производительности труда, с одной стороны, и недостаточность (с устойчивой направленностью к сокращению количественных показателей) человеческих ресурсов высокого качества, во многом определяющих научно-технический прогресс всего человечества, с другой стороны, очевиден^[15].

Проблема стратегического развития человеческих ресурсов привлекает особое внимание многих практиков, ученых и консультантов в данной области, но это обстоятельство не облегчает и не ускоряет решение проблем развития человеческих ресурсов ввиду больших расхождений в терминологии научных исследований между различными школами и направлениями, и что самое прискорбное - с реалиями практического менеджмента. Следствием несовпадения трактовок одних и тех же понятий является взаимное непонимание и несогласованность действий, что тормозит стратегическое развитие человеческих ресурсов.

Отправной точкой исследования человеческих ресурсов являются вопросы труда и собственности, являющейся результатом труда. В современных условиях большинство исследователей обходит основной вопрос всей совокупности человеческих ресурсов - обеспечение приемлемого уровня удовлетворения потребностей (в первую очередь - материальных) на всех этапах существования человеческой личности (в том числе в дотрудовой и послетрудовой периоды, а не только в период эффективного использования трудового потенциала)^[16].

Сравнение технократической и социотехнической концепций управления человеческими ресурсами выглядит следующим образом. Технократический подход к управлению сформировался в Европе под воздействием машинной революции, ознаменовавшей вступление человечества в индустриальный этап своего существования. Образовавшийся гигантский разрыв в производительности между человеческим трудом и трудом машинным привел к возникновению идеологии приоритета материально-технических факторов производства над человеческими^[17].

Сторонники подобных воззрений и их последователи полагают, что человека можно рассматривать как один из элементов производственной системы, пытаются катализировать наравне с другими ресурсами предприятия саму способность человека к труду. В частности, на основании того, что предприниматель, инвестируя в обучение работника, рассчитывает при этом получить более высокую в сравнении с альтернативными вариантами эффективность^[18].

Можно учесть средствами бухгалтерского учёта, поставить на баланс предприятия и таким образом капитализировать результаты человеческого труда (в том числе интеллектуальную собственность). Но попытки капитализировать некое средство производства, свойство человеческой личности, каковой является способность к труду, выглядят, по меньшей мере, неубедительно. Какие бы инвестиции предприниматель ни осуществлял в человека, он от этого не переходит в его собственность и волен распоряжаться своей рабочей силой по личному усмотрению^[19].

Подход к исследованию человеческих ресурсов, исходящий из концепции приоритета человеческой личности в производстве, принято именовать социотехническим. Для применения производства в качестве фактора используется лишь одно из многих свойств человеческих ресурсов - способность определённой части общества к полезному труду. Способность такая является свойством живого организма, на который влияют многие явления внешней и внутренней среды. Способность человека к труду уменьшается в процессе его осуществления и восстанавливается во время отдыха^[20].

Термин «человеческие ресурсы» имеет достаточно широкое значение и применим больше для обозначения населения страны, региона, муниципального образования. Человеческие ресурсы поддаются статистическому исследованию, которое обходит персональные характеристики человека^[21].

Трудовые ресурсы являются одной из составляющих человеческих ресурсов и охватывают своими характеристиками трудоспособное население. На микроуровне экономики, уровне предприятия статистические, (в большей степени - формальные) характеристики человеческих ресурсов отходят на второй план, уступая место качественным. Рассуждая об использовании человеческих ресурсов на микроуровне и в особенности на наноуровне, уместно будет начать с проблемы человеческого капитала, его роли и месте в структуре человеческих ресурсов^[22].

Человек является безусловным собственником своего капитала. Как и любой капитал, он имеет самовозрастающую стоимость. Нанимаясь на работу, человек, оставаясь фактическим собственником, передает свой человеческий капитал в пользование нанимателю для использования в качестве заемного и на договорных условиях получает от этого доход. Наниматель, принимая человека на работу, не приобретает права собственника на человеческий капитал. Иными словами, процесс перехода права собственности не происходит.

Таким образом, рабочая сила является не чем иным, как заемным капиталом, который предприниматель может использовать в качестве фактора производства. В процессе пользования наниматель вносит инвестиции в человеческий капитал, в улучшения, которые, тем не менее, ему не принадлежат.

Эти улучшения связаны с приобретением опыта, повышением квалификации, дополнительного обучения, лечебно-профилактического обслуживания и др. На основании изменения качественных характеристик своего человеческого капитала работник вправе рассчитывать на повышение его отдачи. Таким образом, предприниматель обладает лишь возможностью более или менее удачно воспользоваться рабочей силой для получения максимального результата. Возможность - это не само действие, а лишь потенциал^[23].

Таким образом, говоря об использовании человеческих ресурсов и человеческого капитала в деятельности предприятия, речь идет об использовании человеческого потенциала. Рассуждая о человеческой составляющей предприятия, уместно будет понимать под его человеческим потенциалом возможность воспользоваться рабочей силой, предоставленной персоналом предприятию по договорам найма.

Человеческий потенциал предприятия предстает как совокупность:

- кадрового потенциала (профессионально-квалификационной характеристики персонала предприятия);

- трудового потенциала (располагаемого фонда рабочего времени предприятия), организации труда;

- системы мотивации;

- инициативы работников и их приверженности целям организации;

- дисциплины и ответственности персонала.

При оптимизации эффективности использования человеческого потенциала предприятия надо опираться на следующую взаимосвязь: с одной стороны, человек должен следовать своим личным (вполне эгоистическим) целям; с другой стороны, это следование должно обеспечивать надлежащее исполнение той необходимой доли специализированного труда, которая обеспечивает общий стратегический успех.

Таким образом, в качестве научной новизны предлагается взгляд на систему эффективного использования человеческих ресурсов с позиции индивида. В последние годы исследование человеческих ресурсов и проблем с ними связанных, склоняется в основном в сторону некоей механистической платформы. Многие исследователи в своих изысканиях отдают приоритеты различным процедурам, коим, по их мнению, должен следовать человек как среднестатистическая величина. Именно этим объясняются попытки обосновать капитализацию человеческих ресурсов наравне с прочими ресурсами предприятия.

Глава 2. Анализ управления человеческими ресурсами в ООО «Элеком»

2.1. Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Элеком» действует на основании настоящего Устава, Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью». Фирма ООО «Элеком» основана 09.10.2008 года.

Юридический адрес организации: РФ, 446031, Самарская обл., г. Сызрань, ул. Звездная 58-22. Основным видом деятельности ООО «Элеком» является оптовая торговля прочими машинами и оборудованием. Основным направлением деятельности ООО «Элеком» является реализация сварочного оборудования, комплектующих и расходных материалов.

Организационная структура управление ООО «Элеком» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Организационная структура управление ООО «Элеком»

Как видно из схемы на рисунке 1, организация характеризуется линейно-функциональной структурой управления. Достоинствами данной структуры управления считаются: однозначность воздействия субъекта на объект управления; отсутствие промежуточных связей между руководителями и подчиненными; возможность получения непротиворечивых, увязанных между собой заданий; высокая ответственность руководителя за результаты функционирования организации; обеспечение единства руководства сверху донизу.

Проведем анализ основных технико-экономических показателей деятельности организации ООО «Элеком» за 2016-2018 годы (таблица 1).

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели деятельности организации ООО «Элеком» за 2016-2018 годы

Показатель	2016г.	2017г	2018г.	Абсол. отклон., +/-	Темп роста, %
1.Объем от реализации, тыс.руб.	345 238	294 315	245 344	-99 894	71,07
2.Совокупные затраты, тыс.руб.	232 105	198 468	166 205	-65 900	71,61
3.Затратоотдача, руб./руб. [стр.1:стр.2]	1,49	1,48	1,48	-0,01	99,33
4.Средняя численность персонала всего, чел.	193	197	196	3	101,55
5.Среднегодовая выработка, тыс.руб.	1788,80	1493,98	1251,76	-537,04	69,98
6.Расходы на оплату труда всего,тыс.руб.	67498	74367	77891	10393	115,40
7.Средняя зарплата, тыс.руб.	29,144	31,458	33,117	3,973	113,63
8.Средняя величины основных средств,тыс.руб.	2 881	2 687	2 413	-468	83,76
9.Фондоотдача, руб./руб.	119,83	109,53	101,68	-18,16	84,85
10.Комплексный показатель эффективности хозяйствования, %	х	х	х	х	84,72

Проведенный анализ показателей деятельности ООО «Элеком» за 2016- 2018 года указывает на сужение масштабов деятельности организации, что выражается уменьшением объемов реализации на 99 894 тыс. руб. или 28,93%. Опережающий темп снижения выручки от реализации по сравнению с темпами снижения затрат в отчетном году указывает на неэффективное использование материальных ресурсов в организации. Вследствие этого можно наблюдать снижение материалоотдачи на 0,67%, что в свою очередь определило снижение объемов продаж.

Среднегодовая выработка за анализируемый период сократилась на 30,02%, при этом расходы на оплату труда увеличились на 15,40%. Это указывает на неэффективное использование персонала организации. Менее эффективно, чем в 2016 году использовались в 2018 году основные средства. Фондоотдача за 2016-2018 годы снизилась на 15,15%. Значение комплексного показателя эффективности хозяйствования указывает на снижение эффективности хозяйствования организации на 15,28% за анализируемый период.

2.2. Характеристика человеческого потенциала организации

Для определения уровня обеспеченности организации персоналом необходимо провести оценку численности и структуры персонала организации ООО «Элеком».

На основании данных таблицы 2, можно отметить, что в 2018 году численность персонала организации уменьшилась на 0,51% или на 1 человека.

Таблица 2

Количественный состав персонала организации ООО «Элеком» за 2016-2018 годы (чел.)

Показатель	2016г.	2017г.	2018г.	Абсол. отклон., +/-		Темп роста, %
Показатель	2016г.	2017г.	2018г.	2017г. к 2016г	2018г. к 2017г.	2017г. к 2016г	2018г. к 2017г.
Весь персонал в том числе:	193	197	196	4	-1	102,07	99,49
Управленческий персонал	11	12	12	1	-	109,09	100
Специалисты	147	148	147	1	-1	100,68	99,32
Служащие	35	37	37	2	-	105,71	100

На рисунке 2 представлена динамика численности персонала организации ООО «Элеком» за 2018 год.

Рисунок 2. Динамика численности персонала по категориям в ООО «Элеком» за 2016-2018 годы, чел.

Причиной сокращения численности персонала выступает уменьшение количества специалистов — на 1 человека, при этом количество управленческого персонала и служащих в 2018 году не изменилась, что указывает на заинтересованность в удержании специалистов.

Таблица 3

Показатели движения персонала организации ООО «Элеком» за 2016-2018 годы

Показатель	2016г.	2017г.	2018г.	Отклонение
				2017г. к 2016г.		2018 г. к 2017г.
				Абс.	отн.,%	Абс.	отн.,%
Среднесписочная численность работников,чел.	193	197	196	4	2,07	-1	-0,51
Количество принятых работников,чел.	11	3	7	-8	-72,73	4	133,33
Количество выбывших работников,чел.	9	7	8	-2	-22,22	1	14,29
Коэффициент оборот по приему,%	5,70	1,52	3,57	-4,18	х	2,05	х
Коэффициент оборота по выбытию,%	4,66	3,55	4,08	-1,11	х	0,53	х
Коэффициент общего оборота,%	10,36	5,08	7,65	-5,29	х	2,58	х

Показатели движения кадров в ООО «Элеком» за 2016-2018 годы приведены в таблице 3. Приведенные показывают, что в организации ООО «Элеком» за 2018 году уволилось 8 сотрудников организации, и было принято 7 работников, за счет чего количество персонала уменьшилось до 196 человек. Наиболее благоприятным для организации был 2017 год, когда общий оборот составил 5,08%. Проведенный анализ движения персонала свидетельствует о том, что коллектив организации является стабильным.

Далее проведем анализ состава персонала организации ООО «Элеком» по полу(рисунок 3).

Рисунок 3. Структура персонала ООО «Элеком» по полу за 2016-2018 годы

На рисунке 4 представим структуру персонала ООО «Элеком» по возрасту.

Анализ представленных данных показал, что практически среди всех возрастных групп с 2016г. по 2018г. можно отметить тенденцию к повышению доли – наибольшую долю занимает персонал в возрасте от 31 до 36 лет, доля которого повысилась с 50,78% в 2016 г. до 53,57% в 2018 году.

Рисунок 4. Структура персонала организации ООО «Элеком» по возрасту за 2016–2018 гг.

Удельный вес персонала в возрасте до 30 лет повысился с 15,54% в 2016 г. до 16,33% в 2018 г. Удельный вес персонала в возрасте от 36 до 45 лет снизился с 23,83% в 2016 г. до 20,92% в 2018 г. Удельный вес персонала в возрасте от 46 лет снизился с 9,84% в 2016 г. до 9,18% в 2018 г.

Таким образом, представленный анализ свидетельствует об обеспеченность организации персоналом, а его качественный состав можно характеризовать как молодой и опытный персоналом.

Для того, чтоб количественно оценить эффективность системы управления персоналом в ООО «Элеком» проанализируем затраты на персонал и рентабельность персонала в организации за 2016-2018 годы (таблица 4).

Таблица 4

Оценка рентабельности персонала ООО «Элеком» за 2016-2018 годы

Наименование показателя	2016г.	2017г.	2018г.	Абсолют. отклон., тыс.руб.	Темп роста, %
Объем от реализации, тыс.руб.	345 238	294 315	245 344	-99 894	71,07
Совокупные затраты,тыс.руб.	232 105	198 468	166 205 -	-65 900	71,61
Среднее количество работников, чел.	193	197	196	3	101,55
Расходы на оплату труда, тыс.руб.	67498	74367	77891	10 393	115,40
Удельный вес расходов на оплату труда в общем объеме реализации,%	19,55	25,27	31,75	12,20	162,38
Удельный вес расходов на оплату труда в совокупных затратах,%	29,08	37,47	46,86	17,78	161,15
Чистая прибыль,тыс.руб.	53416	38262	25666	-27 750	48,05
Рентабельность персонала, тыс.руб.	276,77	194,22	130,95	-145,82	47,31

Согласно представленных данных видно, что доля затрат на оплату труда в выручке от реализации увеличилась с 19,55% до 31,75%. При этом доля затрат на оплату труда в себестоимости реализации также повысилась с 29,08% до 46,86%.

Рентабельность персонала ежегодно снижалась – с 276,77 тыс.руб./чел. в 2016 году до 130,95 тыс.руб./чел. в 2018 году. Это является негативной динамикой.

Графически динамика производительности труда в ООО «Элеком» за 2016-2018 годы представлена на рисунке 5.

Рисунок 5. Динамика производительности труда в ООО «Элеком» за 2016- 2018 годы

Как видно из рисунка 5, ежегодно наблюдается тенденция к снижению производительности труда в организации ООО «Элеком».

Далее проанализируем соотношение роста заработной платы и производительности труда работников ООО «Элеком» (таблица 5).

Таблица 5

Соотношение заработной платы работников и производительности труда в ООО «Элеком» за 2016-2018 годы

Наименование показателя	2016г.	2017г.	2018г.	Отклонения,+/-		Темп роста,%
Наименование показателя	2016г.	2017г.	2018г.	2017/ 2016	2018/ 2017	2017/ 2016	2018/ 2017
1.Расходы на оплату труда,тыс.руб.	67498	74367	77891	6869	3524	110,18	104,74
2.Среднее количество рабтников,чел.	193	197	196	4	-1	102,07	99,49
3.Средняя заработная плата,тыс.руб.	29,144	31,458	33,117	2,314	1,659	107,94	105,27
4.Производительность труда,тыс.руб./чел.	1788,80	1493,98	1251,76	-294,81	-242,23	83,52	83,79

Согласно представленных данных видно, что в ООО «Элеком» за 2016- 2018 годы наблюдался рост средней заработной платы и уменьшение производительности труда.

Для достижения расширенного воспроизводства, получения желаемого уровня прибыли и рентабельности необходимо, чтобы темп роста производительности труда был выше, чем темп роста его оплаты. Этот принцип не соблюдался в ООО «Элеком» за анализируемый период, что указывает на неэффективное использование персонала организации.

Выводы: проанализировав систему управления персоналом организации ООО «Элеком» можно сделать следующие выводы. Основным направлением деятельности ООО «Элеком» является реализация сварочного оборудования, комплектующих и расходных материалов. ООО «Элеком» предлагает качественное сварочное оборудование начиная от полупрофессионального доступного по цене, заканчивая мощными производственными линиями и специализированным оборудованием для разных видов сварочных работ.

Проведенный анализ кадрового состава ООО «Элеком» показал, что организация полностью укомплектована кадрами, также наблюдает превышение количества мужчин над количеством женщин. Анализ указывает на то, что организации обеспечена персоналом, и его качественный состав характеризуется как относительно молодой.

Кадровая политика ООО «Элеком» направлена на формирование количественного и качественного состава персонала, сохранение и развитие кадрового потенциала, создание сплоченного коллектива работников, способного реализовать задачи организации.

Оценка эффективности управления персоналом ООО «Элеком» показала, что доля затрат на оплату труда в выручке от реализации увеличилась с 19,55% до 31,75%. При этом доля затрат на оплату труда в себестоимости реализации также повысилась с 29,08% до 46,86%. Рентабельность персонала ежегодно снижалась – с 276,77 тыс.руб./чел. в 2016 году до 130,95 тыс.руб./чел. в 2018 году. Это является негативной динамикой.

В ООО «Элеком» за 2016-2018 годы наблюдался рост средней заработной платы и уменьшение производительности труда. Для достижения расширенного воспроизводства, получения желаемого уровня прибыли и рентабельности необходимо, чтобы темп роста производительности труда был выше, чем темп роста его оплаты. Этот принцип не соблюдался в ООО «Элеком» за анализируемый период, что указывает на неэффективное использование персонала организации.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в ООО «Элеком»

С целью совершенствования системы управления персоналом в ООО «Элеком» предлагаются следующие мероприятия: введение премий, которые будут фиксировать индивидуальную эффективность труда персонала; совершенствование нематериальной мотивации работников организации; разработка и внедрение в организации программы по управлению компетенциями работников.

Необходимо рассмотреть подробно каждое из предложенных мероприятий.

1. Введение премий, которые будут фиксировать индивидуальную эффективность труда работников. Высокую оценку работы специалистов необходимо соответственно вознаграждать, поскольку иначе весь смысл оценки сводится к нулю. Поэтому предлагается применять систему премирования, которая справедливо будет оценивать труд работников и стимулировать рост эффективности, качества и производительности труда.

Премирование работников должно зависеть от итогов деятельности организации. Премии необходимо выплачивать после определения результатов труда сотрудников и организации. Первым шагом при совершенствовании системы мотивации персонала будет привязка системы оценки персонала к системе премирования. Также целесообразно применять систему премирования, которая позволит справедливо оценивать работу персонала и будет стимулировать повышать эффективность, качество и производительность труда. Премирование персонала должно зависеть от итогов деятельности организации.

Премии нужно выплачивать после подведения итогов результатов деятельности работников и организации. Предлагается применить: премии по результатам оперативной ежемесячной оценки; разовые премии по годовым результатам работы. Для этого в организации необходимо создать фонд премирования за счёт средств, которые будут получены от повышения производительности труда.

Премирование в ООО «Элеком» необходимо проводить следующим образом. Если деятельности работника по результатам ежемесячной оценки по предложенной методике была оценена на высоком уровне, то ему необходимо установить ежемесячную надбавку в размере 10% от величины заработной платы. Если деятельности работника была оценена на среднем уровне, то ему необходимо установить надбавку в размере 5% от величины заработной платы. Если деятельности работника была оценена на низком уровне, то премиальную надбавку не устанавливают.

На дальнейшее, если на протяжении года работником допускаются нарушения трудовой дисциплины или совершается проступок, то уровень надбавки согласно решению руководства снижается. За значительные нарушения работника могут лишить премиальной надбавки до конца года. По результатам последующей оценки работник могут вновь установить премиальную надбавку.

Разовую премию по результатам годовой оценки в ООО «Элеком» необходимо выплачивать следующим образом. Сотрудникам, работа которых была оценена на высоком уровне, устанавливается разовая премия в размере 10% от величины их заработной платы. Сотрудникам, работа которых была оценена на среднем уровне, устанавливается разовая премия в размере 5% от величины их заработной платы. Сотрудникам, работа которых оценена на низком уровне, премии не устанавливаются. Получать премию могут все работники организации в зависимости от индивидуального вклада в результаты работы организации. Установление премий необходимо производить ежемесячно, в зависимости от результатов работы каждого сотрудника.

Оценку деловых характеристик работника в ООО «Элеком» необходимо осуществлять по наиболее универсальным признакам, которые могут оказать осуществленное влияние на индивидуальную производительность труда, морально-психологический климат в коллективе, и, следовательно, на всю атмосферу трудовой деятельности и ее практические результаты.

Каждую оценку деловых характеристик необходимо разделить на четыре уровня обнаружения и оценивать в баллах:

низкий уровень – 0,5 балла;

средний уровень – 1 балл;

уровень выше среднего – 2 балла;

высокий уровень – 3 балла.

Оценку от 0,5 до 3 баллов необходимо устанавливать работнику по каждому из признаков, учитывая ее удельное значение. Общую схему привязки результатов оценки к мотивации работников в организации ООО «Элеком» представим на рисунке 6.

Рисунок 6. Привязка системы оценки к мотивации персонала в организации ООО «Элеком»

Для оценки необходимо использовать следующие критерии: уровень профессиональной компетентности; уровень восприятия изменений в функционировании организации, что проявляется через способность к неординарным решениям и новым идеям; способность эффективно работать в коллективе, что позволяет помочь другим работникам, коллегам.

Согласно рассмотренным предложениям, с целью разработки методов нематериального стимулирования труда в ООО «Элеком» предлагаются следующие рекомендации: публично демонстрировать трудовые успехи работников, подтверждать их ценность для организации всевозможными доступными для организации методами; систематически проводить анализ производственных целей, которые успешно достигнуты работниками организации, привлекать их как экспертов в процессе разработки организационных планов (по продажам, по повышению квалификации и т.д.); создать атмосферу открытого соперничества и регулярно подводить итоги соревнований; повышать персональную ответственности каждого из работников и предоставлять им право выбрать средства для решения поставленных задач и прочее.

Безусловно, для каждого работника целесообразно построить отдельную систему мотивации учитывая личные особенности, наличие ресурсов в организации, стиль руководства во всей организации и в отдельных отделах. Результативность предложенных мероприятий можно будет оценить только по истечению некоторого времени. Однако, оценка использованной теоретической базы при создании мероприятий, и итоги проведенного исследования, позволяют утверждать, что предложенные мероприятия можно успешно применить для улучшения нематериальной мотивации персонала организации. Можно предположить, что реализация предложенного мероприятия позволит повысить производительность труда персонала ООО «Элеком» на 5%.

2. Также к перечню мероприятий совершенствования нематериальной мотивации персонал ООО «Элеком» можно включить: введение поздравлений с днем рожденья. Важно, чтоб именинника от лица коллектива поздравил один из руководителей организации; разработать «Витрину успехов» или «Доску почета». Значительный эффект будет, если достижения работников связаны с целями и планами организации на текущий год; вручать вымпелы и кубки лучшим сотрудникам, лучшему отделу организации ООО «Элеком»; выделять «легенды организации». Ими могут быть сотрудники, которые давно работают в организации и которые внесли большой вклад в ее формирование и развитие, или которые выступают «лицом» организации; четко определить критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности).

Назначать опытного работника в качестве наставника для новичка, что также может рассматриваться как карьерный рост; внедрение системы адаптации персонала, что даст новому работнику четкое представление о деятельности организации, позволит понять критерии успешного прохождения испытательного срока и программу его действий на этот период. Наставник будет помогать новичку осваиваться на новом рабочем месте. Все это позволит повысить чувство защищенности сотрудника и поможет сформировать лояльность работников с первых дней работы в организации; включать работников в процесс принятия управленческих решений.

Тут можно использовать опросы, анкетирования, обсуждать с работниками стратегические планы или информировать об их сущности, рассматривать их предложения; использовать похвалу. В частности, предлагается устно хвалить сотрудников на общих собраниях и по праздникам, вручать грамоты, ставить в пример.

Важным методом нематериальной мотивации является создание возможностей для профессионального обучения. Кроме мотивационного эффекта он обеспечивает повышение квалификации работников, развитие их профессиональных компетенций. Прежде всего, целесообразно проводить профессиональное обучение новых сотрудников (в течение недели), которое предусматривает получение общих сведений (теоретическое обучение) и практическое обучение (на рабочем месте).

Обучение осуществляют наставники. Это позволит понять работниками специфику деятельности организации и особенности выполнения должностных обязанностей в данной организации. Кроме того, следует ввести систему повышения квалификации персонала. Повышение квалификации работников может осуществляться в профессионально-технических учебных заведениях и в форме стажировки в аналогичных организациях. Повышение квалификации руководителей, профессионалов и специалистов может осуществляться на тренингах, курсах, стажировках. Формирование программы руководителей, профессионалов и специалистов предлагается осуществлять следующим образом.

На ежегодном собеседовании с высшим руководством руководители, профессионалы и специалисты определяют цели своей деятельности на следующий год. Согласно этим целям составляется индивидуальный план развития на год. После этого происходит реализация обучения: избирается форма обучения (открытый или корпоративный тренинг, курсы, стажировки и т.д.), разрабатываются календарные графики проведения обучения, осуществляется поиск и отбор учебной организации, рассчитываются расходы, составляется учебная программа, происходит непосредственное обучения. После этого сравниваются результаты работы до и после обучения, определяется эффективность и целесообразность повышения квалификации.

По полученным результатам принимаются управленческие решения. Важным методом нематериальной мотивации персонала является создание возможностей для карьерного роста. Однако служебное передвижения должно быть не случайным (когда появляется вакансия в организации), а планомерным и организованным. Для того чтобы спланировать карьерный рост работников прежде всего нужно изучить данные работников, которые дают возможность занимать высшие должности: возраст, образование, уровень квалификации, стаж работы, результаты работы.

Если работники по этим критериям соответствуют установленным требованиям, то необходимо провести их социально-психологическую оценку. Путем анкетирования, психологического тестирования нужно определить желание работников занимать высокую должность и их психологические характеристики (уровень развития аналитических, логических и интеллектуальных способностей, склонность к лидерству, эмоциональная стабильность, самоконтроль, стрессоустойчивость, коммуникативные и организаторские способности), которые необходимы для работы на руководящих должностях. Кроме того целесообразно изучить поведенческие характеристики работников путем опроса сотрудников.

Для работников, которые успешно прошли оценивания, необходимо составить карьерограммы. Карьерограмма охватывает перечень должностей, проранжированных в порядке возрастания, которые работники могут последовательно занимать, а также необходимые стажировки, повышение квалификации. Согласно разработанным индивидуальным планам работники должны пройти повышение квалификации, стажировки, обучение на рабочем месте. После окончания учебы нужно провести аттестацию работников в соответствии с карьерограммой. Работники, которые успешно прошли аттестацию, получают право на занятие высших должностей.

Указанные выше мероприятия по совершенствованию нематериальной мотивацией, позволят руководству организации ООО «Элеком»: способствовать развитию персонала организации; регулярно совершенствовать профессиональную деятельность персонала; в некоторых местах мониторить внерабочую среду для того, чтоб выявить степень активности персонала в разных обстоятельствах; расширять социальный пакет, учитывая возможности организации и предоставлять выбор подходящих льгот для работника; предоставить возможность реализовать творческие начинания работников, которые направлены на повышение эффективности труда; проводить планирование карьерного роста персонала организации.

3. С совершенствования процесса персонала организации ООО «Элеком» предлагается и внедрение в организации программы управления компетенциями. Отправной точкой при разработке программы по управлению компетенциями персонала ООО «Элеком» выступает определение 50 должностных требований всех профессий организации. Эту информацию необходимо формировать внутри организации основываясь на требованиях со стороны бизнеса. Эта задача будет возложена на отдел кадров.

Идеология программного продукта по управлению компетенциями персонала ООО «Элеком» сведена к сравнению должностных требований с имеющимися компетенциями работника, который занимает эту должность или претендует ее занять. При помощи такого сравнения определяется соответствие (или уровень соответствия) имеющегося состояния компетентности работника квалификационным требованиям данной должности, а также производится подбор учебных модулей, которые необходимы конкретному работнику с целью достижения им соответствия заданным квалификационным требованиям.

Разрабатывать и внедрять программу по управлению компетенциями персонала организации ООО «Элеком» специалист по програмному обеспечению, нахоящийся в составе организации.

Примерная величина затрат на разработку и внедрение программы по управлению компетенциями персонала организации ООО «Элеком» составит 151,2 тыс.руб.

Заключение

Человеческий капитал – это сформированный в результате инвестиций и накопленный человеком запас здоровья, знании, навыков, способностей, мотиваций, которые целесообразно используются в той или иной сфере общественного воспроизводства, содействуют росту производительности труда и производства и тем самым влияют на рост доходов данного человека.

Во второй главе был проведен анализ человеческих ресурсов в ООО «Элеком».

Основным направлением деятельности ООО «Элеком» является реализация сварочного оборудования, комплектующих и расходных материалов. ООО «Элеком» предлагает качественное сварочное оборудование начиная от полупрофессионального доступного по цене, заканчивая мощными производственными линиями и специализированным оборудованием для разных видов сварочных работ.

Проведенный анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Элеком» за 2016-2018 года указывает на сужение масштабов деятельности организации, что выражается уменьшением объема реализации на 99 894 тыс. руб. или 28,93% в относительном выражении. Кадровая политика ООО «Элеком» направлена на формирование количественного и качественного состава персонала, сохранение и развитие кадрового потенциала, создание сплоченного коллектива работников, способного реализовать задачи организации.

Рентабельность персонала ежегодно снижалась – с 276,77 тыс.руб./чел. в 2016 году до 130,95 тыс.руб./чел. в 2018 году. Это является негативной динамикой. В ООО «Элеком» за 2016-2018 годы наблюдался рост средней заработной платы и уменьшение производительности труда, что указывает на неэффективное использование персонала организации.

С целью совершенствования системы управления персоналом в ООО «Элеком» были предложены следующие мероприятия: введение премий, которые фиксируют индивидуальную результативность труда работников; совершенствование нематериальной мотивации работников организации; разработка и внедрение в организации программы управления компетенциями работников.

На основании проведенного исследования реализация предложенных мероприятий позволит повысить производительности труда работников ООО «Элеком» на 5%, что указывает на повышение эффективности системы мотивации персонала.

Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Элеком» могут применятся руководством организации для улучшения деятельности организации в современных экономических условиях.

Список литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ: (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (в редакции от 31.01.2016г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 157с.

Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 №197ФЗ (в редакции от 30.12.2015г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 142с.

Базарова, Т.Ю., Еремина, Б.А. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ, 2015. - 560 с.

Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 c.

Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько.-М.: Дашков и К, 2014. - 392 c.

Дементьева, А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Аспект-Пресс, 2015. - 352 c.

Евсеева Н.С. Актуальные проблемы управления персоналом / Н.С. Евсеева // Экономика и социум. - 2017. - № 1 (32). - С. 25-32.

Иванов О.И. Теоретико-методологические основы формирования человеческого потенциала // Экономика Северо-Запада: проблемы и перспективы развития. 2016. № 1. С. 3-7.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов - Изд. 2- е, перераб. и доп. - Москва: ИНФРА-М, 2016. – 445 с.

Киржнер Л.А., Киенко Л.П. Менеджмент организации: учебное пособие. – М.: КНТ, 2015. – 688 с.

Кузнецова, О.И. Эволюция подходов к концепции человеческого капитала // Научный альманах Центрального Черноземья. – 2014. – № 1. – С. 72-76.

Маслов Е. В. Управление персоналом: технология и идеология // Организационная психология. 2015. № 1 С.73-90

Нестеров А.К. Оценка человеческого капитала [Электронный ресурс] // Образовательная энциклопедия OD.ru - Режим доступа: http://od.ru/lab/ocenka-chelovecheskogo-kapitala.html - (Дата обращения: 30.05.2019).

Плешин, И.Ю. Управление персоналом /И.Ю. Плешнин. - М.: Изд. Прогресс, 2017.– 485 с.

Померанцева Е. Модели управления персоналом. – М.: Вершина, 2017. – 256 с.

Сахарова, О. Н. Индекс развития человеческого потенциала: место России в современном мире // Вестник Таганрогского университета. – 2014. – № 1. – С. 16–19.

Симикян Н.А., Перерва О.Л. Оценка эффективности управления персоналом / Н.А. Симикян, О.Л. Перерва // Азимут научных исследований: экономика и управление. - 2016. - № 4 (17). - С. 336-338.

Скачкова В.А. Управление персоналом как фактор эффективного менеджмента / В.А. Скачкова // Экономика и социум. - 2016. - № 7 (26). - С. 61 555-557.

Троицкая А.А. Проблемы развития человеческого капитала / А.А. Троицкая. // ЭПОС. - 2016. № 4. - 71-76 с.

Юдин, Б. Г. Интеллектуальный потенциал личности // Человеческий потенциал России: интеллектуальное, социальное, культурное измерения. – М. : Институт человека РАН, 2015. – 265 с.

Базарова, Т.Ю., Еремина, Б.А. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ, 2015. - 560 с. ↑
Киржнер Л.А., Киенко Л.П. Менеджмент организации: учебное пособие. – М.: КНТ, 2015. – 688 с. ↑
Троицкая А.А. Проблемы развития человеческого капитала / А.А. Троицкая. // ЭПОС. - 2016. № 4. - 71-76 с. ↑
Кузнецова, О.И. Эволюция подходов к концепции человеческого капитала // Научный альманах Центрального Черноземья. – 2014. – № 1. – С. 72-76. ↑
Нестеров А.К. Оценка человеческого капитала [Электронный ресурс] // Образовательная энциклопедия OD.ru - Режим доступа: http://od.ru/lab/ocenka-chelovecheskogo-kapitala.html - (Дата обращения: 30.05.2019). ↑
Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 c. ↑
Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 c. ↑
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов - Изд. 2- е, перераб. и доп. - Москва: ИНФРА-М, 2016. – 445 с. ↑
Плешин, И.Ю. Управление персоналом /И.Ю. Плешнин. - М.: Изд. Прогресс, 2017.– 485 с. ↑
Померанцева Е. Модели управления персоналом. – М.: Вершина, 2017. – 256 с. ↑
Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько.-М.: Дашков и К, 2014. - 392 c. ↑
Евсеева Н.С. Актуальные проблемы управления персоналом / Н.С. Евсеева // Экономика и социум. - 2017. - № 1 (32). - С. 25-32. ↑
Сахарова, О. Н. Индекс развития человеческого потенциала: место России в современном мире // Вестник Таганрогского университета. – 2014. – № 1. – С. 16–19. ↑
Юдин, Б. Г. Интеллектуальный потенциал личности // Человеческий потенциал России: интеллектуальное, социальное, культурное измерения. – М. : Институт человека РАН, 2015. – 265 с. ↑
Дементьева, А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Аспект-Пресс, 2015. - 352 c. ↑
Сахарова, О. Н. Индекс развития человеческого потенциала: место России в современном мире // Вестник Таганрогского университета. – 2014. – № 1. – С. 16–19. ↑
Дементьева, А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Аспект-Пресс, 2015. - 352 c. ↑
Скачкова В.А. Управление персоналом как фактор эффективного менеджмента / В.А. Скачкова // Экономика и социум. - 2016. - № 7 (26). - С. 61 555-557. ↑
Симикян Н.А., Перерва О.Л. Оценка эффективности управления персоналом / Н.А. Симикян, О.Л. Перерва // Азимут научных исследований: экономика и управление. - 2016. - № 4 (17). - С. 336-338. ↑
Иванов О.И. Теоретико-методологические основы формирования человеческого потенциала // Экономика Северо-Запада: проблемы и перспективы развития. 2016. № 1. С. 3-7. ↑
Троицкая А.А. Проблемы развития человеческого капитала / А.А. Троицкая. // ЭПОС. - 2016. № 4. - 71-76 с. ↑
Маслов Е. В. Управление персоналом: технология и идеология // Организационная психология. 2015. № 1 С.73-90 ↑
Дементьева, А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Аспект-Пресс, 2015. - 352 c. ↑