Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации (Классификация стилей с точки зрения различных подходов)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Лидер - это человек, который влияет на группу людей для достижения цели, в то время как лидерство - это искусство мотивировать группу людей к достижению общей цели. Различные стили лидерства приведут к различному влиянию на организацию. Лидер должен выбрать наиболее эффективный подход стиля руководства в зависимости от ситуации, потому что стиль руководства имеет решающее значение для успеха команды. Понимая эти стили лидерства и их влияние, каждый может стать более гибким и лучшим лидером.

Стиль лидерства влияет на организацию, влияя на моральный дух сотрудников, производительность, скорость принятия решений и показатели. Успешные лидеры тщательно анализируют проблемы, оценивают уровень квалификации подчиненных, рассматривают альтернативы и делают осознанный выбор. Выбирая наиболее подходящий стиль руководства для ситуации, эффективный лидер обеспечивает длительный эффект.

Актуальность выбора темы данной курсовой работы заключается в том, что очень важно грамотно выбрать эффективный стиль управления в любой организации, так как оптимально выбранный стиль руководства определяет уровень высокой адаптации работника в коллективе и повышает уровень социально-психологического климата в организации.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием и методологически, эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала. Социально-психологический климат, рассматривается как качественная сторона отношений межличностных, проявляемая в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной деятельности совместной и всестороннему развитию личности в группе.

Объект исследования – стили управления организации.

Предметом исследования является стиль руководства, оптимальный выбор которого положительно влияет на уровень демократизации и социально-психологического климата в коллективе. То есть факторы, обусловливающие продуктивную совместную деятельность.

Целью данного курсового проекта является анализ понятий лидерства и стилей руководства управлением персонала в организации.

Исходя из указанной темы курсового проекта, его основными задачами являются:

1. Рассмотреть личные факторы в управлении персоналом

2. Составить классификацию стилей с точки зрения различных подходов

3. Описать социально-психологический климат коллектива как показатель развития организации

4. Сделать структуру социально-психологического климата

5. Изучить формирование эффективного стиля руководства

Глава 1. Концепция управления персоналом организации

1.1 Личные факторы в управлении персоналом

Сегодня при устройстве человека на работу его физические данные не имеют большого значения. Развитие технологии позволило значительно сократить ряд работ, для которых были необходимы физическая выносливость и сила. Возможно, что, например, в банковском деле зрение является наиболее важным физическим фактором, хотя можно встретить банковских работников, которые, имея различные дефекты зрения, хорошо выполняют свою работу. Однако сегодня некоторые банки все же настаивают на проведении медицинского обследования поступающих на работу [2].

Умственные способности личности могут быть определены как способность эффективно использовать свой интеллект - сумму общих умственных функций понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способность вступать во взаимные отношения. В некоторой степени успешное обучение и сдача экзаменов могут гарантировать определенный уровень умственных способностей, хотя некоторые работодатели могут дополнительно потребовать от предполагаемых кандидатов решить тесты на проверку уровня интеллекта, а также склонностей характера.

Существуют различные тесты для определения характерных черт индивидуума, но обычно тесты не считаются хорошими предсказателями успеха в будущей работе [6].

Теория "х" и теория "y"

Раньше считали, что если человек уже имеет работу, то он, скорее всего, ленив, избегает ответственности, действуют несогласованно и часто бывает довольно глупым (Дуглас Мак-Грегори назвал это теорией "Х") [12]. Но исследования продолжались, и появилась более обнадеживающая точка зрения на природу человека, которая предполагала, что в подходящих условиях большинство людей могут значительно увеличить свою значимость; они не только избегают ответственности, но и сами ищут ее. Такая точка зрения видит работу не наказанием, а естественной функцией человека; нововведения и творчество присущи всем людям, а не ограничивается узким классом "управленцев". Это теория "У" Мак-Грегори.

Очевидно, что это наиболее современная точка зрения на работающего человека справедлива только в случаях максимально полного вовлечения работника в производство и получение им наибольшей выгоды.

стиль управление персонал руководство [22].

1.2 Классификация стилей руководства

Для эффективного управления организационным поведением руководителю, менеджеру необходимо иметь представление о современных классификациях стилей лидерства и управления, различных возможных моделях поведения руководителя. Формирование и функционирование, как формальной структуры организации, так и неформальной, социально-психологической, структуры рабочей группы, коллектива непосредственно связаны с выдвижением руководителей в организации (ее подразделениях) и лидеров в малых группах и в целом в коллективе [15].

Руководитель - должностное лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности.

Стиль руководства (управления) - совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения типовых задач и выработки управленческих решений с учетом особенностей взаимодействия должностных лиц, подчиненных данному руководителю. Стиль руководства определяется особенностями властно-распорядительных отношений руководителя и членов коллектива при подготовке, принятии и реализации управленческого решения [4].

Лидер - это член группы, за которым все остальные члены группы признают право принимать ответственные решения в значимых для группы ситуациях.

Лидерство - это естественный социально-психологический процесс в группе, построенный на влиянии личного авторитета человека на поведение членов группы. Лидерство - способность человека оказывать влияние, как на отдельную личность, так и на группу, направляя усилия на достижение целей организации [3].

Стиль лидерства - это типичная для лидера система приемов воздействия, влияния на ведомых, других членов группы.

Под влиянием понимают такое поведение человека, которое вносит изменение в поведение, отношения, чувства другого человека. Влияние можно оказать через идеи, устное и письменное слово, эмоции и т.д.

Лидер и руководитель - не одно и то же. Различие тут такое же, как между формальной и неформальной группами. Лидер - это такой человек, который по отношению к группе может рассматриваться как ее зеркало. Им может быть только тот, кто несет на себе черты, приветствуемые и одобряемые именно в данной группе. Поэтому перевод лидера в другую группу или назначение его сверху в качестве руководителя далеко не всегда оказывается эффективным. Для успешной деятельности руководителя, менеджеров по формированию организационного поведения, управлению поведением организации, обеспечению лидерства в организации важное значение имеют определение, оценка возможностей управления, стилей лидерства и руководства, выбор наиболее эффективных из них [13].

Стиль руководства определяется рядом факторов: типом личности руководителя, уровнем его воспитания, накопленным опытом, условиями работы организации, стадией развития коллектива. Тип личности и темперамент во многом предопределяют форму общения руководителя с подчиненными. Воспитание вносит существенные коррективы в природные наклонности и задатки человека, определяет развитие способностей, особенности характера и отношения человека к делу, к другим людям, к себе, его волевые, интеллектуальные и эмоциональные черты [1]. Накопленный руководителем опыт позволяет более эффективно разрешать разного рода ситуации и конфликты. Условия работы организации, подразделения диктуют необходимость выбора той или иной, более жесткой (например, при сжатых сроках выполнения работ, дефиците ресурсов) или более демократичной, формы поведения руководителя [1].

Чем более зрелым, развитым является коллектив, тем больше свободы в регламентации его деятельности, в использовании элементов контроля.

Эффективность стиля руководства определяется:

- экономическими показателями деятельности организации;

- психологическим климатом в коллективе;

- текучестью кадров;

- исполнительской дисциплиной;

- уровнем конфликтности в коллективе [11].

В зависимости от направленности руководителя - на интересы дела или взаимоотношения с людьми - можно построить «управленческую матрицу» (впервые описана в 1960-е годы американскими психологами Робертом Блейком, Джейн Мутон), выделив 5 типов руководителей. Эта модель также получила название «решетка менеджмента», или «управленческая решетка ГРИД». Данная модель представляет пять базовых типов поведения руководителя. Действия руководителя осуществляются в двух основных измерениях:

- забота о производстве (ось X) - значение «П» (производство) по горизонтали количественно отражает ориентированность руководителя на достижение производственных целей, опору на формальную организацию и власть руководителя;

- забота о людях (ось У) - значение "Л" (люди) по вертикали количественно отражает ориентированность в процессе руководства на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, на людей [7].

Точка пересечения перпендикуляров, проведенных на графике от полученных значений «Л» и «П», определяет конкретное значение количественной оценки стиля руководства. Эта оценка лежит в пределах 4-х крайних стилей. Фактически руководитель самоустранился от работы, пустил все на самотек и просто проводит время, передавая информацию от своих руководителей подчиненным и наоборот. Реддин выдвигает гипотезу о том, что все четыре вида стилей могут быть в зависимости от специфической ситуации, в которой они должны себя проявить, эффективными и неэффективными. Ситуация может быть описана через воздействие:

1. Организационной структуры и климата организации.

2. Способа работы, требования задачи.

3. Начальника.

4. Коллег.

5. Подчиненных [15].

Таким образом, нет единственно правильного стиля руководства, а в различных ситуациях требуется также различное поведение руководителя. Носителями четырех основных видов стилей руководства являются:

- ориентированный на процедуру руководитель полагается в первую очередь на способ, методы, систему и предпочитает стабильную окружающую ситуацию;

- ориентирующийся на отношения руководитель подчеркивает хорошие межличностные отношения и учитывает потребности сотрудников;

- ориентированный на интеграцию руководитель стремится к равномерному одинаковому вниманию к человеку и задачам.

Делегирование (Laissez-Faire) лидерство: стиль делегирования лидерства, также известный как laissez-faire, хорошо работает с обученными, опытными сотрудниками, которым требуется минимальный контроль. Этот тип лидера дает очень мало указаний тем, кто отчитывается перед ними [24].

Преимущества:

Делегирование задач позволяет лидеру иметь больше времени для других задач, которые он может посчитать более важными. С правильной группой делегирование может бросить вызов последователю и построить его самооценку, поскольку они понимают, что делегат доверяет их навыкам и способностям. Часто делегирование порождает инновационные идеи. Делегирование также дает возможность для роста, так как сотрудники решают и достигают успеха в более сложных и важных задачах [5].

Недостатки:

Те, кто отчитывается перед делегирующим лидером, могут не быть продуктивными. Кроме того, им может быть трудно работать без присмотра и испытывать стресс из-за незнания ожиданий своих лидеров. Те, кто отчитывается перед делегирующими лидерами, иногда оказываются непродуктивными и отказываются принимать личную ответственность.

Авторитарное (автократическое) лидерство: авторитетный или авторитарный лидер обеспечивает четкие ожидания и фокусируется на командовании и контроле. Авторитарный лидер принимает решения в одиночку, без участия других. Они часто имеют полную власть, рассказывая другим, что делать. Этот стиль лидерства работает лучше всего, когда существует необходимость в строгом руководстве для группы лиц из-за отсутствия опыта или нового направления для компании или группы [14].

Преимущества:

Авторитарный стиль руководства хорошо работает с теми, кто нуждается в строгом надзоре и руководстве. Авторитарный стиль руководства, обычно характеризуемый правилами, положениями и стандартами, хорошо работает, когда работа должна быть выполнена быстро. Кроме того, это работает лучше всего, когда авторитарный лидер имеет больше знаний, чем его последователи [14].

Недостатки:

Авторитарное лидерство не работает хорошо, когда те, кого ведут, имеют эквивалент или больше знаний, чем лидерство отдельного человека. Это не способствует творчеству, и многим сотрудникам не нравится этот метод лидерства. Иногда люди испытывают проблемы с функционированием, даже становятся враждебными, когда отчитываются перед авторитарным лидером.

Активное (демократическое) лидерство: авторитетный или авторитарный лидер обеспечивает четкие ожидания и фокусируется на командовании и контроле. Авторитарный лидер принимает решения в одиночку, без участия других. Они часто имеют полную власть, рассказывая другим, что делать. Этот стиль лидерства работает лучше всего, когда существует необходимость в строгом руководстве для группы лиц из-за отсутствия опыта или нового направления для компании или группы [14].

Преимущества:

Недостатки:

Активное (демократическое) лидерство: стимулирующий или демократический стиль представляет собой баланс между автократическим (контролирующим) и делегирующим (laissez-faire) стилями лидерства и хорошо работает в организациях, которые стремятся к инновациям. Многие считают этот стиль руководства наиболее эффективным. Хотя этот стиль лидерства требует участия членов команды (сотрудников), лидер-участник принимает окончательные решения. Однако важно, чтобы лидер и последователи чувствовали позитивное отношение к целям и результатам плана или решения [2].

Кроме того, лидер должен иметь возможность выдавать свежие идеи от других.

Преимущества:

Одна из причин, по которой многие считают демократическое лидерство наиболее эффективным стилем руководства, заключается в его многочисленных преимуществах [18].

Мораль повышается благодаря вкладу в процесс принятия решений.
Так как это заставляет людей чувствовать, что их мнение имеет значение, самооценка повышается.
Изменения принимаются легко, так как сотрудники вовлечены в процесс изменений.
Вклады, как правило, высокого качества.
Участие повышает мотивацию и креативность.
Когда члены команды считают, что их вклад важен, поощряется стремление к целям.

Недостатки:

Стиль лидерства с участием не является лучшим выбором, когда решения должны приниматься быстро или когда руководимые лица недостаточно подготовлены и информированы, чтобы помочь руководителю.

Трансформационное лидерство: лидер трансформации фокусируется на общей картине и больших организационных целях и поручает команде более мелкие задачи. Сотрудники мотивированы, а производительность повышена, а лидер обладает высокой наглядностью и обеспечивает отличную коммуникацию. Лидер трансформации обычно энергичен и умен, предан организации и ее целям. Наряду с лидерским (демократическим) руководством это еще один стиль руководства, который многие считают очень эффективным [16].

Преимущества:

Одной из ключевых характеристик его стиля руководства является способность мотивировать и вдохновлять последователей. Кроме того, эти лидеры направляют позитивные изменения в группах. Результатом является более высокая производительность и удовлетворенность сотрудников. Лидер трансформации действует с ориентацией на служение и обычно имеет фундамент позитивных ценностей, таких как честность, доверие и справедливость. Таким образом, от этого типа лидерства больше всего выигрывает последователь, а не лидер [7].

Недостатки:

Иногда трансформационные лидеры развивают отношение «все идет» для достижения организационных целей. Лидер трансформации должен избегать долгих часов и необоснованных сроков, иначе сотрудники потеряют вдохновение для работы.

Чтобы увидеть желаемый результат трансформационного лидерства, требуется время, поэтому этот стиль лидерства не подходит, когда организации стремятся к быстрым результатам [20].

Транзакционное лидерство: транзакционное лидерство обеспечивает денежное вознаграждение за успех и наказание за неудачу. Лидер ставит заранее определенные цели с участием членов команды. Руководитель транзакции анализирует результаты и проводит тренинги, чтобы помочь членам команды, которые не достигают целей команды. Этот стиль лидерства часто сочетается с другим стилем, так как многие работодатели регулярно оценивают результаты своей работы в рамках своей организационной структуры, при этом повышение заработной платы зависит от успешного выполнения рабочих задач [9].

Преимущества:

Транзакционное лидерство создает четко разработанные должностные инструкции и роли. Сотрудники знают, что они должны делать и каковы преимущества для достижения поставленных целей. Лидеры предлагают много направлений, что дает сотрудникам чувство безопасности. Часто члены команды хорошо выступают, чтобы получить обещанные награды.

Недостатки:

Очень крупные бюрократические предприятия и организации выбирают этот метод для сохранения статус-кво. К сожалению, стиль транзакций не поощряет креативность.

Тренерское лидерство: у лидеров коучинга есть желание дать рекомендации по профориентации и помочь тем, кто отчитывается перед ними, достичь своих личных и профессиональных целей. Для этого они обеспечивают постоянную обратную связь о производительности, делегируют и оспаривают свои прямые отчеты. Часто лидеры сопротивляются использованию стиля коучинга, поскольку это занимает больше времени, чем другие стили лидерства. Поэтому этот стиль руководства наименее используется на рабочем месте, что вызывает сожаление, поскольку дает много преимуществ [5].

Преимущества:

Как упоминалось ранее, тренерское лидерство требует времени. Тем не менее, инвестиции в сотрудников обеспечивают следующие преимущества:

Улучшает общие результаты
Создает благоприятную рабочую среду
Сотрудники знают ожидания и способны их оправдать

Недостатки:

Коучинговый стиль лидерства занимает больше времени, чем другие стили, и некоторым людям не хватает личности, чтобы эффективно тренировать [12].

Дальновидное лидерство: дальновидный лидер вдохновляет других вносить свой вклад в его или ее видение. Сильный дальновидный лидер направляет своих последователей к общему видению будущего с верой в то, что это видение может стать реальностью. Преданность как лидера, так и его последователей обеспечивает направление и успех [12].

Преимущества:

Дальновидное лидерство часто сочетается с другим стилем руководства. Многие великие лидеры на протяжении всей истории использовали провидческий стиль, то есть Александра Великого и Мартина Лютера Кинга.

Недостатки:

Дальновидные лидеры должны понимать, что происходит как в социальном, так и в экономическом плане, не только в своей отрасли, но также на национальном и глобальном уровнях. Они также должны быть в состоянии эффективно передавать свое видение [17].

Стилистический стиль лидерства лучше всего подходит для краткосрочных целей, так как включает в себя побуждение участников к достижению целей и достижению результатов. Лидирующий лидер устанавливает высокие стандарты не только для себя, но и для тех, кого он возглавляет. Они хотят мотивировать своих последователей примером. Этот стиль руководства наиболее эффективен, когда требуются быстрые результаты.

Преимущества:

Лидеры стимуляции заставляют своих последователей быстро продвигаться вперед. Последователи часто очень энергичны и достигают выдающихся результатов в достижении целей. Стиль кардиостимулятора лучше всего работает с сотрудниками, обладающими высокой квалификацией и способными своевременно выполнять задачи.

Недостатки:

Лидеры расстановки кадров не успевают дать сотрудникам обратную связь. Кроме того, нет времени учить или наставлять кого-то, если ему нужна помощь [22].

Лидерство слуги: есть ряд определяющих характеристик лидера слуги.

Лидер слуги служит другим, помогая им совершенствоваться и достигать своих карьерных углей.
Лидер слуг самоотвержен, черта адмирала.
Лидер слуги чувствует ответственность за других.
Лидерство слуг характеризуется слушанием с сочувствием и стремлением к росту своих последователей.

Из-за характеристик, перечисленных выше, лидерство слуг часто наблюдается у тех, кто работает по социальным причинам или стремится помочь тем, кто находится в неблагоприятном положении.

Преимущества:

Лидерство слуг редко встречается в корпоративной среде, что является позором, поскольку у него много преимуществ [6].

Совместная природа лидерства слуг создает общество.
Лидеры слуг создают среду, основанную на доверии и командной работе, создавая чувство удовлетворения.
Управление персонализировано, что приводит к созданию сплоченности в различных группах.
Подчеркивается развитие карьеры, а также баланс между работой и домом.
Лидеры слуг завоевывают уважение, что приводит сотрудников к высокому уровню производительности.

Недостатки:

сотрудники часто не имеют возможности для творческого мышления. Кроме того, сотрудники должны иметь те же цели, что и лидер слуги, чтобы этот стиль руководства был эффективным [8].

Выбор стиля руководства: можно задаться вопросом, какой из них лучше: определить свой естественный стиль руководства и использовать его в выбранной работе, или разработать стиль руководства, выбранный компанией или соответствующий ситуации. Ответ зависит от вас, ваших карьерных целей, компании, в которой вы работаете, и текущей ситуации. Вообще говоря, великие лидеры используют один из более эффективных стилей, таких как стилевое лидерство (демократическое) или трансформационное лидерство. Однако, чтобы быть эффективным, стиль руководства должен соответствовать условиям, потребностям и целям организации [9].

Делегирование (laissez-faire) лидерство хорошо работает с устоявшейся группой людей, обладающих всесторонним обучением, знаниями и способностями для выполнения делегированных задач.
Авторитарные (автократические) лидеры имеют возможность брать неопытных работников и эффективно направлять их работу. Таким образом, этот стиль лидерства работает лучше всего в новых компаниях или условиях работы [15].
Демократическое лидерство - это эффективный подход при попытках поддерживать и укреплять отношения с другими людьми, как в командной рабочей среде.
Трансформационное лидерство хорошо работает в среде, где необходимы перемены, например, когда компания выбирает новое направление или вводит новый продукт.
Транзакционное лидерство хорошо работает для сотрудников, мотивированных наградами и наказаниями. Таким образом, ведение транзакций часто наблюдается в средах, которые чрезвычайно ориентированы на цели [15].
Тренерское лидерство хорошо работает в небольших, сплоченных группах с очень конкретными целями.
Дальновидные лидеры очень эффективны при запуске организации или внедрении новой системы или продукта.
Стиль темпа очень эффективен для краткосрочных проектов.
Стиль руководства слуг хорошо работает для христианских организаций и в государственном секторе [15].

Стиль лидерства относится к характерному поведению, используемому при руководстве, управлении, руководстве и / или мотивации группы людей. У людей разные стили лидерства. Кроме того, организации часто имеют определенный стиль руководства, определенный для различных должностей. Важно знать, какой стиль руководства лучше всего подходит для различных рабочих условий, чтобы вы могли выбрать наиболее эффективный стиль для конкретной ситуации.

У каждого стиля работы есть свои преимущества и недостатки. Ключом является выбор правильного стиля руководства в нужное время. Это помогает человеку стать великим лидером и достичь желаемого успеха в личной и профессиональной жизни [3].

Помимо руководителей-демократов, автократов и либералов, существуют и другие характерные типы руководителей:

Руководитель - регламентатор. Идея такого стиля руководства - полная регламентация деятельности подчиненных в должностных инструкциях, положениях и т. д. Недостаток стиля - “сверхрегламентация” - ведет к подавлению инициативы. Руководитель старается “спрятаться” за документами, подменяет ими сам процесс управления. Чрезмерное регламентирование деятельности ведет к бюрократизму [4].

Этот стиль руководства оправдан при возникновении конфликта, связанного с распределением функций между подчиненными. При наличии конфликтных ситуаций в процессе взаимодействия отдельных подразделений.

Руководитель - «показушник» (спринтер). Идея такого стиля руководства - быстрое реагирование на изменяющиеся управленческие ситуации. Недостаток стиля руководства - руководитель стремится решать сиюминутные задачи и проигрывает в стратегии. Характерны “авралы”, неритмичность работы подразделений [16].

Руководитель - «объективист». Идея такого стиля руководства - стремление всему отыскать объективные причины. Недостаток стиля - отсутствие собственной позиции, стремление все просчеты объяснить объективно действующими факторами: нерегулярностью поставок, отсутствием квалифицированных кадров, низкой дисциплиной труда, нестабильностью рынка и т. д.

Руководитель-формалист (волокитчик). Идея такого стиля руководства - не бежать впереди паровоза. Всякая бумага должна вылежаться. Недостаток стиля руководства - стремление оттянуть решение, с тем, чтобы время само все решило и подсказало правильный путь. Когда оправдан этот стиль руководства - в случае отсутствия необходимой информации. Иногда поспешное вмешательство в конфликт лишь усугубляет его, но все-таки вред от такого руководства превышает некоторую пользу [19].

Руководитель-максималист. Идея такого стиля руководства - стремление к максимально достижимому результату. Недостаток стиля руководства - не уделяет должного внимания текущим делам, не любит ими заниматься, что ставит под удар и его “высокие” цели. Сам “горит” на работе, подчиненным оставляет роль исполнителей, недооценивает влияние материальных и моральных стимулов [4].

Руководитель-организатор. Идея такого стиля руководства - считает, что главное в деятельности руководителя - решение ключевых проблем (подбор и расстановка кадров, высокое качество работы и т. д.). Руководитель должен не идти на поводу у текущих дел, а должен выделять первоочередные и добиваться их решения. Недостаток стиля руководства - не уделяет внимания делегированию полномочий, поэтому часто запускает текущие дела. Ослаблен контроль [10].

Руководитель - «хлопотун» (диспетчер). Идея такого стиля руководства - девиз: ”Управление состоит из мелочей”. Сам пунктуален и высоко ценит исполнительскую дисциплину в подчиненных. Личное знакомство с объектом управления считает важнейшим моментом деятельности, но абсолютизм этого принципа приводит к приоритетности текущих дел перед перспективными целями. Недостаток стиля руководства - старается сам вникать во все дела, что приводит к значительным перегрузкам. Дублирует функции подчиненных, не доверяет им [18].

Используя стиль лидерства, лидер взаимодействует с сотрудниками, чтобы выяснить, как лучше всего достичь стратегических целей компании. Этот тип лидера признает, что те, кто работает ближе всего к проблемам, обычно лучше всего подходят для рекомендаций по улучшению процессов, которые ведут к повышению производительности. Это включает в себя снижение ошибок, минимизацию отходов и повышение удовлетворенности клиентов. Лидеры, участвующие в проекте, проводят тренинги по формированию команды, чтобы повысить культурную осведомленность и разнообразие, что может повысить продуктивность, позволяя команде признать сильные стороны и ценность друг друга [12].

Вывод по первой главе: лидер - это человек, который влияет на группу людей для достижения цели, в то время как лидерство - это искусство мотивировать группу людей к достижению общей цели. Различные стили лидерства приведут к различному влиянию на организацию. Лидер должен выбрать наиболее эффективный подход стиля руководства в зависимости от ситуации, потому что стиль руководства имеет решающее значение для успеха команды. Понимая эти стили лидерства и их влияние, каждый может стать более гибким и лучшим лидером.

Лидеры могут сочетать вышеперечисленные стили лидерства в зависимости от отрасли и препятствий, с которыми они сталкиваются.

Глава 2. Влияние стиля руководства на социально-психологический климат коллектива организации

2.1 Социально-психологический климат коллектива как показатель развития организации

В многочисленных определениях и интерпретациях социально-психологического климата, предложенных на Западе, имеется одна общая черта: везде говорится о взаимодействии индивида с организационной средой.

Выявление релевантных факторов при описании личности, с одной стороны, и организации - с другой, а также установление значимых для поведения индивида связей и взаимодействий между ними породили теоретические противоречия, ставшие на многие годы "камнем преткновения" на пути изучения в социальной психологии США проблем социально-психологического климата [15].

В американской психологии возникло большое число различных, часто противоречивых концепций социально-психологического климата. Эти концепции отличаются и понятийным аппаратом, чему нередко способствовала небрежность в использовании терминологии, и методологическими подходами [3].

Сложность в изучении понятийного аппарата заключается не столько в многообразии используемых понятий, сколько в том, что одни и те же явления часто раскрываются через разные понятия и, наоборот, в одинаковые понятия часто вкладывают различное содержание. Известный американский психолог, один из создателей психологической теории организации - К. Левин - вначале пользовался понятием "социальная атмосфера", которое и до сих пор встречается в работах некоторых американских авторов [8].

И, хотя Левин не дал точного определения этому понятию, среди психологов установилось своего рода согласие, что под ним понималась некая совокупность психологических характеристик среды и что оно является синонимом понятий "климат среды", "климат организации" [8].

Быстрое развитие в США психологии организации и управления во второй половине 50-х гг. потребовало уточнить содержание социально-психологического явления, названного климатом, что привело к возникновению ряда новых понятий.

Центральное место среди них занимает понятие "климат организации", или "организационный климат". Причем число определений настолько велико, и они так разнообразны, что американские психологи предпочитают идти по пути выделения наиболее общих для разных определений признаков. Так, изучив точки зрения многих авторов, Р. Таджури считает, что климат - это относительно устойчивое качество внутренней среды организации, которое:

1) чувствуется членами этой организации;

2) влияет на их поведение;

3) может быть описано по ряду измерений в ценностных понятиях, принятых организацией [12].

Дж. Кэмпбелл и его соавторы выделяют для характеристики климата организации следующие четыре фактора: степень автономии действий для индивида; степень структурно-ролевой спецификации его положения; тактику вознаграждений; уровень взаимоподдержки, теплоты и внимания в отношениях между членами организации.

Приведенные определения климата отличаются лишь разной расстановкой акцентов и включением некоторых дополнительных признаков. Так, Литвин и Стрингер придают особое значение степени структурированности ролей, Шнейдер и Бартлетт - типу лидерства, Стерн, Пэйс, Горман и Мэллой подчеркивают значение возможностей и условий для возникновения и применения новых идей и методов, а также для интеллектуально-профессионального роста и развития членов организации [16].

Среди многих других факторов, выделяемых различными авторами в качестве признаков и измерений климата организации, можно назвать степень бюрократизации организации, "мораль группы", ценностные системы или ценностные установки членов организации и т. д. Встречаются и такие крайности, когда, по меткому выражению Бенниса, "изучаются люди без организации" или "организация без людей". В первом случае происходит психологизация сложной проблемы, отрыв ее от реальных условий действительности, во втором, - наоборот, переменные величины социологического характера вытесняют психологическое содержание исследуемого вопроса [13].

Главным недостатком этих описаний климата является слишком общий характер факторов, которые выдвигаются в качестве основных характеристик организационного климата. Однако более важным и положительным, на наш взгляд, в этих определениях следует считать признание объективного характера факторов, взятых за основу при раскрытии содержания климата. Это необходимо отметить, потому что в американской психологии существует другое направление, представители которого понимают климат не как объективное явление, а лишь как субъективный перцептуальный образ комплекса некоторых черт организации, создаваемый ее членами [22]. Обобщенное определение, основанное на такой точке зрения, дал французский психолог Гадбуа: "Климат организации, - пишет он, - представляет собой глобальное восприятие ее членами ряда общих, относительно устойчивых свойств этой организации и социальных воздействий, которые происходят внутри ее" (19; с.336). Следует сразу же подчеркнуть, что стремление рассматривать социально-психологический климат лишь как результат перцепции отдельных индивидов, а не как объективно существующее и независимое от восприятия индивидов явление имеет вполне определенный идеологический и социально-политический смысл.

Практический вывод из такого подхода заключается в том, что формально отпадает необходимость ставить вопрос об изменении среды, т. е. реальных условий, в которых живут и работают люди. Нужно лишь найти пути воздействия на восприятие ими своей среды, и это поможет решить все экономические и социально-политические проблемы западного общества. Именно так формулирует свои выводы Ликерт, говоря, что реакция индивида на любую ситуацию "всегда является функцией его восприятия (этой ситуации). Поэтому имеет значение не объективная реальность, а то, как он ее видит" [10; с.355].

Такое заключение раскрывает порочность и опасность субъективистского понимания проблемы психологического климата, поскольку оно открывает широкую дорогу для манипулятивного, или, как принято теперь говорить на западе, макиавеллиевого, подхода к решению социальных проблем. Нелишне напомнить, что "ориентация на индивида" в американской социальной психологии, означающая попытку искать объяснения социальным явлениям в психических особенностях людей (а не в объективных экономико-социальных условиях), стала одним из основных методов психологического редукционизма. Субъективистское, или перцептуальное, понимание климата - одно из проявлений "ориентации на индивида" [5].

Многие американские психологи почувствовали односторонность перцептуальной трактовки климата и попытались разграничить понятия организационного климата и климата психологического (климат организации стали рассматривать в измерениях ее структуры и функциональных характеристик, а психологический климат - как восприятие этих свойств организации ее членами). Так, американские психологи Джеймс и Джонс полагают, что "...организационный климат связан с характеристиками организации, главными результатами ее деятельности и представляемыми ею стимулами [3].

Психологический же климат связан с характеристиками: индивидов, а именно с промежуточным психологическим процессом, посредством которого индивид переводит взаимодействие между воспринимаемыми организационными и индивидуальными свойствами в систему ожиданий, интересов, поведений и т.д." [12; с.344]. Этот довольно сложный тезис был изложен несколько в иной форме Гэвиным и Хоувом, которые считают, что "психологический климат понимается как многомерная описательная модель организации, созданная восприятием индивида" [14; с.538]. Таким образом, климат организации - это комплекс ее объективных свойств, а психологический климат - результат восприятия этих свойств членами организации.

Дифференциация исследований климата в зависимости от их объектов и целей привела к возникновению новых, более узких и специализированных понятий. Так, Шнейдер и Халл. изучая проблему удовлетворенности своей деятельностью среди священников, стали пользоваться понятием "климат работы". Центральным фактором, определяющим содержание этого вида климата, были сама работа и среда, в которой она велась.

Таджури предложил дальнейшее дробление понятия климата. Он считает необходимым, например, различать "административный климат" и "климат менеджмента". Под первым понимался ряд факторов, определяющих условия работы администраторов различных уровней, под вторым - общие принципы отношения к человеку в той или иной организации.

Сторонники персонологической концепции личности и среды Мэррея, говоря об организационном климате, нередко пользуются понятием "личность организации". Наконец, следует сказать и о том, что довольно часто понятие "климата подменяется такими терминами, как "среда", "мораль организации", "культура организации и т. п. [16]

Если сгруппировать различные концепции по общим для них редукционистским приемам, то можно выделить следующие типы редукционизма при решении проблемы социально-психологического климата: личностный, структурно-функционалистский и субъективно-перцептуальный. Предлагая такое деление, мы ставим целью лишь выделить тот основной элемент (или элементы), который положен в основу понимания климата у разных авторов.

Личностный редукционизм. Сторонники этой концепции определяют и оценивают климат организации с позиций критерия соответствия условий в организации тем экспектациям (ожиданиям), которыми руководствуется личность. Этот подход в известной степени отражает влияние тезиса о принципиальной несовместимости интересов организации (капиталистической) и потребностей зрелой личности. Названный тезис, выдвинутый известным теоретиком в области психологии организации К. Аргирисом в 1957г., фиксирует в психологических понятиях антагонистический характер отношений между человеком и организацией [6; 462с.].

Методологической базой для личностно-редукционпстских концепций климата служит прямо или косвенно теория личности Мэррея. В довольно сложной эклектичной "персонологии" Мэррея (термин, введенный им для исследований личности) одно из центральных мест занимает проблема мотивации, а также вопрос о взаимодействии личности с окружающей средой. Проблема мотивации решается им через детальную разработку своеобразной иерархии потребностей. Под ними он понимает "конструкции, выступающие в качестве силы, которая организует перцепцию, аперцепцию, интеллектуальный процесс, стремление к действию и действие таким образом, чтобы трансформировать в определенном направлении существующую и неудовлетворяющую (индивида) ситуацию" (18; с.622). Мэррей насчитал около 20 постоянных потребностей, свойственных, по его мнению, личности [10].

Взаимодействие личности со средой он описывает с помощью понятия "пресс", означающего любое свойство среды, объектов и людей, окружающих определенного индивида, которое либо облегчает удовлетворение тех или иных потребностей индивида, либо затрудняет его. Мэррей различал "альфа-прессы", понимая под ними реальные условия и объекты действительности, и "бета-прессы" как психические, перцептуальные образы этих условий и объектов, сформировавшиеся у индивида. Для разных целей и ситуаций Мэррей разработал различные комплексы "прессов". При этом потребности выступают как внутренние, а "прессы - как внешние мотиваторы поведения. Степень и направленность взаимодействия между ними определяют степень удовлетворенности и напряженности личности. Роль сознания в данном взаимодействии рассматривалась Мэрреем с фрейдистских, хотя и несколько модифицированных позиций. Значение ценностных систем личности оставалось почти неучтенным, хотя позже Мэррей и попытался включить их в свою концепцию. Таким образом, взаимодействие личности со средой носило у Мэррея в значительной степени механистический характер [4].

Изложенная схема взаимодействия потребностей и "прессов" и была использована некоторыми исследователями в качестве основы для концепции климата организации. Эти исследователи видели свою задачу лишь в построении иерархии потребностей и в ее сопоставлении с системой "прессов, которыми характеризуется та или иная организация. Степень своеобразной изоморфности. или параллельности, "прессов" потребностям индивида должна была служить показателем качественной и количественной характеристики климата организации. Такого рода концепцию климата одними из первых разработали в 1958г. Пэйс и Стерн, выделившие 30 потребностей личности и столько же "прессов" организации. Для измерения их взаимодействия было отработано несколько специальных методических инструментов [8; с.211].

Идеи Мэррея положены в основу концепции климата организации Литвина и Стрингера [1]. Они выделили 3 потребности, наиболее важные, по их мнению, для поведения индивида в организации: потребность в успехе (или "достижении"), выражающаяся в стремлении преуспеть, получить какие-то результаты деятельности, сопоставимые с определенными стандартами; потребность в обладании властью, выражающаяся в стремлении влиять на поведение других индивидов; потребность в афилиации, т. е. желание иметь близкие, дружественные, межличностные отношения. В зависимости от того, какой из этих мотивов-потребностей наиболее поощряется существующими условиями в организации. различаются ее климаты, которые, в свою очередь, влияют на поведение членов организации и результаты ее деятельности. Литвин и Стрингер выделили 9 критериев-измерений организационного климата и попытались проанализировать их влияние на каждый из вышеназванных мотивов. Среди этих критериев указываются структурные характеристики организации и уровень ограничений, которые они накладывают на действия индивида; степень ответственности индивида; теплота и взаимоподдержка в отношениях членов организации; система поощрений-наказаний; уровень конфликтности и др. Поскольку большинство из избранных критериев могли варьироваться в зависимости от стиля лидерства (руководства), принятого в организации, постольку они стали у Литвина и Стрингера главными факторами, определяющими ее климат [24].

Попытки определять и измерять климат организации через удовлетворение потребностей индивидов привели к возникновению в американской психологии длительной дискуссии о необходимости вообще понятия психологического климата, или климата организации. Вопрос этот был поставлен в докторской диссертации и статьях Джоханнессона в 1973г [5].

Этот автор полагает, что понятия климата и удовлетворенности работой в значительной степени совпадают. Обосновал он свою точку зрения тем, что исследователи климата нередко использовали "методы измерения», идентичные тем, которые часто применяются при исследовании удовлетворенности" [11; с.478]. А раз это так, заключал Джоханнессон, то-"удовлетворенность работой и перцептуально измеряемый климат в большой степени совпадают".

Большинство американских психологов не согласились с ним, экспериментально доказав, что феномены удовлетворенности работой и климата не совпадают и отличаются по своему содержанию. Весьма убедительным в этом отношении оказалось исследование Шнейдера и Снайдера, показавших на ряде организаций, что число совпадений в оценках климата в три раза превышает число совпадений в оценках удовлетворенности работой у индивида. Для разных целей и ситуаций Мэррей разработал различные комплексы "прессов". При этом потребности выступают как внутренние, а "прессы" - как внешние мотиваторы поведения. Степень и направленность взаимодействия между ними определяют степень удовлетворенности и напряженности личности. Роль сознания в данном взаимодействии рассматривалась Мэрреем с фрейдистских, хотя и несколько модифицированных позиций. Значение ценностных систем личности оставалось почти неучтенным, хотя позже Мэррей и попытался включить их в свою концепцию. Таким образом, взаимодействие личности со средой носило у Мэррея в значительной степени механистический характер [9].

Итак, редукция такого сложного явления, как социально-психологический климат организации, к вопросу об удовлетворении тех или иных потребностей индивида оказывается несостоятельной [1]. Она отражает стремление психологизировать социальные факторы, составляющие неотъемлемую часть климата организации, что ведет к искаженному пониманию климата, затрудняет теоретическую разработку всей проблемы в целом и приводит к обедненным практическим выводам [11].

Анализ исследований в области имагологии, социальной психологии и организационной психологии показывает взаимосвязь и взаимозависимость социально-психологического климата и внутреннего имиджа организации. Тем не менее, практически нет никаких эмпирических исследований по этому вопросу, из-за недостаточной разработки эмпирических методов исследования.

Очевидно, что здоровый социальный и психологический климат является одним из условий повышения производительности труда, удовлетворенности сотрудников и командной работы. С одной стороны, это происходит спонтанно, с другой - это результат систематической психологической работы с членами команды, специальных мероприятий, направленных на создание и поддержание поддерживающих, гармоничных отношений между руководителями и персоналом [19].

Показывает, что между Исследователи делают по определению термин «социально-психологический климат». Так, наряду с понятиями «социально-психологический климат» используются понятия «эмоционально-психологический климат», «психологический настрой», «психологическая совместимость», «социологический климат», «коллективная психология» и другие. Все они сопровождаются различиями в терминах и в понимании этого явления. Предложенное определение не является достаточно систематическим, и часто они либо слишком узкие, отражающие только одну из его сторон (эмоциональная, моральная, социальная), либо слишком широкие, инклюзивные [1].

В нашем понимании социально-психологический климат является неотъемлемым специфическим социально-психологическим состоянием организации в целом, которая характеризуется относительно устойчивым психологическим настроением персонала, что проявляется в различных формах совместной деятельности и общения во взаимоотношениях в какие работники находятся друг с другом и в социальной среде. Сформированный на основе эмоционально-трудовых отношений в группе и индивидуальных ценностей и ценностных ориентаций социально-психологический климат определяет систему отношений работников друг с другом, их работой и всеми формами жизни. Социально-психологический климат является качественным аспектом межличностных отношений [9].

Основными показателями социально-психологического климата персонала являются стремление сохранить целостность группы, совместимость, гармонию, единство, общительность, открытость и ответственность.

Социально-психологический климат в организации зависит от уровня совместимости и гармонии членов группы. Совместимость и гармония определяют степень взаимосвязанности и взаимозависимости людей. Эффективно работающая группа - это группа психологической целостности. Вместо многих «Я» существует понятие «МЫ». Мнения, оценки, чувства и действия индивидуального «Я» сближаются, появляются общие интересы и ценности, дополняющие интеллектуальные и личностные характеристики [15].

Одной из важнейших задач компании является создание адекватного восприятия ценностей и значений ее сотрудников. Для этого формируется внутренний имидж или образ компании, отраженный в сознании (и подсознании) сотрудников.

Понятие изображения интерпретируется в российских и зарубежных исследованиях по-разному. Российские авторы (А. А. Бодалев, Ф. А. Кузин, А. Панасюк, Е. Б. Перелыгина, В. М. Шепель и др.) Придерживаются, как правило, двух точек зрения. С одной стороны образ понимается как сформированный в массовом или индивидуальном сознании эмоционально заряженный образ кого-либо или чего-либо, с другой - как мнение о человеке, организации, товаре, услуге и т. д. [6]

Мы рассматриваем изображение как мнение о ком-то или о чем-то, что создается профессиональными усилиями на основе эмоционально окрашенного изображения в сознании (и подсознании) образа аудитории (получателя) [7].

Внутренний имидж компании - это мнение (взгляд), сформированное профессиональными усилиями на основе эмоционально окрашенного восприятия имиджа организации. Основными детерминантами внутреннего имиджа являются корпоративная культура организации и социально-психологический климат. Можно сказать и иначе: внутренний имидж - это образ и восприятие психологического отношения к компании со стороны ее сотрудников, менеджеров, собственников, акционеров, советов директоров и материнских организаций, составляющих внутреннюю среду компании. Кроме того, наличие положительного представительства объединяет коллектив, создает благоприятный социально-психологический климат в организации [3].

Внутренний имидж не так важен, как имидж во внешней сфере, поэтому создание позитивного имиджа - это больше, чем просто хорошая рекламная кампания, это сложный и многогранный план, все части которого должны быть строго взаимосвязаны и взаимозависимы.

Внутренний имидж вселяет уверенность в завтрашнем дне каждого отдельного работника, побуждая их к большей степени идентификации с компанией, более активной работе и возвращению к общему делу, стремлению улучшить навыки. Это положительно сказывается на появлении стабильной профессиональной организации, хорошего работодателя и т. д.

Кроме того, именно сотрудники компании являются основными информаторами потенциальных клиентов о ее внутренней атмосфере и реальной работе. Через друзей, знакомых, случайных компаньонов можно многое узнать о компании и создать или изменить чье-то мнение об этом. Вот почему внутренний имидж является одним из важных факторов, влияющих на внешний имидж компании [15].

2.2 Структура социально-психологического климата

Существенным элементом в общей концепции социально-психологического климата является характеристика его структуры. Это предполагает вычленение основных компонентов в рамках рассматриваемого явления по некоему единому основанию, в частности по категории отношения. Тогда в структуре социально-психологического климата становится очевидным наличие двух основных подразделений - отношения людей к труду и их отношения друг к другу [12].

В свою очередь, отношения друг к другу дифференцируются на отношения между товарищами по работе и отношения в системе руководства и подчинения.

В конечном итоге все многообразие отношений рассматривается через призму двух основных параметров психического настроя - эмоционального и предметного.

Под предметным настроем подразумевается направленность внимания и характер восприятия человеком тех или иных сторон его деятельности. Под тональным - его эмоциональное отношение удовлетворенности или неудовлетворенности этими сторонами [18].

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии.

А это, в свою очередь, может проявиться во всей системе ценностных ориентации личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе.

Последнее из отношений кристаллизуется в определенную ситуативно-общественную форму самоотношения и самосознания личности [14].

В результате создается определенная структура ближайших и последующих, более непосредственных и более опосредованных проявлений социально-психологического климата [18].

То обстоятельство, что отношение к миру (система ценностных ориентации личности) и отношение к самому себе (самосознание, самоотношение и самочувствие) попадают в ранг последующих, а не ближайших проявлений климата, объясняется их более сложной, многократно опосредованной зависимостью не только от ситуации данного коллектива, но и от целого ряда других факторов, с одной стороны, макромасштабных, с другой - сугубо личностных.

Действительно, отношения человека к миру формируются в рамках его образа жизни в целом, который никогда не исчерпывается пределами того или иного, даже самого значимого для него коллектива [25].

Аналогичным образом обстоит дело и с отношением к самому себе. Самосознание человека складывается в течение всей его жизни, а самочувствие находится в существенной зависимости не только от его статуса в трудовом коллективе, но нередко в еще большей мере от семейно-бытового положения и физического здоровья индивида.

Это, разумеется, не снимает возможности рассмотрения самооценки и самочувствия индивида в данном конкретном коллективе и в зависимости от него. Более того, данное явление, безусловно, заслуживает специального исследования [12; с.213]. Есть основание рассматривать самочувствие личности в группе в качестве показателя уровня ее адаптированности, меры включенности в совместную деятельность, степени причастности к жизни данной группы.

На самочувствии личности в коллективе, как справедливо отмечает О.В. Лунева, отражаются отношения личности к определенной группе в целом, степень удовлетворенности своей позицией и межличностными отношениями в группе.

Можно говорить и об определенности представительства как самоотношения, так и отношения к миру в структуре ближайших проявлений социально-психологического климата коллектива. Особенно существенна для характеристики уже ближайших проявлений климата оценка отношений индивида к самому себе (самооценка, самочувствие и т. д.) [7].

Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего "Я" в рамках данной конкретной общности людей.

Самочувствие личности в определенной мере может служить и известным показателем степени развернутости ее духовного потенциала. В данном случае, конечно, подразумевается не физическое самочувствие человека, зависящее от его здоровья, а психическое состояние, определяемое во многом атмосферой производственного коллектива.

С этой точки зрения само самочувствие личности (самооценка, степень удовлетворенности положением в группе, преобладающий настрой) может рассматриваться и как один из наиболее общих показателей социально-психологического климата [13].

Вместе с тем он не может считаться вполне основательным для того, чтобы конкретно судить о всех аспектах социально-психологического климата (СПК) в коллективе, о мере эффективности его деятельности. Естественно поэтому, что вопрос о роли СПК как фактора жизнедеятельности коллектива и личности требует специального рассмотрения.

В рамках социальной организации правомерно говорить о двух важнейших факторах СПК коллектива - культуре человеческих отношений, человеческого общения, с одной стороны, и культуре организации труда - с другой. Таким образом, с учетом как глобальных, так и локальных компонентов макросреды можно вычленить следующие основные факторы СПК первичного коллектива, выходящие по своему масштабу за его рамки:

1. Система социальных отношений общественно-экономической формаций в целом.

2. Социальные и социально-психологические тенденции современной научно-технической революции.

3. Культура труда и управления в данной социальной организации.

4. Культура межличностных человеческих отношений и общения.

Названными факторами, разумеется, далеко не исчерпывается все многообразие детерминант, которые могут влиять на СПК коллектива. Кроме того, необходимо учитывать и взаимовлияние всех названных факторов, и их многократно опосредованное друг через друга воздействие на СПК первичного коллектива [8].

2.3 Формирование оптимально эффективного стиля руководства

Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Управлять, значит знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешёвым способом» Ф. Тейлор [17].

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных [21]. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит также от подготовки и поведения подчиненных [8].

Отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом - в других) [14].

Если обратиться к историческому прошлому, то в период социалистической экономики при недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных [2].

Приведенные данные, как и в целом практика руководства, свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются административные методы управления.

В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Эффективный руководитель формируется в процессе организационного и группового развития, выступая в качестве лидера. Движущая сила его развития - беспощадный самоанализ, непрерывное самообучение, уверенность в себе, энтузиазм [17].

Руководство является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации.

Вывод по второй главе: в некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.

Поэтому эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному - в зависимости от требований реальности. «В руководстве людьми нет абсолютных истин, так как у каждого свой неповторимый характер, навыки, умения, достоинства и недостатки, и поэтому все руководители ведут себя по-разному в одинаковых обстоятельствах. Успешное руководство - это функция трёх переменных: руководителя, подчинённого и изменения ситуаций».

В курсовой работе решены следующие задачи:

1. Рассмотрены личные факторы в управлении персоналом

2. Составлена классификация стилей с точки зрения различных подходов

3. Описан социально-психологический климат коллектива как показатель развития организации

4. Сделана структура социально-психологического климата

5. Изучено формирование эффективного стиля руководства.

Заключение

В ходе теоретического анализа литературы нами были рассмотрены стили руководства, и было установлено, что каждый стиль имеет некоторые достоинства и недостатки. Удовлетворенность работой рассматривается и как эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей работы или опыта работы. Сторонники авторитарного метода утверждают, что авторитарный стиль руководства более эффективен, так как подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его или ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации. Сторонники демократичного стиля руководства считают, ориентированный на человека подход, если его правильно применять, всегда повышает степень удовлетворенности.

В процессе написания курсовой работы была широко освещена проблема влияния стиля руководства персонала на социально-психологический климат коллектива организации.

Цель курсовой работы достигнута, так как раскрыта сущность понятия «стиль руководства», рассмотрены различные классификации и модели стилей руководства, определены преимущества и недостатки стилей управления и определено влияние момента выбора стиля руководства на стабильное существование организации как единого механизма. Как сказал американский психолог Крис Арджирис: «Самый лучший стиль руководства - ориентированный на реальность», поэтому эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному - в зависимости от требований

На основании вышеизложенных в курсовой работе примеров можно видеть, насколько важно правильно подобрать стиль руководства персоналом. Неправильное поведение руководителя может дестабилизировать обстановку на предприятии, помешать выполнению поставленной задачи, сделать невозможным создание профессионального сплочённого коллектива, может привести к состоянию конфликта или же, наоборот, к полному его отсутствию, что тоже не всегда хорошо.

Список использованной литературы

1. Аверченко Л.К. и др. Психология управления. Курс лекций. - М., 2017-325с.

2. Браков А.Е. Можно ли управлять предприятием вместе? / под. ред. И.П Фаминского и А.И. Наумова. - М., 2016.-420с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М., 2016.- 532с.

4. Дафт Р. Организации. - СПб.: Прайм- ЕВРОЗНАК, 2012. - 352 с.

5. Еропкин А.М. Организационное поведение. - М., 2018. - 431с.

6. Мильнер Б.З. Теория организации. Учебное пособие для вузов. - М., 2009.-227с.

7. Основы менеджмента: Справочное пособие / Под ред. В.В. Глухова. - СПб., 2015. - 629с.

8. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. Издание 5-е дополненное и переработанное. - М., 2006.-592с.

9. Пригожин А.И. Современная социология организаций. Учебник для ссузов - М., 2015.-724с.

10. Психология личности в трудах отечественных психологов: Хрестоматия / Под ред. Л.В. Куликова. - СПб.: Питер, 2001. - 480 с.

11. Розанова В.А. Психологические парадоксы в управлении. - М., 2017. - 720с.

12. Сидоренко Е.В. Методы математической обработки в психологии. - СПб.: Речь, 2015. - 350 с.

13. Смирнов Э.А. Основы теории организации - М., 2014.-420с.

14. Тейлор Фредерик, Уинслоу. Менеджмент - М.,2013.-782с.

15. Трасов С.Г. Основы применения математических методов в психологи. - СП. Из-во С. Петербург. ун-та, 2019. - 416с.

16. Удальцова М.В. Социология управления. - М., 2018.- 382 с.

Угрюмова Н.В., Блинов А.О. Теория организации и организационное поведение. — СПб.: Питер, 2015. — 288 с.
Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 423 с. – ISBN 978-5-9273-1527-7
Фрейдина, Е.В. Исследование систем управления: Учебное пособие по специальности „Менеджмент организации“ / Е.В. Фрейдина; Под ред. Ю.В. Гусев. — М.: Омега-Л, 2013. — 368 c.
Шапиро, В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. — М.: Омега-Л, 2013. — 960 c.
Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации [Текст]: учебное пособие / С.В. Шекшня. — М.: ЮНИТИ, 2013. — 560 с. – ISBN 5-9487-00899-2.
Шеметов, П.В. Управленческие решения: технология, методы и инструменты: Учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» / П.В. Шеметов, В.В. Радионов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова. — М.: Омега-Л, 2013. — 398 c.
Шеметов, П.В. Управленческие решения: технология, методы и инструменты: Учебное пособие по специальности „Менеджмент организации“ / П.В. Шеметов, В.В. Радионов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова. — М.: Омега-Л, 2011. — 398 c.
Шеметов, П.В. Управленческие решения: технология, методы и инструменты: Учебное пособие по специальности „Менеджмент организации“ / П.В. Шеметов, В.В. Радионов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова. — М.: Омега-Л, 2013. — 398 c.
Ширяева, Л. Ставка на внутрифирменное обучение [Текст] / Л. Ширяев // Человек и труд №5, 2014.- С. 22 — 23. – ISBN 978-5-238-02321-5.