Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление персоналом кризисного предприятия

Содержание:

Введение

Тема моей работы «Управление персоналом в кризисной компании» отличается в области кадрового консалтинга, потому что в кризисе может действовать только очень опытный и компетентный менеджер. Если предприниматель (менеджер) четко понимает суть кризиса, его причины и последствия, то существует высокая вероятность того, что есть все основания для преодоления негативных последствий этого явления. Можно ли предвидеть кризисы и пытаться предвидеть их? Можно ли прогнозировать последствия и какими они будут? Современные менеджеры часто сталкиваются с такими проблемами, и их задача - своевременно реагировать и принимать правильные решения, чтобы своевременно устранить последствия кризиса.

Целью данной работы является рассмотрение антикризисной кадровой политики, снижение устойчивости сотрудников к изменениям и коммуникации в антикризисном управлении персоналом. Приведите примеры, сделайте выводы.

Управление персоналом в антикризисном управлении включает в себя не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, отбор, расположение и т. Д.), Но и сочетание социально-психологических, моральных факторов - стиль демократического управления, забота о человеческих потребностях с учетом его индивидуальных особенностей и т. д. Управление человеческими ресурсами в таких условиях призвано учитывать широкий круг вопросов адаптации работника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации.

1. Причины кризиса

Слово кризис происходит от греческого кризиса, что означает решение, разрыв, результат. Впоследствии понятие кризиса было расширено, оно распространяется на любой резкий переход, на все изменения, воспринимаемые как нарушение преемственности, существующей тенденции.

В период экономического процветания новое растет, но старое не падает, но рано или поздно накапливается внутренняя нестабильность в связи с кризисом, который обычно отравляется внешним ударом. "

Основная функция кризиса - уничтожить элементы, которые являются наименее стабильными и жизнеспособными, которые являются наиболее организованными в целом. Существует упрощение системы и увеличение ее гармонии.

В условиях кризиса он разрушает многие из самых слабых и наименее эффективно организованных предприятий, лишает устаревшие методы производства, устаревшие формы организации предприятий в пользу методов и форм, более современных, чем те. Общий коллапс несут многие ведущие компании.

Широкий спектр кризисов обусловлен большим количеством причин:

- цели - связанные с циклическими потребностями модернизации и реконструкции экономических систем;

- субъективные - отражают ошибки управления;

- природные - характеризуются экстремальными климатическими условиями;

- внешние - связанные с развитием макроэкономического развития;

- внутренние - связаны с организационными проблемами;

- random - кризис из-за случайных явлений, процессов;

- регулярно - регулярно повторяющиеся, стабильно прогнозируемые.

Последствия большинства кризисов непредсказуемы, но мы можем попытаться предположить, что кризисы могут ослабеть или ухудшиться, выход из кризиса может быть мягким или с некоторыми количественными изменениями, посткризисная система может восстановиться или разрушиться, изменения могут быть обратимыми или необратимыми, кризисы могут исчезнуть или может появиться новый.

Успех антикризисного менеджера зависит, по крайней мере, от решения двух проблем, возникающих в связи с его отношениями с командой антикризисного управления. Во-первых, проблемы собственной адаптации к новой должности - и в этом контексте с новой профессиональной деятельностью, а также, как правило, с новой рабочей силой. Во-вторых, проблемы с мобилизацией и восстановлением кадрового потенциала кризисного предприятия.

Однако, принимая во внимание специфику кризисного менеджера (особенно ограничения, наложенные в плане финансового оздоровления), каждый из этих полярных подходов страдает существенными недостатками. Реализация технократического подхода полна появлением феномена сопротивления стратегическим изменениям на кризисном предприятии. Во втором подходе чрезвычайно велик риск того, что естественный ход процессов разрешения не будет соответствовать временным рамкам, выделенным для плана финансового оздоровления. В обоих случаях план финансового оздоровления находится под угрозой.

Антикризисные менеджеры сталкиваются с двумя типами конфликтов в кризисной компании:

1. Конфликты, в которых они участвуют как один из участников.

2. Конфликты, возникающие в трудовом коллективе, которые должны быть разрешены (разрешены), выполняют свою функцию лидеров.

Характер конфликтов, возникающих на кризисном предприятии, определяется тем, какой из этих двух факторов - содержание производственной и управленческой деятельности или отношения, возникающие в нем, доминируют в конфликтной ситуации. Если доминирует первый фактор, кризисный менеджер сталкивается с производительными конфликтами, вызванными конфликтами интересов в распределении ресурсов, противоречивыми взаимозависимостями задач, противоположностью ценностных ориентаций и соответствующими фундаментальными различиями в понимании целей совместной деятельности и способов их достижения, а также отсутствием эффективной коммуникации. Если доминирует второй фактор, то в кризисном бизнесе социальные (внутригрупповые и межгрупповые) и межличностные конфликты являются самодостаточными по своей природе, отодвигая проблемы производства на второй план. Необходимо учитывать сложившиеся установки самого кризисного менеджера - решать производственные проблемы или отношения, которые могут в значительной степени определять характер и направленность развития конфликтов, возникающих на кризисном предприятии.

Современные исследования позволяют утверждать, что конфликтные ситуации компании в условиях кризиса определяются следующими основными факторами:

1. Готовность / недоступность кризисной команды предприятия для стратегических изменений;

2. взаимное восприятие (принятие / отклонение) кризисного менеджера и работников кризисного предприятия;

3. Особенности организационной культуры кризисного предприятия.

2. Основные проблемы управления персоналом кризисной компании

С точки зрения человеческого фактора кризисная ситуация характеризуется появлением как минимум двух проблем: несоответствие между профессиональными инструментами, которыми владеют сотрудники организации, и требованиями к новой ситуации, неадекватностью стандартов и правил внутренней организационной жизни (собственной корпоративной или организационной культуры).

Поэтому можно предположить, что с точки зрения ситуации кризис человеческого компонента определяется извне необходимостью смены вида профессиональной деятельности, а изнутри - организационной культурой.

Переход от фазы формирования организации к ее интенсивному росту обычно сопровождается первой кризисной ситуацией. Мы называем это кризисом роста.

Фаза формирования обычно характеризуется присутствием в организации специализированных разработчиков («новаторов», «создателей»), которые готовы создавать и предлагать новый (или желаемый) продукт, исходя из потребностей рынка, и распространенности в организации узких, заслуживающих доверия Почти «семейные» отношения, которые присущи органической организационной культуре. Однако для эффективной работы организации в фазе интенсивного роста «создатели» (или в дополнение к ним) должны быть заменены «продавцами», трейдерами, то есть специалистами, которые могут обеспечить продвижение товаров на рынке. Кроме того, изменение профессиональной роли организации приводит к появлению новых организационных и культурных норм. Нормальными условиями существования и профессионального развития «продавцов» являются постоянная конкуренция, характерная для организационной культуры бизнеса.

Другая кризисная ситуация предполагает, что организация перейдет от фазы интенсивного роста к фазе стабилизации. Мы называем это кризисом зрелости. На этапе стабилизации требуются специалисты, способные создавать эффективные технологии, корректировать (опять же в технологических схемах) наиболее успешные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. Это означает, что «продавцы» - популярные в фазе сильного роста - должны быть заменены (или дополнены) «технологиями». И средой их функционирования должны быть правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, определяемые профессиональной деятельностью. Этот тип отношений характеризуется бюрократической организационной культурой, которая противоречит деловой культуре, действующей на предыдущем этапе.

Еще один кризис ожидает организацию во время перехода от фазы стабилизации к рецессии. Этот кризис можно считать самим кризисом. Чтобы пережить организацию в период рецессии, необходимы полные специалисты, которые могут объединить навыки разработчиков, поставщиков и технологов. С точки зрения изменения норм и правил можно предположить, что работникам организации потребуется особый стиль отношений - ориентированный на лидера. То, что обычно называют харизмой лидера, будет иметь особое значение для преодоления самого кризиса. В то же время, это может быть харизмой лидера, суперпрофессионала или коммуникатора, в зависимости от специфики организации.

Таблица 1. Типология реальных кризисных ситуаций в организации

Эмоциональная	Инструментальная оснащенность
Составляющая	Кадровый состав организации
Кадровый состав	обладает необходимыми профессиональными навыками	не обладает необходимыми профессиональными навыками
не ориентирован на изменения	Ситуация 1	Ситуация 2
ориентирован на изменения	Ситуация 4	Ситуация 3

Ситуация 1. Сотрудники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментами.

Ситуация характерна для многих относительно технологически продвинутых отраслей и осложняется тем фактом, что именно в узкоспециализированных, но очень сложных организациях создаются высокоинтегрированные команды, которые не фокусируются на изменениях. Сотрудники, которые знают о своей высокой степени готовности, обычно закрывают глаза на изменения во внешней ситуации, в которой их продукты не нужны.

Задача менеджера, попавшего в аналогичную ситуацию, заключается в повышении уровня мотивации сотрудников к изменениям, поиску новых направлений деятельности. Для этого он может прибегнуть к изменению ценностных ориентаций через конфликты. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит на уровне «принуждение - конфликт - расширение возможностей». Либо менеджеру удается убедить сотрудников в правильности стратегической направленности предлагаемой им компании и установить нормальный рабочий контакт со своими подчиненными, либо он терпит неудачу, и тогда остается только избавиться от «идеологически противных» сотрудников.

Ситуация 2. Сотрудники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментами.

Эту ситуацию часто считают кризисом в узком смысле. Сотрудники организации уверены, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, которые практически (по крайней мере, для них) практически неуправляемы. Оценка собственных ресурсов (за исключением финансовых, материальных и технических) часто недооценивается. Как правило, в такой организации преобладает «технократическая ориентация», отношение к ситуации как неблагоприятное, требующее борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отвергает любую «потребительскую» ориентацию, любое изменение в их поведении воспринимается как отступничество.

По отношению к лидеру сотрудники такой организации пытаются манипулировать, то есть вовлекать его в свою игру, чтобы получить поддержку в борьбе с «агрессивной» средой (сначала внешней, а затем внутренней).

Самым простым выходом из кризиса для такой организации было бы предоставить ей все возможности для выполнения известных видов деятельности. Очевидно, что в рыночных условиях это невозможно или сложно. Задача лидера в этой ситуации - противостоять манипуляциям с персоналом и постепенному внедрению конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационных стандартов. Это «захватит» инициативу менеджмента и создаст новую команду менеджеров.

Ситуация 3. Сотрудники организации хотят работать в новых условиях, но они недостаточно оснащены инструментами.

Такая ситуация может возникнуть в организации, где работают люди с высоким уровнем размышлений, или есть сильный лидер, сотрудники которого доверяют и готовы следовать за ним. Такие компании часто сами открывают процедуры банкротства.

Для сотрудников такой компании наиболее важным вопросом, как правило, является уровень профессиональной (специальной) компетентности менеджера - они будут готовы выслушать его, только если он сможет работать по-новому. Такая ситуация может быть очень благоприятной для руководителя, если ему удастся организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого ему и созданной им управленческой команде необходимо уметь работать в режиме «обучения» и в режиме непрерывного обучения.

Ситуация 4. Сотрудники организации хотят работать в новых условиях и оснащены подходящими инструментами.

Может возникнуть вопрос, почему организация оказалась в кризисной ситуации? Просто потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (макро- и микроэкономическими) причинами. Организация, которая имеет такую личную ситуацию, характеризуется высокой степенью готовности к изменениям, самоорганизацией, которая характеризуется вниманием к ценностям и острым подходом к профессионализму лидера. Более того, не столько он обладал особыми узкими знаниями, сколько умением сформулировать картину будущего, а также цели и ценности, приемлемые для сотрудников. Работники хотят видеть своего лидера в качестве транс-профессионала, который также обладает лидерскими качествами.

3. Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия.

Чтобы сохранить конкурентоспособность компании в условиях трансформирующейся экономики, необходимо вместе с управлением производственными технологиями эффективно управлять имеющимся персоналом и, при необходимости, набирать достаточное количество сотрудников с соответствующим уровнем квалификации. Одной из основных предпосылок конкурентоспособности компании в трансформирующейся экономике являются прогрессивные методы управления человеческим потенциалом. Отсюда следует, что необходимо пересмотреть существующие и разработать новые модели развития и использования человеческих ресурсов, которые бы соответствовали состоянию регрессивного развития современной экономики и гармонично вписывались в систему моделей механизма стратегического управления. Кризисное предприятие - это производственная система, которая находится в ранее существовавшем состоянии и требует реализации комплекса мер и инструментов, направленных на решение ряда проблем, чтобы вывести эту производственную систему из кризиса. В рамках управления персоналом компании решаются задачи анализа, диагностики, прогнозирования и разработки контрольных мероприятий, которые по ряду признаков следует классифицировать как слабо формализованные задачи. Это определяет использование методов экономико-математического моделирования в процессе управления персоналом предприятия.

Менеджер, работающий с производственными подразделениями в определении целей и ожидаемых результатов, должен предоставить исходную информацию и поддержку обратной связи, обеспечить обучение и тренинг, проанализировать результаты и предоставить стимулы. Процесс управления работой является частью общей стратегии компании и необходим для рационализации процесса выполнения производственных функций каждого сотрудника, объединения в одно целое задач стратегического управления и оперативной работы на уровне конкретного подрядчика. Эти цели вытекают из стратегического плана компании. Другими словами, целью системы управления персоналом является установление связи между стратегиями, индивидуальными целями и критериями эффективности работы на всех уровнях производственной иерархии.

Соответствие стратегии управления персоналом глобальной стратегии развития компании является важнейшим аспектом управления персоналом в рамках антикризисного управления компанией. Наступательная или защитная тактика корпоративного управления в рамках антикризисной программы предъявляет определенные требования к характеристикам сотрудников и включает в себя акцент на характеристиках следующих управленческих факторов: выбор и расстановка сотрудников, поощрение и поощрение, оценка, развитие и обучение, движение и продвижение по службе.

4. Кадровая политика в условиях кризиса

Кадровая политика означает законную систему целей, задач, инструкций, приоритетов, форм управления персоналом на разных этапах жизни организации. Кадровая политика в условиях кризиса должна быть реалистичной, креативной, устойчиво развивающейся организации для привлечения людей, которые предприимчивы и инновационны. Он должен быть единым для всей организации, но в то же время многоуровневым (филиалы, дочерние предприятия и т. Д.), Охватывающим все группы сотрудников и процессы управления различными механизмами воздействия на них.

Во времена кризиса кадровая политика меняется, что связано с ограниченными финансовыми ресурсами, неизбежностью организационных преобразований и сокращением ряда социальных программ, сокращением численности работников и ростом социально-психологической напряженности в рабочей силе.

Задачи кадровой политики в условиях кризиса:

- создание команды менеджеров, способных разработать и внедрить программу выживания и развития компании;

- поддержание основного персонала организации: руководителей, специалистов, сотрудников, которые имеют особое значение для компании;

- реструктуризация персонала предприятия за счет: организационных изменений при реструктуризации, реализации инвестиционных инновационных проектов, диверсификации производства, реорганизации компании;

- снижение социально-психологической напряженности в коллективе;

- обеспечение социальной защиты и трудоустройства для избыточных работников.

конфликты:

Конфликты вызваны следующими основными факторами: готовностью (недоступностью) корпоративной команды к необходимым изменениям; взаимное восприятие (принятие / отклонение) руководителя и сотрудников; Свойства организационной культуры компании.

Готовность команды к изменениям определяется характером мотивации сотрудников и уровнем их профессиональной компетентности. Существует много конфликтных ситуаций, и их можно классифицировать по-разному. Рассмотрим классический вариант классификации конфликтов.

Ситуация А. Работники хотят работать в новых условиях и хорошо к этому подготовлены. Поэтому команда имеет высокую степень готовности к изменениям. Однако возможны конфликты ценностей, ухудшающие доступ к профессионализму лидера.

Лидер обязан уметь сформулировать представление о будущем, о целях и ценностях, приемлемых для команды.

Ситуация Б. Рабочие хотят работать в новых условиях, но они не очень хорошо к этому подготовлены. Здесь функциональные конфликты ролей выходят на первый план. Стратегическая задача руководителя - организовать процесс повышения профессиональной компетентности сотрудников. Могут возникнуть трудности при разработке новых ролей как для сотрудников, так и для руководителей.

Руководство не должно быть вовлечено в конфликты с работниками, нарушения должны быть перенесены в план профессионального развития. Основным средством преодоления конфликтов для лидеров является обучение подчиненных.

Ситуация B. Работники не хотят работать в новых условиях, но профессионально подготовлены. Ориентационные конфликты выходят на первый план. Задача менеджера - повысить уровень мотивации сотрудников. Вы можете прибегнуть к изменению ценностной ориентации через конфликты.

Руководителю либо удается убедить работников в правильности предлагаемых изменений либо придется избавляться от сопротивляющихся работников.

Ситуация Г. работники не хотят работать в новых условиях и недостаточно подготовлены профессионально. На первый план выступают коммуникативные конфликты. Руководитель имеет дело со смесью функционально рулевых и ориентационных конфликтов. Коллектив пытается взвалить всю ответственность на руководителя.

Рекомендации по управлению работниками на основе их способности справляться с неопределенностью или неизвестностью приведены в табл. 2.

Таблица 2. Способы управления людьми на основе их способности справляться с неопределенностью или неизвестностью

Люди способны справиться с неизвестностью и неопределенностью	Люди не любят иметь дело с неизвестностью и неопределенностью
Менее структурированная деятельность	Более структурированная деятельность
Меньше писаных правил	Больше писаных правил
Многообразие организационных форм	Большая унификация организационных форм
Менеджеры больше вовлечены в стратегическую деятельность	Менеджеры больше занимаются деталями
Менеджеры более ориентированы на взаимодействие друг с другом и проявляют гибкость в стиле управления	Менеджеры больше ориентированы на выполнение задачи и последовательны в стиле управления
Менеджеры в большей степени готовы принимать индивидуальные и рискованные решения	Менеджеры в меньшей степени готовы принимать индивидуальные и рискованные решения
Высокая текучесть кадров	Низкая текучесть кадров
Более амбициозные работники	Менее амбициозные работники
Более низкие требования, обеспечивающие удовлетворенность	Более высокие требования, обеспечивающие удовлетворенность

Организационная (корпоративная) культура играет большую роль - мощный стратегический инструмент, который позволяет вам ориентировать все отделы и всех сотрудников на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и содействовать продуктивному сотрудничеству между ними.

Методы контроля сопротивления

Основная задача - преодолеть сопротивление путем расширения, по возможности, круга сторонников трансформации.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер предложили следующий список методов преодоления сопротивления при внесении изменений:

· Обучение и консультирование: информировать всех о преимуществах и проблемах перемен посредством программ обучения, личных консультаций, встреч и распространения новостей; предполагается, что отсутствие информации или ее неправильное толкование вызывают сопротивление;

· Участие и вовлеченность: потенциальные противники участвуют в планировании и осуществлении изменений, которые помогут уменьшить их озабоченность последствиями трансформации, эффективным использованием их навыков и знаний; Считается, что это самая эффективная тактика, влияющая на поведение сотрудников и наиболее экономичная;

· Помощь и поддержка: некоторым сотрудникам нужен совет, чтобы помочь им преодолеть страх и беспокойство, вызванные изменениями;

· Переговоры и соглашение: цель обмена мнениями заключается в достижении взаимоприемлемого компромисса (обеспечение стимулов в обмен на поддержку), могут потребоваться корректировки плана изменений; но согласившись с некоторыми, это может вызвать претензии других;

· Манипулирование и сотрудничество: эмоциональное влечение к чувствам сотрудников и избирательное распространение искаженной информации, которая преувеличивает выгоды от изменений и игнорирует их недостатки, тем самым давая потенциальным оппонентам привилегии в процессе принятия решений;

· Открытое и скрытое принуждение: вы можете прибегнуть к насилию и угрозам, наметить перспективы для перевода, прекратить продвижение по службе или увольнение (кадровые перестановки); В качестве крайней меры сопротивление быстро устраняется, затраты низкие, но из-за неудовлетворенности пострадавших людей проекты будущих изменений могут оказаться под угрозой; наименее эффективная тактика контроля сопротивления. «[3]

Очень популярной является классификация методов изменения И. Ансоффа, в которой выделяются четыре типа управления трансформацией и сопротивления персонала:

· «Управление насильственными изменениями: использование силы для преодоления сопротивления. Этот метод является социально дорогостоящим и нежелательным, но он сокращает время отклика и поэтому может использоваться в условиях нехватки времени, если характер сопротивления не очевиден;

· Антикризисное управление (в кризисной ситуации): кризис неизбежен, и те, кто осознает его раньше других, пытаются убедить других в неизбежности кризиса и необходимости превентивных мер. Чтобы ускорить этот процесс, вы можете создать искусственного, изобретая «внешнего врага» перед текущим кризисом, что уменьшает сопротивление изменениям и увеличивает шансы на успешное завершение из кризисной ситуации;

· адаптивные изменения: стратегические изменения происходят путем постепенных, незначительных перемен в течение длительного времени. Сопротивление слабое и конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений. Используется, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, при этом изменения во внешней среде легко предвидеть и особой срочности нет;

· метод управляемого сопротивления («аккордеона»): это промежуточный (между крайними) метод - с нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности - к адаптивному. Используется поэтапный подход. Сопротивление минимально и контролируется с помощью разработанной «стартовой площадки», затем осуществляется процесс внедрения изменений в трудно прогнозируемых условиях, сопротивление все время контролируется. Метод эффективен при повторяющихся спонтанных явлениях во внешней среде, когда в системе управления требуется постоянный стратегический управленческий потенциал для реагирования на внешние изменения. Метод достаточно сложен и требует специальных навыков (см. табл. 3)». [1]

Таблица 3. Сравнение методов преодоления сопротивления

Метод	Условия применения	Преимущества	Недостатки
Принудительный	Большая срочность	Быстрота изменений	Большое сопротивление
Адаптированный	Небольшая срочность	Слабое сопротивление	Медленность
Кризисный	Угроза существования	Слабое сопротивление	Жесткий дефицит времени. Риск неудачи
Управляемое сопротивление	Средняя точность	Слабое сопротивление. Подгонка к моменту	Сложность

Заключение

Тема моей работы «Управление персоналом в кризисной компании» является отдельной в дисциплине Управление персоналом, потому что в кризис может выступать только очень опытный и компетентный менеджер. Если предприниматель (менеджер) четко понимает суть кризиса, его причины и последствия, то существует высокая вероятность того, что есть все основания для преодоления негативных последствий этого явления. Можно ли предвидеть кризисы и пытаться предвидеть их? Можно ли прогнозировать последствия и какими они будут? Современные менеджеры часто сталкиваются с такими проблемами, и их задача - своевременно реагировать и принимать правильные решения для смягчения последствий кризиса.

Кризис является негативным, глубоким и часто неожиданным изменением, но он также открывает новые возможности для развития. Кризисы являются основой изучения экономических систем. Кризис раскрывает то, что обычно невидимо. Он приводит в движение силы, способствующие развитию системы.

Кадровая политика означает законную систему целей, задач, инструкций, приоритетов, форм управления персоналом на разных этапах жизни организации. Кадровая политика в условиях кризиса должна быть реалистичной, креативной, устойчиво развивающейся организации для привлечения людей, которые предприимчивы и инновационные. Он должен быть единым для всей организации, но в то же время многоуровневым (филиалы, дочерние предприятия и т. Д.), Охватывающим все группы сотрудников и процессы управления различными механизмами воздействия на них.

Антикризисную команду возглавляют лидеры и эксперты с общей целью и интересами, связанными с улучшением и развитием компании, профессионально подготовленными и способными достичь своих целей, готовыми к сотрудничеству и взаимодействию.

Менеджеры в этой команде должны уметь: легко адаптироваться к любым изменениям; при необходимости сориентировать все структурные единицы; мобилизовать персонал для выполнения новых задач кризисного управления; снять психологический стресс в коллективе.

Кадровый потенциал характеризует стоимость человеческого капитала (ресурсов) предприятия, т. Е. Наиболее важных составляющих. Есть два основных способа оценить кадровый потенциал:

- модели активов или затратный подход (учет затрат на человеческий капитал, долгосрочные инвестиции в увеличение капитала, стандартные периоды амортизации и списание убытков);

- полезные модели (оценка эффекта (полезности) инвестиций в персонал и оценка экономических последствий изменений в поведении людей после событий (рост производительности труда, качество продаж и т. д.))

Показателями человеческого потенциала могут служить такие показатели, как количество работников, их профессиональная квалификация, а также пол и возраст, состав персонала, специализации и профессии и т. Д.

Необходимо незамедлительно определить важные показатели кадрового потенциала: количество уволенных работников и их профессиональную квалификацию по сравнению с потребностями рынка труда, количество людей, нуждающихся в переподготовке для последующей работы, количество людей, нуждающихся в специальных мерах социальной защиты, количество и профессиональную квалификацию новых производственных мощностей.

Затраты на восстановление людских ресурсов включают расходы на переподготовку и дополнительное образование, исследования рынка труда, увольнения (выходное пособие, дополнительное образование или переподготовка для трудоустройства, социальная защита).

Компании, не связанные с интеллектуальными услугами (розничная торговля), могут позволить себе более высокий оборот. Их последствия в этом случае менее выражены, поскольку розничные продажи следуют определенной схеме, а отношения с конечным потребителем не связаны с конкретным сотрудником.

Необходимо добиться состояния, при котором уход работника из организации не приводит к потере знаний и клиентов. После этого оборот будет приемлемым, и компания не получит сильного финансового удара.

Кризисная ситуация в компании всегда сопровождается изменениями в кадровой деятельности, и каждое изменение сталкивается с сопротивлением. Расхождения между новой стратегией и старыми традициями управления вызывают системное сопротивление, а предотвращение или преодоление кризиса зависит от его преодоления.

Необходимо проанализировать и предсказать, какое сопротивление может встретить запланированное изменение; уменьшить это сопротивление до возможного минимального уровня; закрепить новое состояние.

Акцент делается на индивидуальную устойчивость к изменениям и барьеры для инноваций на организационном уровне.

Индивидуальное сопротивление изменениям наступает тогда, когда человек не чувствует себя в безопасности (неуверен в результатах и последствиях изменений, боится неизвестного). В то же время он вынужден рисковать (что противоречит его характеру), чувствует себя бесполезным, не может играть новую роль и / или не хочет изучать новые виды деятельности и осваивать новый стиль поведения.

Контр-инновационными барьерами на организационном уровне являются: инерция существующих организационных структур, сложность переориентации мышления из-за установленных социальных норм; Сопротивление передаче полномочий определенным группам и возможным изменениям, изменениям, навязанным сторонними консультантами.

Рассматриваются также методы управления для преодоления сопротивления путем расширения, по возможности, круга сторонников преобразований.

Список литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: «Питер», 1999. - 414 с.

2. Антикризисное управление. Теория и практика: учеб. пособие для студентов ВУЗов, обуч. по спец. экономики и управления (060000)/В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 287 с.

3. Мухачев В.М., Пухов Д.В. Управление персоналом в ситуации кризиса//Научно-практический журнал Северо-Западной академии государственной службы. 2005. №4. с. 164-169.