Теоретические основы изучения организационного поведения в области сопротивлений изменениям

Содержание:

Введение

В современном мире постоянно происходят изменения. В этом отношении, 21 век – пример самых скоростных и глобальных изменений в истории развития человечества. При чем, изменения происходят постоянно и затрагивают самые разные области человеческой деятельности –экономические, техногенные и технические, информационные, политические, демографические, национальные и т.п. С другой стороны, изменившаяся ситуация требует от современного бизнеса, в условиях жесточайшей конкуренции, оперативной реакции, определенных действий, с целью удержания его «на плаву». Современные собственники компаний должны постоянно пребывать в поиске наиболее результативных и оптимальных бизнес-процессов, применения автоматизированных систем управления, повышения эффективности своего персонала, их лояльности к инновациям. Постоянное обновление продукции, технологии, методов управления, видов деятельности характеризует лучшие фирмы. Плотный поток нововведений на любом участке, на любом уровне управления — в отделе сбыта, бухгалтерии, на производстве - вот что отличает победителей в конкурентной борьбе. Организации-лидеры создают обстановку, в которой люди не препятствуют изменениям, а наоборот, ожидают их. Именно инновации обеспечивают адаптивность к постоянным изменениям во внешней среде Организации постоянно учатся осваивать новые подходы, технологии и методы. [2 c.117]:

Степень изменения, которая может быть достигнута, во многом зависит от времени и потенциала сопротивления трудностям, препятствующим изменению. Время — важный ресурс изменений, нельзя существенно изменить организацию в очень короткое время. Кроме того, необходимо наличие материальных, финансовых, человеческих, ресурсов.

Для успешной деятельности в условиях постоянно меняющейся ситуации, современным организациям необходимо иметь систему управления изменениями. Изменения открывают дополнительные возможности для развития организации, но и создают определенные трудности, сталкиваясь с неизбежным сопротивлением персонала.

Под сопротивлением персонала изменениям системы управления принято понимать негативную реакцию системы, групп и отдельных лиц, затрудняющую процесс проведения изменений, угрожающую культуре организации и структуре власти. Сопротивление — это первая реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя.

Последствия сопротивлений изменениям крайне негативны для развития компании, выражаются в отсутствии эффективности реализации, их скорости, могут даже привести к невозможности внедрения, что, в конечном счете может привести к уменьшению прибыльности компании, ослаблению ее конкурентоспособности. Стоит, однако отметить, что сопротивления (в определенных количествах и под контролем) дают определенные выгоды для менеджмента организации. Руководство вынуждено постоянно анализировать адекватность планов, действий и корректность их изменений реальным условиям. Обоснованное, аргументированное сопротивление может выступать, как сдерживающее от слабых необдуманных решений, обстоятельство. Кроме того, сопротивление может выявить скрытые проблемы и трудности, связанные с неэффективным управлением и устаревшими бизнес-процессами, что позволит предпринять оперативные шаги по коррекции до возникновения конфликтных ситуаций.

Объект сопротивление персонала изменениям

Предмет исследования: причины, заставляющие сопротивляться нововведениям

Задачи реферата:

• изучить сопротивления изменениям;
• на основе литературных источников и проанализировать и методы предоления сопротивлений;
• сделать вывод об эффективных методах управления организационным поведением в области сопротивления изменениям.

Теоретической и основой реферата работы российских и ученых: Карташова Л.В., Гапоненко А.Л., Дорофеева Л.И., Пантелеева В.В., Кнышева Т.П., Ньюстром Д., Дэвис К., Кочнев А., Коттер Д., Шлезингер Л., М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури и другие.

Основными использованными в ходе написания реферата являются: первичной и вторичной и статистической информации, и обобщение научной литературы.

1. Теоретические основы изучения организационного поведения в области сопротивлений изменениям

1.1. Сущность и понятия сопротивлений изменениям

Сопротивление инновациям можно проследить на двух уровнях: на уровне организации и на уровне конкретного работника.

По мнению зарубежных специалистов, основная причина сопротивления изменениям заключается в том, что люди воспринимают значительные изменения как разрушение своих ожиданий относительно будущего, как потерю контроля над ситуацией [4]:Работники сопротивляются изменениям по разным причинам: опасение снизить свою результативность, в следствие чего их заработная плата может уменьшиться; боязнь кадровых перестановок и страх потерять работу, нежелание менять устоявшиеся привычки, так сказать «выходить из зоны комфорта», отрицание необходимости обучаться и развиваться, демонстрируют, так называемое «селективное поведение» — склонность людей уделять внимание тем элементам окружения, которые согласуются с их ожиданиями, и игнорировать остальное, тем самым искажая реальную действительность. Отношение сотрудников к изменению может быть рассмотрено как комбинация двух факторов: 1) принятие или непринятие изменения; 2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению [4].

На уровне организации препятствия представляют угрозу управлению компании со стороны групп сотрудников, целых подразделений, которым угрожает реструктуризация или упразднение. Это могут быть более тяжелые последствия для руководства компании: прямая угроза власти, отсутствие достоверной информации с рабочих мест, потеря ресурсов для внедрения изменений, групповая инерция и т.п. В результате, так называемых групповых сопротивлений, образуются различные группировки, принимающие сторону определенного лидера, руководству приходится тратить много времени на урегулирование конфликтов.

  Независимо от природы изменения работники стремятся защититься от его последствий, используя жалобы, проволочки, пассивное сопротивление, которые могут перерасти в саботаж и падение интенсивности труда. [4]

Допустимым уровень сопротивления переменам считается, когда:

- 30% сотрудников поддерживают перемены;

- 50% не определяют своего отношения или остаются нейтральными;

- 20% выступают против перемен и делают все возможное, чтобы помешать их осуществлению.

Для принятия эффективных управленческих решений по управлению изменениями в организациях необходимо разобраться в причинах, по которым персонал компании оказывает сопротивление прогрессивным переменам в ее деятельности [4].

Исследования американских ученых показали, что добившиеся значительных успехов в обновлении всех аспектов деятельности компании создали организационную культуру, способствующую изменениям и включающую в себя следующие элементы: дисциплину, поддержку и доверие. Дисциплина способствует выполнению работниками своих обязанностей без принуждения; для системы поддержки характерны обучение, помощь и руководство; доверие проявляется в прозрачных, открытых процессах управления [4].

Исследователи выделяют три основных вида сопротивления изменениям, воздействующие на формирование негативной установки работников к переменам: логическое, психологическое, социологическое сопротивление.

Логическое сопротивление означает несогласие сотрудников с фактами, рациональными доводами, логикой. [5 с.348]. Психологическое сопротивление обычно основывается на эмоциях, чувствах и установках. Социологическое сопротивление - есть результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, нормам, ценностям.

М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури выявили следующие причины, вызывающие индивидуальное сопротивление менеджеров изменениям системы управления:
- нехватка профессиональных знаний и навыков;
- ощущение потерь (материальных ресурсов, власти, привычных методов работы);
- внедрение новых формальных процедур;
- несоответствие ценностей работника корпоративной системе ценностей;
- перестановки в структуре власти;
- убежденность, что изменения ничего хорошего не принесут;
- нехватка времени на решение стратегических вопросов;
- нехватка ресурсов;
- неопределенность вследствие нехватки информации;
- необходимость деятельности, не отвечающей характеру, темпераменту.

  Наиболее сильное неприятие изменений происходит, когда:

 - изменения являются решительными и радикальными;

 - изменения носят характер внезапности и неожиданности;

 - в результате внесения изменений возможны негативные последствия для сотрудников;

 - существует сильная поддержка любого решения, снижающего ценность изменений;

 - цели настолько неопределенные, что приводят к неуверенности;

 - предыдущие изменения не дали положительного результата.

Таблица 1 - Причины сопротивления изменениям[6 с.236].

Причина	Результат	Реакция
Эгоистический интерес	Ожидание личных потерь чего-то ценного в результате изменений	"Политическое" поведение
Неправильное понимание целей стратегии	Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений	Слухи
Низкая терпимость к изменениям	Опасения людей, что они не обладают необходимыми навыками и умениями	Поведение, направленное на поддержание собственного престижа

Джон Коттер и Леонард Шлезингер в своей статье «Выбор стратегии изменений» (Choosing Strategies for Change) в мартовском номере Harvard Business Review за 1979 г. предложили удачную модель для борьбы с сопротивлением изменениям на основе 6 базовых методов:

1) Информирование и общение. Представление о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать их необходимость и логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты.

2) Участие и вовлеченность. Если «стратеги» вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они часто могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы.

3) Помощь и поддержка. Поддержка может осуществляться через предоставление свободного времени служащим для обучения новым навыкам, возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежит страх и беспокойство людей.

4) Переговоры и соглашения. Метод заключается в стимулировании активных или потенциальных противников изменения. Достижение соглашения – сравнительно легкий способ избежать сильного сопротивления.

5) Манипуляции и кооптации. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения при помощи манипуляций: избирательного использования информации и сознательного изложения событий в определенном, выгодном для инициатора изменений, порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции – кооптация.

6) Явное и неявное принуждение. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смириться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности продвижения и т.д.), реального увольнения, перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же, как и манипуляция, использование принуждения – это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению.

2. Исследование сопротивлений изменениям на практике

На протяжении определенного времени, в рознично-франчайзинговой сети компании Крепыж были выявлены и проанализированы трудности, связанные с оперативным регулярным обеспечением магазинов необходимым товаром. Руководители были склонны «перетаривать» склады подразделений, заказывая товар без системно, про запас, не успевая его оперативно продавать. В связи с этим, такой показатель, как «оборачиваемость товара» увеличивался, деньги компании, вложенные в несвоевременно проданный товар, «замораживались» на неопределенное время. Кроме того, склады были завалены продукцией «без движения», что уменьшало возможности использования складских помещений и затрудняло проведение инвентаризаций ТМЦ. Также необходимо было учитывать, так называемый, человеческий фактор – сотрудник при размещении заказа, мог допустить субъективные ошибки. Исследования конкурентов показали, что наиболее эффективным способом исполнения товарной матрицы является система автоматических заказов на товар.

С целью, вывести заказы магазинов на системный, упорядоченный уровень, после масштабного анализа, в середине 2019 года руководство компании приняло решение о внедрении системы автоматизации управления товарными запасами. Для осуществления данного внедрения была закуплена и адаптирована под компанию программа Stock-M, которая позволяет точно рассчитать нужное количество товара, автоматизировать рутинные функции снабжения и управления запасами, предоставляет необходимую аналитику, а также инструменты для управления ассортиментом.

Внедрение программы происходило поэтапно: составлен план, определены ответственные, проведено тестирование сотрудников, проведено обучение в компании грамотному использованию программы, прохождение тестового периода.

Для профилактики и предотвращения критичных препятствий со стороны персонала, сопротивляющегося внедрению программы, было принято решение провести диагностику персонала компании, который непосредственно занят в использовании программы, на выявление готовности к нововведениям, связанными с изменением бизнес-процесса «Управление товарными запасами». Для диагностики использовали «Опросник инновационной готовности персонала» [6 с.81-86], который включает в себя 50 вопросов, на которые предлагалось привести один из 7 вариантов ответа. Результаты исследования включают в себя готовности: эмоциональную, мотивационную, когнитивную, личностную и организационную. Также были использованы анкеты по выявлению отношения к конкретному продукту нововведения – внедрению программы Stock-M. Расшифровки результатов высокого уровня:

-  эмоциональной готовности (ЭГ) к участию в инновационной деятельности могут свидетельствовать о наличии выраженного интереса к внедрению в своем труде новых технологий, освоению новых способов выполнения деятельности и готовности воспользоваться предложенной перспективой преобразований на рабочем месте;  

- мотивационной готовности (МГ) говорят о преобладании внутренних мотивов к участию в инновациях, связанных с достижением успеха, самореализацией, получением удовлетворения от процесса разработки новшеств. Такие люди готовы нести ответственность за определенные последствия изменений, так как усматривают в них дополнительные возможности для самореализации.
- когнитивной готовности (КГ) сотрудника говорят о том, что он не только может предложить что-то новое, но и обладает знаниями, достаточными для внедрения новшеств в организационный процесс, имеет представление о том, как получить необходимую ей информацию.
- личностной готовности (ЛГ) связаны с наличием значительного количества личностных особенностей, повышающих эффективность инновационной деятельности (уверенность в себе, умеренная склонность к риску, практичность, радикализм, креативность). Возможна эффективность таких людей в качестве организаторов и руководителей инновационных проектов.
- организационной готовности (ОГ) связаны с удовлетворенностью созданными в организации условиями. Однако вероятна потребность в дополнительных мерах по поддержке и продвижению инновационной деятельности со стороны руководства.
В опросе приняли участие 138 человек торгового персонала, работающие в возрасте от 19 до 55 лет со средним, специальным и высшим образованием, линейные сотрудники, руководители, непосредственно принимающие участие в формировании товарного запаса подразделений. Ниже, на рисунке 1. приведены результаты исследований с применением сокращений: ВУ – высокий уровень готовности, СУ – средний уровень готовности, НУ – низкий уровень готовности, НС –уровень готовности ниже среднего, ВС – уровень готовности выше среднего.

Исходя из результатов анализа можно сделать следующие выводы:

- общая готовность к изменениям по всем показателям средняя, что говорит о присутствии сопротивления и отрицательном его влиянии на результат нововведений;

- общая готовность к изменениям намного выше у руководителей, чем у линейного персонала, что говорит о более высоком уровне сознания и самосознания, ответственности, адекватной оценки ситуации и ее перспектив у руководителей, в следствие их опыта, полномочий, функционала и т.д.;

- организационная готовность самая низкая у всего исследуемого персонала, что говорит о слабой организации изменений на уровне компании: низкой информированности о целях и задачах изменений, их необходимости и выгодах для персонала, «отстраненности» персонала от происходящего в организации;

- у линейного персонала наиболее низкий уровень когнитивной и личностной готовности, что говорит о недостаточных знаниях и слабой личной мотивации сотрудников;

- эмоциональная готовность линейного персонала ниже среднего, что говорит о достаточно высоком уровне стресса у сотрудников, что негативно сказывается на результатах деятельности сотрудников.

Сотрудники показали низкую заинтересованность во внедрении программы, считая, что:

- программа не сможет обеспечить подразделение необходимым товаром и в нужный срок, в следствие чего уровень продаж резко упадет, что скажется на заработной плате, снизив уровень премии за результаты труда;

- недостаточный уровень навыка использования программы будет приводить к ошибкам, что неизбежно повлечет к штрафным санкциям;

- для формирования заказа теперь потребуется больше времени, что ведет к недостаткам ресурсов;

- существующий бизнес-процесс вполне эффективен и внедрение программы –не более, чем пустая трата денег и человеческих ресурсов;

- данные нововведения направлены на уменьшение заработной платы сотрудникам и сокращение штата компании;

- внедрение новой программы никак не скажется на развитии и личностном росте сотрудников.

По результатам исследования, для снятия сопротивления внедрению новой программы, менеджерами компании были предприняты следующие меры:

- проведены организационные собрания по информированию о целях и задачах внедрения, где был сделан акцент на выгодах и преимуществах использования программы;

- созданы рабочие группы, состоящие из заинтересованного персонала для сопровождения внедрения программы;

- ключевые сотрудники, имеющие влияние на остальной персонал, были введены в состав группы руководства проекта;

- прописаны и актуализированы все инструкции и регламенты нового бизнес-процесса;

- проведено масштабное обучение с привлечением сотрудников отдела информационных технологий и представителей компании, оказывающей услуги по предоставлению и сопровождению программы.

На сегодняшний день программа управления товарными запасами «Stock-M» успешно внедрена и функционирует во всей рознично-франчайзинговой сети компании КрепыЖ.

Заключение

Для эффективной деятельности бизнеса изменения в ее структуре, функционале, организации, техническом сопровождении и т.д. – неизбежны. И, чем оперативнее будут осуществляться нововведения в компании, тем выше конкурентная способность и прибыльность бизнеса. Так как перестройку в организации могут осуществить только люди, работающие в компании, руководству необходимо заручиться их поддержкой и высокой готовностью к изменениям. Полезный общий метод получения поддержки и уменьшения сопротивления — пригласить людей активно участвовать во всех этапах перемен, для создания атмосферы вовлеченности и причастности к происходящему. Также перед внедрением чего-то нового, необходимо максимальное информирование и обучение персонала, создание понимания необходимости и значимости нововведений. На всех этапах изменений особое место занимает помощь и поддержка персонала для уменьшения уровня стресса и профилактики появления страхов перед неизвестным.

Список источников

1. Карташова Л.В., Никонова Т.В.Соломанидина Т.В., Организационное поведение – Инфра-М, 2007.
2. Гапоненко А.Л., Стратегическое управления, учебник для ВУЗ ов – Экономика, 1997.
3. Дорофеева Л.И. организационное поведение, учебно-методический комплекс – Саратов, 2014.
4. Бодренко А.И., Бодренко И.И. Курс видеолекций «Управление изменениями» Лекция 6 Сопротивления изменениям.
5. Ньюстром Д., Дэвис К. Основы организационного поведения М.: Магистр, 2009.
6. Лапыгин Ю.Н. Причины сопротивления изменениям Стратегический менеджмент / Ю.Н. Лапыгин - М.; 2009.
7. Пантелеева В.В., Т.П. Кнышева Опросник инновационной готовности персонала, Акмеология №3 (59) 2016.