Использование в деятельности менеджера современных концепций лидерства ( Базовые понятия теорий лидерства)

Содержание:

Введение

Основой любой организации и её главным богатством являются люди. Было время, когда считалось, что машина, автомат или робот вытеснят человека. Однако, роль и значение человека в организации не только не упали, но и увеличились. Человек стал самым ценным «ресурсом». Это - исходная позиция в менеджменте.

Менеджер-лидер является ключевой фигурой в управлении организацией, а лидерство - венцом управленческой деятельности.

Управление - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу. Управление как таковое является стимулирующим элементом социальных изменений, и примером значительных социальных перемен.

В наше динамичное время управление организацией представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой.

Главная задача менеджера – направление усилий коллектива на достижение целей организации. Для решения этой задачи менеджер наделяется определенными полномочиями, однако помимо формальных полномочий ему приходится использовать такие инструменты как власть и влияние.

Власть – возможность оказывать влияние на поведение других людей для достижения целей организации.

Влияние – поведение одного человека, которое вносит изменение в поведение или мысли других людей.

При этом важно помнить, что обладание властью всегда влечет за собой ответственность. Давая указания подчиненным, побуждая их действовать определенным образом, менеджер берет на себя ответственность как за результат работы, так и за безопасность сотрудников, их моральное состояние и т.п. Применяя власть, менеджер может нести различные виды ответственности: моральную, материальную, административную, уголовную.

Глава 1. Базовые понятия теорий лидерства.

В менеджменте, как правило, выделяют пять форм власти:

1. Традиционная власть;
2. Власть, основанная на принуждении;
3. Власть, основанная на вознаграждении;
4. Власть примера;
5. Экспертная власть.

^[1]Традиционная власть заключается в том, что исполнитель знает, что подчинение руководителю – это его долг. Эта форма власти порождает влияние, основанное на уверенности исполнителя в том, что руководитель имеет право отдавать ему приказания. Традиционная власть оказывается эффективной, лишь в условиях жесткой и устоявшейся иерархии власти в организации, т.е. в организациях бюрократического типа.

Власть, основанная на принуждении, держится на вере исполнителя в то, что руководитель может наказать его, лишить возможности удовлетворить какие-то потребности или причинить неприятности. В качестве основного инструмента в этом случае используется влияние через страх.

Власть, основанная на вознаграждении, предполагает, что исполнитель знает, что руководитель может удовлетворить его потребности. Т.е. проявляется влияние через положительное подкрепление. В сущности, эта форма власти является обратной стороной той же «медали», т. к. в этом исполнители подчиняются руководителю только из желания получить вознаграждение.

Власть примера (эталонная власть) возникает вследствие особых личных качеств руководителя, благодаря которым его выделяют и уважают, восхищаются им, хотят быть на него похожими. Такая власть порождается влиянием харизмы. Правда бывает, что сотрудники считают своего руководителя или коллегу харизматичным человеком, при этом не желая брать с него пример.

Экспертная власть появляется в том случае, когда руководитель – высококлассный специалист в своей сфере деятельности. Подчиненные соглашаются с его указаниями, потому что признают его превосходство в знаниях и опыте. Другими словами, руководитель обладает влиянием, основанным на высоких профессиональных компетенциях. Такая форма власти наиболее востребована в организациях творческого профиля, высокотехнологичных компаниях, учебных заведениях и т.п.

^[2]Баланс власти в организации. В современных организациях власть одних людей над другими определяется не только их полномочиями и иерархией. Если человек зависит в каких-то вопросах от другого человека, то он ему подвластен в этих вопросах.

Менеджер, обладая формальной (или неформальной) властью над своими сотрудниками зависит от них в таких вопросах как информация, контакты с сотрудниками других подразделений и т.п. Таким образом, подчиненные имеют над менеджером определенную власть.

Поэтому активное использование менеджером власти в одностороннем порядке, может привести к демонстрации власти подчиненными. Для слаженной, эффективной работы организации необходимо, чтобы в ней имел место баланс власти.

1.1 Сущность и виды лидерства в организации.

^[3]Лидерство – важнейшее качество эффективного руководства, средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, побуждая их вести себя определенным образом, работать для достижения целей.

Лидер – символ общности и образец поведения группы, человек, чье право на постановку задач, принятие решений и делегирование признано группой.

В этом определении сознательно не конкретизируются источники и формы власти лидера, те причины, из-за которых группа признает за ним право решать и управлять. Лидер часто выдвигается снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями. Сфера влияния лидера может выходить за административные рамки формальной организации.

Существуют понятия «формальный лидер» - руководитель, обладающий официальными полномочиями по управлению и проявляющий лидерские качества, и «неформальный лидер» - сотрудник организации, не наделенный властными полномочиями, но демонстрирующий лидерское поведение по отношению к своим коллегам.

Для описания процессов лидерства в организации, как правило, не используются такие термины, как «начальник и подчиненные» или «руководитель и сотрудники». Чаще говорят о «лидере и его последователях». Очевидно, что истинные лидеры используют для достижения целей организации такие формы влияния на последователей, как, например, харизма и экспертное влияние, не прибегая к принуждению.

По мнению американского консультанта в области управления Дж. Катценбаха: «Обычные менеджеры стремятся поддерживать порядок и контроль, обеспечивать выполнение поставленных задач в рамках выделенных бюджетов и имеющихся ресурсов. Менеджеры-лидеры нацелены на изменение всего и вся и стараются привлечь к решению важнейших задач как можно больше работников. Им нравится влезать во все самим».

Интересный взгляд на проблему лидерства предложил в конце XX в. американский ученый Ноэль Тичи. Его концепцию «двигателя лидерства» можно сформулировать следующим образом. В организациях-победителях лидеры есть на всех уровнях направления.

1.2. Основные положения известных теорий лидерства.

^[4]Изучение лидерства на систематической основе было впервые предпринято в период между 1930 и 1950 гг. Сегодня в теории лидерства выделяют три подхода: личностный, поведенческий и ситуационный.

Личностный подход к лидерству.

Старейшей из теорий лидерства является теория черт, название которой происходит от словосочетания «черты характера». Эта теория также известна под названием «теория великих людей», так как для выявления лидерских качеств ученые изучали биографии известных полководцев, политических и государственных деятелей и других великих людей.

Авторы теории черт преследовали цель выявить и описать качества, навыки и черты характера, присущие лидерам: острый ум, твердая воля, целеустремленность, кипучая энергия, незаурядные организаторские способности, готовность брать на себя ответственность, компетентность, способность внушать людям доверие и т.п.

Например, по мнению американских исследователей Д. Ханта и Р. Осборна, развивающих этот подход, эффективный лидер должен обладать такими специальными навыками как:

• Концептуальные навыки – способность анализировать и решать комплексные проблемы;
• Управленческие навыки – способность решать специальные задачи;
• Навыки планирования и организации – способность выбрать курс действий и сконцентрировать ресурсы для достижения цели;
• Навыки принятия решений – способность использовать информацию и логику для поиска альтернативных решений;
• Поведенческая гибкость – способность изменять личное поведение в соответствии с целями или реагировать на изменение ситуации;
• Коммуникативные навыки – способность эффективно взаимодействовать с людьми;
• Административные навыки – способность стимулировать и руководить (направлять) людьми или группами для достижения цели или выполнения задания;
• Объективность – способность объективно оценивать усилия персонала и его слабости;
• Личное влияние – способность производить хорошее впечатление;
• Речевые навыки и навыки письменных коммуникаций – способность ясно и убедительно выражать свои мысли в устной и письменной форме;
• Навыки снятия стресса – способность сохранять высокую работоспособность во время стресса.

^[5]В 1940-х годах ученые начали изучать собранные данные о соотношении личных качеств человека и его лидерских способностей.

Однако, несмотря на сотни проведенных исследований, они так и не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают выдающегося лидера. Дальнейшие исследования поставили теорию черт под сомнение, так как при детальном анализе оказалось, что индивидуальные качества лидера почти в точности совпадают с полным набором позитивных психологических и социальных признаков личности вообще.

Вот как оценивает лидерство П. Сенге: «Наши традиционные представления о лидерах – особых людях, задающих направление, принимающих ключевые решения и воодушевляющих подчиненных, - укоренены в индивидуалистическом и бессистемном восприятии мира. Лидеры, особенно на Западе – это герои, «выступающие вперед» в дни испытаний и кризисов. Это образ капитана кавалерийского отряда, который ведет своих людей, чтобы спасти форт, осажденный кровожадными индейцами».

Такого рода мифы ставят в центр коллективного разума краткосрочные события и харизматических героев, а не системные силы и коллективное обучение. В основе традиционного представления о лидере лежит предположение, что люди бессильны, что они не видят будущего и не способны изменить настоящее, и единственными спасителями оказываются столь редкие «великие люди».

В 1948 г. Американский исследователь Ральф Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства. Он отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества, и человек не становится некоторым набором личных качеств. Однако это не означает полного отрицания теории черт.

^[6]Поведенческий подход к лидерству.

В основе поведенческого подхода к проблемам лидерства лежит предположение, что эффективность лидерства определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. В соответствии с этим подходом стиль руководства может быть автократичным, демократичным или либеральным.

Автократичный лидер авторитарен, обладает достаточной властью навязывать свою волю исполнителям, использует директивный стиль руководства. Он намеренно апеллирует к потребностям низкого уровня подчиненных, как можно больше централизует полномочия и строго структурирует работу подчиненных, почти не давая им свободы в принятии решений, плотно руководит всей работой в пределах своей компетенции, может оказывать психологическое давление и угрожать.

По мнению Дж. Уэлча, авторитарное руководство себя изжило. Нам приходится освобождаться от начальственных манер. Мы правим за счет наших идей, а не с помощью хлыста и цепей.

Демократичный лидер старается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, вкладывает усилия в создание атмосферы открытости и доверия, старается научить подчиненных вникать в проблемы организации. Он избегает навязывать свою волю подчиненным, поэтому часто использует механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, самовыражении и т.п.

Либеральный стиль руководства характеризуется низкой требовательностью к подчиненным, беспринципностью руководителя, стремлением приобрести авторитет путем предоставления разных льгот и послаблений, нежеланием принимать на себя ответственность за итоги деятельности. Преимущество либерального стиля заключается в групповом принятии управленческих решений, однако часто либеральный руководитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний, слишком увлечен своим хобби или семьей. Это достаточно неустойчивый стиль руководства, который вряд ли модно причислить к лидерству.

Дальнейшее изучение лидерства заставило исследователей и практиков сделать вывод, что ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить однозначное соотношение между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и его эффективностью – с другой, так как на эффективность лидерства решающее влияние оказывают разнообразные ситуационные факторы.

^[7]Ситуационный подход к лидерству.

Современным менеджерам приходится выбирать такие методы и средства управления, которые будут наиболее эффективными в каждой новой ситуации. То же самое относится к лидерству.

По мнению Дж. Катценбаха, менеджеры, встающие во главе процесса корпоративных преобразований, иногда не выказывают приверженности одному-единственному способу руководства, так как прекрасно понимают, что их излюбленный стиль не всегда может оказаться наилучшим.

От чего же зависит каждая ситуация, складывающаяся в организации или в ее внешней среде? Это прежде всего потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющаяся у руководителя информация и т.п.

^[8]В рамках ситуационного подхода к лидерству разработано большое количество теорий и моделей. Наиболее распространенными из них являются: «управленческая решетка» Р. Блейка и Дж. Моутон, модель Фреда Фидлера, теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара, модель принятия решений руководителем В. Врума, Ф. Йеттона, А. Яго.

2. Практические аспекты концепций лидерства.

«Управленческая решетка» Р. Блейка и Дж. Моутон.

^[9]В основе исследований, проводимых Р. Блейком и Дж. Моутон, лежали идеи Ренсиса Лайкерта и других ученых, работавших в университетах штатов Огайо и Мичиган в 1940-х годах над проблемой определения поведенческих характеристик успешных лидеров.

Роберт Блейк и Джейн Моутон работали на факультете психологии Техасского университета (США) с 1950-х годов. Они известны как авторы концепции «управленческой решетки», применяемой для изучения управленческого поведения и лидерства. Впоследствии они создали компанию Scientific Methods Inc (позже переименована в Grid International Inc) для распространения своих методов организационного развития и повышения эффективности управления.

Р. Блейк и Дж. Моутон определили две основные движущие силы управленческого поведения: забота о выполнении работы и забота о людях, делающих эту работу.

Они утверждали, что руководитель, уделяющий излишне много внимания рабочим задачам (concern for production), создает предпосылки для усиления недовольства работников, что приводит к конфликтам. С другой стороны, чрезмерная озабоченность руководителя тем, чтобы избежать конфликтов и поддерживать хорошие отношения с подчиненными (concern for people), наносит ущерб достижению производственных целей и задач.

Для наглядного представления различных соотношений таких качеств руководителя, как «степень учета интересов людей» и «степень учетов интереса производства», была создана координатная сетка – так называемая управленческая решетка.

^[10]Степень проявления каждого качества оценивается по девятибалльной шкале, где 1 означает низкую степень заботы, а 9 – высокую. Пять позиций на координатной сетке демонстрируют пять различных моделей поведения менеджера (лидера).

Нижний правый угол решетки – позиция (9,1) «Власть – подчинение» - демонстрирует стиль руководства, для которого характерны максимальная забота об эффективном решении производственных задач и минимальная забота о человеческих отношениях. В оригинале – «Производственный или гибельный стиль» (Produce or perish style). Это соотношение соответствует традиционной схеме управления, основанной на власти и контроле.

Верхний угол решетки – позиция (1,9) – напротив, демонстрирует поведение менеджера, полностью сосредоточенное на человеческих отношениях, порой в ущерб результативности и эффективности производства. Такой стиль управления получил название «Загородный клуб» (Country club).

Нижний левый угол решетки – позиция (1,1) – соответствует минимальной озабоченности руководителя как вопросами производства, так и потребности людей. Этот стиль, названный «Обедненный стиль» (Impoverished style), характеризуется стремлением руководителя прикладывать минимум усилий и избегать ответственности.

Центр решетки – позиция (5,5) – демонстрирует стиль «Организационное управление» - в оригинале «Середина пути» (Middle-of-road style). такой стиль является попыткой менеджера поддерживать баланс между обеими проблемами.

^[11]Наконец, верхний правый угол решетки позиция (9,9) – «Командный стиль» (Team style) – демонстрирует максимальное внимание лидера как к потребностям людей, так и к производственным задачам. По мнению авторов модели, такое поведение менеджера является наиболее эффективным стилем управления.

Ситуационная модель Фреда Фидлера. Эта модель предполагает, что стиль руководства напрямую зависит от решаемой задачи и сложившейся управленческой ситуации, которая оценивается по тому, в какой мере в ней можно применить власть и влияние руководителя.

В модели он выделил два базовых стиля руководства:

1) руководитель, ориентированный на работу (эффективное решение рабочих задач);

2) руководитель, ориентированный на отношение с сотрудниками.

По мнению Фидлера, стиль лидерского поведения определяется отношением руководителя к так называемому наименее предпочитаемому работнику. Если руководитель, описывая наименее предпочитаемого работника, дает ему положительную оценку, то он ориентирован на взаимоотношения и прежде всего, учитывает потребности своих сотрудников. Если же руководитель использует преимущественно отрицательные определения, то он уделяет большее внимание рабочим задачам.

Фидлер утверждал, что ни один из этих двух типов лидера не является более эффективным, чем другой, поскольку эффективность лидерства зависит от сложившихся обстоятельств – ситуации. Для идентификации каждой управленческой ситуации он предложил использовать три ситуационных фактора:

1)тип взаимоотношений между руководителем и подчиненными. Этот фактор отражает уровень уважения, доверия и поддержки последователей (сотрудников) по отношению к лидеру. Принимая лидера, последователи стараются делать все возможное для эффективного достижения поставленных целей;

2)степень структурированности задачи, решаемой коллективом.

Под структурированностью задачи понимается:

• Четкость и понятность формулировки задачи;
• Степень обоснованности (логичности, реалистичности) и специфичности задачи;
• Степень знакомства исполнителей с поставленной задачей и соответствие их квалификации данной задаче;
• Возможность использования различных способов решения задачи и степень осведомленности исполнителей о наличии этих способов.

^[12]Хорошо структурированная задача содержит в себе большую часть указаний, что и как необходимо делать, поэтому лидер в данной ситуации получает больший контроль над исполнителями;

3)должностные полномочия лидера – форма и сила власти руководителя. Этот фактор отражает:

• Уровень формальной власти лидера на основе занимаемой им должности;
• Степень эффективности (достаточности) формальной власти в данной ситуации;
• Возможность адекватно вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.

Ситуационная модель Фидлера.

Используя модель Фидлера, можно определить номер сложившейся управленческой ситуации и выбрать тот тип лидерского поведения, который в этой ситуации будет наиболее эффективным.

^[13]Ситуационная модель Фидлера показывает, что лидеры, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3и 8. Лидеры, ориентированные на отношения с сотрудниками, лучше работают в ситуациях 4, 5 и 6. В ситуации 7 эффективны как те, так и другие.

Например, пусть между руководителем отдела и его сотрудниками давно сложились хорошие отношения, сотрудники уважают и ценят своего руководителя. Задача, которую решает отдел в настоящее время, вполне структурирована: руководитель знает, в какой последовательности ее нужно решать, какие задания дать каждому сотруднику, когда следует ожидать результата.

При этом руководитель имеет сильные полномочия, поскольку является экспертом в своем деле и имеет право поощрять своих сотрудников премиями за успешную работу. Очевидно, что согласно модели Фидлера такая ситуация соответствует номеру 1.

Это значит, что руководитель может себе позволить быть достаточно требовательным по отношению к своим сотрудникам и в качестве главного приоритета рассматривать своевременное и качественное решение поставленной задачи. Сотрудники не будут проявлять недовольства таким поведением своего руководителя.

Однако в ситуации под номером 4 руководитель будет вынужден проявлять себя как лидер, мотивированный отношениями, поскольку ему будет очень трудно или невозможно обойтись без помощи своих сотрудников в решении поставленной задачи.

^[14]Модель Фидлера позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Она также позволяет увидеть пути изменения ситуации, если смена руководителя признается невозможной. По мнению Ф. Фидлера, опираясь на свой опыт и проходя обучение, руководитель может улучшить свои лидерские способности и научиться более эффективному использованию власти и влияния в различных условиях.

2.1. Принципы взаимодействия лидера и трудового коллектива.

^[15]Принцип признания объективности субъективизма и субъективности любой точки зрения, теории, утверждения. Окружающий мир дается человеку в ощущениях, а в сознании он присутствует в виде образов, получаемых в процессе восприятия, сопряженном с мыслительными операциями и имеющем специфику, характерную для конкретной личности, являющейся продуктом генетических особенностей и социализации в уникальной среде. Поэтому личность обладает чертами, позволяющими ей пребывать в социуме, и уникальностью. Следовательно, образы реальности в сознании каждого отдельного индивида должны обладать и реально обладают уникальностью, оригинальностью, и любой образ как предмет обсуждения изначально нуждается в уточнении и согласовании представлений о нем.

Принцип признания полезности и права на существование многообразия методов познания реальности и применения разных форм познания и разных форм представления проблемы, объекта, явления, системы, критериев для моделирования объекта и его поведения. В социальных ситуациях не следует исключать из сферы внимания силы, связанные с группами интересов и методами, используемыми ими для познания мира, игнорировать необходимость исследования важных, влияющих на группы и личности авторитетов, аргументов. То же касается интересов отдельных людей и их особенностей. Во многих случаях интересы проявляются неявно, в так называемых политических аспектах.

Принцип признания необходимости в самом начале любой дискуссии, обсуждения, спора достичь терминологической определенности но объекту и предмету обсуждения, что подразумевается под тем или иным понятием, явлением, ситуацией. Для этого придется прибегнуть к использованию словарей, энциклопедий – не одной, а разных. Не следует считать свое понимание происходящего всеобщим, нужно переспрашивать и уточнять мнение собеседника.

Что касается стиля руководства, то по определению – это совокупность подходов, методов, инструментов влияния, которыми руководитель, лидер предпочитает пользоваться по преимуществу при осуществлении влияния на последователей.

В нашей стране наиболее распространена типология лидерства Курта Левина, который считал, что стиль может быть авторитарный, демократический или либеральный (попустительский).

Две полярные модели восприятия подчиненных рассматривает Д. МакГрегор, описывая их в теории X и теории Y. Лидер может воспринимать людей либо по модели X, либо по модели Y, и и соответствии со своим восприятием может применять стиль руководства X или стиль руководства Y.

^[16]Для стиля X характерно восприятие подчиненных как массы людей, вообще не любящих трудиться, стремящихся избежать работы, лишенных честолюбия, избегающих ответственности, самостоятельности, предпочитающих подчиняться, больше всего стремящихся к защищенности, поэтому их нужно заставлять трудиться, используя принуждение, угрозу наказания, жесткий контроль.

Руководитель стиля Y исходит из того, что труд есть естественный процесс, присущий человеку; при соответствующих условиях люди не только не избегают ответственности, но и стремятся к ней; если люди приобщены к целям организации и разделяют их как собственные цели, то в своей деятельности они будут прибегать к самоуправлению и самоконтролю, при этом приобщение расценивается как акт доверия и несет функцию вознаграждения; способность к творчеству присуща очень многим людям, и задача руководителя – использовать эти способности.

Теория Ренсиса Лайкерта выделяет четыре стиля управления: эксплуататорско-авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативно-демократический, партисипативный (основанный на участии).

Стиль руководства всегда в чем-то уникален, он отражает направленность личности руководителя и характеризует социально-психологическую сторону его личности.

2.2. Особенности практического применения модели И. Адизеса.

^[17]По мнению И. Адизеса, основополагающую задачу менеджера можно выразить следующим требованием: «Сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе». Для решения этой задачи менеджеру необходимо обладать многочисленными, порой взаимоисключающими качествами и уметь эффективно выполнять четыре функции:

1.Producing results (P) – способность производить результаты, ради которых существует организация.

2.Administering (A) – администрирование, управление деятельностью организации, обеспечивающее производительность.

3.Entrepreneuring (E) – предпринимательство, т.е. способность видеть перспективы развития и управлять стратегическими изменениями деятельности организации.

4.Integrating (I) – интеграция, т.е. способность объединять элементы организации (сотрудников) для достижения целей, создавать команды.

^[18]Реализация каждой функции позволяет получить ответ на соответствующий вопрос:

• P – Что нужно делать?
• A – Как это нужно сделать?
• E – Когда и зачем это нужно сделать?
• I – Кто это должен деласть?

Большинство менеджеров могут успешно выполнять одну-две из рассмотренных функций (в PAEI-коде это обозначается заглавной буквой), опираясь на которые они формируют свой стиль управления. При этом эффективный менеджер должен владеть хотя бы элементарными навыками выполнения других функций (в PAEI-коде это обозначается строчной буквой). Например, код PaEi указывает на то, что руководитель отлично выполняет функции производства результатов и предпринимательства, а также удовлетворительно реализует административную функцию и функцию интеграции.

Заключение

Лидерство – очень сложный и многогранный феномен, изучение которого предполагает глубокое освоение разнообразных теорий, моделей и инструментов. Применение изученных идей на практике требует уважительного отношения к людям, понимания своих достоинств и недостатков, учета ситуации и постоянной работы над собой.

Список использованной литературы, справочных и других информационных источников:

Основная литература:

1. Михненко П. А. Теория менеджмента: учебник / П. А. Михненко. — 4-е издание, стереотипное — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2018. — 520 с.

1. П. А. Михненко «Теория менеджмента», 4-е издание, Москва 2018, 520 с. ↑

2. П. А. Михненко «Теория менеджмента», 4-е издание, Москва 2018, 520 с. ↑

3. П. А. Михненко «Теория менеджмента», 4-е издание, Москва 2018, 520 с. ↑

4. П. А. Михненко «Теория менеджмента», 4-е издание, Москва 2018, 520 с. ↑

5. П. А. Михненко «Теория менеджмента», 4-е издание, Москва 2018, 520 с. ↑

6. П. А. Михненко «Теория менеджмента», 4-е издание, Москва 2018, 520 с. ↑

7. П. А. Михненко «Теория менеджмента», 4-е издание, Москва 2018, 520 с. ↑

8. ↑

9. П. А. Михненко «Теория менеджмента», 4-е издание, Москва 2018, 520 с. ↑

10. П. А. Михненко «Теория менеджмента», 4-е издание, Москва 2018, 520 с. ↑

11. П. А. Михненко «Теория менеджмента», 4-е издание, Москва 2018, 520 с. ↑

12. П. А. Михненко «Теория менеджмента», 4-е издание, Москва 2018, 520 с. ↑

13. П. А. Михненко «Теория менеджмента», 4-е издание, Москва 2018, 520 с. ↑

14. ↑

15. П. А. Михненко «Теория менеджмента», 4-е издание, Москва 2018, 520 с. ↑

16. П. А. Михненко «Теория менеджмента», 4-е издание, Москва 2018, 520 с. ↑

17. П. А. Михненко «Теория менеджмента», 4-е издание, Москва 2018, 520 с. ↑

18. ↑