Мотивация. От теории к практике

Содержание:

Введение

Задача менеджмента создать и использовать трудовой коллектив — социальные связи и человеческие отношения, объединяющие людей — для достижения организационных целей. (4.1 стр. 15)

Развитие теории мотивации персонала в организации идет с опозданием к техническому прогрессу. Так теория Тейлора (1911г.) возникла с опозданием в 3 года от начала технической революции, связанной с массовым конвейерным производством (Форд, модель Т 1908 год).

Причины данного явления понятны и предсказуемы. Технологические изменения всегда тянут за собой существенное увеличение производительности труда. Параллельно задумываться о мотивации персонала и выискивать дополнительные улучшения компаниям-первопроходцам нет никакого желания. «Мы и так первые- мы лидеры, у нас лучшие технологии». Однако примеры противостояний компаний Форд-Дженерал Моторз в 1930-е, Хьюлет-Паккард против Microsoft в начале 80-х показывают, что любые технические достижения в современном мире легко копируются соперниками. И очень часто соперник, выходя вторым в итоге одерживает победу за счет более комплексного подхода и снижения издержек в том числе и за счет улучшенной модели мотивации.

В данной работе я рассмотрю особую роль компаний, которые не просто выбирают методы мотивации персонала из большого числа вариантов, существующих в сегодняшнем мире, но которые комбинируют разные методы и подходы для получения максимальных результатов. Это выводит данные компании в лидеры их сегмента.

1. Основная часть

Принято считать, что способности сотрудника – это произведение его знаний и умение использовать их в своей деятельности. Способности персонала могут быть повышены в случае найма на работу перспективных работников (обладающих высоким потенциалом для обучения, опытом и амбициями) или посредством профессионального обучения сотрудников. Мотивация есть позиция индивида, проявляющаяся в конкретной ситуации, взаимодействие мотивации и способностей определяет потенциальные показатели индивида в любом виде деятельности. Конечно, организационное поведение играет определенную роль в мотивировании рабочих к совершенствованию своих способностей. Потенциал человеческих показателей должен быть объединен с ресурсами, и работнику необходимо предоставить возможность принять участие в достижении результатов организации. (4.2, стр.9)

2. Методы и подходы "мотивации"

Из числа многочисленных методов и подходов, применяемых сегодня, выделим три из числа наиболее популярных:

1. Управление по KPI
2. Теория мотивации Портера-Лоулера.
3. Поведенческий аудит. Строго говоря поведенческий аудит не является мотивационным методом. Это один самых современных методов снижения уровня травматизма и включения персонала всех уровней в политику предприятия по охране труда. Однако дальше будет показано, каким образом можно комбинировать этот аудит с другими методами для достижения выдающихся результатов в области охраны труда.

Рассмотрим данные методы подробнее:

3. Управление по KPI

“Мотивация (денежное стимулирование) персонала на базе KPI, в отличие от базовой заработной платы (оклада), ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, «мотивирующей на выполнение должностных обязанностей» самого работника”.(4.4)

Фактически система управления на базе KPI состоит в том, что организация должна определить свои главные цели на определенный период (как правило на год), распределить эти цели по первому уровню ТОП-менеджеров и далее вниз по уровням управления организации. Графически это выглядит так:

По факту применения данная методика имеет один, но очень существенный недостаток: длительная обратная связь. Цели устанавливаются в большинстве компаний на год, что приводит к неутешительному графику активности сотрудников:

«Изменение активности сотрудников в течение года при использовании годового премирования показано на рис. 2.

Рис. 2. Пики активности сотрудников в течение года при годовом премировании»(4.4)

Многочисленные попытки компаний снизить срок обратной связи не дают существенных результатов. Более того, иногда результат носит прямо обратный характер. Так на одном из предприятий группы «Северсталь» была предпринята попытка перейти на квартальную систему мотивации по KPI. Результат оказался плачевным. Руководители некоторых подразделений сознательно шли на ухудшение показателей одного из кварталов, списывая в производство запасные части выше нормы и перенося все ремонты в один квартал. Цель- с гарантией получить премии за остальные три квартала принеся один в жертву.

Несмотря на свои недостатки метод широко распространяется и имеет положительные моменты. Испанская компания Гонварри автоматизировала расчет KPI с помощью SAP и, оставив поощрение на годовом уровне, ввела систему ежемесячной отчетности всех руководителей по своим показателям. Это дисциплинирует и позволяет избежать манипуляций цифрами.

• 1. Теория мотивации Портера-Лоурера

Рис.3

Наиболее сложной процессуальной теорией мотивации является модель Портера-Лоулера. Комплексная теория мотивации, разработанная Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером, включает в себя элементы, как теории ожиданий, так и теории справедливости. Их модель включает пять переменных: усилие, восприятие, результаты, вознаграждение и степень удовлетворения (4.5)

Модель показывает все параметры, которые воздействую на мотивацию индивидуума. Так понятно, что, только приняв во внимание все пять переменных, можно надеяться на долгосрочный результат.

“Таким образом, мотивация труда становится важнейшим фактором результативности работы, влияющим на степень раскрытия трудового потенциала сотрудника, то есть всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. В соответствии с моделью Портера – Лоулера уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения”.(4.4)

Все пять переменных крайне важны и эта теория, которая объясняет- почему на одной и той же позиции одни и те же вознаграждения воспринимаются работниками по-разному.

Теория показывает, что для мотивации нужно учитывать не только данные штатной единицы, но индивидуальность личности.

• 1. Поведенческий аудит.

Из документа (4.6) :

Фраза, выделенная жирным шрифтом является здесь ключевой. Важно изменение поведения людей, а не проверка оборудования или изменение параметров его работы. Именно в поведении людей и в их отношении к своей работе и работе коллег кроется ключевой фактор воздействия на поведение работника, а через изменение поведения на показатели эффективности в области охраны труда и промышленной безопасности.

В российской действительности данный метод часто превращается в бюрократическую рутину. Так в «Северстали» руководитель имеет обязанность проведения определенного количества аудитов в месяц. При этом слабо принимается во внимание фактическое состояние дел в подразделении. Буква затмила собой дух идеи и превратила ее в некоторых подразделениях в фарс и писанину.

4.Университет двух методик. Как финская компания из г.Раума изменила организационную культуру.

Во время командировки в компанию (г.Раума, Финляндия) я заметил плакат на входе с двумя цифрами и спросил нашего гида, что означают эти цифры и надписи перед ними. Гид ответил, что это количество дней, которые компания работает без инцидентов и травм и рекорд компании по работе без травм.

Я видел подобные плакаты в разных компаниях, поэтому особого интереса не выражал, пока гид не добавил «Развив эту тему мы стали лучшими в отрасли». Весь оставшийся день я собирал из разных источников эту историю:

- в 1995 году компания была рядовой компанией по выработке электроэнергии. Не хуже и не лучше других в стране.

- Установив плакат они сразу получили эффект: «Ранее никто не интересовался травмами в соседних подразделениях, а теперь, когда видят «ноль» на входе- все спрашивают, что произошло.»

- Примерно в это же время руководство компании и средний менеджмент прошли тренинг по внедрению системы поведенческого аудита по охране труда.

- Руководство задумалось, есть ли возможность синергии во внедрении внешне малосвязанных идей, направленность которых одинакова.

Вот что у них получилось: была внедрена система премирования. Премия выплачивалась всем работникам предприятия в момент, когда рекорд рабочих дней без травм и инцидентов побит. Кроме этого, премия продолжалась выплачиваться ежеквартально до момента, когда цифра «0» появлялась снова.

В рамках поведенческих аудитов появилась новинка- в них участвовали и сами рабочие.

Результат: отношение работников к охране труда резко изменилось. Это не была революция, но значительный тренд. Весь поведенческий аудит начал работать на «уровне ноль». Как пример: работники останавливали работу соседа со словами вроде: «надень перчатки, а то порежешь палец, и я не получу своей премии».

Как результат: до 1995 года- 112 дней без травм. К 2003 году (мой визит)- 614 дней.

«Опытные менеджеры знают, что власть неизбежно искажает их взаимоотношения с людьми, находящимися выше и ниже на иерархической лестнице. Эти отношения никогда не могут быть отношениями равных. Они всегда до определенной степени являются отношениями силы, что снижает эффективность коммуникаций, необходимых для управления поведением и взаимодействием людей, координации их действий. Мудрые менеджеры понимают степень влияния своей власти на эти отношения и пытаются компенсировать те искажения, которые она порождает.» (4.1, стр.22)

Именно поэтому правильно перевести максимум контроля на уровень «рабочий-рабочий», на уровень равных взаимоотношений. На этом уровне эффективность коммуникаций имеет наибольший эффект.

5. Университет трех методик. «Испанская компания Гонварри- европейский лидер в штамповке деталей для автомобилестроения».

В современных условиях трудно переоценить роль человеческого фактора в деятельности организации. Даже самая совершенная система управления не приведет к успеху, если штат организации не будет состоять из профессионалов, преданных своему делу (4.3)

Интересный эксперимент провела компания Гонварри. В начале 2000-х менеджмент компании пришел к мысли о том, что компания сильно страдает от ухода компетентных работников. В работников вкладываются средства, время на обучение и работники уходят, не передав свои навыки и секреты профессии остающимся коллегам. Вопрос был разбит на две части:

1. Как замотивировать работников остаться- то есть снизить частоту ухода работников.
2. Как замотивировать работников передавать свои знания коллегам. Как замотивировать их становиться наставниками для молодежи.

Первая часть вопроса компанией так и не была успешно и полноценно решена. Компания приняла участие в нескольких исследованиях уровня заработных плат, что позволило выстроить более гибкую политику повышения заработных плат по профессиям, но в итоге не снизило уровень оттока персонала.

Интересно решение второй части, которое сыграло значительную положительную роль в компании.

Было принято решение о «мультипрофессиональном» подходе к решению данного вопроса. Надо сказать, что параллельно с этим внедрялся инструмент SMED бережливого производства и он помог внедрить данную систему.

Итак, что же было сделано:

На каждой производственной линии силами специалиста по бережливому производству и работающей бригадой был проведен анализ процесса замены рулона металла и анализ процесса смены переналадки линии на производство иного продукта.

Для этого весь процесс был заснят на видео и разобран самой бригадой при участии специалиста по одиночным действиям. Результатом стала карта текущего процесса.

Замена рулона длилась 13 минут, переналадка линии 25 минут. Бригада вместе со специалистом пересмотрела весь процесс и убрала ненужные действия или большие перемещения работников. Некоторые из операций были переназначены другим работникам (операции, ранее выполняемые бригадиром- ассистенту и т.п.).

Также было рассчитано время, задействованное в операциях разными работниками. Так бригадир был задействован на 86%, ассистент на 57%, водитель погрузчика на 25%).

Исключение ненужных операций плюс обучение ассистента бригадира на водителя погрузчика дало результаты: замена рулона стала идти 6 минут (ранее 13), переналадка линии 9 минут (ранее 25). При этом чисто физически удалось высвободить из процесса водителя погрузчика, который стал работать только на погрузку-разгрузку автомашин на складе, что также улучшило логистику.

Компания исследовала все процессы и выяснила, что подобное обучение второй специальности может улучшить и иные процессы. Оставалось лишь придумать как именно замотивировать работников на обучение и передачу знаний. И такая система была придумана.

Была составлена матрица поливалентности (мультизадачности). Фрагмент ее показан ниже:

Что показывает эта матрица: по каждой профессии работник может иметь 5 разных состояний (нулевое,a,b,c,d):

Работник, имеющий статус «С» может работать по профессии самостоятельно.

Вернемся к мотивации: работник, получивший статус «С» по профессии из списка профессий, необходимых компании (официально утвержденный список), автоматически получает 7% добавки к заработной плате. Этот статус означает, что компания в любой момент времени может использовать работника по его второй специальности в случае производственной необходимости. Если работник хотя бы раз откажется от выполнения такой работы- он автоматически теряет статус «С» и добавку к заработной плате.

Теперь по статусу «Д». Статус устанавливается как временный. Наставнику выплачивается 15% к заработной плате, как только его подопечный достигает статуса «С».

Статус сохраняется ровно 1 год. Если за год наставник никого больше не подготовил он теряет статус и добавку.

И последнее ограничение: каждый работник может иметь не более 1 добавки за вторую специальность и не более 1 добавки за наставничество.

Система реально мотивирует работников на обучение и наставничество. Компания Гонварри анонсировала разработку аналогичной системы для офисных сотрудников.

Результаты: мотивация выросла плюс снизилась зависимость компании от конкретных работников. Компания меньше стала зависеть от уникальных специалистов- знания стали передаваться.

Заметим, что здесь была задействована и Теория справедливости, разработанная Стейси Адамсом (1963 г.), которая акцентирует внимание на восприятии людьми справедливости своего вознаграждения по сравнению с другими людьми.

Действительно, система становится предельно прозрачной и на любой вопрос: «Почему у моего соседа заработная плата выше» есть четкий и внятный ответ, основанный на обучении второй профессии и овладении ей.

Таким образом, приступая к реализации намеченных перемен в работе коллектива, руководитель должен вначале определить, вызовут ли они сопротивление, что это будет за сопротивление и как изменить свою линию поведения, чтобы преодолеть или устранить его. Опыт показывает, что чаще всего сопротивление сотрудников нововведениям возникает в случаях, когда:

1)людям не объяснены цели перемен. Таинственность и двусмысленность всегда порождают неизвестность и беспокойство. Боязнь неизвестности может настроить сотрудников враждебно по отношению к новому не в меньшей степени, чем суть этого нового. Вообще люди сопротивляются общим реформам куда больше, чем частым изменениям процесса работы; (4.2)

Заключение

Как показывает практика, всегда есть риск выйти первым, но прийти к финишу вторым. Есть и риск выйти первым и не дойти до финиша. Никакая современная методика не дает компаниям сколь-либо досрочной выигрышной позиции. Любая новая методика быстро тиражируется конкурентами.

Долгосрочный выигрыш может принести смешение методик и нахождение нужного сочетания на стыке разных методов и подходов.

Именно на стыке и при сочетании разных методик можно найти свою уникальную методику, которая будет максимально адаптирована к компании и которую будет невозможно скопировать просто взяв внешние ее атрибуты.

1. Список использованной литературы:

   1. Организационное поведение: учебник и практикум для академического бакалавриата / под ред. С. А. Баркова. — М.: Издательство Юрайт, 2015. — 453 с. — Серия: Бакалавр. Академический курс. ISBN 978-5-9916-4101-2
   2. НИЖЕГОРОДСКИЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА И БИЗНЕСА. Организационное поведение Электронный учебник Составители – Дмитриева Е.Е. д-р психол. наук, профессор, зав. кафедрой психологии и педагогики. Попкова Ю.А. ст. преподаватель кафедры психологии и педагогики. На базе: С.Д. Резник «Организационное поведение»: учебник. – М., 2006.Нижний Новгород,2007
   3. Подопригора М.Г.Организационное поведение
      Учебно-методическое пособие по курсу для студентов старших курсов и магистрантов. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2008. – 261 с.
   4. А.К.Клочков KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. Эксмо; Москва; 2010 ISBN 978-5-699-37901-9
   5. Цыпленкова М В, Моисеенко И В, Гуремина Н В, Бондарь Ю А, «Основы менеджмента» Учебное пособие Издательство: Академия Естествознания Год издания: 2013 ISBN: 978-5-91327-231-7
   6. Методические рекомендации по процессу проведения поведенческих аудитов в РЖД, Москва, РЖД, 2011