Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ внешней и внутренней среды организации

Содержание:

Введение

Любая компания зависит от факторов внешней и внутренней среды. Для того, чтобы она продолжала развиваться, а не угасла на рынке, необходимо проводить анализ внешних и внутренних факторов.

Актуальность исследования состоит в том, что без своевременного проведения анализа, можно не заметить факторы угрожающие продвижению на рынке, что приведет к краху предприятия.

Объектом исследования. В качестве предмета исследования выступает методология.

Цель курсовой работы состоит в исследовании внешней и внутренней среды предприятия ТМК. Для реализации поставленной цели потребуется решить следующие задачи:

1.Рассмотреть внешнюю среду организации, а именно:

- понятие и характеристику внешней среды организации;

- внутреннюю среду организации

3. Провести анализ внешней и внутренней среды в ПАО «Трубной металлургической компании», который включает в себя:

- общую характеристику предприятия ПАО «ТМК»;

- анализ рисков в ПАО «ТМК»

Объект исследования - ПАО «ТМК».

Предмет исследования:

В качестве методологии исследования используются методика SWOT-анализа деятельности фирмы (выделение сильных и слабых сторон, внешних угроз и преимуществ) и методика оценки конкурентного преимущества фирмы на рынке.

1.Анализ внешней и внутренней среды организации

Понятие предпринимательской деятельности содержится в ст. 2 ГК РФ. Ею признается самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке. [1]

Любая организация (предприятие) взаимодействует с внешней средой, т. е. получает из нее ресурсы (рабочую силу, капитал, оборудование, сырье, энергию, информацию и т. д.), которые становятся элементами ее внутренней среды. Полученные ресурсы перерабатываются в продукцию (услуги) и поступают для реализации во внешнюю среду. [5]

1.1 Анализ внешней среды организации

Внешняя среда– совокупность условий, в которых протекает деятельность организации. Внешняя среда зависит от внешних и внутренних факторов влияния.[2]

Внешняя среда организации включает в себя такие элементы как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов, значимые по отношению к операциям организации.

Внешнюю среду описывают следующие характеристики:

1)Взаимозависимость. Определяется степенью взаимосвязанности взаимодействующих факторов. Так, у предприятий, которые работают с использованием комплектующих деталей, получаемых от внешних партнеров, зависимость от внешних факторов будет выше, чем при производстве этих деталей на собственном предприятии. Характеристика взаимосвязи факторов внешней среды особенно важна и значима для мирового рынка. Руководители организаций не могут больше рассматривать внешние факторы изолированно.

В качестве примера можно привести рост потребности в нефти в первом десятилетии 2000-х годов, что привело к стремительному росту цен на продукты нефтепереработки.

Это, в свою очередь, вызвало рост цен почти на все виды продукции и в конечном итоге мировой кризис экономики рыночно ориентированных стран.[8]

2) Сложность внешней среды — это число факторов, на которые организация обязана отреагировать (для целей своего выживания), а также уровень вариативности каждого из этих факторов.

3) Подвижность среды — это скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде. Наибольшая подвижность внешней среды наблюдается в фармацевтической, химической и электронной отраслях. А также в отраслях, связанных с производством компьютеров, средств телекоммуникации и космической техники. Медленно меняются факторы внешней среды в кондитерской, мебельной отраслях, а также при производстве тары, упаковки, пищевых консервов.

4) Неопределенность внешней среды —является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. [4]

Первой оболочкой, самой близкой к организации, является среда прямого воздействия, включающая факторы, непосредственно влияющие на операции организации и испытывающие на себе влияние ее операций: потребители, поставщики, конкуренты, государственные органы и общественное мнение.

Итак, к элементам прямого воздействия внешней среды организации относятся:

1) Поставщик — это любое или физическое лицо, поставляющие товары или услуги заказчикам. Поставщик работает в соответствии с условиями заключенного договора поставки, который является одним из видов договора купли-продажи.[2]

Поставщики- это деловые фирмы и отдельные лица, которые обеспечивают компанию и ее конкурентов какими-либо ресурсами, которые необходимы для производства конкретных товаров или услуг.

Поставщики - это разные субъекты хозяйствования, обеспечивающие предприятие материально-техническими и энергетическими ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров или услуг.[2]

Поставщики — это те компании, которые обеспечивают организацию товарами и услугами, помогающими ей удовлетворить запросы своих потребителей. [3]

Поставщики — очень сильный фактор. От качества поставщиков (комплексный показатель) зависит жизнеспособность многих организаций.[5]

2) Законы и государственные органы влияют на организацию, так как каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческим объединением.

Деятельность организации подпадает под множество правовых ограничений, которые устанавливает государство через законы: она имеет определенный статус — ПАО, ГУП, ООО, ЗАО, ЧП и многое другое, она действует в соответствии с налоговым законодательством. Помимо прочего, организация должна выполнять не только федеральные законы, но и требования различных государственных органов — Госкомимущество, Госстандарт, Пенсионный Фонд и многих других.

3) Потребители - это физическое лицо (гражданин) или учреждение, которое только собирается приобрести (запрашивает информацию о цене, изготовителе) или уже закупает, купил, получил в подарок вещь или услугу, т.е. не обязательно является покупателем или клиентом, но определенно будет конечным пользователем товара или услуги (работы), которые применяются только в личных целях, домашних, семейных, бытовых или иных нуждах, не связанных с предпринимательской деятельностью, в некоторых случаях, что бы стать потребителем, гражданин обязан с продавцом заключить индивидуальный договор.[2]

Развитие предприятия зависит от его способности находить потребителя результатов его деятельности и удовлетворять его запросы.

По мнению специалистов в области менеджмента, единственно подлинная цель бизнеса — создавать потребителя. Фирма остается на рынке и тем более процветает до тех пор, пока есть потребитель, пока она удовлетворяет его потребности.[8]

4) Конкуренты – это компании, которые ведут свою деятельность в одной сфере рыночных отношений, которые производят и реализуют одинаковые или схожие товары или услуги.[7]

Это один из внешних факторов, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждой организации четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, то долго на рынке товаров или услуг не просуществуешь. Иногда не потребители, а именно конкуренты (качеством своей продукции и своими затратами на их производство) определяют, какие продукты деятельности организация сможет продать и по какой цене. Следует понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. Они ведут борьбу за влияние на все факторы внешней среды — трудовые ресурсы, материалы, капитал, за право на использование новых технологий.[2]

Факторы внешней среды косвенного воздействия внешней среды организации обычно не влияют на деятельность организаций так же заметно, как факторы внешней среды прямого воздействия. Однако руководству организаций необходимо учитывать и их.[4]

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Прогнозируя ее воздействие на организацию, руководство, как правило, не располагает достоверной информацией относительно направления и абсолютных значений факторов внешней среды (курс доллара, законодательно установленная минимальная зарплата, ставка процента кредитования и многое другое), поэтому зачастую при принятии стратегических для организации решений оно вынуждено опираться лишь на свою интуицию. При этом следует учесть, что организация не может оказывать прямого влияния на изменения факторов среды косвенного воздействия. Поскольку среди них — технологии (в широком смысле — как состояние научно-технического прогресса), состояние экономики, социально-культурные и политические факторы, отношения с местным населением, международное окружение.

Итак, к элементам косвенного воздействия внешней среды организации относятся:

1) Технология (как состояние научно-технического прогресса) в качестве внешнего фактора отражает уровень научно – технического развития, который воздействует на организацию. Технология, как внутренний переменный и внешний фактор, имеющий большое значение для организации.[3]

2) Состояние экономики. Менеджер должен также уметь оценивать то, как скажутся на операциях организации общие изменения состоянии экономики, так как оно может сильно влиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд.

Состояние мировой экономики влияет, как правило, на стоимость сырьевых ресурсов. Состояние национальной экономики определяет платежеспособность населения, цену кредитов и многое другое. То или иное конкретное состояние экономики может оказать положительное влияние на одни, и отрицательное влияние на другие организации.

3) Социально-культурные факторы. Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социально-культурные факторы этой среды, в числе которых — установки, жизненные ценности, национальные традиции населения, независимые средства массовой информации и многое другое – влияют на организацию непосредственно.[2]

4) Политические факторы– это влияние на экономическую сферу со стороны государства и прочих влиятельных политических сил (партий, профсоюзов, объединений). Со стороны государства влияние на экономику оказывается более сильным. Оно имеет место в ряде наиболее важных сфер.[6]

Для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта во многих странах, особенно важным является такой фактор, как политическая стабильность.

5) Отношения с местным населением. Имеет преобладающее значение местной общественности для организации. Почти в каждой общности существуют определенные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность той или иной организации. [4]

6) Международное окружение. В то время как факторы внешней среды, описанные выше, в той или иной мере влияют на все организации, среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью.

Это обусловлено уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну.

Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законодательство, государственное устройство, политическая стабильность, уровень технологического развития изменяются от страны к стране.[3]

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.

Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

1.2. Анализ внутренней среды организации

Внутренняя среда организации — совокупность процессов, в результате которых организация преобразует имеющиеся ресурсы в товары, предлагаемые рынку.[9] В составе внутренней среды можно выделить две части: ресурсную часть, операционную часть. Ресурсная часть организации — совокупность ресурсов, которыми организация располагает для осуществления своей деятельности. В состав ресурсной части входят менеджмент как ресурс, определяющий организацию процессов управления (менеджеры и их квалификация, методы и технология управления, информация, необходимая для принятия управленческих решений и т. п.), финансы как ресурс, определяющий возможности в приобретении необходимых ресурсов для своего развития, персонал как трудовой ресурс. Операционная часть организации — совокупность процессов, связанных с преобразованием исходных ресурсов в готовый товар. В состав операционной части включаются процессы, связанные с анализом состояния целевых рынков, процессы проведения научных исследований и разработки новых товаров (работ, услуг), процессы поставки производственных ресурсов, производства и сбыта продукции.[5]

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.[3]

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.[10]

Подобная структура внутренней среды позволяет выделить состав объектов управления, но не дает ответа на вопрос о технологии управления. Для этого может быть использовано иное определение внутренней среды. Внутренняя среда — это ситуационные факторы внутри организации, на которые оказывают воздействие управленческие решения. Выделяют следующие элементы внутренней среды: производство, персонал, организация управления, маркетинг, финансы и учет.

Производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество териологии; патенты, торговые марки и т. п.

Персонал: структура, потенциал, квалификация; количественный состав работников; производительность труда; текучесть кадров; стоимость рабочей силы; интересы и потребности работников.[3]

Организация управления: организационная структура; система управления; уровень менеджмента; квалификация; способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций.

Маркетинг: товары, произведенные фирмой; доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование.[5]

Финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.[6]

Для успешного развития организация должна постоянно выявлять имеющиеся и потенциальные возможности в отношении наиболее эффективного использования своих ресурсов (интеллектуальных, информационных, трудовых, материальных, финансовых и др.). Именно эти ресурсы составляют рыночный потенциал организации. Они всегда ограничены, неравномерно развиты как в количественном, так и в качественном отношении. Развитость одного вида ресурса может представлять силу по отношению к открывшемуся из окружающей среды шансу (высокий научно-технический потенциал на рынке наукоемкой продукции), и, наоборот, нехватка какого-либо из ресурсов может нести в себе угрозу существованию организации (отсутствие надежных поставок материальных ресурсов ведет к перебоям в производстве и срыву сроков исполнения заказов, потере потенциальных заказчиков и рыночных позиций).

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.[11] Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешним угрозам и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 1).

Рисунок 1

Матрица SWOT

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.[12]

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.[12]

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.[9]

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 2).

Рисунок 2

Матрица возможностей

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.[11]

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 3). Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Рисунок 3

Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «HP», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.[12]

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.[3]

Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается:

• оценка его важности для отрасли по шкале: 3 — сильное значение, 2 — умеренное значение, 1 — слабое значение;

• оценка его влияния на организацию по шкале: 3 — сильное влияние, 2 — умеренное влияние, 1 — слабое влияние, 0 — отсутствие влияния;

• оценка направленности влияния по шкале: +1 — позитивная направленность, —1 — негативная направленность.

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Из вышесказанного следует, что для предотвращения краха на рынке необходимо проводить анализ как внутренней, так и внешней среды организации.

Анализ внешней среды позволяет определить, какие изменения во внешнем окружении воздействуют на действующую стратегию организации; какие факторы представляют угрозу для выбранной стратегии организации.

Анализ внутренних факторов организации поможет оценить, позволят ли внутренние силы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

2.Анализ среды организации на примере ПАО «Трубной металлургической компании»

2.1 Общая характеристика предприятия ТМК

Общие сведения о компании:

Полное наименование компании: Трубная Металлургическая Компания.

Сокращенное наименование: ТМК.

Центральный офис ТМК:

Данные гос. регистрации: №1027700429602 от 14.11.2002, МРП

105062, Москва, ул. Покровка, д.40, стр.2а,

Тел.: +7 (495) 775 7600,

Факс: +7 (495) 775 7601 Web-сайт: www.tmk-group.ru E-mail: tmk@tmk-group.com.

Филиал Торгового дома ТМК в г. Полевском:

623388, Свердловская область г. Полевской, Вершинина ул., д. 9,

Тел.: +7 (34350) 3 31 61, Е-mail: marketing@stw.ru,

Директор филиала: Маларщиков Олег Владиславович.

Основное производственное направление ТМК:

Предприятия компании ТМК выпускают практически весь сортаментный ряд существующей трубной продукции, которая используется в нефтегазовом комплексе, в химической и нефтехимической промышленности, в энергетике, в машиностроении, в строительстве и жилищно-коммунальном хозяйстве, в судостроении, в авиационной, космической и ракетной технике, в сельском хозяйстве. Торговый дом ТМК реализует продукцию Волжского, Северского, Синарского трубных заводов и Таганрогского металлургического завода. Закупки сырья и материалов для этих предприятий.

Историческая справка:

Трубная Металлургическая Компания создана в 2001 году. Также для совершения операций по продаже продукции и закупке сырья и основных материалов создан Торговый дом ТМК (ТД ТМК).

В 2002 году в состав ТМК вошли Северский, Волжский и Синарский трубные заводы. Открыто представительство Компании в Азербайджане (г. Баку).

В 2003 году основана дочерняя компания «ТМК-Казахстан».

В 2004 году в состав ТМК вошел Таганрогский металлургический завод.

В 2005 году в состав ТМК вошла компания ТМК Global, создана торговая компания ТМК North America, открыто представительство Компании в Китае (г. Пекин).

В 2006 году ТМК разместила свои ценные бумаги на Лондонской фондовой бирже. В состав Компании вошли румынские предприятия TMK-Artrom и TMK-Resita, российское предприятие – Орский машиностроительный завод. В этом же году создана торговая компания ТМК Middle East.

В 2007 году в состав Компании вошли сервисные предприятия «Трубопласт», «Управление по ремонту труб», «Центральная трубная база», а также единственный в России отраслевой научно-исследовательский институт РосНИТИ. Создано совместное производственное предприятие между ТМК и Corinth Pipeworks – ТМК-КПВ. Также основана компания «ТМК-Премиум Сервис». ТМК также открыла представительства в Туркменистане и в Сингапуре.

В 2008 году состоялось приобретение американских трубных активов и создание дивизиона ТМК IPSCO. Также создан дивизион «ТМК Нефтегазсервис». В состав ТМК вошло предприятие «ТМК-Казтрубпром» (Казахстан).

В 2009 году создан Европейский дивизион ТМК, в состав которого входят TMK Europe, TMK Italia, TMK-Artrom, TMK-Resita. Также учреждена дочерняя

компания «ТМК-ИНОКС». Открыто обособленное подразделение ТД ТМК в городе Сочи.

В 2010 году создано совместное предприятие ТМК и РОСНАНО – ТМК-ИНОКС. Открыт торговый офис TMK IPSCO в Канаде (г. Калгари). Также открыто представительство Компании в Южно-Африканской Республике (г. Кейптаун), усиливающее региональное присутствие ТМК на рынках африканских стран южнее Сахары.

В 2011 году открыто представительство ТМК в Узбекистане. ТМК также приобрела блокирующий пакет акций Волгоградского речного порта.

В 2012 году открыт научно-исследовательский центр в г. Хьюстоне, (штат Техас, США) и филиал Торгового дома ТМК в г. Орске (Оренбургская обл.). ТМК приобрела 55% акций трубного завода, расположенного в Султанате Оман (TMK GIPI), а также зарегистрировала совместное сервисное предприятие с компанией EMDAD в Абу-Даби (Объединенные Арабские Эмираты).

В 2013 году американская компания OFS International LLC, подконтрольная ТМК, приобрела 100%-ую долю в активах по сервисному обслуживанию трубной продукции и производству аксессуаров для нефтегазодобывающей отрасли, принадлежавших компании ITS Tubular Services (Holdings) Limited (Абердин, Шотландия) и аффилированной группе акционеров.

В 2014 году ТМК заключила договор с Объединенной дирекцией по управлению активами и сервисами «Сколково» на создание научно-технического центра ТМК в инновационном центре Сколково, что ознаменовало начало практической реализации планов по строительству Центра НИОКР ТМК.

В 2015 году ТМК и РОСНАНО продолжили свое сотрудничество в рамках нового проекта по расширению производства высокотехнологичных труб с улучшенными свойствами для нефтегазового комплекса. Для реализации проекта РОСНАНО осуществило приобретение акций ТМК в процессе дополнительного выпуска акций по открытой подписке и стало владельцем 5,4764% его обыкновенных акций. Новое производство включает в себя трубопрокатный комплекс с непрерывным станом FQM на Северском трубном заводе.

В 2015 изменена организационно-правовая форма ТМК на публичное акционерное общество. В конце 2015 года ПАО «ТМК» совместно с другими с крупнейшими российскими компаниями и финансовыми институтами выступило учредителем Аналитического кредитного рейтингового агентства (АКРА).

В 2016 году ТМК Artrom S.A., подконтрольная ТМК создала в США TMK Industrial Solutions LLC в целях увеличения объемов продаж.

ТМК (LSE: TMKS) является одним из ведущих глобальных поставщиков трубной продукции для нефтегазового сектора. ТМК объединяет 27 предприятий, расположенных в России, США, Канаде, Румынии, Омане и Казахстане, и два научно-исследовательских центра в России и США. Общий объем отгрузки труб в 2017 году составил 3,8 млн тонн. Наибольшую долю в структуре продаж Компании занимают нарезные нефтегазовые трубы, отгружаемые потребителям в более 80 странах мира. ТМК поставляет продукцию в сочетании с широким комплексом сервисных услуг по термообработке, нанесению защитных покрытий, нарезке премиальных соединений, складированию и ремонту труб.

Мировой рынок стальных труб, в частности сегмент труб для нефтегазовой отрасли, является высоко конкурентным. Конкуренция основана на выполнении технических требований покупателя, цене, качестве и предоставлении сопутствующих услуг. В России и СНГ основными конкурентами ТМК являются группы ЧТПЗ и ОМК, предприятия которых производят сварные и бесшовные трубы, украинские и китайские производители трубной продукции.

За пределами России и СНГ ТМК конкурирует с ограниченным количеством компаний, занимающихся, в основном, производством бесшовной премиальной продукции: Tenaris, Vallourec, Sumitomo, Voestalpine и некоторыми китайскими производителями, такими как Baosteel и TPCO. В США ТМК конкурирует с компаниями: Boomerang, Tenaris, U. S. Steel и V&M Star, являющейся дочерней структурой Vallourec, а также с импортерами OCTG и линейных труб, большей частью из Азии.

В таблице 2 представлена обобщенная оценка внутренней среды ЗАО «ТД «ТМК».

Таблица 2.

Оценка внутренней среды организации

Функциональные отрасли	Плюсы	Минусы
Маркетинг	Высокая конкурентоспособность, разнообразие и высокое качество продукции и услуг	Зависимость от колебаний на рынке и в структуре клиентов
Производство	Возможность выбора поставщиков и получения новых материалов. Оснащение предприятия современным оборудованием.	Сбои в работе из-за поломок оборудования
Персонал	Высокая квалификация постоянных служащих	Периодическая нехватка специалистов

Таким образом, сильными сторонами являются:

- высокая квалификация работников предприятия – более 50% работников предприятия имеют высшее образование или прошли сертификационное обучение;

- известность на рынке, положительная репутация предприятия – положительную репутацию предприятию создают VIP – клиенты, которые пользуются его услугами;

- динамичное, молодое руководство – средний возраст руководящего персонала не превышает 35 лет.

Слабые стороны ПАО «ТМК»:

- снижение пропускной способности транспортного коридора;

- аварии;

- нарушение технологии погрузки/разгрузки, складирования и грузопереработки, транспортировки грузов;

- неточная и несвоевременная передача данных в последующие звенья цепей поставок;

- несогласованность информационных систем, невозможность их технической поддержки и интеграции;

- несвоевременная обработка данных;

- кадровые изменения;

- отсутствие собственного транспорта для поставки продукции;

- нет страхования.

Проанализировав внутреннюю среду торгового предприятия ЗАО «ТД «ТМК» можно сделать вывод, что она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Для результативного изучения состояния компонент макроокружения в организации создается система отслеживания внешней среды, которая должна осуществлять проведение наблюдений, как единовременных, так и регулярных (обычно раз в год).

При этом важно не только определить текущее состояние компонент макроокружения, но выявить тенденции отдельных важных факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать предприятие в будущем.

Был проведен анализ макроокружения для предприятия ЗАО «ТД «ТМК». Результаты анализа сведены в приложение 1.

Из таблицы видно, что наиболее существенное влияние на деятельность предприятия ЗАО «ТД «ТМК» оказывают экономические компоненты макроокружения. Она представляет для предприятия, как возможности, так и угрозы. Возможностью является увеличение объемов работ за счет улучшения благосостояния клиентов при экономическом росте. Угрозой является снижение рентабельности в отрасли, следовательно, на рынке останутся только крупные и сильные игроки.

Внедрение новых технологий положительно влияет на деятельность предприятия, так как ведет к повышению качества предоставляемой продукцией, работ и услуг.

2.2 Анализ рисков в ПАО «ТМК»

Основные риски ТМК:

Отраслевые риски:

1.Зависимость от нефтегазовой отрасли:

Нефтегазовая отрасль является крупнейшим покупателем стальных труб в мире и обеспечивает основную долю выручки ТМК, в особенности в разрезе продаж труб OCTG, линейных труб и труб большого диаметра. В 2016 году продажи труб ТМК для нефтегазовой индустрии составили 76% от общего объема.

В случае значительного или продолжительного снижения цен на нефть и природный газ размер инвестиций нефтегазовых компаний может быть сокращен. В результате, спрос на трубы нефтегазового сортамента также значительно уменьшиться, что приведет к росту конкуренции и возможному снижению цен на трубную продукцию.

Таким образом, снижение добычи нефти и природного газа, бурения новых скважин и цен на энергоносители может иметь негативное воздействие на производственные и финансовые результаты ТМК.

2.Рост цен на сырье и материалы:

ТМК используют различные виды сырья и материалов для производства стальных труб. К основным видам сырья, используемым в производстве, относятся: металлолом и легирующие компоненты для производства стали, круглая стальная заготовка для производства бесшовных труб и стальной лист и штрипс для производства стальных труб. Потребность в сырье зависит от объема продаж продукции ТМК, значительное влияние на который оказывает состояние мировой экономики.

В 2016 году затраты ТМК на сырье и материалы составили 65% от себестоимости. Цены на сырье и материалы являются принципиальным компонентом, влияющим операционные результаты ТМК. Они подвержены воздействию многих внешних факторов, включая цены на нефть и природный газ, мировые мощности по производству трубной продукции и их загруженность, инфляцию, валютные курсы, торговые барьеры и технологию производства.

Цены на сырье и материалы оказывают ключевое влияние на себестоимость. Если рост цен на металлолом, штрипс и прочие виды сырья не будет своевременно перенесен на цену готовой продукции, это может иметь негативное воздействие на рентабельность продукции ТМК и операционные результаты.

Производственные предприятия ТМК потребляют значительные объемы энергетических ресурсов, преимущественно электроэнергии и природного газа. В 2016 году доля затрат на энергоресурсы в себестоимости продукции практически не изменилась и составила 8% от общей себестоимости. Рост цен на энергоносители будет приводить к увеличению себестоимости продукции ТМК и может оказать негативное влияние на производственные и финансовые результаты.

3.Зависимость от небольшой группы покупателей:

Поскольку ТМК ориентированы на продажу труб для нефтегазовой отрасли, крупнейшими покупателями ТМК являются нефтяные и газовые компании. В 2016 году продажи в адрес пяти крупнейших покупателей ТМК Роснефть (включая ТНК-ВР), Газпром (без учета Газпром Нефти), Сургутнефтегаз, Bourland Leverich и Лукойл составили 39% объема реализации. Увеличение зависимости продаж ТМК от какого-либо крупного покупателя может негативно влиять на операционные результаты.

4.Конкуренция:

Кроме того, несколько крупнейших производителей труб объявили о своих планах по строительству новых производственных мощностей в США. Как только новые мощности будут введены в эксплуатацию, конкуренция на рынке США возрастет, что может иметь негативное воздействие на производственные и финансовые результаты ТМК.

Финансовые риски:

1.Риск ликвидности:

В течение отчетного года ТМК продолжила реализовывать стратегию по снижению долговой нагрузки.

За 2016 г. размер чистого погашения заемных средств составил 53 млн долл. США. Однако в связи с укреплением рубля по отношению к доллару США, размер финансовой задолженности увеличился с 2 776 млн долл. США по состоянию на 31 декабря 2015 года до 2 897 млн долл. США по состоянию на 31 декабря 2016 года. Чистый долг увеличился незначительно до 2 539 млн долл. США по сравнению с 2 471 млн долл. США на 31 декабря 2015 года.

В 2016 году проводились мероприятия по улучшению параметров кредитного портфеля Группы ТМК, в том числе: удлинение срока погашения кредитов в Газпромбанке в сумме 400 млн долл. США с 2017 г. по 2021 г., а также рефинансирование краткосрочной задолженности в Сбербанке в сумме 20 млрд. рублей новыми кредитами со сроком погашения в 2019 г.

В результате доля краткосрочной задолженности по кредитам и займам сократилась до 9% по состоянию на 31 декабря 2016 года по сравнению с 21% на 31 декабря 2015 года. Средневзвешенная номинальная процентная ставка по состоянию на 31 декабря 2016 года снизилась на 3 базисных пункта по сравнению со ставкой на конец 2015 года и составила 9,03%.

2.Риск нарушения ковенантов кредитных договоров:

Часть кредитных соглашений и публичных долговых обязательств ТМК в настоящее время содержат некоторые финансовые ковенанты. Одни ковенанты установлены по отношению к уровню долговой нагрузки, общей сумме задолженности или к чистым материальным активам, они также устанавливают соотношения финансовых показателей, которые должны поддерживаться на обозначенном уровне. Другие ковенанты налагают ограничения на совершение определенных сделок, в том числе ограничения по привлечению средств.

Нарушение финансовых или иных ковенантов в существующих кредитных соглашениях повлечет за собой дефолт по обязательствам, в случае если такое нарушение не будет урегулировано с кредитором.

3.Процентный риск:

Процентные расходы составляют большую часть финансовых расходов ТМК. В 2016 году финансовые расходы ТМК снизились на 15% или 45 млн долл. США, до 252 млн долл. США по сравнению с 297 млн долл. США в 2015 году. Средневзвешенная процентная ставка ТМК по состоянию на 31 декабря 2016 года снизилась на 27 базисных пунктов по сравнению с ее значением на 31 декабря 2015 года. Несмотря на то, что в настоящее время ТМК получает выгоду от сравнительно низких ставок, не может быть уверенности, что ставки останутся низкими и в будущем, что может спровоцировать рост процентных расходов ТМК и негативно сказаться на финансовых результатах.

4.Валютный риск:

Цены на продукцию ТМК обычно устанавливаются в рублях для продаж по России и в долларах США и евро для продаж в СНГ, США и на других международных рынках. При этом прямые издержки ТМК, включая расходы на сырье и материалы, заработную плату и транспортировку, большей частью номинированы в рублях и долларах США. Прочие издержки, как, например, процентные расходы номинированы в основном в долларах США и рублях, а капитальные затраты – в рублях, евро и долларах США.

Поскольку ТМК получает выручку в долларах США, евро и рублях, благодаря географической диверсификации продаж, валютные риски захеджированы естественным образом. Тем не менее, обесценение рубля по отношению к доллару США может иметь негативное влияние на чистую прибыль ТМК в связи с отражением соответствующих убытков.

5.Инфляционный риск:

Наиболее крупные предприятия ТМК находятся на территории Российской Федерации, и значительная часть их расходов номинирована в рублях. ТМК испытывает влияние инфляционного роста по некоторым статьям затрат, включая стоимость сырья и материалов, издержки на транспортировку, электроэнергию и оплату труда. За 2015 год инфляция в России составила 12,5%. Несмотря на намерение Российского правительства снижать уровень инфляции, в будущем, тем не менее, инфляция может возрасти. ТМК может быть не в состоянии увеличивать рублевые цены на свою продукцию адекватно уровню инфляции.

Высокая инфляция может увеличить затраты ТМК, уменьшить рентабельность и оказать негативное воздействие на производственные и финансовые результаты.

Правовые риски:

1.Риск изменения налогового законодательства и налоговой системы:

Дочерние общества ТМК осуществляют значительные налоговые платежи и платежи во внебюджетные фонды, в частности, по налогу на прибыль, налогу на добавленную стоимость, налогу на имущество, по страховым взносам на обязательное социальное страхование. Изменения налогового законодательства могут привести к увеличению налоговых отчислений ТМК и к последующему снижению прибыли.

Кроме того, российская нефтегазовая промышленность облагается дополнительными налогами в виде налога на добычу полезных ископаемых и экспортных пошлин. Изменения этих налогов могут оказать негативное влияние на уровень добычи нефти и газа и разработку новых месторождений в России, что может отрицательно сказаться на уровне спроса на продукцию ТМК.

2.Изменение природоохранного законодательства:

Основные эколого-экономические риски наших российских предприятий связаны с ожидаемыми изменениями и ужесточением требований российского природоохранного законодательства, которое в настоящее время подвержено серьезному реформированию. Планируемые изменения требований природоохранного законодательства могут привести к увеличению расходов, связанных с модернизацией производственных мощностей, приобретением нового технологического или очистного оборудования, приборов непрерывного контроля выбросов и сбросов, а также к росту платежей за негативное воздействие на окружающую среду.

Прочие риски:

1.Риск поломок оборудования:

Производственные мощности ТМК подвержены риску поломки оборудования вследствие непредвиденных событий, таких как: пожары, взрывы и природные катастрофы. Производственный процесс в значительной степени зависит от трубопрокатного и сталеплавильного оборудования, которое может неожиданно выйти из строя, что потребует временной приостановки производства на соответствующем участке или сокращения производительности некоторых линий.

Любые перерывы в производстве могут потребовать значительных дополнительных расходов, что будет оказывать негативное влияние на прибыльность и денежные потоки ТМК. В настоящий момент ТМК страхует риски, которые могут возникнуть в случае повреждения имущества, аварий и при транспортировке. Тем не менее, возмещение со стороны страховых компаний может быть недостаточным для покрытия всех затрат ТМК.

2.Страхование потенциальных рисков и убытков:

ТМК не страхует все потенциальные риски и убытки, связанные с ненадлежащим качеством продукции, повреждением и утратой имущества, авариями на производстве, природными катастрофами и загрязнением окружающей среды. В настоящий момент ТМК не страхует убытки от перерывов в производстве. Убытки и обязательства, возникающие в случае реализации перечисленных событий, могут увеличить издержки ТМК и оказать негативное влияние на производственные и финансовые результаты.

3.Недостаток квалифицированных кадров и оптимизация численности персонала:

Высокий спрос на квалифицированных рабочих, рост издержек на оплату труда, а также перерывы в работе и забастовки могут иметь негативное воздействие на операционную деятельность и финансовые результаты ТМК.

2.3 Анализ страхования ПАО «ТМК». SWOT – анализ

ПАО «ТМК» работает по направлениям CPT и EXW в соответствии с Инкотермсом 2010. Рассмотрим это подробнее.

«Carriage paid to» ( «Перевозка оплачена до») означает, что продавец передает товар перевозчику или иному лицу, номинированному продавцом, в согласованном месте (если такое место согласовано сторонами) и что продавец обязан заключить договор перевозки и нести расходы по перевозке, необходимые для доставки товара в согласованное место назначения.

Данный термин содержит два критических пункта, поскольку риск и расходы переходят в двух различных местах. Сторонам рекомендуется по возможности наиболее четко определить в договоре место поставки товара, в котором риск переходит на покупателя, а также поименованное место назначения, до которого продавец обязан заключить договор перевозки.

При использовании нескольких перевозчиков для перевозки товара по согласованному направлению и если сторонами не согласован конкретный пункт поставки, недостаток состоит в том, что риск переходит при передаче товара первому перевозчику в пункте, выбор которого полностью зависит от продавца и который находится вне контроля покупателя. При намерении сторон, чтобы переход риска осуществлялся на более поздней стадии (т.е. в океанском порту или в аэропорту), им необходимо определить это в их договоре купли-продажи.

Сторонам также рекомендуется по возможности наиболее точно определить пункт в согласованном месте назначения, поскольку расходы до этого пункта несет продавец. Продавцу рекомендуется обеспечить договоры перевозки, в которых точно отражен такой выбор. Если продавец по его договору перевозки несет расходы по разгрузке в согласованном месте назначения, продавец не вправе требовать от покупателя возмещения таких расходов, если иное не согласовано сторонами.

СРТ требует от продавца выполнения таможенных формальностей для вывоза, если таковые применяются. Однако продавец не обязан выполнять таможенные формальности для ввоза, уплачивать импортные пошлины или выполнять иные таможенные формальности при ввозе.

«Ех Works» ( «Франко завод») означает, что продавец осуществляет поставку, когда он предоставляет товар в распоряжение покупателя в своих помещениях или в ином согласованном месте (т.е. на предприятии, складе и т.д.). Продавцу необязательно осуществлять погрузку товара на любое транспортное средство, он также не обязан выполнять формальности, необходимые для вывоза, если таковые применяются.

Сторонам настоятельно рекомендуется наиболее четко определить пункт в поименованном месте поставки, а также то, что до этого пункта расходы и риски лежат на продавце. Покупатель несет все расходы и риски, связанные с принятием товара в согласованном пункте (если таковой указан) в поименованном месте поставки.

EXW возлагает на продавца минимальные обязанности. Данный термин следует использовать с осторожностью, так как:

а) у продавца отсутствует перед покупателем обязанность по погрузке товара, хотя фактически продавец находится в лучшей позиции по выполнению ее. Если продавец фактически осуществляет погрузку товара, он делает это за счет и на риск покупателя. В случаях, когда в отношении погрузки товара продавец находится в лучшей позиции, обычно целесообразно использовать термин FCA (Франко перевозчик), который обязывает продавца осуществлять погрузку на свой риск и за свой счет.

b) покупателю, приобретающему у продавца товар для экспорта на условиях EXW (Франко завод), необходимо учитывать, что продавец обязан лишь оказать покупателю такое содействие, которое может ему для этого потребоваться: продавец не обязан организовывать выполнение таможенных формальностей для вывоза (таможенной очистки для вывоза). Поэтому покупателю не рекомендуется использовать термин EXW (Франко завод), если он непосредственно или косвенно не может обеспечить выполнение таможенных формальностей для вывоза.

c) у покупателя имеются ограниченные обязанности по предоставлению продавцу любой информации, касающейся вывоза товара. Однако продавцу может понадобиться такая информация, например, для целей налогообложения или для отчетности предприятия.

SWOT – анализ

Вследствие проведенного анализа рассмотрим возможности и угрозы для ЗАО «ТД «ТМК».

Возможности:

- Расширение рынков сбыта;

- Улучшение сервисного обслуживания клиентов.

Угрозы:

- Изменение структуры спроса и предложения, экспорта и импорта в регионе локализации;

- Сбои информационных систем и каналов связи;

- Нарушение систем информационной безопасности;

- Несогласованность действий логистических операторов и перевозчиков;

- Изменение финансовой политики региона;

- Изменение условий предоставления кредита и лизинга;

- Изменение финансовых условий договоров на транспортно-логистические услуги.

Так же установлены связи между слабыми и сильными сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды. Эти связи представлены в виде матрицы SWOT, представленной в приложении 2.

Анализ условий позволяет определить внешние и внутренние риски, влияющие на стабильность функционирования предприятия. При этом внешние риски подразделяются на глобальные и национальные. Выделение разных уровней классификации обусловлено характером обслуживаемых грузопотоков и сложностью внешней и внутренней бизнес - среды.

Классификация рисков позволяет выявить природу их происхождения, исследовать экономическую сущность, определить возможные негативные последствия, что позволяет разработать соответствующие мероприятия по снижению каждого вида риска и его последствий.

Мероприятия по снижению уровня риска включают снижение уровня каждого вида риска и его возможных негативных последствий. Так же включают проведение дополнительных экономических, социологических и маркетинговых исследований. Для снижения последствий рисковых событий применяются такие известные и апробированые в мировой и отечественной практике инструменты, как страхование, привлечение гарантов, привлечение соинвесторов и т.д.

На основание проведенных исследований, можно сделать следующий вывод:

ТМК сохраняет лидерство на российском трубном рынке, занимая 25,2% рынка стальных труб по итогам 2016 года.

Сильными сторонами ТМК являются:

- динамичное, молодое руководство – средний возраст руководящего персонала не превышает 35 лет.

Слабые стороны ЗАО «ТД «ТМК»:

- снижение пропускной способности транспортного коридора;

- аварии;

- нарушение технологии погрузки/разгрузки, складирования и грузопереработки, транспортировки грузов;

- неточная и несвоевременная передача данных в последующие звенья цепей поставок;

- несоглассованность информационных систем, невозможность их технической поддержки и интеграции;

- несвоевременная обработка данных;

- кадровые изменения;

- отсутствие собственного транспорта для поставки продукции;

- нет страхования.

Из вышесказанного следует, что ТМК нуждается в собственном транспорте, так же для уменьшения количества слабых сторон, можно прибегнуть к страхованию грузоперевозок.

Заключение

В связи с этим были решены следующие задачи:

1.Рассмотрены и изучены факторы внешней и внутренней среды:

Таким образом, анализ внешней среды позволяет определить, какие изменения во внешнем окружении воздействуют на действующую стратегию предприятия; какие факторы представляют угрозу для выбранной стратегии организации.

2.В практической части работы проведен анализ страхования и рисков в ЗАО «Торговый дом «Трубной металлургической компании». Дана общая характеристика анализируемого предприятия, представлены основные экономические показатели его деятельности.

На основание проведенных исследований, можно сделать следующий вывод:

ТМК сохраняет лидерство на российском трубном рынке, занимая 25,2% рынка стальных труб по итогам 2016 года.

Сильными сторонами ТМК являются:

- динамичное, молодое руководство – средний возраст руководящего персонала не превышает 35 лет.

Слабые стороны ЗАО «ТД «ТМК»:

- снижение пропускной способности транспортного коридора;

- аварии;

- нарушение технологии погрузки/разгрузки, складирования и грузопереработки, транспортировки грузов;

- неточная и несвоевременная передача данных в последующие звенья цепей поставок;

- несоглассованность информационных систем, невозможность их технической поддержки и интеграции;

- несвоевременная обработка данных;

- кадровые изменения;

- отсутствие собственного транспорта для поставки продукции;

- нет страхования.

В целях эффективности работы предприятия были предложены рекомендации по собственного транспорта и страховании груза.

Список литературы

Описание нормативно-правовых актов органов законодательной и исполнительной власти

1.ГК РФ, статья 23

Описание книг одного-трех авторов

2.Абчук В. А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Издательство «Союз», 2002. – 463 с. – (Серия «Высшая школа»).

3. Виханский О.С, Наумов А. И. Менеджмент: М.,528с., 2006

4.Воронина Э.М.. Менеджмент предприятия и организации / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. — М., . — 256 с.. 2004

5. Лещинская, Г.А. Маркетинг/ Г.А. Лещинская. - М.: Инфра-М, 2008. - 459с.

6.Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. — М.: Инфра-М, 2013

7.Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006. 528 с. (Высшее образование)

Электронный адрес:

8. Г.Б. Баканов. Основы менеджмента на предприятии. Таганрог: МРЦПКиПК ЮФУ, 2014. URL.: http://interservis.info/lib/i17/3_1.html (дата обращения 01.12.2018).

9. О.С. Виханский. Стратегическое управление издание второе, переработанное и дополненное. URL.: http://robotlibrary.com/book/144-strategicheskoe-upravlenie/2-annotaciya.html

10. В.Г. Смирнова. М. – «Юрайт»,2014. URL.: http://static.ozone.ru/multimedia/book_file/1010664625.pdf

11. Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент. URL.: https://marketing.wikireading.ru/41172

12. Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А.А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. — Ростов н/Д.: Содействие–XXI век, 2016. — 420 с. https://port-u.ru/organizatsionnaya-kultura/kross-kulturnyj-menedzhment/item/2277-swot-analiz-sredy

Приложение 1

Анализ макроокружения предприятия ПАО «ТМК»

Основные параметры макроокружения предприятия	Тенденция развития фактора и его влияния на организацию	Характер влияния на развитие организации (возможности и угрозы)	Возможная реакция организации
Экономические факторы - экономический рост - экономическая стабильность	повышение стабилизация отрасли	возможность: увеличение объемов работ за счет улучшения благосостояния клиентов угроза: уменьшение рисков предприятий, следовательно, снижение рентабельности в отрасли, уменьшение количества клиентов (останутся только сильные и крупные)	увеличение объемов производства формирование ценовой политики (снижение расценок, необходимость повышения объёмов услуг
Политические факторы - политическая поддержка региона	усиление	возможность развития организации за счет развития федеральных программ (дополнительные бюджетные инвестиции в строительство)	увеличение объёмов производства; работа, направленная на получение работы под федеральные программы; работа с бюджетникам
Правовые факторы - законодательная база, - лицензирование, сертификация	упрощение	угроза выхода на рынок новых «игроков», не имеющих обязательных лицензий и сертификатов	формирование ценовой политики с целью удержать клиента; повышение рентабельности за счет снижения затрат
Технологические факторы - внедрение новых технологий	расширение	возможности предоставления более качественной продукции и услуг	освоение новых технологий

Приложение 2

Матрица SWOT для предприятия ПАО «ТМК»

Возможности

1) расширение рынков сбыта;

2) улучшение сервисного обслуживания клиентов.

Угрозы

1) изменение структуры спроса и предложения, экспорта и импорта в регионе локализации;

2) сбои информационных систем и каналов связи;

3) нарушение систем информационной безопасности;

4) несогласованность действий логистических операторов и перевозчиков;

5) изменение финансовой политики региона;

6) изменение условий предоставления кредита и лизинга;

7) изменение финансовых условий договоров на транспортно-логистические услуги.

Сильные стороны

1) высокая квалификация работников предприятия;

2) известность на рынке;

3) динамичное руководство;

4)высокая сбытовая сеть

Отдача от возможностей

1) расширение рынков сбыта, возможно, в связи с известностью предприятия,. его репутацией, квалификацией работников;

2) улучшение сервиса - высокая квалификация работников

Устранение угрозы

1) проведение дополнительных экономических, социальных и маркетинговых исследований;

2) привлечение гарантов;

3) привлечение соинвесторов;

4) страхование

Слабые стороны

1)Снижение пропускной способности;

2)Аварии;

3)Сбои в работе складского оборудования, поломки транспортных средств;

4)Нарушение технологии погрузки/разгрузки, складирования и грузопереработки, транспортировки грузов;

5) Сбои информационных систем и каналов связи;

6) Ошибки комплектации, сбора, крепления груза, выполнение других логистических операций;

7) Несвоевременная обработка данных;

8) Кадровые изменения.

Преодоление слабостей

1) контроль

Избавление от слабости и предотвращение угрозы

1) страхование