Американская модель менеджмента (Американская модель менеджмента: теоретические основы и особенности)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня осуществление всех функций стратегического управления должно происходить одновременно, в тесном взаимодействии менеджеров и с использованием системного анализа, который по современному экономическому словарю является: «совокупностью методов и средств исследования сложных, многоуровневых и многокомпонентных систем, объектов, процессов, опирающихся на комплексный подход, учет взаимосвязей и взаимодействий между элементами системы»^[1].

Хотя проблемы комплексного совершенствования стратегического управления предприятия уже много раз рассматривались и были попытки к их решению, но в связи с динамичными изменениями среды функционирования предприятия необходимо внести корректировки в предлагаемые решения и методики. Разнообразие системных методов обнаружения и исследования организационных проблем вызывает необходимость анализа применения системного подхода и, соответственно, возникает задача исследования потерь из-за неэффективности менеджмента, изучения и создания типологии организационных проблем, для которых эффективные те или иные виды системного подхода. Для этого нужно переосмыслить развитие системного подхода в управлении, в условиях информатизации и глобализации общества. Помимо этого, действующие системы стратегического управления, сложившиеся в условиях экстенсивного развития экономики, накопили немало отрицательных качеств, которые в соответствии вызвали в системе стратегического управления целый ряд негативных последствий и даже до сих пор не были достаточно учтены при реформировании.

Названные негативные моменты системы стратегического управления являются важным источником острой необходимости ее совершенствования.

В связи с этим на современном этапе особую актуальность приобретают теоретико-методологические вопросы повышения управляемости и построения целостных систем стратегического планирования предприятиями и организациями в условиях обострения социальных аспектов стратегического управления, достижения высокой конкуренции, научно-технического прогресса, информатизации. На основании выше изложенного сделано вывод о том, что актуальность данной дипломной работы является высокой. Цель работы состоит в изучении теоретических и практических особенностей американской модели менеджмента.

Для достижения цели, в процессе написания дипломной работы необходимо решить такие задачи:

1) Изучить теоретические особенности американской модели менеджмента;

2) Определить особенности стратегического планирования;

3) Характеризировать методику стратегического управления и планирования в американской модели менеджмента;

4) характеризировать предприятия и его услуги;

5) провести анализ рынка сбыта;

6) проанализировать пути возможного совершенствования процессов планирования в организации;

7) разработать мероприятия по повышению эффективности стратегического планирования.

Объектом исследования работы являются особенности американской модели менеджмента.

Теоретико-методическая база работы представлена научными трудами таких экономистов, как: Беляев А.А., Гапоненко А.Л., Коротков Э.М., Смирнов Э.А., Хедоури Ф. К., Маслеченков Ю.С, Федорова Н.Н., Масленикова Н.П., Фролова И.Т. Информационная база работы сформирована из маркетинговой и прочей управленческой информации.

В работе использованы методы наблюдения, экономического и статистического анализа.

1. Американская модель менеджмента: теоретические основы и особенности

1.1. Характеристика американской модели менеджмента

Характеристика американской модели менеджмента прежде всего состоит в выявлении основных предпосылок формирования уникальной модели управления.

Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:

1. Наличие рынка.

2. Индустриальный способ организации производства.

3. Корпорация как основная форма предпринимательства.

Наличие рынка как основного механизма экономических отношений между его субъектами вынуждает управленцев действовать в условиях высокой конкуренции.

Второй особенностью стало то, что формирование модели менеджмента в США происходило на основе индустриального общества, движущей силой которой являлась промышленность. На базе этого основной предпринимательства стала корпорация.

На современном этапе американская модель менеджмента построена на уверенности в том, что успех фирмы базируется на факторах, которые лежат в её границах. Поэтому фирма становится закрытой системой. Такое изначальное убеждение предопределяет особенности американской модели менеджмента.

Этот подход определяет цели и задачи как стабильные элементы, которые сохраняются в течение продолжительного времени. Основная стратегия фирм состоит в непрерывном росте и специализации производства, поэтому для американской модели управления характерен механизм явного и постоянного контроля.

Для неё также характерна высокая степень индивидуализма. Свобода личности предопределяет индивидуальное принятие решений: решение, принятое руководителем, ни в коем случае не подлежит обсуждению и является обязательным для выполнения. Вследствие этого наступает не коллективная, а индивидуальная ответственность за результаты выполненной работы. Однако, несмотря на индивидуализм как основную черту модели, отношение к работнику дифференцированное: он воспринимается сугубо в качестве работника, а не отдельной личности.

Ещё одной важной характеристикой является то, что у работников отсутствует преданность своей компании, что способствует высокому показателю текучести кадров. Некоторые из них успевают сменить до десяти компаний за время своей работы. Найм производится на относительно непродолжительное время и все об этом знают, устраиваясь на работу.

Американская модель менеджмента – идеальная модель для карьеристов. Она обеспечивает быстрое развитие и продвижение работника в рамках компании. Вместе с тем работник может развиваться специализированно, т.е. выстраивать горизонтальную карьеру. Для этого проводятся разнообразные курсы повышения квалификации при университетах и колледжах.

1.2 Стратегическое планирование – одна из основных функций в американской модели менеджмента

Важнейшей функцией управления предприятием является планирование. Планирование является собственно процессом определения целей, которые предприятие предполагает достичь за определенный период, а также способов достижения таких целей.

Планирование объединяет структурные подразделения предприятия совместной целью, предоставляет всем процессам одного направления, что позволяет наиболее полно и эффективно использовать имеющиеся ресурсы, комплексно, качественно и своевременно решать разнообразные задачи управления.

Открытая система предприятия и прямая зависимость от взаимодействия спроса и предложения обусловливают необходимость создания системы планирования и управления предприятием, способной быстро и эффективно реагировать на рыночные потребности .

Наряду с общими принципами планирования существуют и специфические принципы планирования, а именно целевая направленность, системность, непрерывность, сбалансированность, оптимальность использования ресурсов, адекватность объекта и предмета планирования.

Важнейшим принципом планирования является выбор и обоснование целей, результатов деятельности предприятия. Четко определены конечные цели является исходным пунктом планировании. В целом, выделяют пять основных целей (или групп целей) предприятия, где производственно-технологическая (выполняя которую и составляют планы по производству), отражает основное функциональное назначения предприятия - выпуск определенной продукции должного качества.

Мировая практика организации планирования показывает, что при формировании планов предприятию необходимы два подхода:

• планирование от прошлого к будущему (долгосрочное или прогнозное);
• планирование от настоящего к будущему (стратегическое).

Первый подход характерен для планирования производства продукции, находящейся в стадии развития или насыщения и отличается стабильностью технологических процессов и характеристиками.

Второй подход эффективен для процессов обновления продукции, создания новых производств и реорганизации существующих.

Эти процессы отличаются высокой степенью неопределенности и большим объемом организации работ. Поэтому, специалисты по планированию каждого малого предприятия должны составлять два плановых документы:

• перспективный (стратегический) план развития предприятия;
• план текущей (тактической) деятельности.

Первый план объединяет проекты и целевые программы изменения научно-производственной и маркетинговой деятельности, второй - предусматривает финансовое и материальное обеспечение текущей деятельности.

Главная цель стратегического планирования заключается в достижении надежной позиции на рынке, что обеспечивает финансовую устойчивость предприятия в условиях конкуренции. Следовательно основными исходными данными для планирования являются показатели состояния рынка. Однако, практически невозможно получить все необходимые данные, в частности, о рынке в целом или данные о конкурентах. В связи с этим, в условиях рыночных отношений планирование деятельности малого предприятия, как правило, базируется на неполных данных.

К основным факторам, которые обуславливают ненадлежащий уровень организации планирования, относятся:

• низкие объемы накопления капитала, не способствующие осуществлению эффективных расходов на организацию планирования;
• отсутствие эффективных юридических и этических норм поведения предпринимателей, отсутствие культуры рынка;
• слабые навыки предпринимателей и менеджеров в формальном планировании, использование преимущественно интуитивных методов.

Практика стран с рыночной экономикой свидетельствует, что чем выше уровень планирования, тем эффективнее управление деятельностью предприятий.

Стратегическое планирование необходимо в первой очередь для сохранения равновесия предприятия. Особенно это важно при современной сложной экономической ситуации, когда непрогнозируемая информация, нестабильность законодательства диктуют необходимость ежемесячной корректировка плана развития предприятия.

Существует также мнение, что по своей сути планирования в предпринимательских структурах - это совокупность методов и средств определения источников получения ресурсов и направления их использования для обеспечения хозяйственной деятельности.

Итак, из всех рассмотренных определений сущности планирования вполне очевидно, что без планирования не может быть достигнут такой уровень стратегического управления экономикой предприятия, который обеспечивает повышение его эффективности, успех на рынке, расширение и обновление материальной базы, успешное разрешение социальных вопросов, осуществления материального стимулирования работников.

Рассмотрев определения планирования разных авторов, считаем необходимым уточнить, что процесс планирования должен отражать цели операционной и маркетинговой деятельности предприятия, представлять собой разработку системы различных по содержанию и срокам действия планов, определять объем ресурсов по источникам формирования и направлениям их целевого использования в зависимости от размера предприятия, форм хозяйствования, формы собственности и поставленных задач.

1.3 Методы стратегического управления и планирования

Многие из концепций, составляющих основу современного понимания стратегии развития, были разработаны еще в первой половине двадцатого века^[2]. После выше определенного этапа, начался этап обобщения, основными результатами которого стала разработка огромного количества стратегических инструментов и концепций, которые применяются в системе стратегического планирования и управления сегодня.

Для рассмотрения методики стратегического управления, рассмотрим особенности данной категории. Итак:

1. стратегическое управление – это категория, которая предусматривает обязательный анализ и учет динамики факторов внешней и внутренней среды организации;
2. стратегическое управление проводится с учетом стадии жизненного цикла организации и товаров (услуг) ассортиментных групп;
3. стратегическое управление предусматривает согласованность между тактическими планами, контроль над согласованностью краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных планов стратегии и миссии деятельности организации;
4. управление предусматривает постоянный контроль за эффективностью реализации планов и стратегии.

Поскольку стратегическое планирование предусматривает учет факторов внешней и внутренней среды организации, то одной из важнейших методик такой деятельности является определение влиятельных факторов мезо и микро окружения предприятия.

В системе методов такого анализа рассматривают такие, как:

1. традиционные;
2. матричные;
3. методы экономического моделирования.

Традиционные методы предусматривают использование таких методик, как СВОТ – анализ, анализ 5 конкурентных сил Потрета (Портер-анализ), определение уникальных преимуществ организации.

Методика проведения СВОТ анализа зависит от объектов исследования. Так, длительное время такую методику использовали для характеристики собственно организации, а в конце 80-х годов начали применять и к товарам (услугам) предприятия. При проведении стратегического планирования, в большинстве случаев, методика используется при принятии решения о выборе дальнейшей стратегии развития организации в направлении диверсификации или усиления конкурентоспособности отдельного товара (услуги). В рамках стратегического управления СВОТ –анализ применяется для характеристики деятельности предприятия на определенном сегменте рынка. При этом, результаты сравнения предприятия с конкурентами четко фиксируются и в рамках аналитического периода измеряются изменения по главным конкурентным преимуществам хозяйственного субъекта.

Анализ 5 конкурентных сил Портера предусматривает измерение потенциальных возможностей предприятия, не только с учетом существующих конкурентных преимуществ, но и с возможностью улучшения использования внутренних ресурсов предприятия.

Начиная с 90-х годов, в практике стратегического менеджмента начал широко использоваться и метод определения уникальных преимуществ. Наиболее часто метод используют и при принятии управленческих решений, которые касаются вопросов выбора между прогрессивным и регрессивным развитием организации.

В научной литературе, в частности такими учеными, как Дж. Мартин, И. Бестужев-Лада, основное внимание уделяется формализованным методам, которые связаны с поиском и применением математического аппарата в стратегическом планировании и управлении. В среде работы отечественных предприятий, такой метод применяется в больших учреждениях для проведения долгосрочного планирования^[3]. Одним из ярких примеров формализированных методов являются матричные.

2. Анализ эффективности стратегического планирования в ЦБИиФ

2.1 Характеристика предприятия и его услуг

Центр Боевых Искусств и Фитнеса (ЦБИиФ) – некоммерческая организация, находящаяся в г. Санкт-Петербург. ЦБИиФ создан при инициативном содействии Фонда развития Айкидо «Русский Биранкай».

Законодательно-нормативная база, регулирующая деятельность ЦБИиФ, как субъекта рынка представлена:

1. статьей 5 Гражданского кодекса России;
2. законом № 7-ФЗ от 12.01.1996 (в редакции закона № 161-ФЗ от 24.07.2008 г.) «О некоммерческих организациях».

Правовым внутренним документом ЦБИиФ является устав Фонда развития Айкидо «Русский Биранкай» и положение о создании ЦБИиФ.

Целевая деятельность ЦБИиФ определяется (рис. 2.1).

Направления правового регулирования целевой деятельности ЦБИиФ

Права граждан России на охрану и здоровье

Обязанность государства принимать меры по охране жизни и здоровья людей

Конституция Российской Федерации

Отношения в области реализации права граждан на оздоровление, занятие физической культурой и спортом

Закон «О физической культуре и спорте в РФ» (с изм., внесенными Федеральным законом от 06.11.2014 N 301-ФЗ)

Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях от 30.12.2001 N 195-ФЗ (ред. от 23.04.2015)

Рис. 2.1. Область правового регулирования услуг, предоставляемых ЦБИиФ

Таким образом, установлено, что область правового регулирования услуг, предоставляемых ЦБИиФ является широкой и предусматривает систему как прав, так и обязанностей фонда.

Несмотря на недавнее создание, ЦБИиФ оказывает значительное влияние на развитие системы физической культуры в Санкт-Петербурге (рис. 2.2).

Система развития спорта и физической культуры в городе Санкт-Петербург

Спортивные федерации

Образовательные учреждения, осуществляющие деятельность в области физической культуры и спорта

Оборонные спортивно-технические организации

Научные организации, осуществляющие исследования в области физической культуры и спорта

Спортивные комитеты

Федеральные органы исполнительной власти

Профессиональные союзы в области физической культуры и спортаисполнительной власти

Граждане, занимающиеся физической культурой, спортсмены и их коллективы.

Центр Боевых Искусств и Фитнеса

Рис. 2.2. Макросоциальное значение создания и развития ЦБИиФ

Вместе со значительными перспективами развития физической культуры и спорта в городе, сегмент фитнеса и боевых искусств является не целевым для федеральной власти, поэтому основным источником средств ЦБИиФ является предоставление платных услуг посетителей.

Полномочиями ЦБИиФ являются:

1. определение основных задач и направлений развития фитнеса и боевых искусств;
2. учреждение почетных званий, наград, премий и иных форм поощрения;
3. организация и проведение региональных мероприятий (в т.ч. и состязаний) по фитнесу и боевым искусствам;
4. организация развития фитнеса и боевых искусств;
5. организация профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов;
6. обеспечение деятельности и функционирование хозяйственного механизма существования.

Для проведения деятельности, в ЦБИиФ используется простая форма производственной структуры (рис. 2.3).

Производственная структура ЦБИиФ

Административное помещение

Залы для упражнений

Восточный зал

Западный зал

Центральный зал

Рис. 2.3. Производственная структура ЦБИиФ

По нашему мнению, для целей стратегического развития ЦБИиФ производственную структуру можно дополнить конференц-залом и помещением для организации питания посетителей и клиентов. Таким образом расширится производственная мощь центра, увеличится уровень его имиджа (в том числе и за счет роста узнаваемости бренда), будут получены дополнительные финансовые возможности для развития ЦБИиФ (конференц-залы можно будет сдавать в аренду, а вырученные средства использовать для организации разноплановых мероприятий по фитнесу, тем самым увеличивая его популярность).

2.2 Анализ рынка сбыта

Целевой покупатель услуг по фитнесу, определен администрацией ЦБИиФ согласно шкалы Маслоу (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Характеристика целевого потребителя услуг по фитнесу, предоставляемых ЦБИиФ

Признаки потребностей

Характеристики

1

2

3

11

Место в иерархии потребностей

Физиологические 1

Безопасности 1

Социальные потребности 1

Потребности в уважении 1

Потребности в самореализации 1

2 2

Факторы, влияющие на формирование спроса

Национальные 1

Исторические 1

Географические 1

Природно-климатические 1

Половые 1

Возрастные 1

Профессиональные 1

Социальное положение 1

3

Способ удовлетворения

Индивидуальный 1

Групповой 1

Общественный 0

4

Историческое место потребностей

Будущие 1

Современные 1

Прошлые -1

5

Степень эластичности

Слабо эластичные 1

Эластичные 0

Высоко эластичные -1

6

Степень удовлетворения потребности

Полностью удовлетворены -1

Не полностью удовлетворены 0

Не удовлетворены 1

7

Природа возникновения

Натуральные 1

Импульсные 0

Внешне сформированные

Другими клиентами 0

Модой 1

Рекламой 0

18

Степень необходимости

Одной услугой 0

Смежными услугами 1

Взаимно заменяемыми услугами -1

На основании выше представленных данных, сделано вывод о том, что рынок сбыта фитнес-услуг ЦБИиФ – г. Санкт-Петрбург, представленный целевой группой потребителей с активной жизненной позицией, заботой о будущем здоровье.

Фитнес-услуги находятся на этапе внедрения, то есть на стадии появления на рынке и в дальнейшем - постепенного увеличения объема продаж. Сбыт растет медленно, главным образом из-за цены и низком уровне осознанности населения

Кроме того, покупатели, несмотря на предварительную рекламу и высокую репутацию центра, будут продолжать еще несколько лет ориентироваться на ранее посещенные центры по фитнесу, проявляя недоверие к новому.

В общем, на этой стадии (еще 2-3 года) объем продаж будет невелик. Сейчас речь идет о формировании перспективного ассортимента.

Маркетинговые расходы центра относительно велики, совершены и значительны расходы на повышение качества обслуживания потребителей и на другие элементы стимулирования сбыта для привлечения массового покупателя.

Хотя первоначальная цена продажи является сравнительно невысокой, на этой стадии она не подлежит увеличению. Влияние элементов маркетинга на реализацию услуг на этой стадии связано с совершенствованием сбытовых сетей, каналов распространения услуг, организацией службы сервиса и дополнительного обслуживания, налаживанием механизма обратной связи с потребителями.

Первоначальные трудности создания спроса заключаются в том, чтобы преодолеть недоверие и скепсис относительно неизвестного и неиспытанного продукта, а это требует определенных затрат (впоследствии, по мере освоения рынка они снижаться), на которые ЦБИиФ уверенно идет, с целью занять позицию лидера на будущем рынка, который находится на стадии развития.

По мнению экспертов, рынок сбыта фитнес-услуг будет расти медленно в основном из-за высокой стоимости и низкой нацеленности населения на физическое оздоровление.

Фитнес-услуги, в общем понимании населения, является дорогостоящими, поэтому их продажи сдерживаются наличием небольшого количества покупателей, способных воспринимать услугу.

Анализ профиля среды деятельности ЦБИиФ представлен в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Анализ профиля среды деятельности ЦБИиФ

Факторы среды	Важность для физической культуры и спорта, А	Влияние на ЦБИиФ, В	Направление влияния, С	Степень вжности, Д=АхВхС
1. Недостаточный реальный спрос на услуги по фитнесу, причиной чего является низкая покупательная способность.	2	2	-1	-4
2. Популярность ЦБИиФ среди населения, репутация учредителя среди молодежи	2	3	+1	+6
3.Проблемы обустройства инфраструктуры	3	2	-1	-6
4. Постоянное совершенствование услуг	3	3	+1	+9
5. Федеральная целевая поддержка увеличения физической культуры	2	2	-1	-4

На основании выше представленных данных сделано вывод о том, что макроэкономическая поддержка деятельности ЦБИиФ, как субъекта в сфере дополнительного физического окультуривания населения – полностью отсутствует. А на принятие потребителями фитнес-услуг ЦБИиФ в наибольшей степени влияют следующие факторы:

1. постоянное совершенствование услуг. ЦБИиФ постоянно находится в поиске возможностей улучшить технологические параметры своих программ по совершенствованию тела;
2. известность марки учредителя ЦБИиФ среди населения. При первом посещении центра потребитель не может полагаться на собственной опыт через его отсутствие. Здесь ключевую роль играет репутация - если она положительна, то покупатель скорее выберет продукт этой компании;
3. потребность в обустройстве обустройства инфраструктуры.

Таким образом, анализ рынка сбыта услуг по фитнесу, предоставляемых ЦБИиФ показал, что целевой сегмент потребителей выбран администрацией центра верно. Вместе с этим, стадийность развития рынка по выбранному целевому сегменту влияет на выбор стратегических инструментов стимулирования спроса – в частности, ЦБИиФ стоит позаботится о развитие имиджа собственного бренда, развивать инфраструктуру, проводить постоянное совершенствование технологии и комплексности предоставления фитнес-услуг.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию стратегического планирования в ЦБИиФ

3.1. Анализ путей возможного совершенствования процессов планирования в организации

Центр Боевых Искусств и Фитнеса (ЦБИиФ) является проектом Фонда развития Айкидо «Русский Биранкай». Направления организации деятельности ЦБИиФ представлены на рис. 3.1.

Организация деятельности ЦБИиФ

• организация занятий по программам «Фитнес»;
• предоставление времени для организации занятий независимыми инструкторами.

Рис. 3.1. Направления деятельности ЦБИиФ

Согласно выше представленных данных установлено, что основным направлением деятельности ЦБИиФ является организация фитнес-занятий.

Спектр программ данного, стратегически важного для развития ЦБИиФ, направления деятельности представлен на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Ассортимент услуг в рамках организации фитнес-занятий

На основании выше представленных данных определено, что ассортимент услуг, предложенных ЦБИиФ в рамках организации фитнес-занятий является достаточным, учитывая стадию жизненного цикла исследуемой организации.

Для удобства клиентов, в ЦБИиФ разработан трехсменный график работы инструкторов. При этом, залы для занятий спортом открыты в ЦБИиФ с 7-30 до 22-30 по будним и выходным дням.

Но согласно управленческих данных ЦБИиФ установлено, что коэффициент использования площадей и спортивного оборудования является достаточно низким (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Эффективность использования площадей и оборудования в ЦБИиФ в 2015 г.

Согласно выше представленных данных установлено, что уровень использования площадей и спортивного оборудования в 2015 г. являлся низким. Особенно проблематичной является ситуация в центральном зале ЦБИиФ, где в 2015 г. не проводилось занятий по фитнесу.

3.2 Разработка мероприятий по повышению эффективности стратегического планирования

Для того, чтобы разработать рекомендации по совершенствованию стратегического планирования в организации используем метод агридиентов, сущность которого состоит в установлении сильных и слабых сторон организации и определении на основании их соотношения направлений совершенствования. Оценку сильных и слабых сторон проведем по параметрам, указанным в задании. Итак, кадры являются одним из решающих факторов, влияющих на эффективность хозяйственной деятельности организации. Количественная характеристика кадрового состава ЦБИиФ представлена в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Количественная характеристика кадрового состава ЦБИиФ в 2015 г.

Категории персонала	Численность, чел	Удельный вес, %
Руководители	2	9%
Специалисты	4	18%
Служащие	4	18%
Рабочие	12	55%
Итого	22	100%

На основании данных табл. 3.1, можно определить, что структура кадрового состава ЦБИиФ является сбалансированной.

Качественная характеристика кадрового состава ЦБИиФ представлена в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Качественная характеристика кадрового состава ЦБИиФ в 2014 г.

Категории персонала	Численность персонала с образованием, чел
	среднее профессиональное	Среднее	высшее	в т.ч.		Наличие ученой степени
				профильное	Непрофильное
1	2	3	4	5	6	7
Руководители		1	1	2		1
Специалисты	1	2	1	2	2
Служащие	3	1		4
Рабочие	8	2	2	10	2
Итого:	12	6	4	18	4	1
Уд. вес, %	54,55%	27,27%	18,18%	81,82%	18,18%	4,55%

На основании данных табл. 3.3 можно определить, что только 18,18 % из всего кадрового состава ЦБИиФ имеют высшее образование. При этом, профильное образование получили 81,82 % персонала. Средний стаж роботы персонала представлен на рис. 3.4.

Рис. 3.4. Средний стаж работы персонала ЦБИиФ

Таким образом, в число сильных сторон при характеристики кадров можно отнести сбалансированность кадрового состава

Слабые стороны отображаются в таких фактах:

1. низкий уровень образования кадров, что не способствует развитию спортивной организации;
2. низкий уровень опыта работы административно-управленческого персонала.

Для того, чтобы характеризировать процесс организации общего управления в ЦБИиФ обратимся к анализу таких параметров, как: планирование, реализация, мотивация и контроль.

Итак, «…планирование хозяйственной деятельности в организациях происходит посредствам составленной стратегии, долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов»^[4].

Стратегия в ЦБИиФ не разработана, что в свою очередь снижает эффективность управления организацией.

Среднесрочное планирование деятельности осуществляется с использованием бюджетирования. При этом данные разных бюджетов ЦБИиФ могут значительно отличатся (например: план сбыта услуг и план материально-технического снабжения).

Мотивация, как функция общего управления не используется в ЦБИиФ.

При анализе общего управления обратимся и к анализу организационной структуры управления ЦБИиФ.

На сегодняшний день, в ЦБИиФ используется линейно-функциональная организационная структура (рис. 3.5).

Директор

Заместитель директора

Главный бухгалтер

Начальник по развитию

Начальник отдела маркетинга

Начальник отдела обеспечения

Бухгалтер

Менеджер

Маркетолог

Специалист по МО

Тренера и функциональные работники

Рис. 3.5. Организационная структура управления ЦБИиФ

На основании данных рис. 3.5 можно определить, что организационная структура управления ЦБИиФ является эффективной, учитывая текущее особенности организации.

Таким образом, в результате анализа общего управления удалось установить такие сильные стороны:

1. использование бюджетирования по всем направлениям деятельности.
2. эффективная организационная структура.

В число слабых сторон относятся следующие:

1. не разработана стратегия деятельности ЦБИиФ.
2. отсутствие взаимосогласованности между бюджетами;
3. отсутствие мотивации.

Учебный процесс в ЦБИиФ происходит только с использованием стажировки: принятые работники организации, проходят стажировку на рабочем месте на протяжении 5-7 рабочих дней. Считаем, что поскольку уровень профессиональной подготовки кадров в ЦБИиФ низкий, при этом все работники организации не имеют достаточного опыта на своем рабочем месте, организация учебного процесса выше указанным способом носит низкую эффективность.

Таким образом, в результате анализа учебного процесса определены такие сильные стороны, как: обретение практических знаний по реализации своих обязанностей во время стажировки на потенциальном рабочем месте.

Слабые стороны возникают за счет отсутствия комплексного учебного процесса.

Анализ маркетинговой деятельности организации проведем по двум направлениям: технический анализ процесса и оценку эффективности по направлениям деятельности организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Центр Боевых Искусств и Фитнеса (ЦБИиФ) – некоммерческая организация, находящаяся в г. Санкт-Петербург. ЦБИиФ создан при инициативном содействии Фонда развития Айкидо «Русский Биранкай».

Законодательно-нормативная база, регулирующая деятельность ЦБИиФ, как субъекта рынка представлена: статьей 5 Гражданского кодекса России; законом № 7-ФЗ от 12.01.1996 (в редакции закона № 161-ФЗ от 24.07.2008 г.) «О некоммерческих организациях». Область правового регулирования услуг, предоставляемых ЦБИиФ является широкой и предусматривает систему как прав, так и обязанностей фонда.

Рынок сбыта фитнес-услуг ЦБИиФ – г. Санкт-Петрбург, представленный целевой группой потребителей с активной жизненной позицией, заботой о будущем здоровье.

Конкурентоспособность услуг ЦБИиФ является средней.

Для целей стратегического развития ЦБИиФ производственную структуру можно дополнить конференц-залом и помещением для организации питания посетителей и клиентов. Таким образом расширится производственная мощь центра, увеличится уровень его имиджа (в том числе и за счет роста узнаваемости бренда), будут получены дополнительные финансовые возможности для развития ЦБИиФ (конференц-залы можно будет сдавать в аренду, а вырученные средства использовать для организации разноплановых мероприятий по фитнесу, тем самым увеличивая его популярность). Чтобы добиться интенсивного развития, ЦБИиФ необходимо, прежде всего нарастить объемы реализации услуг по фитнесу (не пренебрегая боевыми услугами). В таком случае, ЦБИиФ получит некоторую финансовую, а значит и управленческую автономность и сможет наращивать производственные мощности и объемы реализации услуг по двум направлениям.

Для поддержания развития, администрации ЦБИиФ необходимо обратить внимание на совершенствования их качества и конкурентоспособности.

Вследствие проведения оценки эффективности системы стратегического планирования в ЦБИиФ установлены: а) отрицательные факты: отсутствие компетентной маркетинговой информации о состоянии рыночного сегмента; отсутствие четко определенной миссии деятельности; положительные факты: достаточная материальная база; присутствие высоко классных специалистов. Ддля того, чтобы разработать рекомендации по совершенствованию стратегического планирования в организации использован метод агридиентов, сущность которого состоит в установлении сильных и слабых сторон организации и определении на основании их соотношения направлений совершенствования. Так, в число сильных сторон при характеристики кадров отнесены сбалансированность кадрового состава. Слабые стороны отображаются в таких фактах: низкий уровень образования кадров, что не способствует развитию спортивной организации; низкий уровень опыта работы административно-управленческого персонала.

В число слабых сторон относятся: отсутствие целостной маркетинговой концепции; отсутствие системы сбора, анализа и оценки первичной маркетинговой информации; использование непроверенной вторичной информации.

В результате проведения SWOT анализа ЦБИиФ определено, что основные возможности предприятия сосредоточены в направлении методики установления цен и планирования. Угрозы ЦБИиФ сопряжены с низким показателем качества кадрового состава, отсутствием стратегии и системы проведения мониторинга маркетинговой информации. С учетом выше изложенного руководству ЦБИиФ предложено 4 базовые стратегии.

Ключевым аппаратом, способствующим увеличению эффективности стратегического планирования определено установление миссии и проведение маркетинговых исследований.

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, - 2014. – 48 с.;
2. Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: ООО «ВИТРЭМ», 2008. – 192 с.;
3. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной отвественностью» №208-ФЗ // «Российская газета» №46 от 29.12.2015 г.;
4. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учеб. Пособие.- М.: Финансы и статистика, 2014 - 208 с.;
5. Уравление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2014 – 432 с.;
6. Аиров Д.А. Управление: учеб, пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014. — 432 с.;
7. Базаров Т.Ю. Управление: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т.Ю. Базаров. - 4-е изд., М.: Издательский центр «Академия», 2014. - 224 с.;
8. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 285 с.;
9. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала (пособие по кадровой работе). – М.: Юрист, 2014. – 230 с.;
10. Беляцкий Н. Л. Управление предприятием. – М.: Экоперспектива, 2014. – 256 с.;
11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2015. - 528 с.;
12. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 511 с.;
13. Дроздов И.Н. Управление развитием организации: Учебное пособие. – Владивосток: ПИППККГС, 2001. – 8, 110, 124, 125, 128 с.
14. Дроздов И.Н., Терещенко Н.С. Управление изменениями и организационная культура: Учебное пособие. – Владивосток: Изд-во ДВГТУ, 2015. - 115 с.
15. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление: Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов. – М.: ПРИОР, 2014. – 415 с.;
16. Егоршин А.П. Управление: Учебник для вузов. - 4-е изд. испр. - Н.Новгород: НИМБ, 2014. – 720 с.;
17. Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управление: Учебник. — М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2014. - 336 с.;
18. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономист, 2014. - 416 с.;
19. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. Пособие / Н.И. Кабушкин. - 8-е изд., стереотип. М.: Новое знание, 2008. - 430 c.
20. Кибанов А. Я. Основы управления: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 304 с.;
21. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 320 с.;
22. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 511 с.;
23. Люкшинов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 375 с.
24. Маслов Е.В. Управление предприятием, М.: Инфа, 2014 г.- 432с.;
25. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, А.П. Разу, А.В. Тихомировой. - М.: ПРЕСС, 2014. - 528 с.;
26. Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. проф. И.Ю. Солдатовой. - Ростов: Феникс, 2015. – 480 с.;
27. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента Пер. с англ. - М.: Дело, 2014. – 720 с.;
28. Мордовин С.К. Управление персоналом: Современная российская практика. 2-е изд. – С-П.: Питер, 2015. - 304 с.;
29. Персональный менеджмент: Учебник / С.Д. Резник и др.; — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 622 с.;
30. Пичужкин И.В., Жарков В.И., Максимов С.А. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - М.: Юрайт-Издат, 2015. - 286 с.

1. Пугачев В.П. Руководство организацией: Учебник. — М.: Аспект Пресс, 2014. — 386 с. ↑

2. Едуардов К.С. Стратегическое управление// Менеджмент. 2014. № 42. С. 12. ↑

3. Кокора К.Т. Управление по-новому// Экономика. 2014. № 3. С. 17. ↑

4. Шекшня С.В. Стратегическое управление: учебно-практическое пособие. - М.: Интел-Синтез, 2015. – 8 с. ↑