Процесс мотивации, как наиболее значимая функция управления деятельностью организации

Содержание:

Введение

При переходе к рынку и рыночной экономике возрастает значение мотивации и стимулирования труда персонала.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто вне его, определяемое как стимул или задача.

Мотивация и стимулирование являются одним из важнейших внутриорганизационных процессов, а особенность его заключается в том, что он непосредственно направлен на достижение целей организации. Отсутствие разработанной системы мотивации и стимулирования труда создает предпосылки снижения конкурентоспособности Предприятия, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.

Мотивация и стимулирование является важнейшей функцией управления, успешное осуществление которой обеспечивает достижение организацией ее целей. Из-за неумения качественно и рационально осуществлять этот процесс, из-за отсутствия в организации механизма его осуществления, страдает большинство фирм и предприятий, государственных учреждений и органов в России.

Отсутствие разработанной системы стимулирования качественного и эффективного труда создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.

Детально разработанная система стимулирования эффективности и качества труда позволит мобилизовать трудовые потенциалы, создание необходимой заинтересованности работников в росте индивидуальных результатов, проявлению творческого потенциала, повышению уровня их компетентности, выразится в снижении удельного веса живого труда на единицу продукции и повышения качества выполняемых работ.

Система стимулирования, встроенная в общий хозяйственный механизм, дает дополнительную возможность влиять на конкурентность предприятия. Повышение квалификационного уровня работников усложняет содержание и условия их труда, результативность оценивается по все большему числу параметров. Образованность, которая поднимает человека на более высокий уровень видения и понимания работы предприятия. Уменьшается интервал в целях и задачах между работником и фирмой. Повышение качества рабочей силы повышает качество труда, а оно, в свою очередь, выражается в высоком качестве произведенной продукции (услуги). Все больше осознается важность созданного товара (услуги), что именно от их труда зависит как свое, так и будущее фирмы.

Актуальность данной курсовой работы заключается в том, что в современных условиях хозяйствования необходима правильная разработка системы мотивации и стимулирования на предприятии, что является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента предприятия. Изучение системы мотивации может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Цель работы — изучение процесса мотивации, как наиболее значимой функции управления деятельностью организации.

Задачами данной курсовой работы, являются:

• изучение теоретических основ мотивационных аспектов деятельности организации;
• провести анализ экономического состояния компании;
• выявить недостатки в организационной деятельности предприятия;
• разработать стратегию устранения организационных и экономических недостатков.

Глава 1.Теоретические обоснования роли мотивации в поведении в организации

1.1. Понятие и сущность системы мотивации и стимулирования

Понятие мотивации и стимулирования идентичны и можно утверждать, что основная роль в деле стимулирования труда, а значит, в четком и бесперебойном функционировании мотивации, принадлежит определённым кадровым механизмам, которыми в совершенстве должен владеть руководитель.

Разработка системы стимулирования представляет собой комплексный подход в решении повышения эффективности и качества труда. При использовании ее в управлении предприятия, выясняется насколько достаточно разработана и действенна система^[1].

Система — это единство взаимосвязанных и взаимовлияющих элементов, способное при активном взаимодействии с окружающей средой изменять свою структуру, сохраняя при этом целостность, выбирать одну из возможных линий поведения для достижения общей цели^[2].

Сущность принципа системности заключается в рассмотрении явлений с позиций закономерностей системного целого и взаимодействия его частей, взаимодействие выделенной системы со средой, связывающейся одним из условий ее существования, структурной сложности каждого системного объекта активной и целенаправленной деятельности.

Применение принципа системности предполагает использование комплексного анализа эффективности управляющих воздействий на результаты деятельности объекта стимулирования. Необходимо учитывать наряду с экономическими, социальные и психологические последствия применения данного способа управления поведением социальных систем.

По мнению известных российских исследователей Травина В.В. и Дятлова В.А.^[3] стимулирование — это применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией и включения соответственных мотивов.

Не вызывает сомнения то, что, чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем разнообразнее доступные для него блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность. Из сказанного следует, что стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Сущность понятий «мотив труда» и «стимул труда» тождественна. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом — об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул). Поэтому можно сказать, что стимулирование труда — это способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем. Набор потребностей различных индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков. Такой индивидуальный спектр потребностей обусловлен процессом формирования личности и от влияния окружающей среды.

Сама по себе потребность не может побудить работника к каким-то определенным действиям. Только тогда, когда потребность встречается с предметом, способным ее удовлетворить, она может направлять и регулировать деятельность социальной системы, управлять ее поведением. Осознание потребностей вызывает интересы, желания, стремления, влечения.

Выполнение объектом управления в стимулирующих ситуациях определенных расчетов свидетельствует о том, что механизм стимулирования основан на прямом обмене (симметричном, эквивалентном и гарантированном). Симметричность проявляется тогда, когда при наличии договора на оплату не безвозмездного труда усилия одной из сторон предполагают компенсирующие действия другой. Эквивалентность означает наличие устраивающего обе стороны договорного соотношения между действием и вознаграждением (взыскание). Гарантированность требует от обеих сторон неукоснительного соблюдения обязанностей в отношении друг друга.

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определённую базу — нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования ещё нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть, как минимум, два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несёт в себе элементы принуждения; ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивируемым поведением условна, т.к. работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но не в коем случае их не заменяет. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. «Цель стимулирования — не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями»^[4].

Состояние трудовой мотивации на современном этапе можно охарактеризовать следующими основными признаками: общая трудовая пассивность; низкая значимость общественных мотивов труда; служебного, профессионального и квалификационного роста; определение социального статуса личности в большей степени по нетрудовым критериям; желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, но с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного квалифицированного труда. Такое состояние трудовой мотивации и выражает кризис труда.

Для управления активизацией персонала необходимо постоянно контролировать процесс использования методов стимулирования на предприятии. Руководитель, который хочет управлять не «на ощупь», а делать это экономически грамотно, должен постоянно иметь перед собой точную характеристику производственных взаимоотношений на предприятии^[5].

Такую характеристику, возможно, получить только на основе анализа использования методов стимулирования и выявление наиболее эффективных форм мотивации труда для повышения заинтересованности персонала в работе предприятия.

Мотивация, в организационном контексте — это процесс, с помощью которого менеджер — руководитель организации побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создается впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то все равно ведут они себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей. Сотрудники занимаются физическим и умственным трудом, соглашаются работать дополнительные часы, выдерживают большое напряжение, и все потому что уверены, что эти негативные аспекты их работы приемлемы, учитывая ту награду, которую они получают для себя и для тех, кто занимает важное место в их жизни.

Работники хотят иметь чувство «партнерства» с компанией и с ее руководством. Им нужно понимать, как их личный успех связан с успехом организации, и они должны быть уверены, что дополнительная энергия, которую они добровольно вкладывают в работу, найдет отражение в той награде, которую они получат от руководства. Кроме этого, у них должны быть возможности почувствовать свою самостоятельность.

Структура мотивации показана на рисунке 1, — это простая модель процесса мотивации имеет всего три элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей. Эти потребности представляют собой желание или стремление к определенному осязаемому или неосязаемому результату. Люди испытывают потребность в таких конкретных вещах, как одежда, дом, портфель ценных бумаг, большой офис и личная машина. Но они также нуждаются в таких «неосязаемых» вещах как чувство уважения, возможности личного роста и т. д.

Рисунок 1. Процесс мотивации

Пытаясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают ту или иную линию целенаправленного поведения. Работа в компании тоже представляет собой один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность в компании — это другой тип целенаправленного поведения, направленного на удовлетворение чьей–либо потребности в признании.

Термин «удовлетворение потребностей» отражает позитивные чувства облегчения и благополучия, которые ощущает человек, когда его желание выполнено. Получив продвижение по службе, завершив выполнение какого-либо проекта, получив благодарность от коллег и прибавку к зарплате, люди обычно ощущают чувство удовлетворения.

В менеджменте придается большое значение различению уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения рабочие выполняют тот минимум, который будет приемлем для руководства. Некоторые из них очень искусно балансируют между желанием минимизировать количество и качество прилагаемых усилий и желанием избежать неприятностей.

Однако для тех служащих, чей уровень мотивации можно назвать отличным поведением, работа является более желанной частью жизни, приносящей награду и удовлетворение. Задачей менеджера является создание служащим возможности для удовлетворения полного спектра их потребностей в процессе работы в обмен на их энергию и навыки.

Практический менеджмент опирается на определенные теории мотивации, которые могут быть разделены на две группы, Содержательные теории — пытаются выяснить причины того или иного поведения человека. Часто их называют «теории потребностей». Процессуальные теории — ставят во главу угла вопрос о том, как возникает тот или иной тип поведения, что его направляет, поддерживает и прекращает.

1.2. Теории потребностей

Существует три основных содержательных теории мотивации, иерархия потребностей Абрахама Маслоу, двухфакторная теория Фредерика Херцберга и теория мотивации Дэвида МакКлеланда. Хотя отдельные детали этих теорий и отличаются друг от друга, все три подхода могут помочь менеджеру создать благоприятную рабочую атмосферу для своих подчиненных. Взятые вместе, эти модели мотивации представляют собой хорошее руководство для направления усилий менеджера по мотивированию подчиненных в нужном направлении^[6].

1.2.1. Иерархия потребностей

Абрахам Маслоу утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим. Каждый человек в одно и то же время имеет потребности всех пяти типов, но сила каждой потребности в какое-то конкретное время зависит от личностных приоритетов человека. В зависимости от этих приоритетов выстраивается иерархия потребностей. Маслоу утверждал, что основные пять типов потребностей почти всегда идут в порядке, показанном на рис. 2.

Менеджер, который знает уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в будущем, и следовательно, может выбрать наиболее эффективный мотиватор.

Рис. 2. Иерархия потребностей Маслоу

1. Физиологические потребности. Физиологические потребности состоят из основных, первичных потребностей человека, иногда их называют биологическими потребностями. Применительно к рабочей среде, это потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении и вентиляции.

2. Потребность в безопасности. Как только физиологические потребности удовлетворены, на передний план выходит потребность в безопасности. Эти потребности отражают желание сохранить уже полученные награды и положение и защитить себя от опасности, вреда, угроз, травм, потерь или лишений. В организациях эти потребности имеют форму борьбы служащих за безопасность работы, введения системы старшинства, организацию профсоюзов, безопасные условия работы, дополнительные льготы, страховку и выходное пособие.

3. Социальные потребности. Когда достигнуто удовлетворение физиологических потребностей и потребности в безопасности, внимание человека перемещается на потребность в дружбе, любви и принадлежности. Как «социальные животные», люди испытывают желание нравиться другим и хотят удовлетворить свои социальные потребности на работе. Это происходит путем вхождения в формальные и неформальные рабочие группы, путем сотрудничества с другими рабочими и принятия участия в разнообразной совместной деятельности,

4. Потребности в уважении. Эти потребности могут принимать две различные формы. Первая — это потребность в самоуважении, т.е. удовлетворение самим собой. Самоуважение тесно связано с чувством достижения цели, компетентности, знаний, зрелости и зависимости. Вторая форма — потребность в уважении других людей. Эта потребность связана с репутацией, общественным признанием, статусом внутри группы. В любой организации награды, которые могут удовлетворить потребность в уважении, включают в себя почетные звания, другие формы признания, похвалы, дополнительные обязательства и продвижение по службе.

5. Потребности в самореализации и в самовыражении. Когда удовлетворены потребности четырех нижних уровней, человек фокусирует свое внимание на удовлетворении потребности в самореализации. Пытаясь этого достичь, люди стараются реализовать весь свой потенциал, увеличить свои способности и быть «лучшими». Такая потребность в самовыражении является самой высокой из всех человеческих потребностей.

Факт, что все человеческие потребности можно расположить в иерархическом порядке, имеет значение для менеджеров. Во-первых, потребности нижних уровней должны быть удовлетворены в первую очередь; только после этого можно обращаться к потребностям более высоких уровней.

Особое значение имеет замечание по Маслоу о так называемой «движущей силе», согласно которому каждый человек прогрессирует от мотивации потребностями низшего уровня к мотивации потребностями более высоких уровней. Таким образом, если в данный момент подчиненного мотивируют в основном возможностью удовлетворения потребностей в безопасности (второй уровень), менеджер может быть уверен, что как только эти потребности будут удовлетворены, человек будет искать возможность удовлетворения своих социальных потребностей (третий уровень).

Также значение имеет идея достаточности. Человек никогда не испытывает чувства полного удовлетворения своих потребностей. Большинство людей хотят еще больше денег, безопасности, друзей, уважения и самоуверенности, независимо от того, сколько они уже всего добились. Таким образом, человек двигается вверх по иерархии не в случае, когда его потребности полностью удовлетворены, а когда они достаточно удовлетворены.

Приоритеты, относящиеся к различным уровням потребностей, меняются, и любой подход и прием будет намного эффективнее, если люди будут понимать сущность этого подхода.

1.2.2. Теория двух факторов

Теория мотивации Фредерика Герцберга была выведена в результате широкомасштабного исследования, в которое было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров. Всем этим служащим, работающим в одной компании, было задано два вопроса: «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?»^[7].

Герцберг обнаружил в ответах респондентов две ясно различимые группы потребностей. Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Эти гигиенические факторы включают в себя политику компании и администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус, и безопасность (рис. 3)^[8].

Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после завершения работы служащий получает еще и дополнительную награду.

Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста. Эти факторы имеют мотивационный потенциал, т.к. работа, предоставляющая такие условия, представляет собой определенную ценность.

В работах Герцберга приводятся доказательства того, что существует два совершенно различных типа факторов, которые могут вызывать желаемое целенаправленное поведение:

1. Гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации.

2. Мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены.

Основное значение двухфакторной теории заключается в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, — предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности.

Рисунок 3. Теория Герцберга: гигиенические факторы и мотиваторы

Удивительным открытием, полученным в результате проведенных Герцбергом исследований, стал тот факт, что деньги однозначно были отнесены к разряду гигиенических факторов, а отнюдь не мотиваторов.

Деньги имеют значение для большинства служащих, как из-за их покупательной способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец. Однако менеджеры оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как совершенное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.

Необходимо заметить, что широкая поддержка теории Герцберга скорее анекдотическая, чем научно обоснованная. На самом деле, большинство исследований, проведенных для более глубокой проверки идей Герцберга, с треском провалились и не смогли подтвердить сделанных ранее выводов. Несмотря на это, многие компании приняли рекомендации, вытекающие из исследований Герцберга.

1.2.3. Теория мотивации МакКлеланда

В своей теории Дэвид МакКлеланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трех потребностей высшего уровня, потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления^[9].

Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу где-то между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме этого, он обладает серьезными навыками в плане организации и планирования.

Менеджеры, которые стремятся понять, управлять и создать мотивационную среду для подчиненных с ярковыраженной потребностью в успехе, должны знать, что последние получают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей степени — от награды, которую получают за хорошо выполненную работу.

Как и потребность в успехе, потребность во власти находится между потребностями в уважении и самовыражении Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека контролировать влияние на других людей. МакКлеланд рассматривал эту потребность как позитивную и тесно связывал ее с желанием добиться руководящей должности. Он утверждал, что существует несколько стадий в развитии представления человека о власти, и что менеджеров можно убедить отказаться от мысли, что человек не должен пытаться оказывать влияние на других. Наоборот, эффективный лидер и менеджер должен быть самоотверженным альтруистом, преданным целям организации и старающимся привить чувство преданности организации своим подчиненным. Он или она обладает высоким самоконтролем и испытывает слабую потребность в принадлежности.

Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности, МакКлеланд использовал результаты своего исследования для определения трех характерных типов менеджеров:

1. Так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля.

2. Менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры.

3. Менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и которые также открыты и социально активны.

Исследование предполагает, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами, в основном из-за своей потребности во власти.

Работа МакКлеланда показала, что потребность в успехе можно развить в человеке, и в результате получить более эффективную работу. Менеджеры должны ставить для себя и для своих подчиненных трудные, но достижимые цели и задачи. Кроме этого, следует помнить, что люди, ориентированные на успех, чаще всего этого успеха и добиваются, однако организация может извлечь выгоду из комбинации всех трех типов менеджеров, описанных МакКлеландом.

1.3. Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации пытаются объяснить, как возникает целенаправленное поведение, как оно направляется, поддерживается и заканчивается. Независимо от того, как классифицируется содержание мотивации, менеджеру нужно понимать, как управлять им. Существует четыре основные процессуальные теории мотивации:^[10]

• теория ожидания Виктора Врума,
• расширенная модель ожидания Лаймана Портера и Эдварда Поулера,
• теория справедливости Дж. Стэйси Эдамса
• теория усиления, популяризованная Б. Ф. Скиннером.

1.3.1. Теория ожидания

Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчиненным, что направление их усилий на достижение целей организации приведет к скорейшему достижению их личных целей. Подчиненные работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдают их ожидания в трех областях:

• ожидания в отношении «затраты труда – результатов» (3–Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;
• ожидания в отношении «результатов – вознаграждений» (Р–В) — это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;
• третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – ценность полученного поощрения или вознаграждения.

Ожидания в отношении затрат труда – результатов.

Когда человек спрашивает себя, «В какой степени я могу ожидать, что мои усилия приведут к количественным и качественным результатам, которые нужны моему менеджеру?», то ответ на него выражается термином «ожидания в отношении «затраты труда – результаты». Чем сильнее ожидание, что чьи-то усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу. Например, предположим, что у служащего есть две возможности продвижения по службе. Если принять, что обе работы совершенно одинаковы во всех других отношениях, то согласно теории ожидания служащий выберет ту работу, на которой, как ему кажется, у него большая вероятность успеха.

Ожидания в отношении «результаты – вознаграждение»

После того, как служащий оценит ясность того, что он сможет выполнять данную работу успешно, он задает себе вопрос (часто это происходит подсознательно): «Если я должным образом выполню эту работу, какого я могу ожидать вознаграждения, соответствует ли оно тому вознаграждению, которое я хочу получить?». Неуверенность возникает в том случае, когда рабочий вынужден полагаться на других при раздаче обещанных вознаграждений. Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное менеджером. В теории ожидания эту вероятность называют «ожидания в отношении «результаты – вознаграждение»».

Ценность вознаграждения

Даже если служащие уверены в том, что они могут выполнять ту работу, которую ждет от них менеджер, и что они получат обещанное им вознаграждение, они все равно задают себе, возможно, наиболее трудный вопрос: «Если я получу то вознаграждение, которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить свои основные потребности?». Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения.

Ценность вознаграждения, которая также измеряется степенью вероятности, является наиболее важным элементом теории мотивации, и не всегда берется в расчет менеджерами. Например, менеджеры довольно часто полагают, что ценность денег является абсолютной для удовлетворения потребностей подчиненных. Это означает, что они уверены, что независимо от природы потребностей служащих, деньги могут удовлетворить все их потребности. Такие менеджеры скорее всего думают, что если служащие недовольны своей работой или выражают интерес по поводу вступления в профсоюз, им просто не хватает денег. Ваше знание широкого спектра человеческих потребностей, извлеченное из изучения содержательных теорий мотивации, не должно позволить вам сделать подобную ошибку.

На основе общих теоретических предпосылок Врумом была построена модель теории ожидания. Основу модели теории ожидания составляют три вышеперечисленные концепции. Мотивация человека направлена на комбинацию ожиданий и ценного вознаграждения, которая обеспечит наилучшее удовлетворение потребностей.

На рис. 4 приведен пример того, как в действительности работает эта модель.

Рисунок 4. Пример действия модели ожидания.

1.3.2. Расширенная модель ожидания

Психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель мотивации, которая соединила в себе основные идеи содержательных теорий Маслоу, Герцберга и МакКлеланда с идеями процессуальной теории Врума. Как показано на рис. 5, их интегрированный подход, который мы называем «расширенной моделью ожидания», включает в себя рассмотрение взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворением. Цифры, проставленные в квадратиках на рис. 6, показывают направление мотивации (от 1 до 9) и ее эффект. В теории, модель работает следующим образом^[11].

Человек соединяет ценность ожидаемого вознаграждения (1) со своим восприятием того, какие усилия должны быть приложены, чтобы добиться этого вознаграждения (2). В результате комбинации этих факторов получаются реально приложенные усилия (3). Они, в свою очередь, комбинируются со способностями и навыками человека (4) и восприятием роли, которую он или они должны сыграть (5) при выполнении данного ему задания (6). Эта работа связана с получением как внутреннего, так и внешнего вознаграждения. После этого, если комбинация этих двух типов вознаграждения (8) воспринимается человеком адекватной затраченным им усилиям, она переходит в чувство удовлетворения (9). Позже, используя приобретенный опыт, человек оценивает ценность награды, которую он ожидает получить в будущем за свою хорошую работу.

Идея, что работа ведет к удовлетворению, наверное, наиболее важный вывод, сделанный Портером и Лоулером.

Рисунок 5. Модель Портера — Лоулера

Расширенная модель ожидания Портера и Лоулера предлагает менеджерам намного больше мотивационных элементов, чем модель Врума, однако она не менее субъективна и трудна для реального применения. И все же в ней содержится много преимуществ для менеджеров, которые хотят ее использовать, чтобы понять и повысить мотивационный уровень своих подчиненных.

1.3.3. Теория справедливости

Третий широкоизвестный процессуальный подход к мотивации носит название «теория справедливости», популяризированная Дж. Стэйси Адамсом. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки^[12].

1. «Что я даю организации?» Этот вклад включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку.

2. «Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?» Вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму: заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и показатели статуса.

При проведении двух этих оценок, человек в уме выводит определенное соотношение, характеризующее справедливость руководства по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой.

Теория справедливости, возможно, самая легкая для восприятия из всех мотивационных моделей, и она обладает наибольшей ценностью для менеджера, который хочет понять мотивацию своих подчиненных

Рисунок 6. Схема оценки личностного вознаграждения

Если вклад превышает вознаграждение, человек чувствует неудовлетворенность, злость и считает, что с ним поступили несправедливо. Если вознаграждение превышает вклад человека в достижение целей организации, он испытывает чувство вины, т.к. считает, что «обманывает» своего менеджера. Приверженцы теории справедливости уверены, что каждое из этих двух негативных ощущений воздействуют на мотивацию и заставляет человека действовать так, чтобы восстановить чувство справедливости.

1.3.4. Теория усиления

Согласно теории Скиннера, поведение людей обусловлено результатом их действий в подобной ситуации в прошлом. Некоторые люди считают теорию усиления Скиннера даже оскорбительной, т. к. она утверждает, что будущее поведение служащих в основном предопределено, что подрывают веру в возможность свободного выбора. Позиция Скиннера, однако, заключается в том, что служащие извлекают уроки из опыта предыдущей работы, и стараются выполнять те задания, которые ведут к желаемому результату, и избегать тех заданий, которые приводят к нежелательному результату^[13].

Данная теория базируется на очень простой модели, состоящей всего из четырех шагов рис. 7.

Рис. 7.Теория усиления Скиннера

В этой модели добровольное поведение служащих в конкретной ситуации или в ответ на конкретные действия или события (стимулы) приводит к определенному результату (последствиям). Если результат положительный, служащий имеет тенденцию к повторению своего поведения в подобной ситуации в будущем. Если же результат отрицательный, служащий будет избегать подобных стимулов или будет вести себя в будущем по другому.

Теория усиления очень часто подвергалась критике. Одни говорили, что она слишком жесткая и игнорирует социальные процессы. Другие говорили, что она слишком упрощенная и не учитывает индивидуальных особенностей людей. Третьи считают, что эта теория оскорбляет служащих предположениями, что для них важны лишь внешние вознаграждения, а внутренние по сути не играют никакой роли. Тем не менее, эта теория оказалась довольно живучей и нашла широкое применение.

Глава 2. Анализ деятельности ОАО «Дмитровские электросети»

2.1. Характеристика предприятия

ОАО «Дмитровские электросети» входит в состав ОАО «МОЭСК» (входит в ОАО «Россети») – одна из крупнейших распределительных электросетевых компаний России. Основные виды деятельности – оказание услуг по передаче электрической энергии и технологическое присоединение потребителей к электрическим сетям на территории г.Москвы и Московской области.

Филиал ОАО «МОЭСК» Северные электросети

Адрес: 127254, г. Москва, ул. Руставели, д. 2

Общая информация о Филиале ОАО «МОЭСК» Северные электросети

Северные электрические сети — филиал ОАО «МОЭСК» создан в составе ОАО «Московская объединенная электросетевая компания» 1 января 2008 года в соответствии с Уставом ОАО «МОЭСК» путем объединения: Октябрьских, Северных, Дмитровских электрических сетей.

Территория обслуживания Филиала ОАО «МОЭСК» Северные электросети

Северные электрические сети обслуживают следующие муниципальные образования Московской области: Дмитровский район; Клинский район; Красногорский район; Мытищинский район; Пушкинский район; Сергиево-Посадский район; Солнечногорский район; Талдомский район; Химкинский район; г. Долгопрудный; г. Дубна; г. Юбилейный; г. Ивантеевка

Сокращённое название предприятия ОАО «Дмитровские электросети»

ОАО «Дмитровские электросети» внесено в единый государственный реестр юридических лиц 17 февраля 2005 г.

Предприятие является юридическим лицом, осуществляет свою деятельность руководствуясь Федеральным Законом, законодательством Московской области, а также нормативными правовыми актами органов местного самоуправления г. Дмитрова.

Уставной фонд предприятия составляет 105000 рублей.

Место нахождения Предприятия: Российская Федерация, 141800, Московская область, г. Дмитров, ул. Космонавтов, д. 46

Организационно-управленческая структура управления Предприятием ОАО «Дмитровские электросети» представлена на рисунке 8.

Рисунок 8. Организационно-управленческая структура ОАО «Дмитровские электросети»

2.2. Анализ штатного расписания

Состав работников согласно штатному расписанию представлен в таблице 1. В 2016 году изменений в штатном расписании предприятия не наблюдалось. В состав административно-управленческого персонала входит директор предприятия, главный инженер, главный бухгалтер, заместитель директора. Специалисты, служащие и основные работники представлены квалифицированными специалистами. В состав вспомогательного персонала входят водители и техслужащий.

Таблица 1.Численность должностей ОАО «Дмитровские электросети» и их доля, согласно штатному расписанию на 1 января 2017 года

Наименование штатных единиц	кол-во штатных единиц	Удельный вес, %
1. Руководство предприятия	4	4,87%
Директор предприятия	1
Главный инженер	1
Главный бухгалтер	1
Заместитель директора предприятия	1
2. Отдел по работе с персоналом	5,15	6,27%
Начальник отдела	1
Ведущий специалист по труду	1
Юрист II категории	0,5
Секретарь руководителя	1
Медицинская сестра	0,25
Уборщик	1,4
3. Финансово-экономический отдел	6,5	7,92%
Ведущий бухгалтер	1
Бухгалтер	2
Экономист	1
Заведующий складом	1
Инженер	1
Экспедитор	0,5
4. Производственно-технический отдел	4	4,87%
Начальник отдела	1
Инженер	2
Техник	1
5. Оперативно-диспетчерская служба	14,9	18,15%
Диспетчер предприятия сетей	5
Электромонтёр оперативно-выездной бригады	9,9
6. Участок уличного освещения	13	15,83%
Начальник участка	1
Мастер участка	1
Электромонтёр по эксплуатации распределительных сетей	11
7. Участок трансформаторных подстанций и кабельных линий	16,3	19,85%
Старший мастер участка	2
Электромонтёр по эксплуатации распределительных сетей	6
Плотник-каменщик	1
Группа релейной защиты трансформаторных подстанций и кабельных линий	7,3
8. Автотранспортный участок	18,25	22,23%
Механик участка	1
Машинист автогидроподъёмника	2
Водитель автомобиля	13,25
Слесарь по ремонту автомобилей	1,5
Машинист экскаватора	0,5
Всего	82,1	100%

Рисунок 9. Численность должностей ОАО «Дмитровские электросети» и их доля, согласно штатному расписанию на 1 января 2017 года

Согласно штатному расписанию на предприятии утверждено 82 должности, которые распределены между 77 сотрудником.

В ОАО «Дмитровские электросети» на протяжении двух лет фактическая численность персонала увеличилась на 1 человека и составила в 2016 году 77 человек, в 2015 году – 76 человек. В структуре персонала преобладают основные работники – электрики, в 2016 году их доля составила 44,16%. Специалисты и служащие составляют 42,11%, вспомогательные работники (водители) – 20,78%, обслуживающий персонал – 1,3%, совместители – 3,9%, административно-управенческий персонал – 5,19%.

Анализ динамики численности работников ОАО «Дмитровские электросети» за два года представлены в таблице 2.

Таблица 2. Анализ динамики численности работников ОАО «Дмитровские электросети» за два года

Показатели	2015 год чел.	Удельный вес, %	2016 год чел.	Удельный вес, %	Темп роста к 2016 году
Численность работников, всего	76	100,00	77	100,00	101,32
В том числе:
Административно-управленческого персонала	4	5,26	4	5,19	100,00
Специалисты и служащие	19	25,00	19	24,68	100,00
Основные работники (электрики)	32	42,11	34	44,16	106,25
Вспомогательные работники (водители)	16	21,05	16	20,78	100,00
Обслуживающий персонал (уборщики)	1	1,32	1	1,30	100,00
Совместители	4	5,26	3	3,90	75,00

2.3. Анализ кадрового потенциала

Одной из характеристик кадровой политики на предприятии является повышение образования и категорий состава трудовых ресурсов по уровню образования и квалификации. Данные представлены в таблице 3.

Таблица 3. Анализ работников ОАО «Дмитровские электросети» по уровню образования

Состав работников по уровню образования	2015 год Чис-ть, чел.	Уд. вес, %	2016 год Чис-ть, чел.	Уд. вес, %	Отклонение (-;+)Чис-ть, чел.	Уд. весу, %
Численность работников, всего	76	100%	77	100%	1,00
С высшим образованием	22	28,95%	21	27,27%	-1,00	94,21
Со среднеспециальным образованием	36	47,37%	37	48,05%	1,00	101,44
Со средним образованием	18	23,68%	19	24,68%	1,00	104,18

Из числа работников ОАО «Дмитровские электросети» с высшим образованием в 2015 году числилось 22 сотрудника, что составляет 28,95%, в 2016 году 21 человек – 27,27%, один человек уволился в связи с переездом в другой город, отклонение составило 6%.

Со среднеспециальным образованием в 2015 году числилось 36 сотрудников, это составило 47,37%, в 2016 году 37 работников – 48,05%. Отклонение составило 1,44% – на работу в организацию устроился 1 специалист со среднеспециальным образованием.

Со средним образованием в 2015 году числилось 18 человек, что составляет 23,68%, в 2016 году 19 человек – это 24,68%. Один человек устроился на предприятие водителем, отклонение составило 4,18%.

В основном на предприятии трудятся сотрудники с высшим и среднеспециальным образованием. По прогнозам на окончание 2017 года показатели за отчётный период изменятся в сторону повышения уровня образования сотрудников на 17%, а именно: четверо сотрудников имеющие среднее образование – 2 человека и двое сотрудников имеющие среднеспециальное образование, в декабре 2018 года закончат обучение в высших учебных заведениях. Данные представлены в таблице 4.

Таблица 4. Анализ работников ОАО «Дмитровские электросети» по уровню образования на конец 2016 года

Состав работников по уровню образования	2015 г. чис-ть, чел.	уд. вес, %	2016 г. чис-ть, чел.	уд. вес, %	Отклонение (-;+)
					чел	уд. весу, %
Численность работников, всего	77	100	77	100	0,00	100,00
С высшим образованием	21	27,27	25	32,47	4,00	117,50
Со среднеспециальным образованием	37	48,68	35	45,45	-2,00	93,37
Со средним образованием	19	25,00	17	22,08	-2,00	88,31

Проведем анализ гендерного состава работников ОАО «Дмитровские электросети». Данные представлены в таблице 5.

Таблица 5. Анализ гендерного состава работников ОАО «Дмитровские электросети»

Пол	2015 год		2016 год		Отклонение
	Численность, чел.	Уд. вес, %	Численность, чел.	Уд. вес, %	Численность, чел.	Уд. весу, %
Численность всего, в т.ч.	76	100%	77	100%	1,00
- мужской	61	80,26%	62	80,52%	1,00	100,32
- женский	15	19,74%	15	19,48%	0,00	98,70

Как видно из таблицы, за анализируемый период произошли незначительные изменения в гендерном составе работников ОАО «Дмитровские электросети». Основную часть, более 80% коллектива составляют мужчины.

Данные сотрудников по возрасту представлены в таблице 6.

Таблица 6. Анализ состава работников ОАО «Дмитровские электросети» по возрасту в отчетном периоде

Возраст работников	2015 год численность, чел.	уд. вес, %	2016 год численность, чел.	уд. вес, %	Отклонения (+;-) численности, чел.	уд. вес, %
Численность работников, всего	76	100	77	100	1,00
В т. ч.
До 20 лет	0		0		0,00
От 20 до 35 лет	17	22,37	18	23,38	1,00	104,51
От 35 до 55 лет	49	64,47	49	63,64	0,00	98,70
От 55 до 65 лет	9	11,84	9	11,69	0,00	98,70
Старше 65	1	1,32	1	1,30	0,00	98,70

В ОАО «Дмитровские электросети» преобладают работники в возрасте от 35 до 55 лет. Доля данной категории персонала составляет в среднем 64%. В целом, возраст персонала ОАО «Дмитровские электросети» средний.

Движение рабочей силы на предприятии, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров – один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность производства.

В отчётном периоде (2015 и 2016 годы) наблюдалось незначительное движение кадров в ОАО «Дмитровские электросети». Один сотрудник, электрик, выбыл в связи с переездом в другой город, приняли одного сотрудника на должность водителя

В целом, можно сделать вывод о достаточно хорошей кадровой политики, проводимой в ОАО «Дмитровские электросети» и работники заинтересованы в работе на данном предприятии.

2.4. Анализ заработной платы

Рост производительности труда ведет к увеличению фонда заработной платы. Показатели заработной платы сотрудников ОАО «Дмитровские электросети» за 2013 год и 2014 год представлены в таблице 7.

Таблица 7. Показатели заработной платы сотрудников ОАО «Дмитровские электросети» за 2015 г. / 2016 г.

Наименование показателей	Ед. изм.	2015 год	2016 год	Отклонение (руб.)	Темп роста, %
Численность работников, всего	чел.	76	77	1	101,32
Фонд заработной платы	тыс. руб.	1406	2002	596	142,39
Среднегодовая заработная плата одного работника	тыс. руб.	18,5	26	7,5	140,54

Так за 2015 год фонд заработной платы составлял 1406 тыс. руб., а за 2016 год – 2002 тыс. руб., т.е. показатель вырос на 596 тыс. руб., или на 42,39 %.

Расчёт роста заработной платы (Р ЗП):

Расчёт темпа роста заработной платы (ТР ЗП):

, где:

Ф ЗП – фонд заработной платы

Среднегодовая заработная плата одного работника на предприятии ОАО «Дмитровские электросети» за год выросла на 7,5 тыс.руб. или на 40,54%. Увеличение заработной платы персонала свидетельствует о благоприятной экономической обстановке на предприятии.

Расчёт среднегодовой заработной платы 1 работника (Сг ЗП 1 р):

Темп отклонения заработной платы одного сотрудника (ТО ЗП):

темп роста ЗП 1 сотрудника в среднем увеличилась на 40,54%

2.5. Анализ уровня мотивированности персонала

Для определения уровня мотивированности работников ОАО «Дмитровские электросети» было проведено анкетирование. (Приложение)

За основу анкетных вопросов была взята модель Ричарда Хекмана и Грега Олдхема «Мотивационный потенциал работы», которая содержит в своей основе концепцию мотивационных характеристик работы. Это:

Разнообразие работы (РР — отражает наличие в работе нескольких отличающихся задач и разнообразие навыков и умений, требуемых для выполнения работы. Примером отсутствия разнообразия в работе может быть рутинная работа на конвейере – выполнение изо дня в день одной простой операции, а примером наибольшего разнообразия может служить работа консультанта, который сталкивается с десятком различных проблем совершенно разных предприятий ежедневно или работа директора, который постоянно решает проблемы из различных сфер деятельности предприятия, причем проблемы, требующие инновационного мышления и знаний из области маркетинга, финансов, управления персоналом и т.д.)

Отождествляемость работы (ОР – отождествляемость работы с конечным результатом или возможность идентифицировать автономный элемент работы отражает наличие четкой видимой связи усилий работника с конечным результатом для компании и ясность ответственности и вклада индивида в бизнес)

Важность работы, (ЗР – важность, значимость работы отражает то, в какой степени работа воспринимается работником как оказывающая значительное влияние на жизнь других внутри и/или вне организации)

Автономность работы (АР – автономность работы отражает степень свободы в принятии решений работником. Принимает ли работник сам решение о том, как он должен достигать поставленной цели или ему указывают, что, когда и как он должен делать)

Обратная связь (ОС) — обратная связь отражает то, насколько выполнение работы обеспечивает работника прямой и ясной информацией о результативности его усилий. Знает ли сотрудник о том, сколько деталей он сегодня обработал или сколько обслуженные им клиены предприятия принесли сегодня предприятию доход)

Перечисленные характеристики определяют степень того, насколько содержание работы само по себе мотивирует работника. Эти характеристики называют «Мотивационными характеристиками работы» (МПР) и перечислены в формуле, по которой можно рассчитать мотивационный потенциал работы:

Каждый из показателей формулы оценивается работником по десятибальной шкале: от 1 до 10. Результат формулы покажет насколько работник мотивирован своей работой. Чем ближе результат к 1000, тем более лояльным будет работник к предприятию, просто не желая потерять такую работу и посвящая себя своему интересному и важному делу. Чем дальше удаляется вычисленный показатель и приближается к 1, тем большую неудовлетворённость работник испытывает и тем менее лоялен он будет, а значит, тем больше придётся тратить предприятию на внешние стимулы (повышение зарплаты, премии, система стимулов), которые дают краткосрочный результат.

Не все работники одинаково относятся к ответственности, разнообразию и важности работы. Поэтому, для получения более достоверной и полезной информации о мотивации конкретного работника с помощью характеристик работы, необходимо дополнить формулу коэффициентами важности каждой из характеристик для работника. Работник должен оценить каждый из параметров формулы от 1 до 10, где 1 означает «это не важно для меня», а 10 означает «наиболее важный параметр». В этом случае мы будем точно знать, что мотивирует сотрудника, и сможем в первую очередь, корректировать те факты, которые более важны. Скорректированная формула будет иметь следующий вид:

, где

в1, в2, в3, в4, в5 – коэффициенты важности соответствующего параметра. Сравнивать получившийся результат нужно уже будет не с 1000, а с 1000000, которая равна ().

Заполненную анкету нужно проанализировать и на основании анализа принять срочные меры для повышения мотивационного потенциала работы. Если в анкете соединить прямой линией отмеченный результат важности и параметра, то направление прямой покажет срочность и важность необходимых изменений в содержании работы для повышения МПР. Если прямая направлена слева направо вниз – линия В на рисунке 10, то это свидетельствует о наличии серьезной проблемы с данным параметром и свидетельствует о том, что МПР можно значительно повысить, если изменить этот показатель, значит, начинать желательно именно с него. Если же прямая направлена влево и вниз – линия А, то изменение этого параметра может изменить МПР лишь незначительно. На рисунке 10 отображены данные анкетирования сотрудника N–3.

Рисунок 10. Схема анализа данных анкетирования

Например, отвечая на первый вопрос анкеты «Насколько разнообразна Ваша работа? Иными словами, в какой мере эта работа связана с выполнением различных функций и задействует Ваши разнообразные навыки и способности?», работник N–3 отвечая на данный вопрос о степени разнообразия отмечает 4 из 10 возможных баллов, а степень важности для себя лично 6 из 10 возможных баллов. Первый показатель говорит о том, что работа умеренно разнообразна, требуется выполнение одних и тех же заданий по технической карте, второй показатель говорит о том, что сотрудник готов и хочет выполнять и другие операции. Иначе говоря, руководитель поручает сотруднику выполнение однообразных операций, а сотрудник имеет желание увеличить количество выполняемых операций, может выполнять более сложную и разнообразную работу, а значит интересную для него лично.

Умножив первый показатель и второй по первому вопросу, получим результат1, в данном случае он равен 24, из 100 возможных.

РР = 4 (из 10)

в1 = 6 (из 10)

Результат 1 (Р1) = РР * в1 = 4*6=24

Сводные данные анкетирования представлены в таблице 8 и на рисунке 11.

Рисунок 11. Сводный анализ мотивационного потенциала сотрудников ОАО «Дмитровские электросети»

Таблица 8. Сводный анализ мотивационного потенциала сотрудников ОАО «Дмитровские электросети»

N пп	Работник	Результат РР (разнообразие работы)	Результат ОР (отождествляемость работы)	Результат ЗР (значимость работы)	Результат АР (автономность работы)	Результат ОС (обратная связь)	МПР мотивационный потенциал работы
1	N-1 идеальный вариант	100	100	100	100	100	1000000
2	N-2	50	63	56	60	72	243360
3	N-3	24	30	72	81	100	340200
4	N-4	81	54	72	64	81	357696
5	N-5	90	81	63	72	90	505440
6	N-6	72	64	56	72	80	368640
7	N-7	90	90	100	72	100	672000
8	N-8	72	56	100	45	32	109440
9	N-9	56	54	100	90	25	157500
10	N-10	49	54	100	70	54	255780
11	N-11	49	56	100	60	64	262400
12	N-12	32	64	90	54	80	267840
13	N-13	30	64	72	48	81	215136
14	N-14	24	20	100	72	48	165888
15	N-15	54	63	100	81	80	468720
16	N-16	63	64	100	72	72	392256
17	N-17	90	81	100	54	81	395118
18	N-18	100	90	100	48	100	464000
19	N-19	45	45	100	81	90	461700
20	N-20	64	80	100	64	72	374784

Из полученных данных, отображенных в таблице 8 и на рисунке 11, мы видим, что мотивационный потенциал сотрудников на предприятии ОАО «Дмитровские электросети» на низком уровне. Для выяснения данного обстоятельства следует рассмотреть детально результаты анкетирования. В таблице 9 представлены результаты анкетирования сотрудника N–3

Таблица 9. Данные анкетирования сотрудника N–3 ОАО «Дмитровские электросети»

Работник N-3	РР	ОР	ЗР	АР		ОС
Основной показатель	4	5	8	8		10
Степень важности	6	6	9	9		10
Общий показатель (п1*п2), приведён в таблице 15 под номером 3	24	30	72	72		100
Итого					302400

Рисунок 12 Данные анкетирования сотрудника N–3 ОАО «Дмитровские электросети»

О сотруднике N–3:

Мужчина, 26 лет, образование среднеспециальное, стаж работы на предприятии 2,5 года, числится на должности электромонтёра оперативно-выездной бригады 5 разряда.

Для повышения мотивационного потенциала необходимо предложить пройти переаттестацию или обучение в высшем учебном заведении на бюджетной или коммерческой основе. Учёбу данного сотрудника стоит поощрить в денежном эквиваленте. Работник увидит и почувствует заинтересованность руководства в его личном продвижении по служебной линии и в повышении уровня образования. А руководство подготовит для своей организации квалифицированного сотрудника с высшим образованием. На данный момент времени на предприятии высшее образование имеют 27% сотрудников.

По итогам анкетирования на предприятии в основном преобладает внешний мотивационный потенциал работников, т.е. повышенная заработная плата за счёт премий, надбавок и коэффициентов. Из 20 респондентов выделяются 13, которых можно замотивировать с внутренней стороны, т.е. предложить повысить уровень образования и квалификации для дальнейшей работы на предприятии.

Глава 3. Предложения по улучшению внутренней мотивации сотрудников

3.1. Повышение уровня квалификации работников предприятия

Согласно штатному расписанию предприятия ОАО «Дмитровские электросети», на участке трансформаторных подстанций и кабельных линий в группе кабельных линий на участке трансформаторных подстанций и кабельных линий трудятся 5 человек.

Средний заработок данных сотрудников 20 – 25 тыс.руб. Заработная плата состоит из следующих составляющих: выплаты по тарифным ставкам, окладам и сдельным расценкам + надбавки (премия до 50%, выслуга лет до 22%, доплата за работу в ночное время до 5%, прочие выплаты до 2% от выплат по тарифным ставка, окладам, сдельных работ)

Структура заработной платы сотрудников с различным стажем представлена в таблице 10. и на рисунке 13.

Таблица 10. Структура заработной платы сотрудников одной группы

Должность, разряд, стаж работы	Должностной оклад (тыс.руб.)	Надбавки				Итого З/П
		премия (тыс.руб. до 50%)	выслугу лет (тыс.руб. до 22%)	доплата за работу в ночное время (тыс.руб до 5%)	прочие выплаты (тыс.руб. до 2%)
Электромонтёр по ремонту и монтажу кабельных линий 4 разряда, стаж работы более 20 лет	9,7	4,85	2,134	0,485	0,194	17,363
Электромонтёр по ремонту и монтажу кабельных линий 3 разряда, стаж работы менее 20 лет	8,1	4,05	1,782	0,405	0,162	14,499

Рисунок 13 Структура заработной платы сотрудников одной группы

Увеличение заработной платы за счёт дополнительных выплат – это всего лишь внешняя мотивация сотрудника. Необходимо работнику предложить прохождение очередной или внеочередной переаттестации с целью повышения должностного оклада. Таким образом, произойдёт значительное увеличение заработной платы конкретного работника, но не за счёт повышения надбавок (внешняя мотивация), а за счёт повышения должностного оклада (внутренняя мотивация), что значительно ценно в условиях рыночных отношений. Таким образом на предприятии произойдёт повышение квалификации сотрудников в целом.

3.2. Повышение уровня образования работников предприятия

На предприятии ОАО «Дмитровские электросети» по уровню образования на конец 2016 года 27% работников имеют высшее образование 48% среднеспециальное и 25% среднее образование.

Основной потенциал сотрудников предприятия – это сотрудники в возрасте от 20 до 55 лет. На долю данной возрастной группы приходится всего 12% работников с высшим образованием. В целях повышения общего уровня образованности работников необходимо перспективным сотрудникам, в возрасте от 20 до 30 лет рекомендовать обучение по профилю предприятия в высших учебных заведениях. Данные о возрасте и уровне образования представлены в таблице 11.

Таблица 11. Данные о сотрудниках ОАО «Дмитровские электросети» по возрастным группам и уровню образования.

Возрастные группы сотрудников предприятия	Высшее
От 20 до 35 лет	5%
От 35 до 55 лет	7%
От 55 до 65 лет	15%
Всего от общего количества сотрудников	27%

Обучение в высших учебных заведениях повысит внутреннюю мотивацию сотрудников, что гораздо ценно, по сравнению с внешней мотивацией. Руководство предприятия в свою очередь должно делать стимулирование обучения своих работников в вузах страны. Например повышать заработную плату за счёт надбавок обучающимся в вузах работникам, а не за счёт обычных премий; оплачивать сессии в вузах, т.е. сохранять заработную плату обучающемуся работнику в полном объёме, частично оплачивать проезд до места нахождения ВУЗа. Таким образом повысится заработная плата сотрудника с маленьким стажем работы и низкой квалификационной категорией до заработной платы сотрудника с большим стажем и повышенным разрядом или категорией.

Согласно штатному расписанию ОАО «Дмитровские электросети», на предприятии в финансово экономическом отделе трудятся 6 человек. Данные о сотрудниках финансово-экономического отдела представлены в таблице 12.

Таблица 12. Данные о сотрудниках финансово-экономического отдела

N пп	Должность	Категория	образование	Кол-во человек	Возрастная группа
1	Руководитель отдела	Высшая	Высшее	1	35-55
2	Ведущий бухгалтер	Первая	Высшее	1	35-55
3	Бухгалтер II категории	Вторая	Среднеспециальное	2	20-35
5	Бухгалтер I категории	Первая	Высшее	1	35-55
6	Заведующий складом	–	Среднее	1	35-55
7	Экспедитор	–	Среднее	1	20-35

Трое специалистов имеют II категорию, образование среднеспециальное.

На участке уличного освещения и воздушных линий числится 13 человек. Двое из них имеют высшее образование. Это начальник участка и мастер. Данные о численности работников участка по уровню образования, возрасту и квалификации представлены в таблице 13.

Таблица 13. Данные о численности работников участка уличного освещения и воздушных линий по возрасту, уровню образования и квалификации

Профессия	Кол-во человек	Возрастная группа	Образование
Начальник участка	1	55-60	Высшее
Мастер участка	1	55-65	Высшее
Электромонтёр по эксплуатации распределительных сетей 4 разряда	2	20-35	Среднеспециальное
Электромонтёр по эксплуатации распределительных сетей 4 разряда	4	35-55	Среднеспециальное
Электромонтёр по эксплуатации распределительных сетей 3 разряда	4	20-35	Среднеспециальное
Электромонтёр по эксплуатации распределительных сетей 3 разряда	1	35-55	Среднеспециальное
Всего	13

Руководству предприятия требуется подготовка кадров для своего предприятия и в связи с этим рекомендовать одному работнику из финансово-экономического отдела и двоим сотрудникам с участка уличного освещения и воздушных линий поступление и обучение в ВУЗах по профилю.

Заключение

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает, предприятие может нести убытки.

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, руководитель должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди руководству необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их.

В общем случае мотивация – понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на конкретную цель, которая может меняться в зависимости от различных обстоятельств, ситуаций. В понятие «мотивация» входят моменты активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. С помощью мотивации можно ответить на вопрос: почему так, а не иначе поступает данный человек.

Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Значит, стимулы у него есть.

В данной выпускной квалификационной работе дан анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Дмитровские электросети» по основным показателям.

Список литературы

1. Базарова Т.Ю, Еремина Б.Л. «Управление персоналом» учеб. для вузов. М.: ЮНИТИ, 2014.
2. Батьковский А., Попов С. «Приемы мотивации к труду и профессиональному росту (на примере инновационных организаций)». // Проблемы теории и практики управления. – 2013. - №1.
3. Бурмистров А., Газенко Н., Трифильцева Н. «Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?» Управление персоналом, № 7, 2014, с 48-49.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент». М.: Экономистъ, 2006.
5. Дашков, Л.П. «Коммерция и технология торговли»: учебник для вузов. – 3-е изд. перераб. и доп. – М.: Маркетинг, 2013. – 364 с.
6. Егоршин А. Л. «Управление персоналом». – Н. Новгород: НИМБ, 2007.
7. Кокорев В.П. «Мотивация в управлении». М.: Дело, 2013.
8. Кравченко А.И. «История менеджмента». М.: Академ. Проект: Трикста, 2011.
9. Котлер Ф. «Маркетинг менеджмент». СПб.: Питер, 2006.
10. Магура М. И. «Мотивация труда персонала и эффективность управления». Управление персоналом.2013, № 6
11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента». - М.: Дело, 2012.
12. Найда А.М. «Управление трудовыми ресурсами» // Вестник ТИСБИ. - 2012. - №11.
13. Одегов Ю.Г., Журавлев П. В. «Управление персоналом». Москва, Финстатинформ, 2011.
14. Савина И. «От мотивации к партнёрству – идеология XXI века». Управление персоналом. 2013, № 6. с. 26 – 28.
15. Тишин П.Я. «Концепция стратегического развития человеческих ресурсов промышленного предприятия». Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. - №5.
16. Травин В. В., Дятлов В. А. «Основы кадрового менеджмента». – М.: Дело, 2008.
17. Травин В.В., Дятлов В.А. «Менеджмент персонала предприятия». – М.: Дело, 2010.
18. «Управление персоналом»: Энциклопедический словарь. Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2013.
19. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. «Управление персоналом». - М.: Экзамен, 2012.
20. Шапиро С.А. «Мотивация». М.: ГроссМедиа, 2010.
21. Шлендер П.Э. «Управление персоналом». Учебное пособие. М.: Юнити-ДАНА, 2011.
22. Устав предприятия ОАО «Дмитровские электросети»
23. Бухгалтерский баланс ОАО «Дмитровские электросети» на 31.12.2015 год
24. Бухгалтерский баланс ОАО «Дмитровские электросети» на 31.12.2016 год
25. Отчет о прибылях и убытках ОАО «Дмитровские электросети» на 31.12.2015 год
26. Отчет о прибылях и убытках ОАО «Дмитровские электросети» на 31.12.2016 год
27. Штатное расписание ОАО «Дмитровские электросети»