Организационная культура Иркутский филиал ФГАУ «НМИЦ «МНТК «Микрохирургия глаза» им. акад. С.Н. Федорова» Минздрава России

Содержание:

Введение

Иркутский филиал ФГАУ «НМИЦ «МНТК «Микрохирургия глаза» им. акад. С.Н. Федорова» Минздрава России отрылся в 1989 году. Филиал работает по двум направлениям: оказание медицинских офтальмологических услуг населению и научная офтальмологическая деятельность.

Охват оказания услуг филиала от Красноярской области до Якутской и Читинской области.

Основная часть сотрудников работает с 1989 года по текущий 2021 год.

С момента открытия по 2020 годы Иркутский филиал работал на монополистическом рынке. Данные услуги в Иркутской области не оказывались.

Коллектив Иркутского филиала можно разделить на группы:

• Врачи
  • Хирурги
  • Средний медперсонал
  • Диагностический персонал, лаборатория, аптека и т.п.
• Административный персонал
  • Топ менеджмент
  • Бухгалтерия, отдел закупок, кадры и другие отделы
  • Отдел ИТ, отдел медтехники, инженерный отдел, хозяйственная служба

По данным группам будет проведен анализ организационной культуры и субкультуры.

Основная часть

В 1980-х годах был прорыв офтальмологии в России с открытием центров МНТК. Ценностью сотрудников компании было оказание услуг офтальмологии по возвращению зрения. С 1989 года Иркутский филиал единственный в Иркутской области оказывал офтальмологические услуги.

Данный формат рынка сохранялся до 2010-2015-х годов. После чего рынок перешел в конкурентную среду. За годы работы на монополистическом рынке компания сделала себе имя в регионе и заслужила положительный имидж среди пациентов. В Иркутском филиале сотрудники разделены на две категории: непосредственно хирурги и остальной персонал (средний медицинский персонал и остальные службы).

Основные отличительные особенности организационной культуры Иркутского филиала:

1. Проведения офтальмологических конференций в регионе
2. Постоянное обучение и научная деятельность медицинского персонала внутри компании
3. Проведения мероприятий ко дню открытия филиала
4. Использования самого современного оборудования
5. Стабильность внутри компании
6. Семейные ценности, коллектив как семья

Чарльз Ханди (1988г.) выделил четыре типа организационной культуры.

1. Культура власти — проявляется в большой роли личной власти в организации. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, которыми обладает один человек. Графическое изображение культуры власти представляет паутину, в центре которой находится паук. Паугк, как концентратор всей власти, определяет позиции остальных членов в организации. Главным критерием власти является лояльность руководству. В связи с этим влияние имеет не формальная должность, а качество взаимоотношений с руководством. К сильным сторонам культуры власти относится быстрота принятия решений, которые распространяются от центра в виде концентрических волн. Этому способствует и предпочтение устного общения письменному. Если руководитель некомпетентен, это негативно сказывается на работе организации: устраняются наиболее компетентные работники, возможно появление страхов, как реакции на злоупотребление властью в личных целях и политическое интриганство.

2. Культура роли — это бюрократическая культура. Бюрократическая организация: иерархия (каждый служащий имеет четко очерченное поле компетенций, область полномочий, и ответственен за свои действия перед вышестоящим начальником); безличность (всякая работа выполняется в соответствии с определенным набором правил, исключающих как произвол, так и фаворитизм). Изобразить культуру роли можно в виде греческого храма. Ханди утверждал, что мощь такой организации заключается в колоннах — функционирующих отделах, которые координируются верхушкой греческого храма. Информация от одной колонны к другой не передается сразу же с одного уровня на другой (с уровня одной колонны на такой же уровень другой колонны). Сначала эта информация идет наверх колонны первой колонны (проходя уровень за уровнем), затем к вершине следующей колонны, и, наконец, на соответствующий уровень этой колонны. Чарльз Ханди в качестве слабости культуры роли выделяет обезличенные операционные процедуры и подавление инициативы и инноваций. Кроме этого такая организация низко адаптивна к изменениям внешней среды — храмы не надежны при землетрясениях.

3. Культура задачи нацелена на выполнение задач, которые изменяются в соответствии с внешней ситуацией. Такая организация имеет матричную структуру (рабочие команды), гибко реагирующая на конкретные задачи (графически можно представить как сеть). Власть в подразделениях сконцентрирована на пересечениях линий сети у наиболее компетентных сотрудников. В основе распределения власти — профессионализм и доступность источников информации. Контроль сводится лишь к распределению проектов, осуществляется высшим руководством. К издержкам этой культуры можно отнести чрезмерный расход энергии и энтузиазма.

4. Культура личности. Основу такой организации составляют творческие личности. Организации представляют собой «коммуны», способствующие личностной реализации ее членов. Ханди считал культуру личности эффективной для творческих работников и / или высокопрофессиональных специалистов. Данная культура была изображена в виде звездного неба. К особенностям культуры личности относятся проблема руководства: члены организации не признают власть организации (возможным способом управления является сила ресурсов руководителя), а также сосредоточение организационных процессов на внутренних обязательствах, а не на внешних задачах.

По методу анализа Ханди культура Иркутского филиал относится к «Культуре роли». Компания до сих пор ведёт свою деятельность на рынке как монополист, что не актуально в текущих условиях. Функционирование происходит без цели. В начале деятельности в компании была «Культура личности». Личностями являлись хирурги, они получали привилеги, дополнительное образование, научные степени и благи т.п. И данная группа профессионалов влияла на работу всей компании и на руководство. Рассмотрим организационные культуры не только в целом по организации, но и по выделенным группам.

Группа Хирурги - данная группа считается в организации наивысшей кастой. Данная группа работает на оказание услуг пациенту, и ее можно отнести к «Культуре личности». Хирурги имеют высший профессионализм и особое влияние в компании как на весь персонал, так и на высший менеджмент. Надо обратить внимание высший менеджмент это бывшие хирурги из отделений.

Группа Средний медицинский персонал, диагностический, ИТ – относятся к «Культуре задачи». Группа ориентируется на проекты и решение проблем. Основные центральные фигуры - это лидеры команд (заведующие), которые создают уверенность энергии и комфортную работу. Данные отделы выполняют различные не штатные задали которые появляются и происходит коммуникация как по вертикали так и по горизонтали.

Группа отделов медтехников, инженеров и служб хозяйственных служб, служб отчетности относятся к «Культуре роли». Функция данных служб - это поддержание существующей структуры. Данные отделения выполняют исключительно поддерживающею функцию не вводят новых решений и только поддерживают текущие задачи.

Высший менеджмент относится к группе «Культуре роли». Их назначение поддерживать текущую деятельность. К «Культуре власти» отнести нельзя т.к. управление хоть и централизованное, но очень демократическое где создаются указания, но не контролируются.

Как видим внутри организации отделения работают на по разным культурам.

Оценим основные характеристики в организационной культуры в Иркутском филиале:

• Инновации и отношение к риску – инновации в компании высоко цениться как применение новых хирургических методов, оборудования и создания научных статей, патентов. В компании для сотрудников которые занимаются наукой есть дополнительная система мотивация.
• Внимание к деталям – Если смотреть на сотрудников хирургии внимание по оказанию услуг максимальное, для остального персонала ниже среднего.
• Ориентация на результаты – у компании есть показатели, по которым оценивается работа за отчетные периоды, однако к сожалению, не построена работа по планированию из-за чего оценка результатов к концу отчетных периодом. Особое внимание этому не уделяется.
• Ориентация на людей – тут тоже ориентация минимальна, нет масштабной политики конкретно на личностях и их заслугах, за исключением кадров которые учувствуют в международных конференциях.
• Ориентация на командные методы работы – как видим что различные отделы работают в разных субкультурах и видят задачи перед компанией по разному то командная работы приведена в целом в компании к нулю.
• Агрессивность – в компании применяется бригадная система и нет конкурентной среды между разнозначными отделами и сотрудниками.
• Стабильность – тут можно отметить т.к. компания не «поворотлива» очень цениться стабильность и постоянность, любые инновационные предложения как от менеджмента, технические решения восприниматься очень консервативно на всех уровнях.

Заключение

В компании наблюдается конфликтность в управлении в целом и на уровнях восприятия отделений. К примеру, высшее руководство, которое вышло из группы «Хирургов», пытается быть «Культурой роли». Группа «Хирургов» использует «Культуру личности», службы по организации деятельности работают в «Культуре задач».

Получается парадокс и сложность ситуации в компании. Для развития компании необходимо осознать, что она работает на конкурентом рынке. Нужно применять другую культуру, адаптивную к реальным условиям. И внедрить идеологию и понимания культуры во все отделеня, чтобы внутри компании стала слаженная командная работа. На текущий момент используются разные культуры и интересы, что дает сбои в работе. В Иркутском филиале нужно вовлечь весь коллектив и сделать переход к «Культуре задач». Данная культура хоть и энергозатратна, зато адаптивна к переходным периодам. С данной культурой можно выстроить основные процессы и сделать слаженную работу в коллективе.

Список используемой литературы

1. Программа «Менеджер профессионал», Менеджер и организация, книга 3, Управление в организации, МИМ ЛИНК
2. Интернет-курс по дисциплине «Организационное поведение», Университет
3. Handy, C (1988) Understanding Voluntary Organization, Harmondsworth, Pelican