Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ внешней и внутренней среды организации (Внешняя среда и ее составляющие)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организация, как сложная и динамично меняющаяся система, испытывает на себе влияние внутренних и внешних факторов, которые могут усложнять или упрощать ее функционирование в рыночной среде. Соответственно, оценивая и используя факторы положительного влияния и обеспечивая минимальное воздействие отрицательных факторов (при своевременном их распознании и оценке), можно обеспечить относительно безопасное функционирование организации, как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе, способствовать рациональному и эффективному использованию ее ресурсного потенциала, получению финансовых результатов в виде прибыли и рентабельности, обеспечению финансовой устойчивости и платежеспособности.

Без понимания сущности организации, закономерностей ее построения и законов функционирования, без анализа и оценки факторов внутренней и внешней среды, невозможно эффективно управлять ею в интересах собственника и коллектива работников. Нарастающие темпы изменений в технологической базе производства и информационных технологиях, динамичные изменения со стороны рынков потребления, растущая конкуренция – все это оказывает влияние на деятельность организации.

Изучение теории организации, знание ее основных положений, законов и принципов, факторов воздействия внешней и внутренней среды, являются необходимым условием для построения эффективного бизнеса, способного успешно конкурировать в современных рыночных условиях.

Актуальность темы исследования курсовой работы определена необходимостью оценки влияния факторов внутренней и внешней среды на функционирование и развитие организации на основе принятия эффективных управленческих решений.

Цель работы – определить влияние внешней и внутренней среды организации на принятие управленческих решений для повышения эффективности ее работы.

Для достижения цели, определены задачи:

изучить методы и приемы анализа внешней и внутренней среды организации;
дать краткую характеристику деятельности ООО «Тур От Кутюр»;
провести анализ действия факторов внешней и внутренней среды организации на результативные показатели ее работы;
предложить и экономически обосновать направления совершенствования управленческой работы в организации для повышения эффективности использования ее ресурсного обеспечения и достижения значимых финансовых результатов.

В соответствие с задачами работы, определена ее структура.

Объект исследования – внешняя и внутренняя среда организации. Предмет изучения – управление внешней и внутренней средой организации.

Методы исследования и анализа: системный подход, диалектика, аналитические приемы исследования, в частности методы сравнения, анализа, построение аналитических таблиц, РЕST-анализ SWOT-анализ и другие.

В процессе написания работы использовались материалы бухгалтерской и статистической отчетности ООО «Тур От Кутюр».

Основу теоретических исследований внешней и внутренней среды организации обеспечила учебная, методическая и научная литература отечественных и зарубежных авторов по менеджменту, маркетингу, экономике организации, экономике и конкурентоспособности организаций. Среди исследователей можно назвать работы В.Б. Акулова, Л.Е. Басовского, АР. Баттрика, Ю.Н. Вердиева, Н.И. Кабушкина, В.И. Кнорринга, М.Ф. Рудакова, Л.И. Лукичева и других. В работах данных авторов раскрываются теоретические и практические аспекты функционирования организаций; описываются методики анализа конкурентоспособности; факторы рыночного успеха организаций на основе оценки и воздействия на факторы внутренней среды и учета действия факторов внешней среды.

1. Составляющие внутренней и внешней среды организации

1.1. Внешняя среда и ее составляющие

Внешняя среда представляет собой своеобразное окружение организации, состоящее из различных субъектов и объектов, объединенных определенными характеристиками, что позволяет объединить их в совокупность и представить в виде элементов, характеризующих системы: политическую, экономическую, технологическую, социальную, ресурсную (см. рисунок 1.1).

Рис. 1.1 ⎯ Внешняя среда организации

Примечание ⎯ Источник: [23]

Многие факторы внешней среды могут влиять на организацию, проявляя тем самым взаимосвязь и взаимодействие. Взаимосвязанность рыночных факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Например, рост цен на продукты нефтепереработки повлек за собой общее повышение цен на все туристические услуги, связанные с автомобильным транспортом (перевозками). А далее, в зависимости от характеристики эластичности спроса по цене, происходят изменения в объемах покупок туристических продуктов (при неименных доходах потребителей), что, в конечном итоге, скажется на доходах турфирмы [21, с. 304].

Факт взаимосвязанности особенно значим. Взаимосвязанность различных факторов рыночной среды превращают среду современных организаций в динамично изменяющуюся. Поэтому руководители больше не рассматривают внешние факторы изолированно. Они понимают, что эти факторы взаимосвязаны и изменяются [28, с. 6].

Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то можно утверждать, что чем большее количество факторов влияет, тем в более сложном окружении эта организация находится, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких конкурентов и замедленном изменении технологии.

Внешняя среда и ее факторы имеют определенные характеристики.

Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывают, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Например, исследователями было обнаружено, что скорость изменения параметров конкурентной борьбы динамично возрастает и требует приспособления к изменениям и предпочтениям потребителей.

Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом [24, с. 152].

Неопределенность рыночной среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку современный бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности снижается. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее менеджменту фирмы принимать эффективные решения [11, с. 53].

Значение потребителей для любого бизнеса очевидно. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для фирмы почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей продуктов и услуг влияет на взаимодействия фирмы с транспортными организациями, поставщиками капитала и трудовых ресурсов и т.п.

Отметим, что воздействие потребителей на внутренние переменные структуры зачастую также значительно. В последние годы многие потребители объединяются в отдельные общественные организации, ассоциации и различные общества (Международная ассоциация туризма). Фирмы не имеют права игнорировать проявление отдельных интересов таких групп потребителей. При этом более правильно поступают те из них, которые создают специальные отделы по связям с общественностью или поручают осуществлять такие связи отдельным работникам [3].

Конкуренты – это внешний фактор микросреды, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждой фирмы четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, фирме долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить [12, с. 47].

Государственные органы создают правовое поле деятельности организации и контролируют его исполнение.

Поставщики ресурсного обеспечения организаций также являются значимыми субъектами внешнего окружения, от ритмичности и качества поставок которых зависят конечные результаты деятельности организаций.

Любая организация отражает состояние внешней среды в своей деятельности вне зависимости от желания ее отражать. Это происходит в результате создания внешней средой правового поля для организаций, определения специфики взаимоотношений с субъектами внешнего окружения. То есть в основе построения и функционирования факторов внешней среды лежат предпосылки экономического, научно–технического, политического, демографического, исторического характера. Их восприятие позволяет организации эффективно функционировать [2, с. 69].

Организация, ее менеджмент, должны оперативно отслеживать все изменения внешней среды, оценивать их и выбирать наилучшую ответную реакцию, способствующую достижению целей турфирмы. Она должна эффективно реагировать на воздействия внешней среды.

С точки зрения интенсивности взаимодействия организации и её окружения можно условно выделить три группы:

1) среда прямого воздействия. Включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации. К объектам данной среды традиционно относят потребителей, поставщиков, конкурентов, законы и государственные органы, профсоюзы;

2) среда косвенного воздействия. Это общие силы, события и тенденции, непосредственно не связанные с операционной деятельностью организации, однако в целом, формирующие контекст бизнеса: социокультурные, технологические, силы торговли, экономические, экологические, политические и правовые;

3) среда международного бизнеса. Когда компания выходит за пределы страны своего происхождения и начинает осваивать зарубежные рынки, в действие вступают факторы международного бизнеса, к которым чаще всего относят уникальные особенности культуры, экономики, государственного и иного регулирования, а также политической обстановки [29, с. 231].

Принципиальное значение для функционирования организаций имеет обратная связь с внешней средой. Получая информацию из внешней среды, открытые системы стараются приспособиться к ней, предпринять корректировочные действия в своей стратегии, чтобы обеспечить выполнение целей и параметров системы.

Таким образом, любая организация, как открытая система, взаимодействует с внешней средой для того, чтобы приспосабливаться к изменениям в ней, чтобы нормально функционировать и быть эффективной.

Поскольку от управления организацией зависит эффективность ее функционирования и перспективы развития, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые оказывают влияние на бизнес и учитывать их воздействие.

1.2. Внутренняя среда организации и управление ею

В большинстве случаев менеджмент имеет дело с организациями, представляющими собой открытые системы и состоящие из множества взаимозависимых внутренних частей. Рассмотрим наиболее существенные внутренние переменные организации, отметив, что внутренние факторы называются переменными внутренней среды, которая является регулируемой и контролируемой со стороны менеджмента.

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках (пределах) организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на ее функционирование [26, с. 118].

Внутренняя среда туристической организации имеет несколько составляющих (областей или сфер), каждая из которых, в свою очередь, включает набор основополагающих элементов и процессов, состояние которых в совокупности определяет потенциал организации и ее возможности [21, с. 315].

Кадровая составляющая реализуется во взаимодействии менеджеров и работников (специалистов по туризму); она включает наем, обучение и продвижение персонала по карьерной лестнице. С ее помощью осуществляется оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационная составляющая включает: коммуникационные процессы; формирование и адаптацию организационных структур управления; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности персонала и менеджмента; иерархию подчинения рамках туристической организации.

Производственная составляющая исходит из технологии производства продукции (работ, услуг) и предполагает включение в свой состав отдельных служб. Для крупных туроператоров это отделы, бюро, другие структурные подразделения.

Маркетинговая составляющая охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией туристического продукта (услуг). Это стратегия продукта и его ценообразования; стратегия продвижения на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения, стимулирования продаж и т.п.

Финансовая составляющая включает процессы, связанные с обеспечением формирования, эффективного использования и движения денежных средств организации [16, с. 279].

Состояние организации не является чем–то неизменным и застывшим. Изменение внутреннего ее содержания происходят под воздействием времени и в результате управленческих действий. В каждый определенный отрезок времени внутренний фактор организации есть нечто данное, что менеджеры должны изменить в ходе достижения поставленных целей.

К основным внутренним переменным внешней среды исследователи традиционно относят: цели, структуру, задачи, технологии, людей, организационную культуру [18, с. 171].

Формулирование цели деятельности организации реального сектора экономики носит экономический и социальный аспект. Первая его составляющая проявляется в том, что в условиях рыночной экономики любая предпринимательская структура должна таким образом вести свою деятельность, чтобы полученный финансовый результат (прибыль) превышал затраты, связанные с осуществлением этой деятельности. В этом случае можно говорить об эффективно работающих организациях [6, с. 34].

Поэтому перед организациями, функционирующими на рынках товаров, работ и услуг, и стремящихся удержать свои позиции, реализация цели достигается путем решения многообразных задач, связанных с такими сторонами ее деятельности, как финансовая, маркетинговая, производственная, экономическая, социальная, организационная и др. [4, с. 48].

Определение цели своей деятельности для организации в настоящее время тесно сопряжено с таким понятием, как миссия. Миссия организации – это ее философия и деловая сверхцель, которая определяет принципы деятельности и типичные отличия от других подобных в данном виде экономической деятельности.

Миссия выступает главным элементом делового имиджа фирмы, ее своеобразным брендом. Значение миссии в деятельности организации трудно переоценить, поскольку она:

четко позиционирует статус организации, показывая внешнему окружению и, в первую очередь клиентам, чем она может быть им полезна сейчас и в долгосрочной перспективе;
обеспечивает направление и ориентиры для разработки долгосрочных и краткосрочных целей;
выступает базовым критерием оценки текущих и перспективных управленческих решений (направлены ли они на реализацию заявленной миссии?);
ориентируют, и это наиболее важное, всех сотрудников на достижение личных целей через четкое представление о том, каковы долгосрочные планы организации и в чем она видит свое предназначение [12, с. 19].

Миссия дает субъектам внешней среды представление о том, к чему торганизация стремится в стратегической перспективе, проясняет своим работникам общую цель деятельности, способствуя их идентификации с организацией, а также обеспечивает стандарты распределения ресурсов и расширяет набор приемов мотивации персонала [10, с. 63].

Цели и задачи организаций многообразны и зависят от различных обстоятельств. Торговые организации ставят цель – реализацию товаров и получение торговой прибыли, промышленные – производство продукции, реализуя при этом задачи роста производительности труда, снижения себестоимости продукции, учебные заведения – подготовку специалистов для национальной экономики, туристические – оказание туристических услуг. От целей организации и численности ее работников зависит ее структура.

Кроме того, цель организации реализует себя посредством решения определенных задач, которые ставит перед организацией управленческий персонал в тот или иной временной отрезок, определяя методы и средства ее достижения.

Задача – это предписанная работа, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки тем структурным подразделением или лицом, до которого она доведена. Считается, что если задача будет выполнена в соответствии с заданными параметрами, то организация будет действовать успешно [30, с. 232].

Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией.

Техника и технология – составляющая внутренних переменных организации [25, с. 301].

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задач включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на «входе», в форму, получаемую на «выходе».

Влияние этой переменной на внутреннюю среду организации определяется такими явлениями, как промышленная революция и достижения научно–технического прогресса (НТП), применением современных технологий передачи информации [30, с. 233].

В деятельности туристической фирмы (туристического агента) технологический процесс обусловлен формированием предложений на основе информации, поступающей от туроператоров или разработкой собственных маршрутов для туристов в целях предоставления развлечений и обеспечения отдыха.

Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операции избранным технологиям.

Управление человеческими ресурсами или персоналом организации является одним из важнейших направлений в ее деятельности и считается основным критерием ее экономического успеха [22, с .285].

Конкретная ответственность за общее руководство персоналом (людьми) в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников. Для того, чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах людей. Необходимо, чтобы руководители всех звеньев организации знали и понимали способы и методы управления людьми [2, с. 68].

Современная концепция управления персоналом строится на стратегическом управлении, означающем: признание персонала основным ресурсом организации, опору на человеческий потенциал как основу организации, ориентацию производственной деятельности на запросы потребителей, достижение организацией конкретных преимуществ.

Каждая организация нуждается в координации взаимодействия людей и их подразделений, в установлении определенного внутреннего порядка. Этот порядок проявляется в форме организационной структуры и организационной культуры. Организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми работниками организации и является эффективной формой управления организации. Организационная структура формируется в организации на основе:

– разделения труда;

– создания специализированных подразделений;

– иерархии должностей;

– внутриорганизационных задач и мероприятий [1, с. 204].

Таким образом, без управления организации не существует. Управленческая деятельность – это системообразующий фактор, обеспечивающий целостное функционирование, сохранение и развитие организации. Менеджмент выступает как система действий, обеспечивающих слаженную работу коллективов людей с оптимальным экономическим результатом.

Система управления персоналом является «ядром» системы и структуры управления организацией.

1.3. Методы и приемы анализа внешней и внутренней среды

Для оценки влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность организации традиционно используют наиболее распространенные и несложные по действиям приемы.

Для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании, используют PEST–анализ, как маркетинговый инструмент [10, с. 54].

Анализ выполняется по схеме «фактор – организация». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым – сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST–анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности [9, с. 177].

Фирма и ее поставщики, посредники, клиенты, конкуренты и контактные аудитории действуют в окружении сил макросреды, которые либо открывают новые возможности, либо создают фирме определенного рода угрозы. Эти силы не поддаются контролю фирмы, но она может и должна внимательно следить за ними и реагировать на их действия.

Макросреда фирмы – это, как правило, среда косвенного воздействия, которая обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Управление фирмой зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации [18, с. 214].

Макросреда слагается из следующих основных элементов.

Социальные факторы, определяемые демографической составляющей. Каждая организация испытывает различное воздействие на нее демографических факторов: численности населения, темпов его изменения, распределения по регионам страны, половозрастной структуры, показателей смертности и рождаемости. Это обусловлено тем, что, ориентируясь на конкретные потребности, фирма должна знать, как изменяются численность населения, его доходы, состав семьи и другие подобные показатели. Среди этих показателей первостепенное значение имеют: плотность населения, его территориальное размещение; поло–возрастная структура; показатели естественного прироста, зависящие от соотношения смертности и рождаемости; количество браков и среднее количество детей в семье; религия; состояние и изменение общеобразовательного уровня населения [24, с. 263].

Выявив и проанализировав все эти факторы, можно определить степень влияния каждого из них на предпринимательскую деятельность фирмы и с учетом этого установить наиболее приемлемые пути ее развития в будущем. Так, к примеру, падение рождаемости оказывается угрозой для одних сфер предпринимательской деятельности и одновременно благом для других. С одной стороны, это невыгодно для производителей детских товаров, которые рано или поздно столкнутся с тем, что рынок, на котором они действуют, сузится. В более далекой перспективе от снижения рождаемости пострадает образование, в первую очередь, коммерческое, так как количество желающих поступить в вузы будет значительно меньше, С другой стороны, снижение рождаемости ведет к тому, что значительная часть средств, которые семьи тратят на детей, будут освобождены: люди потратят их на развлечения, путешествия [20, с. 96]. Таким образом, демографические факторы влияют на предпринимательскую и маркетинговую деятельность фирмы.

Экономическая среда. При анализе состояния и развития экономики работников службы управления, в первую очередь, интересует покупательная способность населения и возможности ее изменения в будущем. Общий уровень покупательной способности населения определяется: величиной текущих доходов; уровнем цен; величиной имеющихся сбережений; возможностью получения кредита [4, с. 67].

Эти факторы влияют на возможные экономические спады, во время которых, как правило, усиливается инфляция, растет уровень безработицы и повышается процентная ставка по кредитам. В результате этого цены на некоторые товары становятся слишком высокими для многих покупателей и они вынуждены менять структуру, формы и методы покупок. Кроме этого экономическая среда включает экономическое положение страны (областей), динамику и структуру потребления, эластичность потребления [25, с. 206].

Руководство фирмы должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние же экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные продукты и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать заем, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения фирмы. Производственные аспекты деятельности фирмы скажутся и на маркетинговых действиях ее [24, с. 338].

Техническая (технологическая) среда. Развитие науки и техники может оказать самое непосредственное влияние на предпринимательскую деятельность каждой фирмы. Это влияние может быть как позитивным, так и негативным. Если фирма успешно использует новейшие достижения науки и техники, это, безусловно, оказывает положительное влияние на ее предпринимательскую деятельность. Если фирма не будет учитывать изменения в научно–технической среде, она может оказаться в условиях, когда просто не будет потребности в продукции. Научно–технические факторы – это темпы и масштабы научно–технических и технологических изменений; интенсивность инноваций; инновационный потенциал фирмы и ее основных конкурентов; требования к безопасности нововведений; размеры затрат на НИОКР; квалификация персонала [19, с. 411].

Служба управления организации должна внимательно следить за развитием научно–технической среды, за возможностью использовать новейшие достижения науки и техники. Одновременно необходимо увеличивать ассигнования на проведение НИОКР, обеспечивающих усовершенствование уже существующих туристических продуктов и услуг и разработку новых.

Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно производить и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от фирмы.

Политико-правовая среда. Ни одна фирма не может осуществлять свою предпринимательскую деятельность, не учитывая сложившуюся в государстве политико-правовую среду. Эта среда определяется законами, регулирующими хозяйственную деятельность; установленной системой контроля со стороны государственных учреждений за соблюдением законов; наличием различных общественных организаций и объединений по защите интересов потребителей [24, с. 339].

Наибольший интерес представляют те законы, выполнение которых обеспечивает государственное регулирование предпринимательской деятельности. Они могут быть объединены в три группы: законы, обеспечивающие честную конкуренцию; законы, защищающие потребителей от недобросовестных предпринимателей; законы, защищающие интересы общества от безответственной предпринимательской деятельности.

Таким образом, руководитель организации должен учитывать внешнее окружение в целом, поскольку фирма является открытой системой. Значение внешних факторов для каждой фирмы – специфическое, обусловленное ее деятельностью, внутренними ценностями, корпоративной культурой. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия; все другие – к среде косвенного воздействия.

Для исследования факторов внутренней среды применяются приемы, получившие названия SWOT-анализа. Его задачей, как внутреннего инструмента принятия решений для организации, работающей на рынке с плотной конкуренцией, является выявление проблемных полей по сравнению с конкурентами, а также возможностей и угроз внешней среды. Результаты данного анализа становятся базой для разработки и принятия управленческих решений, направленных на определение стратегии организации, разработке мероприятий в области конкурентной борьбы, оптимизации бизнес–процессов в самой организации [22, с. 282].

SWOT-анализ, дословно, это определение сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон организации, а также возможностей (Opportunities) и угроз угрозы (Threats), исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды) [25, с. 147].

Методология проведения SWOT-анализа заключается в оценке сильных и слабых сторон туристической организации по отношению к возможностям и угрозам внешней среды. Это, в конечном итоге, определяет наличие у нее стратегических перспектив и возможностей их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия в виде определенных угроз, которые необходимо заранее распознать и преодолевать в дальнейшем. Отсюда следует переориентация методов управления развитием туристической организации с опоры на ранее достигнутые результаты, освоенные туристические продукты и услуги, используемые технологии (внутренние факторы), на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению своеобразной матрицы, где в соответствующие ячейки вносятся сильные и слабые стороны организации, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны организации – то, в чем она преуспела или наличие какой–то особенности, предоставляющей ей дополнительные возможности. Слабые стороны связаны с отсутствием какого–то важного для ее функционирования фактора или тем, что пока не удается осуществить по сравнению с другими организациями. Рыночные угрозы – события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие. Рыночные возможности – благоприятные обстоятельства, которые организации может использовать для получения преимущества [17, с. 91].

Подводя итоги исследованиям, представленным в первом разделе курсовой работы, отметим, что:

1) любая современная организация является открытой системой, для которой характерно взаимодействие с внешней средой, ее объектами и субъектами;

2) внутренняя среда организации имеет несколько составляющих (областей или сфер), каждая из которых, в свою очередь, включает набор основополагающих элементов и процессов, состояние которых в совокупности определяет потенциал организации и ее возможности. К составляющим внутренней среды относятся: кадровая, организационная, производственная, маркетинговая, финансовая. К основным внутренним переменным внешней среды исследователи традиционно относят цели, миссию, структуру, задачи, технологии, людей, организационную культуру;

3) для оценки влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность туристической организации используют PEST–анализ и SWOT–анализ. Знание методики их проведения определяет разработку стратегии организации и позволяет эффективно функционировать на конкурентном рынке.

2. Оценка среды предприятия на рынке (на примере ООО «Тур От Кутюр»)

2.1 Организационно–экономическая характеристика ООО «Тур От Кутюр»

Туристическая фирма ООО «Тур От Кутюр» была основана в 2016 году.

Учредительным документом ООО «Тур От Кутюр» является Устав, утвержденный учредителем.

В соответствии с Уставом, основной целью деятельности Общества является ведение хозяйственной деятельности направленной на получение прибыли. Общество осуществляет лицензируемые виды деятельности, в соответствии с Перечнем видов деятельности, на осуществление которых требуются специальные разрешения (лицензии), и уполномоченных на их выдачу государственных органов и государственных организаций. Органами ООО являются органы управления и контрольные органы.

Структура управления туристического агентства «Тур От Кутюр» представляет собой линейно–функциональную структуру управления (см. рисунок 2.1.

Рис. 2.1 ⎯ Организационная структура ООО «Тур От Кутюр»

Примечание ⎯ Источник: составлено автором

Обязанности среди работников турфирмы распределены следующим образом.

Директор заключает договоры, знакомится с новинками рынка, участвует в конференциях, ведет переговоры по делам агентства; является главным распорядителей финансовых средств; контролирует и координирует работу агентства, контролирует управленческие решения на всех уровнях управления агентства, принимает решения о приеме на работу или увольнению сотрудников, разрабатывает программы совершенствования внутрипроизводственных отношений. Директор несет ответственность за работу туристической фирмы в целом и надлежащее исполнение своих обязанностей, за корректное обращение работников с клиентами, за сохранность вверенной ему документации и имущества, за неразглашение коммерческой тайны; за неразглашение информации о клиентах третьим лицам.

В обязанности менеджера входит:

владеть полной информацией по маршрутам;
отвечать за телефонные звонки и напрямую работать с клиентом;
заключать договор с клиентом на туристическое обслуживание по
маршруту, выдавать пакет необходимых документов;
отвечать за программу туров;
отвечать за организацию детского отдыха;
каждую неделю отчитываться за проделанную работу;
выезжать в рекламные туры и командировки;
вести необходимую для работы документацию;
отвечать за страхование туристов;
ежемесячно делать финансовый отчет и сдает главному бухгалтеру;
рекламировать маршруты;
принимать и оформлять заявки на маршрут;
отправлять факсы и телеграммы на бронь мест;
отвечать за оплату туристом тур пакета;
отправлять копию платежного поручения партнерам по бизнесу;
постоянно повышать свой профессиональный и общеобразовательный уровень и др.

Разработка управленческих решений в туристических организациях имеет определенную специфику. Искусство общения и действие по ситуации здесь оказываются особенно востребованными. Данная сфера деятельности требует от менеджеров особых знаний и навыков.

Требования к профессиональной компетенции менеджеров в области туризма предполагают:

– владение технологией продаж туристического продукта;

– навыки делового общения и знание психологии клиентов;

– знание основ страноведения и основных направлений туризма;

– умение работать с документами и базами данных;

– знание правовых основ туристической деятельности;

– свободное владение интернет-технологиями, навыки продаж;

– использование позитивных моделей поведения.

– организация эффективной системы работы с клиентами (по телефону и при встрече);

– решение непредвиденных ситуаций и проблем.

Менеджер в туристическом бизнесе большую часть времени тратит на коммуникации и общение с потребителем, поэтому особое значение должно уделяться созданию адекватной корпоративной культуры с высоким контекстом управления.

Компания имеет долгосрочные контракты с зарубежными партнерами различных стран. Благодаря своим связям ООО «Тур От Кутюр» может оперативно заказывать туристические услуги в более чем в 60 странах мира.

Фирма работает с самыми популярными направлениями отдыха. Такие туры как в Египет, Турцию, Шри–Ланку, Таиланд и многие другие страны.

Основным направлением деятельности компании является разработка и организация автобусных туров по всей Европе, а также образование в Италии. В данной сфере компания работает со дня основания, и положительно зарекомендовала себя среди туристических агентств и клиентов. ООО «Тур от Кутюр» является оператором по Италии, Израилю, Грузии, Чехии, Германии, Австрии, Франции, Прибалтике, Скандинавии, Норвегии, Испании и др. Кроме того, с 2017 года компания активно продвигает среди туристов круизный отдых, также образование в Италии (Bacconi University, Nuova Accadimia di Belle Arti, Istitu Maragoni, Academia di Italiano и множество др.)

Основные услуги и виды отдыха: гостиницы, детский отдых, круизы, лечение и оздоровление; молодежный, новогодний, пляжный отдых; шоп-туры, экскурсии.

Главные задачи турагентства «Тур От Кутюр»: закрепление и увеличение своей доли регионального рынка выездного туризма; применение индивидуального подхода к каждому клиенту.

Основные экономические показатели деятельности туристического агентства «Тур От Кутюр» в 2016–2018 годах представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 ⎯ Основные экономические показатели деятельности туристического агентства «Тур От Кутюр» в 2016–2018 годах

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Абсолютное изменение, 2018–2016	Темп роста, 2018/2016, %
Выручка от реализации продукции, работ, услуг, всего, тыс. р.:	598	844	1250	652	209,03
в том числе от реализации туристических услуг по:
– Республике Беларусь	156	260	163	7	104,49
– за пределами Республики Беларусь	442	584	1087	645	245,93
Среднесписочная численность персонала, всего, чел.	8	8	8	0	100,0
в том числе:
– административно–управленческий персонал	2	2	2	0	100,0
– служащие (специалисты )	4	4	4	0	100,0
Производительность труда, тыс. р./чел.	74,75	105,5	156,25	81,5	209,0
Чистая прибыль, тыс. р.	24	27	54	30	225,0
Рентабельность продаж по чистой прибыли, %	4,01	3,20	4,32	0,31 п.п.	–
Фонд заработной платы, тыс. р.	50	52	55	5,00	110,0
Среднемесячная заработная плата, р.	694,4	722,2	763,9	69,44	110,0

По данным таблицы 2.1 отметим, что за исследуемый период доходы ООО «Тур От Кутюр» (выручка от реализации продукции) выросли более чем в два раза и за 2018 год составили 1250 тыс. р. Доходы формировали поступления от реализации туристических услуг и туристических продуктов по организации, главным образом, выездного туризма. Так, в 2016 году доля выручки по выездному туризму в совокупных доходах организации составляла 73,9 %, в 2018 году – 86,96 %. Причем прирост доходов по выездному туризму составил почти 2,5 раза за период 2016–2018 годов. В 2018 году всего было отправлено на отдых 1138 человек.

Таким образом, процент реализованных туристических услуг внутри страны и за ее пределами изменился: клиенты больше предпочитали отдыхать за границей. Это объясняется, с одной стороны, хорошей маркетинговой деятельностью ООО «Тур От Кутюр», а, с другой стороны, налаженными связями туристической организации со своими клиентами, их поддержание и хорошей репутацией турфирмы, сложившимися в республике направлениями туристических потоков.

Отметим, что специфика туристического рынка заключается в том, что услуги по продаже тура осуществляются на территории Республики Беларусь, но саму услугу, как отдых или путешествие, потребитель получает только непосредственно в момент пребывания в другой стране.

Что касается общей оценки ценообразования на услуги предприятия, можно отметить, что все они соответствуют спросу и средним ценам на рынке, что позволяет организации формировать прибыль и стимулировать труд ее работников. Прирост чистой прибыли ООО «Тур От Кутюр» за анализируемый период составил 2,25 раза, что позволило увеличить рентабельность продаж, исчисленную по чистой прибыли на 0,31 п.п: с 4,01 % в 2016 году до 4,32 % в 2018 году.

Численность работников организации в течение трех лет оставалась неизменной, но на фоне прироста выручки от реализации увеличивалась производительность труда работников. Среднегодовая выработка в организации за три года выросла на 81,5 тыс. р.; темпы ее роста составили более двух раз.

Таким образом, анализ основных показателей финансово–хозяйственной деятельности организации позволяет заключить о ее развитии удержании позиций в конкурентной борьбе на туристическом рынке Республики Беларусь и соответствующих регионов.

2.2. Анализ факторов внешней среды организации

Внешняя среда оказывает значительное влияние на результаты финансово-хозяйственной деятельности туристических фирм, определяя такие составляющие рынка туристических услуг, как спрос, конкуренция, государственное регулирование данной деятельности, политическую обстановку и стабильность в зарубежных государствах и др.

Для проведения анализа внешней среды и ее факторов, воспользуемся PEST-анализом. Это достаточно удобный и простой способ, который применяют различные компании, чтобы провести анализ макросреды или внешней среды организации.

Результаты PEST-анализа применяют в дальнейшем с тем, чтобы определить угрозы и возможности в процессе составления SWOT-анализа организации.

Поскольку организация функционирует на рынке и ее внутренняя среда зависит, в том числе от деятельности поставщиков, покупателей, государственных органов управления, проведём диагностику внешней среды турагентства «Тур От Кутюр» с использованием PEST-анализа. Для этого, составим таблицу 2.2 и укажем факторы, влияющие на изучаемую организацию.

Количественное влияние политических, экономических, социальных и демографических факторов внешней среды (макросреды) – различно, но все они оказывают влияние на деятельность турагентства «Тур От Кутюр».

Таблица 2.2 ⎯ Матрица для проведения PEST-анализа

Социальные факторы	Технологические факторы
1. Стиль жизни, обычаи, привычки 2. Социальная стабильность 3. Мобильность работников 4. Уровень образования 5. Законодательная защита потребителей 6. Активность потребителей туристических услуг	1. Технологическая политика государства 2. Ориентиры в развитии науки и техники 3. Затраты на использование современных информационных технологий 4. Политика в области научно–технического прогресса 5. Защита интеллектуальной собственности 6. Новые услуги на основе использования новейших технологий и потеря клиентов
Экономические факторы	Политические факторы
1. Стадия цикла деловой активности 2. Ставка рефинансирования Национального банка 3. Курс национальной валюты 4. Уровень инфляции 5. Уровень располагаемых доходов населения 6. Соотношение спроса и предложения 7. Контроль над ценами со стороны гос–ва 8. Контроль над заработной платой 9. Цены на энергоресурсы 10. Инвестиционная политика 11. Наличие острой конкуренции 12. Гарантии права собственности 13. Налоговая политика	1. Политическая стабильность 2. Антимонопольное и трудовое законодательство 3. Законодательство в сфере окружающей среды 4. Регулирование занятости населения 5. Внешнеэкономическое законодательство 6. Нормативно–правовая база по туризму (включая визы, паспорта) 7. Таможенное законодательство 8. Степень участия государства в регулировании бизнеса 9. Лоббирование и наличие групп влияния (политического, экономического и т.п.)

Силу влияния каждого фактора представим в таблице 2.3.

Таблица 2.3 ⎯ Оценка влияния факторов внешней среды на деятельность турагентства «Тур От Кутюр»

Социальные факторы		Технологические факторы		Экономические факторы		Политические факторы
фактор	влияние	фактор	влияние	фактор	влияние	фактор	влияние
1	2	3	3	1	3	1	2
2	3	5	3	2	1	2	2
3	1	6	3	3	2	5	3
4	2			4	2	6	3
5	2			5	3	7	1
6	3			6	3	8	1
				7	1
				8	1
				9	1
				11	3
				13	2

Сила влияния фактора оценивается по шкале от 1 до 3, где:

1 – влияние фактора мало, любое изменение фактора практически не влияет на деятельность организации;

2 – значимое изменение фактора, влияющее на продажи и прибыль организации;

3 – влияние фактора высоко, любые колебания вызывают значимые изменения в продажах и прибыли организации.

Факторы, которые совсем не влияют на деятельность организации не включены в таблицу. В качестве экспертов выступили сотрудники организации, где экспертом под номером 1 директор, экспертом под номером 2 – бухгалтер, экспертом под номером 3 – начальник бюро группы по разработке новых туров и эксперт номер 4 – менеджер (специалист) по продажам.

Результаты вероятности изменения факторов представим в таблице 2.4.

Таблица 2.4 ⎯ Оценка вероятности изменения факторов внешней среды на деятельность Турагентства «Тур От Кутюр»

Социальные факторы		Экспертная оценка				Ср. оценка	Технологические факторы			Экспертная оценка				Ср. оценка
фактор	влияние	1	2	3	4	Ср. оценка	фактор		влияние	1	2	3	4	Ср. оценка
1	2	1	1	1	2	1,25	3		3	2	3	2	3	2,5
2	3	1	1	1	2	1,25	5		3	1	1	1	2	1,25
3	1	1	1	1	1	1	6		3	3	4	4	4	3,75
4	2	1	1	1	1	1
5	2	1	1	1	1	1
6	3	3	4	4	4	3,75
Итого	13	–	–	–	–	9,25	Итого	9		–	–	–	–	7,5

Продолжение таблицы 2.4

Экономические факторы		Экспертная оценка				Ср. оценка	Политические факторы			Экспертная оценка				Ср. оценка
фактор	влияние	1	2	3	4	Ср. оценка	фактор		влияние	1	2	3	4	Ср. оценка
1	3	2	3	4	4	3,25	1		2	2	2	3	2	2,25
2	1	2	2	4	3	2,75	2		2	1	1	1	1	1
3	2	2	3	4	3	3	5		3	2	1	2	2	1,75
4	2	1	1	2	2	1,5	6		3	2	2	2	2	2
5	3	3	3	4	5	3,75	7		1	1	1	2	1	1,25
6	3	4	4	5	4	4,25	8		1	2	3	2	3	2,5
7	1	2	2	3	3	2,5
8	1	1	1	1	1	1
9	1	2	3	3	3	2,75
11	3	3	3	3	4	3,25
13	2	2	2	3	2	2,25
Итого	22	–	–	–	–	30,25	Итого	12		–	–	–	–	10,75

Вероятность колебаний оценивается по 5-ти бальной шкале, где 1 означает минимальную вероятность изменения фактора внешней среды, а 5 – максимальную вероятность. Общий итог в оценке суммы средних баллов составил 57,75, в оценке влияния факторов, равным 56.

Реальная значимость факторов для турагентства «Тур От Кутюр» представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5 ⎯ Оценка значимости факторов внешней среды

Социальные факторы		Технологические факторы		Экономические факторы		Политические факторы
фактор/ ср. оценка	вес фактора	фактор/ ср. оценка	вес фактора	фактор/ ср. оценка	вес фактора	фактор/ ср. оценка	вес фактора
1/1,25	0,04	3/2,5	0,13	1/3,25	0,17	1/2,25	0,08
2/1,25	0,07	5/1,25	0,07	2/2,75	0,05	2/1	0,04
3/1	0,02	6/3,75	0,20	3/3	0,11	5/1,75	0,09
4/1	0,04			4/1,5	0,05	6/2	0,11
5/1	0,04			5/3,75	0,20	7/1,25	0,02
6/3,75	0,20			6/4,25	0,23	8/2,5	0,04
				7/2,5	0,04
				8/1	0,02
				9/2,75	0,05
				11/3,25	0,17
				13/2,25	0,08

Реальная значимость каждого фактора позволяет оценить, насколько организации следует обращать преимущественное внимание и контролировать (учитывать) фактор изменения внешний среды.

Расчет реальной значимости каждого фактора определен на основании соотношения фактора и его средней оценки. Например, первый социальный фактор: 1,25 × (2 : 56) = 0,04 и т.д.

Завершающим шагом анализа является приведение всех расчетов в матричный вид. Все факторы в порядке убывания важности размещаются в аналитической таблице 2.6.

По результатам анализа можно сделать следующие выводы: дальнейшее развитие организации связано с активностью потребителей, формирующим спрос на туристические услуги, конкуренцией на рынке туристических услуг г. Минска и Минского региона в целом, уровнем располагаемых доходов потребителей туристических услуг.

Таблица 2.6 ⎯ Сводная таблица РЕSТ-анализа

Социальные факторы	Вес	Технологические факторы	Вес
6. Активность потребителей туристических услуг 2. Социальная стабильность 1. Стиль жизни, обычаи, привычки 4. Уровень образования 5. Законодательная защита потребителей 3. Мобильность работников	0,20 0,07 0,04 0,04 0,04 0,02	6. Новые услуги на основе использования новейших технологий и потеря клиентов 3. Затраты на использование информационных технологий 5. Защита интеллектуальной собственности	0,20 0,13 0,07
Экономические факторы		Политические факторы
6. Соотношение спроса и предложения 5. Уровень располагаемых доходов населения 11. Наличие острой конкуренции 1. Стадия цикла деловой активности 3. Курс национальной валюты 13. Налоговая политика 9. Цены на энергоресурсы 4. Уровень инфляции 2. Ставка рефинансирования Нац. банка 7. Контроль над ценами со стороны гос–ва 8. Контроль над заработной платой	0,23 0,20 0,17 0,17 0,11 0,08 0,05 0,05 0,05 0,04 0,02	6. Нормативно–правовая база по туризму (включая визы, паспорта) 5. Внешнеэкономическое законодательство 1. Политическая стабильность 8. Степень участия государства в регулировании бизнеса 2. Антимонопольное и трудовое законодательство 7. Таможенное законодательство	0,11 0,09 0,08 0,04 0,04 0,02

Относительную угрозу для турагентства «Тур От Кутюр» представляют технологические факторы, которые позволяют туристам самостоятельно организовать свой тур, забронировать отели, приобрести билеты. На основе оценки силы воздействия каждого фактора в рамках организации необходимо разработать мероприятия или продумать программу действий, позволяющих усилить воздействие положительных факторов и снизить негативное влияние факторов отрицательно воздействия.

2.3 Анализ и оценка эффективности управления внутренней среды организации

Туристическая организация, как субъект предпринимательской деятельности, обладает определенным экономическим потенциалом, представленным основными и оборотными средствами, персоналом, финансовыми ресурсами. Осуществляя производство туристического продукта, организация стремится эффективно использовать имеющиеся в ее распоряжении ресурсы на основе грамотного управления ее деятельностью, в основе которого лежит учет и действие факторов внешней и внутренней среды.

Проведём SWOT-анализ турагентства «Тур От Кутюр» для оценки конкурентоспособности организации и выявления направлений совершенствования ее деятельности. На первом этапе определим, каковы сильные стороны и недостатки организации (таблица 2.7).

Таблица 2.7 ⎯ Определение сильных и слабых сторон турагентства «Тур От Кутюр»

Параметры	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Организация	– высокий уровень квалификации и предприимчивость руководителя	– отсутствие четкой стратегии;
2. Производство	– высокое качество предоставляемых услуг; – достаточный ассортимент; – низкая степень износа основных средств.	– низкий уровень трудовой дисциплины
3. Финансы	– получение чистой прибыли и ее использование в качестве финансовых ресурсов	– влияние фактора сезонности на прибыль
4. Инновации	– разработка новых маршрутов и экскурсий
5. Маркетинг	– наличие маркетинговых решений по привлечению потребителей (акции, подарки); – большое число контактной аудитории (корпоративный сектор и физ. лица)	– неэффективная реклама; – потеря доли рынка

Второй шаг SWOT-анализа на изучаемом объекте – это оценка рынка. Этот этап позволит оценить ситуацию вне организации и понять, какие есть возможности, а также каких угроз следует опасаться. При этом возможности связаны с внутренней средой, угрозы – с внешней.

Составим и заполним таблицу 2.8, где сведём информацию о возможностях и угрозах.

Оценим с точки зрения того, сколь важными являются сильные и слабые стороны, угрозы и возможности организации. Для этого каждую сильную и слабую сторону, возможность (или угрозу) оценим по двум параметрам, задав два вопроса: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на деятельность турагентства?».

Таблица 2.8 ⎯ Оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз Турагентства «Тур От Кутюр»

Показатель	Характеристика
Сильные стороны	Высокий уровень квалификации и предприимчивость руководителя
	Высокий уровень квалификации сотрудников
	Высокое качество туристического продукта и обслуживания клиентов
	Широкий ассортимент предлагаемых услуг
	Низкая степень износа основных средств
	Собственные разработки в области проведения экскурсий и маршрутов
	Широкая известность фирмы
	Наличие маркетинговых решений по привлечению потребителей (акции, скидки, подарки)
	Наличие финансовых ресурсов
	Выгодное местоположение
Слабые стороны	Отсутствие четкой стратегии
	Низкий уровень трудовой дисциплины
	Влияние фактора сезонности на прибыль
	Неэффективная реклама
	Потеря доли рынка
Возможности	Расширение ассортимент за счёт предложения новых туристических услуг и технологий
	Использование новых технологий при проведении экскурсий
	Расширение деятельности за счет увеличения представительств в регионах
	Увеличение объемов продаж туристических продуктов за счёт расширения ассортимента и повышения качества и маркетинговых решений, статуса фирмы как турагента и туроператора
	Увеличение спроса, как результат повышения уровня жизни населения
	Повысить эффективность использования ресурсов: основных и оборотных средств, персонала
Угрозы	Большое количество конкурентов в городе и регионе
	Уменьшение клиентской базы и спроса
	Рост затрат на производство и реализацию туристического продукта
	Изменения в предпочтениях потребителей

Сопоставим сильные и слабые стороны изучаемого предприятия с возможностями и угрозами (таблица 2.9).

Проанализировав и сопоставив возможности с сильными сторонами турагентства «Тур От Кутюр», приходим к выводу, что при данных условиях для организации необходимо уделять внимание не только выездному, но и внутреннему туризму, поскольку целесообразно заниматься поиском новых клиентов на основе совершенствования товарной политики за счет создания новых внутренних туристических продуктов (экскурсий), а также организации туров выходного с поездками в театры, на концерты; совершенствования ценовой политики и реализации активного маркетинга.

Таблица 2.9 – Матрица SWOT-анализа турагентства «Тур От Кутюр»

ВОЗМОЖНОСТИ

УГРОЗЫ

1 Расширить ассортимент туристического продукта

2 Использование новых технологий при организации экскурсий

3 Повышение качества турпродуктов

4 Возможность снижения цены

5 Ослабление позиций конкурентов

6 Расширение деятельности за счет статуса фирмы как туроператора и турагента

1 Большое количество конкурентов на данном сегменте рынка

2 Возможный рост цен на сырьё и материалы;

3 Падение спроса по причине снижения доходов населения.

4 Изменения во вкусах потребителей

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

Увеличение объемов продаж и прибыли за счет расширения ассортимента, снижении цены

Создание положительного имиджа организации за счёт повышения качества, расширения ассортимента и использования маркетинговых решений

Наличие финансовых ресурсов позволит ослабить позиции конкурентов

Высокий профессионализм сотрудников и удачное месторасположение позволит ослабить позиции конкурентов

Высокий профессионализм сотрудников по продажам может повлиять на расширение деятельность фирмы

Смягчение угроз за счёт укрепления имеющихся позиций и улучшения основных показателей (качество, ассортимент, ценовая политика).

Наличие финансовых ресурсов позволит продавать туры в рассрочку

1 Высокое качество обслуживания и высокий профессионализм сотрудников

2 Широкий ассортимент предлагаемых туристических продуктов и услуг

3 Наличие необходимых финансовых ресурсов

4 Удачное месторасположение

5 Разработка новых маршрутов и экскурсий

6 Наличие маркетинговых решений по привлечению потребителей (акции, подарки)

7 Большое число контактной аудитории (корпоративный сектор и физ. лица)

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Улучшение финансового состояния, получение кредита на приобретение оборудования для проведения экскурсий

Неэффективная реклама повысит позиции конкурентов

Отсутствие четкой стратегии не позволит расширить деятельность фирмы

Если не изменить направление рекламной политики, то фирмы не расширит свою деятельности

Отсутствие рекламы повысит рейтинги конкурентов

Платежеспособность населения повлияет на прибыль фирмы

Непродуманность рекламной кампании может снизить спрос

Изменения во вкусах потребителей повлияет на прибыль фирмы

1 Отсутствие четкой стратегии.

2. Низкий уровень трудовой дисциплины

3. Влияние фактора сезонности на доходы и прибыль

4. Неэффективная реклама

5. Потеря доли рынка

Эти направления возможно реализовать, поскольку в организации существует бюро по разработке новых туристических продуктов.

Турфирма имеет угрозу, которая может оказать большое влияние на ее деятельность в дальнейшем. В частности, если вкусы потребителей поменяются, то потребуется время для исследования новых предпочтений и поиска новых туроператоров.

Требуется также внимательный и просчитанный подход к ликвидации или нейтрализации угроз, связанный с:

– возможностью продажи туров в рассрочку;

– оценкой своих конкурентов;

– отслеживания изменения во вкусах и предпочтениях потребителей.

Оставшиеся угрозы также не должны выпадать из поля зрения. Необходимо внимательно следить за их развитием, хотя задача их срочного устранения при этом не стоит.

Используя данные матрицы, следует учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность:

– неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент;

– предотвращенная угроза может создать для предприятия дополнительную сильную сторону, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Как уже было отмечено выше, рынок туристических услуг в Республике Беларусь характеризуется сильной конкуренцией. В городе насчитывается несколько сотен организаций, оказывающих туристические услуги. В частности, РУП «Центрокурорт», УП «Белтурист», турагентство «Гостиный двор», ЧУП «Магазин горящих путевок», ЧТУП «Аватар–вэй», «Альбартос–Тур», ЧТУП «Бьюти Планет», «Студия–тур», турагентство «МираТур», ЧПТУП «Клеорти» и многие другие.

Информацию об основных конкурентах ООО «Тур От Кутюр» и оценку конкурентоспособности представим в таблице 2.10.

Оценочная шкала принята от 1 до 10.

Таблица 2.10 ⎯ Оценка конкурентоспособности, в баллах

Критерий	ООО «Тур От Кутюр»	ЧПТУП «Клеорти»	«Мира Тур»	ЧТУП «Бьюти Планет»	ЧТУП «Аватар–вэй»
Качество обслуживания	10	9	9	8	8
Цены	8	9	9	8	9
Ассортимент	8	7	8	7	7
Расположение	10	10	9	8	9
Дополнительные услуги	8	8	7	7	7
Длительность присутствия на рынке	7	8	8	6	7
Маркетинговая деятельность	9	8	9	9	8
Концепция, бренд	5	8	8	8	5

Как видно по данным таблицы 2.10, ООО «Тур От Кутюр» и его услуги занимает позицию выше среднего по представленным критериям. Самый высокий балл (10) присвоен по критерию «качество» и «расположение». Высокие позиции отмечаются в маркетинговой деятельности, связанной с разработкой новых направлений туризма и туристических продуктов.

Таким образом, конкурентоспособность ООО «Тур От Кутюр» можно признать достаточно высокой на рынке туристических услуг и определить возможности и направления укрепления конкурентных позиций.

Подводя итоги исследованиям аналитической части работы, отметим, что в деятельности туристической организации, относящейся к микро организациям по количеству работников, в 2018 году по сравнению с данными за 2017 год произошли изменения, которые были обусловлены, с одной стороны, влиянием внешних факторов, с другой – влиянием внутренних.

За исследуемый период доходы ООО «Тур От Кутюр» (выручка от реализации продукции) выросли более чем в два раза и за 2018 год составили 1250 тыс. р. Доходы формировали поступления от реализации туристических услуг и туристических продуктов по организации, главным образом, выездного туризма. Это объясняется, с одной стороны, хорошей маркетинговой деятельностью ООО «Тур От Кутюр», а, с другой стороны, налаженными связями туристической организации со своими клиентами, их поддержание и хорошей репутацией турфирмы, сложившимися в республике направлениями туристических потоков.

Анализ влияния факторов внешней среды на деятельность турагентства «Тур От Кутюр», проведенный с помощью РЕSТ-анализа, позволил определить те из них, которые оказывают наиболее сильное и значимое влияние на организацию. В группе социальных факторов такими стали активность потребителей туристических услуг; в группе технологических факторов – новые (туристические) услуги на основе использования новейших технологий (самостоятельного бронирования туристами отелей, приобретения билетов, составление маршрутов экскурсий при помощи Интернет), что приводит к потере клиентов и, соответственно, доходов.

В группе экономических факторов наиболее значимыми были соотношение спроса и предложения на рынке туристических услуг, уровень располагаемых доходов клиентов, а также наличие острой конкурентной борьбы в данном сегменте рынка. Политические факторы по весовому значению не составляли в экспертной оценке особой значимости для деятельности фирмы.

Проведенный SWOT-анализ позволил заключить, что при существующих условиях для турагентства будет наиболее целесообразно заниматься поиском новых клиентов на основе совершенствования товарной политики за счет расширения внутреннего туризма и предлагаемых направлений экскурсий, а также организации туров выходного дня с поездками в театры, на концерты, спортивные мероприятия; совершенствования ценовой политики и реализации активного маркетинга. Для этого в республике создана и развивается соответствующая инфраструктура.

В результате проведенных исследований оценки влияния факторов внутренней и внешней среды на финансово–хозяйственные результаты деятельности ООО «Тур От Кутюр», можно заключить, что отдельные факторы внешней среды поддаются влиянию и активизировать спрос на туристические услуги можно за счет влияния на потребителей (разработки и предложения новых туристических продуктов).

2.4. Направления совершенствования управления внешней средой ООО «Тур От Кутюр»

Умение руководителя правильно принять решение, выработать научный подход к нему, определяет его способности как менеджера.

Разработка процессов выработки и формирования управленческих решений основана на овладении руководителями и специалистами методологией аналитической работы, которая состоит в применении методов научного познания и диалектического подхода к проблемам, а также применении логических принципов, свойственных экономической науке в целом: анализа (классификационного, причинного, диалектического) и синтеза, индукции и дедукции, аналогии, построения научных гипотез, моделирования и т.д.

Анализ динамики финансовых показателей деятельности ООО «Тур От Кутюр» показал, что долгосрочная политика фирмы направлена на то, чтобы увеличивать объемы предложения и реализации туристических продуктов и услуг на основе формирования и поддержания спроса на них. Это предполагает расширение ассортимента оказываемых услуг, разработку новых туристических продуктов и активного их продвижения на рынке.

Потребителями туристских услуг ООО «Тур От Кутюр» является местное население, корпоративные клиенты. Главный ограничитель на туристском рынке – покупательная способность населения, которая связана с уровнем доходов и конкуренция среди аналогичных организаций города и района. Однако, несмотря на снижение реальных доходов, спрос на туристические услуги всегда присутствует и имеет ярко выраженный сезонный характер. Летом это, как правило, отдых у моря с детьми, осенью и весной – организованный туризм и экскурсии.

Для обеспечения прироста выручки, на основе активизации внутренних факторов ее роста, считаем необходимым мотивировать активность деятельности специалистов организации, как по разработке новых туров, так и по привлечению новых клиентов.

В организации в настоящее время действует система оплаты труда, не предусматривающая дифференциации текущей премии. То есть, вне зависимости от достигнутого персоналом результата, при наличии средств указанные премии платились в полном объёме. Это означает, что они превратились в механическую прибавку к постоянной части зарплаты, утратив свою исходную мотивационную функцию.

Предлагаемая к реализации в рамках турагентства «Тур От Кутюр» система оплаты труда с использованием балльных оценок основана на том, что заработная плата работнику начисляется в зависимости от обобщающей оценки трудового вклада каждого работника, которые он получает в течение месяца. При этом во внимание должно быть принято не только выполнение планируемых показателей работы турфирмы, но и соблюдение трудовой дисциплины ее работниками.

В плане последнего замечания отметим, что отсутствие контроля за временем работы специалистов по туризму приводит к прямым потерям не только рабочего времени, но и доходов, поскольку клиенты, которые обращаются в фирму в утренние часы работы (при режиме работы с 10.00 до 19.00), не находят операторов на месте и уходят к конкурентам. Выходные, установленные в организации в субботу и воскресенье, также обеспечивают прямые потери доходов, поскольку возможности обращения за туристическими услугами у ряда клиентов возникают только в выходные дни.

Прямые потери доходов в год можно оценить в размере 3,8–4,0 тыс. р., поскольку количество лиц, которые обращаются в выходные, составляет 3–4 человека. Даже заинтересовав 2–х из них предложениями по организации их тура или отдыха, можно обеспечить прирост выручки в месяц в размере 320 р. (с учетом того, что каждый клиент обеспечивает поступление минимальной выручки в размере 20 р.):

20 × 2 × 8 = 320 р.;

320 × 12 = 3,84 тыс. р.

В организационном плане управленческое решение должно быть направлено на изменение режима работы в летнее время. Для этого можно составить гибкий график работы специалистов по туризму, включив субботу и воскресенье в рабочие дни.

Для формирования новой системы оплаты, выступающей стимулом для роста производительности труда, предлагаем использовать следующий набор факторов характеризующих рабочие места каждого работника:

знание работы;
соблюдение дисциплины;
влияние на результирующие показатели деятельности (количество обработанных заказов, способствующих формированию финансовых результатов);
сложность работы (решение задач);
инициатива.

Данный набор факторов оценивает оплату труда с точки зрения формирования постоянной и переменной частей заработной платы. Постоянная часть определена действующей тарифной системой и учитывает результативность по 1-ому и 4-ому факторам из выше рекомендуемых к использованию, переменная часть – премиями, доплатами, надбавками (остальные факторы).

По итогам каждого месяца директор проводит балльную оценку результата деятельности своих работников на основе поданных ими отчетов о количестве оформленных заказов и денежных поступлениях в организацию. Из суммирования общих баллов всех работников высчитывается процент премии каждому от общей суммы премии, определенной по итогам отчетного месяца. Минимальное количество баллов, которое может набрать менеджер по туризму – 4 по данной шкале (один балл по трем факторам, определяющим переменную часть), максимальное – 12 (4 × 3) (см. приложение).

То есть, из предлагаемой системы бальной оценки факторов, влияющих на сложность рабочих мест и функций, выполняемых работниками, ее необходимо адаптировать к деятельности ООО «Тур От Кутюр», то есть некоторые представленные элементы, преобразовать:

не использовать «опыт работы» и «сложность», поскольку доплаты за стаж работы и надбавки за профессиональное мастерство и высокие достижения в труде в организации есть и определены в трудовом договоре. Более того, «сложность» включена в дифференциацию заработной платы по тарифной сетке;
отказаться от применения «цены ошибки», а использовать, «соблюдение дисциплины»;
исключить «образование» (все работники организации имеют высшее образование);
объединить «физические и умственные усилия» на «инициативу» и оценивать их по количеству внесенных предложений, направленных на совершенствование деятельности фирмы и разработку туристического продукта, привлечения клиентов.

Таким образом, критериями при распределении и начислении премий могут стать 3 ключевых, с нашей точки зрения, элемента:

качество работ с оценкой влияния на результирующие показатели деятельности организации;
инициатива;
соблюдение дисциплины.

Их бальность предлагается оценить в совокупной оценке по 4–х бальной системе.

Премирование работников осуществляется за счет средств фонда оплаты труда. При получении чистой прибыли часть ее (фонд потребления) может также направляться на дополнительное стимулирование за достижение высоких результатов в трудовой деятельности по привлечению клиентов.

Предлагаемый механизм начисления премии аналогичен механизму ее распределения при аккордной системе оплаты труда. То есть первоначально начисление происходит по установленным пропорциям в виде процента к тарифной части заработка, а в дальнейшем размер премии корректируется на полученный процент баллов. В данном случае необходимо ее условно распределять по максимальному числу баллов – 12 (3×4); а фактически – по набранным баллам для каждого работника.

Рассмотрим ее применение. При этом предположим, что количество набранных балов работниками составляет 9 из 12 возможных (75%).

Среднемесячная заработная плата работников составляла в 2018 году 764 р. Расчеты по начислению премии, представлены в таблице 2.11.

Таблица 2.11 ⎯ Механизм начисления премии при бальной оценке

Показатели	До мероприятия	После мероприятия	Изменение
Численность работников, в отношении которых используется бальная шкала, чел.	4	4	0
Заработная плата, всего, р.	3056	3056 – 1236,5 + 927,3 = 2746,9	–309,1
Доля премии в заработной плате, %	40,46	31,19	–9,27 п.п.
Премия, р.	1236,5	1236,5 : 12 × 9 = 927,3	–309,1

Расчеты показали, что месячный размер фонда заработной платы менеджерам по продажам при низких набранных баллах может снизиться за счет уменьшения премий на 309,1 р. (на 77 р. в расчете на одного работка), что позволит, при прочих равных условиях, увеличить прибыль от реализации туристических услуг.

При сохранении такой зависимости в течение года получим экономию расходов, направляемых на оплату труда, в размере 3,71 тыс. р.:

309,1 × 12 = 3,71 тыс. р.

Действенность данного инструмента мотивации будет заключаться в том, что работники, понимая, что их размер заработной платы зависит от оценки их усилий, будут стремиться соответствовать максимальному набору качественных требований, предъявляемых к их труду.

Использование предлагаемого мероприятия будет стимулировать труд работников, а размер премии выступит инструментом трудовой мотивации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам исследований курсовой работы, ее теоретической части, можно заключить, что:

1) любая современная туристическая организация является открытой системой, для которой характерно взаимодействие с внешней средой, ее объектами и субъектами;

3) к основным внутренним переменным внешней среды исследователи традиционно относят: цели, миссию, структуру, задачи, технологии, людей, организационную культуру;

4) для оценки влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность организации используют PEST-анализ и SWOT-анализ. Знание методики их проведения определяет разработку стратегии организации и позволяет эффективно функционировать на конкурентном рынке.

Объектом анализа, в рамках которого проводилось исследование влияния факторов внешней и внутренней среды, стало ООО «Тур От Кутюр», относящаяся к микро организациям по количеству работников.

В 2018 году по сравнению с данными за 2016 год в организации произошли изменения, которые были обусловлены, с одной стороны, влиянием внешних факторов, с другой – влиянием внутренних.

Политические факторы по весовому значению не составляли в экспертной оценке особой значимости для деятельности фирмы.

Проведенный SWOT-анализ позволил заключить, что на основе знания своих сильных и слабых сторон деятельности, возможностей и угроз со стороны внешнего окружения, турагентства «Тур От Кутюр» может реализовать стратегию развития, направленную на расширения ассортимента предлагаемых услуг и на этой основе способствовать улучшению финансового состояния и получению положительных финансовых результатов в виде прибыли и рентабельности.

По результатам исследований в аналитической части курсовой работы, были предложены мероприятия, направленные на обеспечение пророста выручки от реализации и прибыли, что, в свою очередь, обеспечит прирост эффективности использования ресурсного обеспечения туристической организации, в частности персонала.

Были предложено использовать бальную оценку в системе оплаты труда менеджеров по туризму, позволяющей активизировать работу сотрудников на достижение значимых результатов, в том числе позволяющих укрепить трудовую дисциплину. Расчеты показывают, что возможна будет экономия расходов по заработной плате в размере 3,71 тыс. р., что обеспечит на такую же величину рост чистой прибыли от реализации туристических услуг.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Акулов, В.Б. Теория организации: учебн. пособие. – Петрозаводск: ПетрГУ, 2016. – 424 с
Андреев, В.И. Саморазвитие менеджера. – М.: Дело, 2017. – 275 с.
Ашалян, Г.А. Открытые и закрытые системы // Портал научно–практических публикаций [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://portalnp.ru/2018/04/2564. – Дата доступа: 12.11.2019.
Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: Вузовский учебник, ИНФРА–М, 2015. – 288 c.
Балдин, И.В. Менеджмент: учебн. пособие. – Минск: БГЭУ, 2018. – 306 с.
Басовский, Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие. – М.: ИНФРА–М, 2018. – 214 с.
Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: ИНФРА–М, 2013. – 365 c.
Баттрик, Р. Техника принятия эффективных управленческих решений: учеб. пособие / пер. с англ. – под ред. В.Н. Фунтова. – СПб: Питер, 2017. – 416 с.
Блэйк, Р.Р. Научные методы управления / пер. с англ. И. Ющенко. – Киев: Вышейшая школа, 2017. – 274 с.
Брасс, А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: пособие для подготовки к экзаменам. – Минск: Соврем. шк., 2018. – 348 с.
Велейшикова, Е.В. Стратегический менеджмент: курс лекций. – Горки: УО «БГСХА» 2017. – 154 с.
Вердиева, Ю.Н. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по спец. 080503.65 «Антикризисное управление». – Владивосток: ДВФУ, 2017. – 311 с.
Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник. – М.: Проспект, 2013. – 320 с.
Виханский, О.С. Менеджмент: учебник. – М.: Экономистъ, 2016. – 669 с.
Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие. – Минск: Современная школа, 2019. – 635 с.
Грант, Роберт М. Современный стратегический анализ: учеб. для слушателей, обуч. по прогр. «Мастер делового администрирования / пер. с англ. И.И. Малковой, под ред. В.Н. Фунтова.– СПб: Питер, 2016. – 537 c.
Грушенко, В.И. Менеджмент. Ключ к пониманию сущности управленческой деятельности. – Смоленск: СИБП, 2017. – 264 с.
Данько, Т.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник. – М.: ИНФРА–М, 2017. – 416 c.
Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского]. – СПб: Питер, 2012. – 863 с.
Измерение результативности компании: Сборник статей / пер. с англ. / Т. Дж. Кукузза и др. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. – 218 с.
Кабушкин, Н.И. Менеджмент туризма: учеб. пособие. – Минск: Новое знание, 2016. – 644 с.
Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник. – Ростов–н–Дону: Феникс, 2015. – 452 с.
Кнорринг, В.И. Новые требования к искусству управления / В.И. Кнорринг // Управление проектами [Электронный ресурс]. – 2019. – Режим доступа: http://www.elitarium.ru/novye_trebovanija_k_iskusstvu_upravlenija.htm. – Дата доступа: 12.11.2019.
Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2015. – 640 с.
Ламбен, Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: стратегический и операционный маркетинг / пер. с англ. В.Б. Колчанова. – СПб: Питер, 2012. – 800 с.
Лигинчук, Г.Г. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2018. – 385 с.
Лукичева, Л.И. Управление организацией: учеб. пособие. – М.: Омега–Л, 2015. – 360 с.
Рудаков, М.Ф. Методы и модели принятия управленческих решений: практикум. – Горки: УО «БГСХА» 2018. – 36 с.
Сацков, Н.Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя / Учебн.–метод. комплекс. – Киев: Сталкер, 2016. – 448 с.
Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – М.: Издательство РАГС, 2017. – 557 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Таблица ⎯ Бальная оценка факторов, влияющих на сложность рабочих мест и функций, выполняемых работниками

Фактор	Уровень сложности (балльность)
Фактор	1 балл	2 балла	3 балла	4 балла
1	2	3	4	5
Опыт	Опыт работы в области деятельности не требуется, может быть начинающий работник (0–3 месяцев).	Требуется небольшой опыт работы в данной области (от 3–х месяцев до 2–х лет).	Требуется большой опыт работы в данной области (от 2– х до 5–ти лет).	Необходим опыт работы в области собственной деятельности (5 и более лет).
Знание работы	Требуется знание алгоритмов самих процессов работы и четкое их исполнение.	Работа требует обладания узкопрофессиональ– ными знаниями, принципами, подходами, методами работы.	Требуется глубокое знание специфики своей работы, работы подразделения и подразделений организации.	Требуется знание специфики своей работы, новейших инструментов и методов для ее выполнения, оптимизации работы подразделений; знание о тенденциях ее развития и нововведениях.
Образов–е	Уровень образования: полное среднее образование	Среднее специальное образование, незаконченное высшее образование (студент 4–5 курсов)	Высшее образование, знание иностр. языка, курсы повышения квалификации	Высшее образование (юридическое, экономическое), знание иностранного языка и т.п.
Ответственность за использование денежных средств	Нет вверенных денежных средств.	Рациональное и целевое использование денежных средств.	Контроль за рациональным и целевым использованием денежных средств.	Принятие управленческих решений на рациональное использование денежных средств.
Влияние на политику компании	Не влияет	Влияние путем внесения предложений по небольшим изменениям в инструкциях и правилах.	Представление интересов подразделения. Требуется изменить организационную политику подчиненным.	Требуется определение организационной политики для большой группы сотрудников.
Умственные усилия	Несложные повторяющиеся процедуры, задачи.	Процедуры, требующие анализа данных с тем, чтобы качественно выполнять свою работу.	Требуется анализировать данные, принимать решения не только в рамках своей деятельности, но и в рамках всего подразделения.	Работа в условиях изменчивой среды, влияющей на результативность фирмы и требующей принятие правильного и быстрого решения. Работа требует высокого уровня креативности, аналитических способностей, усвоения больших объемов информации.

Окончание таблицы

1	2	3	4	5
Физические усилия	Минимум физического труда	Большая часть времени проводится в активных действиях; постоянные перемещения.	Постоянная средняя физическая нагрузка: большая часть времени проводится стоя или в активных действиях.	Постоянный тяжелый физический труд: разгрузка, погрузка; перенос тяжелого груза на большие дистанции.
Инициатива	Работа не требует проявления инициативы.	Возможно проявление инициативы, которая может повлиять на дальнейшее изменения в рамках своей работы.	Часто требуется выдвижение новых инициатив, которые могут повлиять на дальнейшие изменения в подразделении.	Необходимость проявления инициативы очень высока, результаты проявления инициативы кардинально влияют на изменения в работе компании.
Сложность работы	Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций; нескольких функций	Разнообразная работа, требующая использования элементов анализа, логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач.	Работа требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениями.	Работа связана с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, с постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения проблем; работа связана со стратегическим видением развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем.
Цена ошибки	Устранение ошибки требует мало времени и приводит к минимуму нарушению	Ошибка приводит к краткосрочному нарушению деятельности нескольких подразделений	Устранение последствий ошибки требует приостановки деятельности подразделения на длительное время	Устранение последствий ошибки требует приостановки деятельности нескольких подразделений на длительное время.