Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление конфликтами в организации (Особенности работы с персоналом на предприятии «Персонал Плюс»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Постановка проблемы. Функционирование любого предприятия в условиях рыночной экономики трудно представить без учёта им действий своих конкурентов на предмет занимаемой ими доли рынка, цены товара, качественных и количественных характеристик других атрибутов конкуренции. Анализируя среду, в которой функционирует предприятие, своих конкурентов, свои возможности и т.д., каждое предприятие выбирает так первый способ организации производства, который обеспечит ему определённые конкурентные преимущества и сделает предприятие и его продукцию конкурентоспособными. Как известно, одним из факторов, влияющим на конкурентоспособность предприятия, является система и методы управления, что может влиять на формирование таких конкурентных преимуществ, как эффективные стратегии развития и функционирования, высокая квалификация персонала. Кроме того, наличие квалифицированного персонала является одной из необходимых условий для создания и удержании я конкурентных преимуществ.

Как известно, управленцы довольно много времени тратят на управление конфликтами. Однако было бы не корректно говорить, что управление конфликтами требует лишь времени. Безусловно, управления конфликтами является затратным процессом в денежном или другом количественном выражении по тем причинам, что время, потраченное на управление конфликтами, мог бы быть использован для управления другими процессами и явлениями, и, кроме того, сам процесс управления конфликтами требует дополнительных затрат. Кроме указанных последствий, конфликт может нарушить эффективное взаимодействие между работниками, группами работников, отделами и т.д., создавая излишнее эмоциональное напряжение, может привести к снижению производительности труда, в конце концов, привести к прямым потерям из-за снижения объемов производства, объемов сбыта, и, как результат к снижению уровня прибыли и рентабельности.

Однако проблема возникновения конфликтов и их деструктивного влияния на предприятие, и его конструктивную сторону. Ведь известны и функциональные последствия конфликтов, среди которых выявления слабых сторон, разрешение противоречий, порождение новых, более эффективных взаимосвязей между структурными элементами предприятия, работниками и т.д., стимулирования труда и другие. То есть сам конфликт, и самое главное - эффективное управление им, могут приводить и к повышению уровня результативности, и в частности, прибыли предприятия.

Влияние конфликтов на организационную результативность очевидно, и правильное управление конфликтами способствовать как минимум замедлению или приостановлению темпов снижения результативности, а как максимум - ее росту [1]. Учитывая очевидную взаимосвязь между уровнем конфликта и уровнем результативности, то, что через показатели результативности можно говорить о конкурентных преимуществах предприятия, а также то, что управление конфликтами является составной частью управления предприятием в целом, что, в свою очередь, является внутренним фактором конкурентоспособности, можем прийти выводу: эффективное управление конфликтами может способствовать повышению конкурентоспособности предприятий.

Цель и задачи исследования. Целью работы является разработка теоретических положений и прикладных рекомендаций по совершенствованию процесса оценки и предотвращения управленческих конфликтов в деятельности машиностроительных предприятий.

Для достижения цели в работе были поставлены следующие задачи:

- сформировать метод количественной оценки межличностных управленческих конфликтов в деятельности машиностроительных предприятий;

- усовершенствовать категориальный аппарат, классификацию управленческих конфликтов и выделить особенности управленческих конфликтов;

- адаптировать модель Ричардсона к оценке скорости изменения и динамики управленческих конфликтов в деятельности машиностроительных предприятий;

- усовершенствовать метод идентификации управленческих конфликтов;

- развить модель жизненного цикла управленческого конфликта (ЖЦК) в деятельности машиностроительных предприятий;

- разработать способы предотвращения и разрешения управленческого конфликта;

- предложить стратегии решения управленческих конфликтов.

Объектом исследования являются процессы оценки и предотвращения управленческих конфликтов в деятельности машиностроительных предприятий.

Предметом исследования являются теоретико-методологические и прикладные положения по оценке и предотвращению управленческих конфликтов в деятельности машиностроительных предприятий.

Методы исследования. Для достижения поставленной в работе цели были использованы следующие методы исследования: систематизации, теоретического обобщения и системного анализа (совершенствование и уточнение понятийного аппарата конфликтологии, выделение скрытых и явных признаков конфликтной ситуации на разных уровнях, определение влияния управленческого конфликта на траекторию развития предприятия, классификация управленческих конфликтов, разработка и выделение основных характеристик управленческих конфликтов; экономико-статистический (разработка модели оценки продолжительности конфликтов распределения ресурсов.

ГЛАВА 1. Основные причины конфликтов и методы управления персоналом

1.1.Исследование проблем природы конфликтов в организации

Наряду с исследованиями по вышеуказанным направлениям существует не меньшее количество исследований в области управления конфликтами. Однако найти опыт учёных провести взаимосвязи между управлением конфликтами и конкурентоспособностью предприятия в научной литературе не удастся.

Одной из причин этого можно назвать недостаточно четко выраженная связь между конфликтами и конкурентоспособностью под предприятий, однако учитывая тот факт, что в современных условиях конкурентоспособность предприятия не может основываться только на абсолютных преимуществах, возникает совершенно естественная потребность в поиске неявных, относительных, скрытых преимуществ во внутреннему и внешнему средах, в частности в построении эффективной системы управления предприятием, элементом которой является управление конфликтами. Каждый менеджер, руководитель ежедневно сталкивается с конфликтами или противоречиями в процессе управления организацией. Не существует единого мнения относительно роли конфликтов в организации.

Существуют противоположные мнения: с одной стороны учёные утверждают, что конфликт негативно сказывается на функционировании организации, дестабилизирует ее, приводит к стрессам сотрудников. Другие специалисты считают, что конфликты оказывают положительное влияние на деятельность организации, поскольку конфликт позволяет организации развиваться, выходить на новые рубежи рынке, что позволяет сотрудникам профессионально и духовно развиваться. Вполне справедливо определить, что конфликты в организации оказывают двоякое воздействие на неё: конфликт может, как разрушить организацию, так и сплотить ее. Итак, современному руководителю надо уметь контролировать конфликты и управлять ими. Наличие актуальной, эффективной и объективной системы управления процессами конфликтов позволит не только избежать их негативного влияния, но и направить их на благо организации.

Употребление термина «конфликт» встречается при разработке проблем психологии личности, в общей, медицинской, социальной психологии, психотерапии, педагогике, политологии, экономике. Конфликты рассматриваются западными психологами преимущественно в русле традиций психоаналитического представления о природе индивида (К. Хорни, Г. Салливен, Е. Берн), с позиций когнитивной психологии (К. Левин), с бихевиористской позиции (К.Л. Хялп), с позиций ролевых подходов (Т. Сарбин, В. Гуд, Т. Ньюком, В. Мейсон и др.). Известны такие теории конфликтов, как теория структурного баланса Ф. Хайдера, структурно-функциональный подход Т. Парсонса, теория социального конфликта Л. Козера, теория конфликтологии В. Ф. Линкольна, когнитивная теория М. Дойча, теория стратегии поведения в конфликтной ситуации К. Томаса. В связи с таким разнообразием теорий, посвящённых проблемам конфликтов, авторы предлагают большое количество определений этого понятия, которые зависят и от их точки зрения на природу биологического и социального, и от взгляда на конфликт как на личностное или массовое явление, и т.д.

Современная наука рассматривает конфликт не только в негативном, но и в позитивном ключе: как способ развития организации, группы и отдельной личности, выделяя в противоречивости конфликтных ситуаций положительные моменты, связанные с развитием и субъективным осмыслением жизненных ситуаций.

№ п / п	Авторы [источник]	трактовка понятия
1	Тирпак И.В.,Тирпак В.И., ЖуковС.А. [1], КрасовскийЮ.Д [2]	Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или большим количеством сторон, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все возможное, чтобы была принята именно ее точка зрения или цель, и мешает другой осуществлять аналогичные шаги. Конфликт может быть дисфункциональным и приводить к снижению личного удовлетворения, группового сотрудничества и эффективности предпринимательской структуры, деятельности организации в целом.
2	Подопригора М.Г [3], Алесинська Т.В., Дейнека Л.Н, Проклятие АН., Фоменко Л.В.,Таратова А.В. и др. [4, 5]	Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван решить его всеми доступными ему способами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.
№ п / п	Авторы [источник]	трактовка понятия
3	Горфинкель В.Я.[6]	С одной стороны, конфликт - это сигнал того, что произошло что-то неладное в отношениях между людьми, какие-то разногласия, с другой - конфликт, разногласия позволяют выявить больного, слабое звено в цепи производственных или личных отношений коллектива организации.
4	Шилин М.В [7]	Конфликт - это наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающий в процессе социального взаимодействия, заключается в противодействии участников этого взаимодействия, что и обычно сопровождающийся негативными эмоциями, которые выходят за рамки правил и норм. Конфликты являются предметом изучения науки конфликтологии.
5	Хаген А.Д [6]	Конфликт - это столкновение двух или более сильных мотивов, которые не могут быть удовлетворены одновременно. Психологически конфликт связан с тем, что ослабление одного мотивирующего стимула ведёт к усилению другого и нужна новая оценка ситуации. Конфликты могут нести как положительный, так и отрицательный эффект.
6	Непомнящий Е.Г.[8]	Конфликт - это столкновение интересов и линий поведения.

Как считает Ф. Глазл, многие англо-американских авторов делают упор в своих определениях на противоречиях целей или интересов, которые преследуют стороны, но не дают чёткого определения понятия «конфликт».

Из всех определений дефиниции «конфликт» возникает ряд вопросов. Противоречия являются значимыми и что такое противоречие вообще и почему они отличаются от конфликтов?

Конфликт чаще всего рассматривается как конкуренция в удовлетворении интересов. На вопрос «Какую ситуацию можно назвать конфликтной?» Отвечает теорема Томаса: если ситуации определяются как реальные, то они реальны по своим последствиям, то есть конфликт становится реальностью тогда, когда он воспринимается как конфликт хотя бы одной из сторон [7].

Конфликт также может рассматриваться как состояние потрясения, дезорганизации по отношению к предыдущему развития и, соответственно, как генератор новых структур. В этом определении М. Робер и Ф. Тильман указывают на современное понимание конфликта как положительного явления.

Дж. Фон Нейман и О. Моргенштейн определяют конфликт как взаимодействие двух объектов, обладающих несовместимыми целями и способами достижения этих целей. В качестве таких объектов могут рассматриваться люди, отдельные группы, армии, монополии, классы, социальные институты и т.д., деятельность которых так или иначе связана с постановкой и решением задач организации и управления, с прогнозированием и принятием решений, а также с планированием целенаправленных действий.

Итак, противоречием можно считать диалог, то есть речевое действие, когда высказываются различия сторон.

Конфликтом можно считать любые речевые действия сторон, направленные на нанесение ущерба любого рода противоположной стороне.

Понятийная схема, характеризующая сущность конфликта должна охватывать четыре основные характеристики: структуру, динамику, функции и управления конфликтом [7].

Рассматривая стадии конфликта можно выделить основные этапы процесса конфликта [3]:

1)скрытая стадия: противоречия не осознаются участниками конфликта, существует явное или неявное недовольство ситуацией;

2) формирование конфликта: формируются противоречия, выдвигаются требования (формальные лидеры, конфликтная группа)

3) инцидент - событие, активизирует действия участников конфликта;

4) активные действия сторон;

5) завершения конфликта - процесс, результат которого зависит от усилий всех участников конфликта; возможными моделями завершения конфликта являются: выигрыш - проигрыш; выигрыш - выигрыш; проигрыш - проигрыш;

6) Влияние последствий конфликта. Конфликт может проявлять как положительное влияние на деятельность организации (фирмы), так и отрицательный.

Рассмотрим причины, вызывающие возникновение конфликта - все причины можно разделить на три группы [7]:

1) Индивидуальные характеристики человека играют важную роль в процессе конфликта. Часто именно различия в ценностях, восприятиях и суждениях, отношениях и убеждениях людей могут оказаться причиной возникновения конфликтной ситуации. Реальным источником конфликта могут стать чувства относительно того, какие решения или действия являются правильными, а какие нет; склонность к определённой реакции (положительной или отрицательной) на то или иное событие. Например, сотрудник, заинтересованный в автономной и независимой работе, как правило, негативно отреагирует на попытки поставить его в условия жёсткого контроля.

- ситуационные условия, то есть система связей между сотрудниками, сложившейся в организации, в определённых условиях может способствовать развитию конфликта в случае, если эти условия являются определяющим фактором в отношениях между людьми. В частности, на возможность возникновения конфликта могут повлиять следующие факторы: слишком высокий уровень взаимодействия; необходимость обеспечивать согласие сторон по каким-либо вопросам; различия в статусе; неопределённость ответственности сторон.

2) Структурные факторы, являющиеся причиной возникновения конфликтов, связанных с организацией работы в компании, ее стратегией и политикой, иерархией власти и т.д. Например, причиной конфликта в отдельно взятом подразделении компании могут оказаться цели.
Сегодня, современный подход к конфликту основывается на том, что постоянная и полная гармония, отсутствие новых идей, которые требуют ломки старых приёмов и методов работы, неизбежно приводят к застою, тормозят развитие инноваций и поступательное движение всей организации. Именно поэтому менеджеры должны постоянно поддерживать конфликт на уровне, необходимом для осуществления творческой инновационной деятельности в организации, и умело управлять конфликтом для достижения целей организации.

1.2. Типология конфликтов

Конфликт называют функциональным, если он ведёт к росту эффективности организации, и дисфункциональным (разрушительным), если он снижает эффективность. Эффективное управление - это перевод всех конфликтов в функциональное русло. Поэтому управление конфликтом рассматривается многими специалистами как перевод конфликта в рациональное русло деятельности людей, осмысленное воздействие на конфликтное поведение социальных субъектов конфликта с целью достижения желаемых результатов; ограничения противоборства рамками конструктивного влияния.

К положительным последствиям конфликта можно отнести активизацию инновационных процессов, повышение качества принимаемых решений, уровня их обоснованности, улучшение количественных и качественных показателей работы. При этом нередко улучшаются социально-психологический климат в коллективе и взаимоотношения его членов [3].

К негативным последствиям конфликта относятся снижение уровня сплочённости членов группы, проблемы общения, агрессивность или, наоборот, отсутствие интереса к достижению высоких результатов работы. К тому же конфликты могут сопровождаться дополнительными потерями рабочего времени, нарушениями дисциплины, ухудшением состояния здоровья работников, их уходом с предприятия [3]. В данном аспекте можно выделить следующие функции конфликта: диалектическая, что служит для выявления причин конфликтного взаимодействия; конструктивная, которая заключается в том, что вызываемая конфликтом напряжение может быть направлена на достижение цели [7].

Авторы придерживаются мнения, что направление конфликтов в пользу предприятия не только возможно, но и желательно и актуален сегодня.

ГЛАВА 2. Исследование управления конфликтами на предприятии

2.1. Особенности работы с персоналом на предприятии «Персонал Плюс»

Объектом исследования выступает деятельность общества с ограниченной ответственностью «Персонал Плюс».

Сферой деятельности предприятия является услуги по ремонту, техническому обслуживанию, установка и подключение машин и оборудования общего назначения и продажа запчастей и комплектующих для бытовой техники.

Проведя анализ текучести кадров отмечено, что в целом, из всех выбывших работников 54% уволились или освобождены именно из причин конфликтов и стрессовых ситуаций. По категориям сотрудников количество уволившихся из причин конфликтов на уровне 100%, 67% - среди работников сервисного отдела, 60% - среди работников оперативной службы, 50% - среди специалистов отдела продаж. Это проблема для предприятия.

Большинство работников отмечают, что на предприятии периодически возникают и существуют внутрифирменные конфликтные ситуации - между работниками в середине отделов (71%), между отдельными отделами и сотрудниками (79%), между работниками и руководством (75%). Конфликты между работниками и клиентами предприятия отметили 46% работников. Лишь 4% сотрудников не наблюдают на предприятии никаких конфликтных и стрессовых ситуаций. Таким образом, можно подтвердить гипотезу о наличии проблемы, связанной с высоким уровнем конфликтности на ООО «Персонал Плюс».

2.2. Анализ причин конфликтности на предприятии

В дальнейшем были определены возможные причины возникновения конфликтных и стрессовых ситуаций для различных типов конфликтов. Для работников, которые отметили те или иные типы конфликтов заданы дополнительные уточняющие вопросы о причинах возникновения данных конфликтов и стрессовых ситуаций. При этом работник должен был дать ответ даже в ситуации, если он лично не является участником конфликта - должен был оценить возможные причины собственного недовольство и причины конфликтов его коллег, которые ему известны.

Работники предприятия главными причинами возникновения конфликтов считают недовольство условиями оплаты труда (44%), неудовлетворённость нагрузкой (22%), распределением обязанностей (17%) и оснащением рабочего места (17%). Для каждой из причин в анкете были учтены развёрнутые уточнения, где работник мог более подробно раскрыть сущность выбранной причины конфликта по его собственному мнению. Приведём детализацию каждой причины:

1) Неудовлетворённость условиями оплаты труда включает: случаи несвоевременной оплаты труда (задержки заработной платы), случаи несправедливого начисления премий и бонусов сотрудникам, случаи несправедливого оплаты для разных сотрудников одного отдела, одинакового нагрузки и квалификации

2)Неудовлетворённость нагрузкой включает: случаи чрезмерной перегрузки работников без учёта вознаграждения, противоположные случаи недостаточного нагрузки, влияет на бонусную часть заработной платы.

3) Неудовлетворённость распределением обязанностей включает выполнение работы, которая не соответствует квалификационному уровню или должностным обязанностям, перераспределение невыполненных задач одних отделов на сотрудников других отделов.

4) Неудовлетворенность оснащением рабочего места включает ненадлежащее состояние или недостаток рабочего инструмента, оборудования, не возможность выполнять задачи из-за отсутствия определенных компонентов процесса.

Рассмотрим основные причины возникновения конфликтов между работниками различных отделов (между отделами) и работниками в середине отделов.

Итак, наиболее весомыми причинами возникновения конфликтов и стрессовых ситуаций между работниками в является неудовлетворенность распределением обязанностей (35% для сотрудников в середине отделов, 21% - между отделами), неудовлетворенность выполнением взаимосвязанных, взаимосвязанных обязанностей (24% для сотрудников в середине отделов, 32% - между отделами), конфликты из-за использования общего оборудования (18% для сотрудников в середине отделов, 21% - между отделами) и личные причины (18% для сотрудников в середине отделов, 26% - между отделами).

Среди личных причин сотрудники подчёркивают следующие качества своих коллег, которые приводят к личным конфликтам: безответственное поведение сотрудников, внешний вид, надменность в общении, замкнутость, раздражительность, грубость, подхалимство к руководству и тому подобное.

Основными причинами конфликтов между работниками и клиентами являются недоразумения из-за стоимости конечной услуги (36%), что связано с тем, что на предприятии существует только прайс предоставление основных услуг, однако комплексные услуги, стоимость запчастей, учет сроков выполнения не всегда в полном объеме обсуждают с заказчиками, на фоне чего в процессе возникают отказа от услуг, негативные эмоции по завышенным ценам и другие недоразумения. Конфликты из-за невыполнения сроков предоставления услуг также имеют достаточный вес (27%), что также связано с неправильной организацией рабочего процесса, из-за чего могут возникать конфликты в середине отделов, между отделами и между работниками и руководством. Имеют место конфликты из-за поведения клиента (18%), однако, несмотря на возможное неадекватное поведение сотрудники ООО «Персонал Плюс» имеют не допускать доведение ситуации до конфликта, обходить конфликты, поэтому в данном направлении с персоналом также необходимо работать.

С целью определения направлений совершенствования системы управления конфликтами и разработки конкретных мер авторами статьи предложено в первую очередь составить карту линий конфликтов на предприятии. На предварительном этапе уже было определено, что на предприятии существует конфликтность как между персоналом и руководством, так и внутри коллектива (между работниками различных отделов и сотрудниками одного отдела), а также между персоналом и клиентами. Поэтому, необходимо определить четкие линии конфликтов и причины конфликтов с каждой линией, откуда должны выходить основные рекомендации для решения текущих проблем, связанных с конфликтностью.

Итак, для ООО «Персонал Плюс» необходимо разработка мероприятий по совершенствованию современной системы управления конфликтами с учетом результатов анализа: определённых линий конфликтов в коллективе и причин их возникновения. С помощью составленной карты можно разработать как общие, так и индивидуальные меры для отдельных должностей или отделов.

Рассмотрены меры, которые в первую очередь включают профилактику конфликтов на сервисном предприятии. Необходимо также рассмотреть принципы управления и преодоления конфликтов:

- Институциализация конфликта, то есть установление норм и процедур урегулирования или разрешения конфликта. Обычно институциализация включает: запрет на применение насильственных средств; ограничение количества участников и сфер проявления конфликта; принятия всеми сторонами определенных правил разрешения конфликта - организационных этических норм, четких договоренностей и тому подобное; контроль со стороны третьих лиц - руководства.

2. Легитимация процедуры разрешения конфликта, то есть признание всеми его сторонами правомерности и справедливости определенного порядка действий. Легитимация процедур требует их фиксации в специальных документах и широкого ознакомления с ними всех участников конфликта.

3. Структурирование конфликтующих групп, то есть определение состава участников конфликта, представителей (лидеров) групп соревнующихся различных центров группового влияния и их силу. Важно знать, с кем можно вести работу по решению конфликта, договариваться и заключать соответствующие соглашения. Неструктурированные, аморфные группы носителей конфликтных интересов опасны, поскольку они менее управляемы и склонны к непредсказуемым разрушительным действиям.

4. Редукция конфликта, то есть его последовательное ослабление путем перевода на более мягкий уровень противоборства или противостояния.

Можно выделить две взаимосвязанные линии (два поля) редукции конфликта в зависимости, во-первых, от характера восприятия оппонента, во-вторых, от характера соперничества.

Первая линия предполагает последовательное продвижение в восприятии образа оппонента по следующим ступеням: противник (непримиримая борьба) - соперник (противоборство по определенному вопросу) - сотрудник (временная взаимодействие) - партнер (постоянное сотрудничество) - союзник (помощник в определенной области) - друг.

По второй линии, характера соперничества, редукция противоборства проходит следующие ступени: война (неограниченный спектр борьбы, применение крайних средств) - насилие (ограниченная сфера крайнего противоборства) - агрессивность (отдельные враждебные действия) - соперничество (конкуренция, соревнование по определенным правилам) - враждебность (неприязнь, недружественные отношения) - напряженность (настороженность, ожидания недружественных действий) - спор (идейное противоборство) - несогласие (расхождение мнений) - консенсус (согласие).

Грани между отдельными ступенями в снижении конфликтной напряженности весьма относительны, во многом условны. При управлении конфликтом не обязательно последовательно проходить все указанные этапы. В любом случае снижение напряженности повышает шансы на уменьшение разрушительных последствий конфликта и на его быстрее и безболезненный разрешение.

Эффективность внедрения рекомендованных мероприятий для ООО «Персонал Плюс» заключается в: благоустройстве рабочих процессов; четкой регламентации должностных обязанностей и контроля их исполнения, ведет к повышению эффективности работы персонала и качества предоставляемых услуг; достижении благоприятного психологического климата в коллективе; мотивации достижения лучших результатов с введением ключевых показателей эффективности; увеличении полезного рабочего времени и общей производительности труда.

Авторами рекомендуется введение следующих мер по преодолению и профилактике конфликтных ситуаций:

1) профилактика и преодоления конфликтов, связанных с организацией рабочих процессов: введение четкой регламентации этапов каждого процесса; определение ответственных за каждый этап процесса; составления форм отчётности о ходе выполнения задач;

2) профилактика и преодоление конфликтов, связанных с выполнением профессиональных обязанностей: составление и обновление должностных инструкций для каждой должности; введение контроля выполнения должностных обязанностей, назначение ответственных лиц; организация профессиональных учений (изучение методик продаж; методик работы с отказами; методик преодоления конфликтов с клиентами); введение исследований качества обслуживания клиентов методом «Тайный покупатель» (оценка работы приемника, мастеров, менеджеров по продажам) мотивация сотрудников на достижение результата и эффективную работу средствами внедрения системы KPI.

Эффективное управление конфликтами способствует обеспечению приемлемого изменения уровня результативности при конфликте и обеспечивает нужную изменение этого уровня в условиях видимой отсутствии конфликтов. Процесс управления конфликтами является составной частью управления предприятием, а эффективная система управления предприятием повышает конкурентоспособность, поэтому задание нием этой статьи является выявление условий и механизмов обеспечения влияния управления конфликтами на формирование эффективной системы управления предприятием в целом, что в результате будет способствовать повышению конкурентоспособности предприятия.

В современных условиях конфликт на предприятии уже не ассоциируется только с негативными явлениями и процессами, однако его идеализации также незаметно.

Конфликт, будучи и процессом, и конкретным состоянием, в котором находится организация или структурный элемент, имеет свои причины и источники зарождения. Управление конфликтами должно было бы устранять причины конфликтов или хотя бы уменьшать возможность возникновения конфликтов из обнаруженных источников.

Выявление причин конфликта является одним из первых задач при построении схемы управления конфликтами в целом или отдельным конфликтом в частности. Понятно причинам конфликтов существует множество.

Однако если сконцентрироваться на некоторых причинах, а именно: взаимозависимость задач; противоречивые задачи; неправильное распределение ресурсов; неэффективная система мотивирования; недостижимые цели и т.д., - то можно сделать один очень важный вывод: все эти причины прямо или косвенно это связаны с управляющей системой организации, которая в условиях существования этих причин не смогла найти эффективные методы управления предприятием. Ведь собственно руководители осуществляют управление организацией и реализуют процессы планирования, организации, мотивации, контроля и регулирования. Безусловно, конфликты, порождаемые этими причинами, и само существование этих причин ослабляют внутреннюю среду предприятия, и следовательно, ослабляют его конкурентоспроможнисть.

Предпосылками для зарождения конфликтов в процессе управления предприятием в целом, вызванных неэффективностью этого управления, могут быть:

1. Процесс планирования предусматривает формирование целей, задач, стратегий, тактик, политик и тому подобное. Все эти процессы должны основываться на оценке и анализе внешней и внутренней среды, сильных и слабых сторон предприятия, то есть зависеть от сегодняшнего состояния предприятия, который, безусловно, не является идеальным в момент указанного процесса. Том в планирование с самого начала закладывает определённые противоречия в деятельность предприятия, а учитывая фактор субъективизма при планировании, не учёт всех факторов, возникновение конфликтов в будущем неизбежно собственно из причин результатов планирования.

2. Организация является, пожалуй, той функцией менеджмента, которая наиболее причастна к закладке конфликтных предпосылок деятельность предприятия. Поскольку организация предусматривает разделение предприятия на определённые структурные подразделения и, самое главное, распределение полно важен, что вызывает, в конце концов, построение организационной структуры с распределением ресурсов, конфликтов в будущем избежать просто невозможно. Если вспомнить причины возникновения конфликта, то можно заметить массу причин, зарождаются непосредственно во время реализации функции организации, а именно: недовольство всех интересов в отношении распределения ресурсов, взаимозависимость задач, прямо вытекает из типа организационной структуры, неудовлетворительные коммуникации, также зависят от структуры предприятия и тому подобное.

Безусловно, контроль как функция менеджмента также порождает конфликты, хотя и не так очевидно. При контроле управляющая система пытается сравнить ожидаемые результаты с фактическими, проверяя все виды ресурсов, в частности работников. Сам факт контроля может негативно восприниматься теми, кого проверяют, хотя это зависит от стиля проведения контроля. Кроме того, отклонения от ожидаемых результатов без объективных причин также не вызывает большого восторга у руководителей. Все это вместе взятое может быть причиной зарождения конфликтов на предприятии.

Последняя функция менеджмента - регулирование - зависит от предыдущих четырёх, и ее реализация прямо зависеть от результатов планирования, организованнее, мотивации и больше всего - от контроля. То есть, по сути, регулирования выполняет в частности одно из зав дань по решению конфликтов, однако, если рассматривать эту функцию как возбудителя конфликтов, то причиной этого являются ошибки при регулировании при корректировке планов, изменений в организационной структуре, изменений в формах и методах мотивации и т.д.

ГЛАВА 3. Повышение мотивации и оптимизация работы по нейтрализации конфликтов

3.1. Пути повышения мотивации персонала по предупреждению конфликтов

Проанализировав и функции менеджмента, становится очевидным их конфликтная природа и прямое участие, возможно и бессознательная, управляющей системы в создании конфликтов, то есть очень много причин конфликтов, а впоследствии и сами конфликты, связанные с системой управления предприятием. Бесспорно, при таких условиях говорить о повышении конкурентоспособности не приходится. В этом контексте процесс управления конфликтами призван улучшать систему управления предприятием.

Стоит также отметить, что функции менеджмента не только порождают конфликты, но и за счёт реализации упомянутых функций и внесение соответствующих корректив осуществляется процесс управления конфликтами.

Еще одной особенностью, связанной с конфликтами и управляющей системой, является тот факт, что именно руководители осуществляют управление конфликтами. Возникает вопрос: насколько эффективна сама система упрления конфликтами, построенная управляющей системой, и насколько эффективным будет сам процесс управления конфликтами, причинами которых являются руководители или результаты их деятельности.

Продолжая анализ противоречий, стоит добавить еще один аргумент: непризнание управляющих й системой того факта, что эта система и все, что с ней связано, могут быть источниками или причинами конфликтов. Найти хотя бы одно доказательство такого признания у современных исследователей проблем управления конфликтами на предприятии почти невозможно. То есть управляющая система не рассматривает себя как один из возможных источников конфликтов, ставя, таким образом, под сомнение управления многими конфликтами, где так или иначе эта система приводит к возникновению конфликтов. Следовательно, снижается, прежде всего, эффективность управления конфликтами, и определённые конфликты остаются нерешёнными, а некоторые решаются не объективно, а также снижается эффективность управления предприятием в целом. Поэтому возникает вопрос о целесообразности решения, управляющей системой тех конфликтов, которые она сама вызвала.

Как видим, между деятельностью управляющей системы, конфликтами и формированием эффективной системы управления предприятием и его конкурентных преимуществ прослеживается чёткая связь. Дальнейшее рассмотрение указанного связи целесообразно проводить в разрезе подбора эффективных механизмов управления конфликтами в частности и предприятием в целом.

Как известно, одним из элементов в правление является стили управления. Существуют три типа стилей руководства: авторитарный, либеральный и комбинированный. Неэффективность первых двух типов известна всем, поэтому рассматривать их на предмет управления конфликтами нет смысла. А вот исследования влияния комбинированного стиля управления является целесообразным.

Понятно, что в процессе руководства проявляются два основных аспекта этого процесса: ориентирование на цели и интересы производства или интересы работников.

Однако, есть определённые недостатки по анализу конфликтов объединены со стилями руководства. Основным недостатком является то, что эта модель предполагает управление межличностными конфликтами и конфликтами, которые возникли на психологическом уровне. Это можно четко проследить на примере стиля "управление на основе пригородного клуба", который предусматривает недопущение возникновения конфликтов наряду с попыткой максимально учесть интересы работников. Еще одним недостатком рассмотрения управления конфликтами сквозь призму стилей руководства является то, что связь между стилями управления и эффективностью управления конфликтами является неустановленным. Очевидно лишь то, что наименее эффективно управления конфликтами в условиях "обеднённого управления", а эффективным - в условиях "группового управления", однако каков этот связь, не известно. Чтобы установить взаимосвязи надо ввести вспомогательную переменную - результативность организации.

Зависимость между уровнем конфликта и уровнем результативности доказательства не требует, а вот как влияет уровень учёта интересов производства и работников на уровень результативности, нужно исследовать. Очевидно, что организационная результативность напрямую зависит от учёта интересов производства и работников, однако эта зависимость не является линейной.

Как видно, кроме учёта производственных интересов и интересов работников, организационная результативность также зависит от так называемого сопротивления системы, причем сопротивление системы наоборот обратно влияет на результативность, ослабляя действие двух предыдущих факторов. К сопротивлению системы следует отнести любые препятствия, которые могут помешать реализации того потенциала, который содержат учёта производственных и человеческих интересов, то есть сопротивлением может быть отсутствие финансовых, материальных и других ресурсов, времени и т.п., не позволит полностью учитывать указанные интересы. В частности к сопротивлению надо отнести чрезмерное внимание руководства к реализации своих интересов в ущерб другим интересам.

Стоит отметить некоторые особенности исследуемой зависимости:

-для уровня учёта интересов употребляется такая шкала оценивания: недостаточный уровень нужно расценивать как низкие и или слишком высокий уровень, а тот уровень, при котором организационная результативность стремится к максимуму, нужно расценивать как оптимальный;

-сопротивление системы является переменной величиной; он будет самым большим, разумеется, при недостаточном учёте интересов, и будет постепенно уменьшаться при увеличении учёта интересов, то есть попытка максимизировать учёт интересов, побуждать руководство к поиску возможностей этой реализации, автоматически уменьшать сопротивление системы;

-модель зависимости результативности от указанных факторов целесообразно рассматривать в краткосрочном периоде, ведь понятно, что максимальный учёт интересов возможно только и в непродолжительном периоде через изменчивость внутреннего и внешнего сред;

-между уровнем учёта интересов и сопротивлением системы следует установить следующую зависимость: уровень учёта интересов = 1 - уровень сопротивления, - что и подтверждает предварительно выраженную гипотезу;

-модель рассматривает только те ситуации, при которых на результативность влияют только заданные факторы, поэтому кривая принимает свое начало из начала координат.

Если вспомнить влияние конфликта на результативность, можно проследить интересную закономерность. Кривые, что соотносят влияние уровня конфликта, уровня учёта интересов производства и интересов работников на уровень результативности, являются идентичными. И дело не в том, что кривые совпадают, они могут и не совпадать идеально, а дело в тех зависимостях, что они иллюстрируют.

Следовательно, уровень результативности расти в том случае, когда будет расти уровень учёта интересов производства, интересов работников и меняться в направлении оптимума уровень конфликта.

Итак, в результате установления взаимосвязи между уровнем результативности и уровнем учёта разного рода интересов обнаружено, что при выборе стиля управления руководители должны ориентироваться на стиль руководства "групповое управление", поскольку уровень конфликта достигает своего оптимального уровня за использование собственно этого стиля. Также нужно учитывать, что этот стиль является самым эффективным безотносительно к конфликту, поэтому, выбирая его как стиль управления предприятием и всеми его составляющими, можно достичь значительных успехов, а именно: учитывая интересы работников, производственные интересы руководители предприятия смогут достигать высокого уровня результативности и обеспечивать конкурентные преимущества предприятия, усиливая его внутреннюю среду.

3.2. Проблемы управления конфликтами в организации

Проблема изучения и анализа конфликтных ситуаций в организациях широко исследуется в современной литературе, однако остаётся актуальной ввиду влияния таких ситуаций как на результаты деятельности персонала, так и на морально-психологический климат в коллективе. Конфликты наносят значительный ущерб эффективному взаимодействию в группах, становятся причиной потерь производственных ресурсов и времени.

Вместе с тем своевременно выявлены и решены конфликтные ситуации могут стать средством решения актуальных задач.

Ни одна организация не может обезопасить себя от серьёзных проблем. Организации, в которых работают тысячи людей, ежедневно сталкиваются с самыми разнообразными проблемными ситуациями, связанными с «человеческим фактором». К ним можно отнести как отдельные неприятные инциденты, так и намеченные негативные тенденции. В значительной степени причинами их вы проникновения различия работников организации по возрасту, образованию, стажу работы, профессиональным и жизненным опытом, различия в их функциях и обязанностях, целях и задачах, а также разнообразие личных качеств, ценностей, установок, интересов, взглядов на проблемы, возникающие в процессе работы. В результате всех этих различий возрастает вероятность возникновения конфликтных ситуаций и конфликтов. Наличие подобных проблем является неотъемлемой частью деятельности любой организации.

Разумеется, речь идет не об индивидуальных случаях, которые могут быть обусловлены субъективными причинами, о выявленных тенденциях к повторяемости подобных случаев, требующих анализа и вмешательства. Выявление указанных тенденций требует постоянного отслеживания кадровой ситуации в организации.

Стоит отметить, что проблемы конфликта существовали еще в глубокой древности. Немало философов, социологов и психологов стремились выяснить суть, причины возникновения данного явления и возможные пути его преодоления или предотвращения.

На сегодняшний день среди учёных тоже нет единства в понимании природы конфликта как социального явления: одни считают, что конфликт - норма в социальной жизни, «бесконфликтное общество же немыслимо как сухая вода», «если в жизни нет конфликтов, проверьте, есть ли у Вас пульс »; другие учёные полагают, что конфликт - опасная болезнь, социальная патология и от неё раз и навсегда нужно избавиться, впереди - общество без конфликтов.

Конфликты необходимо тщательно изучать, исследовать и формулировать рекомендации по их регулирования, особенно тех конфликтов, которые приводят к разрушениям и опасных последствий. усилия современных конфликтах сконцентрировались на решении 3 основных проблем:

1) выявление сущности конфликтов, их причин, этапов и участников;

2) на основе этого изучения - определение методов, формулировка способов регулирования конфликтных ситуаций, а также предотвращения их возникновения;

3) установление основных форм конфликтов, их типология.

Таким образом, задача по решению указанных проблем носят не только теоретический, но и практический характер [1, с. 14].

Когда люди думают о конфликте, они, как правило, ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует решать сразу же, как только он возникнет. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющей концепции бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в значительной степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устраняют, способствуют условия появления конфликта, и могут быть использованы для решения проблем, которые возникают.

Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», тоже были склонны считать, что конфликта можно и нужно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Это так называемые конструктивные конфликты, в основе которых лежат разногласия по решению принципиальных проблем организации, которые могут предупреждать застой и стимулируют развитие коллектива к новым целям; как правило, они способствуют формированию новых форм и ценностей [2, с. 483].

Однако конфликт не всегда имеет положительный характер. В жизни любой организации возникают и деструктивные конфликты, выполняют негативную, разрушительную функцию. Они являются результатом неверного понимания производственной реальности, различий во взглядах, интересах, стремлениях людей, а иногда - следствием эгоистических, корыстолюбивых целей. Деструктивные конфликты ослабляют ценностно-ориентационную единство профессиональной группы, ухудшают морально-психологический климат в коллективе, снижают его сплочённость и эффективность деятельности в целом.

Как правило, каждый руководитель пытается любым способом избежать конфликтных ситуаций в коллективе. И это понятно, поскольку в сознании работников конфликт приводит к ухудшению взаимоотношений, потери взаимопонимания и доверия, снижение работоспособности и т.д. . [3, с. 101]

Способы преодоления кризисных ситуаций на практике, разумеется, столь же уникальны, как и сами конкретные ситуации. Однако многочисленные исследования поведения людей в организациях и гигантский опыт практического решения подобных проблем позволяет перечислить оптимальные подходы к ним:

1. Правила укрепления «корпоративной морали» и преодоления слабой дисциплины сотрудников:

- обеспечение стабильности «рабочего потока» и эффективное управление производственным процессом;

- честная и конструктивная реакция на жалобы и претензии сотрудников организации со стороны руководства;

- поощрения «обратной связи» от сотрудников не на словах, а на деле, публичное признание руководством полезности конкретных предложений по усовершенствованию организации работы;

- адекватная похвала и благодарность за выдающиеся достижения в работе;

- обеспечение того, чтобы каждый сотрудник точно знал, что от него требуется в терминах количества и качества выполняемой работы;

- информирование подчинённых о запланированных или будущих изменениях, если они существенно затрагивающих их интересы;

- готовность реально помочь сотрудникам в решении производственных и личных проблем;

- создание чёткой, простой и внутренне непротиворечивой системы правил поведения и дисциплинарных взысках для сотрудников организации.

2. Основные подходы по преодолению высокой текучести кадров организации:

- совершенствование системы подбора кадров для организации;

- отработки выверенной процедуры «вхождения» нового сотрудника в организацию, включая полноценную и подробную «собеседование-знакомство»;

- предоставление новому сотруднику необходимой и достаточной информации об организации, ее цели и политику;

- обеспечение нового сотрудника точной информацией о работе, которую он должен будет выполнять, и перспективы на будущее

- представление нового сотрудника рабочем коллективу;

- адекватная помощь на начальном этапе работы и достаточное количество контактов в период адаптации;

- налаживание эффективного контроля за состоянием кадровых ресурсов организации и психологического сопровождения сотрудников.

3. Организационные методы профилактики стрессовых состояний и эмоциональных срывов:

- децентрализация или процесс более широкого распределения властных полномочий в организации, снижает чувство беспомощности и зависимости, которые часто служат причиной стресса;

- изменения в системе поощрений в направлении ее большей справедливости и «понятности», которые снижают степень обеспокоенности и тревоги по этому поводу;

- привлечение сотрудников к участию в принятии важнейших для организации решений;

- наконец, расширение каналов и улучшение характера общения в организации.

Но стоит помнить, что управление конфликтами предполагает не только урегулирования конфликта, уже возник, но и создание условий для его предупреждения, что важнее.

Профилактикой ка конфликта - вид управленческой деятельности, заключается в заблаговременном устранении или ослаблении конфликтных факторов и ограничении, таким образом, возможности их возникновения или деструктивного решения в будущем. Это такая организация жизнедеятельности субъектов объектов социального взаимодействия, исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними [4, с. 331].

Предпосылками успешной деятельности по предупреждению конфликта являются: знания общей теории управления (ведь конфликт - разновидность управленческой деятельности) знание теории конфликта; глубокий анализ конкретной конфликтной ситуации, каждая из которых уникальна.

Однако существуют определённые препятствия, снижающие эффективность работы по предупреждению конфликта, в частности:

- психологического характера - человеческая психика стремится д в воле, люди воспринимают негативно все попытки вмешаться в их взаимоотношения;

- нравственного характера - выработалась норма нравственности, требует невмешательства в личную жизнь людей, неприкосновенность личной жизни;

- правового характера - современное законодательство и личную свободу, право на невмешательство в личную жизнь.

Профилактическая деятельность должна учитывать пределы вмешательства, но она необходима, и начинать ее нужно с выявления источника конфликта. А для этого нужно:

Знать потенциально возможные причины вы проникновения напряжения. Ими могут быть как внешние, так и внутренние проблемы. В частности к внешним причинам возникновения напряжения относятся некоторые неблагоприятные обстоятельства и условия, формы поведения людей, недостаточное общение и понимание, различия в планах, интересы и оценках, противостояние или групповая оппозиция, неправильные представления о чьи-то действия, отсутствие сострадания, предвзятость, недоверие, дезинформация.

Вторым шагом будет необходимость выявить скрытые препятствия.

Следующим - коррекция самой проблемы путём соответствующей реакции. Возможными выходами являются: наладить общение; найти компромисс; занять оборонительную позицию; изменить стратегию и тактику.

Обобщая опыт и практику в области предупреждения конфликтов, можно выделить следующие подходы:

1. Сотрудничество - налаживание между сотрудниками климата взаимодоверия, взаимопомощи и взаимоподдержки.

2. Организационные методы предупреждения конфликтов: всесторонняя подготовка сотрудников, регулярная ротация кадров, поддержка их карьерных амбиций.

3. Конкуренция - способ взаимодействия людей (система сдержек и противовесов).

Практика показывает, что главная ставка делается на линию сотрудничества, является целью всех средств и методов управления на психологических и организационных уровнях, хотя иногда можно использовать и конкуренцию.

В последнее время большинство социальных психологов и организационных консультантов склоняется к мнению, что конфликт - это «система отношений», «процесс развития взаимодействия» [5, с. 51]. Причем развитие взаимодействия происходит именно из-за различия в интересах, ценностях или видах деятельности. Иными словами, конфликт - это процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различий. В рамках этого подхода профилактика конфликтов заключается в создании условий бескризисного и быстрого перехода от одной фазы к другой для всех возможных конфликтов. А управление конфликтом становится отдельной деятельностью по обеспечению развития конфликтного взаимодействия. При таком понимании конфликт становится естественным условием существования людей и превращается в инструмент развития организации.

Таким образом, коучинг можно говорить как об эффективном взаимодействии менеджера и сотрудника в целях решения задач, стоять перед ними. При любых изменениях, как внутренних, так и внешних, коучинг позволит сотрудникам максимально быстро адаптироваться к этим изменениям, найти пути повышения своей эффективности в новых условиях, найти в себе ресурсы для соответствия новым условиям достичь максимальной самореализации. Коучинг не заменяет обучение и тренинги, но он прекрасно с ними сочетается и позволяет максимально использовать их эффект на практике. Коучинг - это то, что позволяет сотрудникам постоянно развиваться в соответствии в с условиями, которые диктует современный бизнес.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рыночные отношения поставили организации в новые отношения с государством, с производственными и другими партнёрами, работниками. В связи с этим меняются отношения между руководителями предприятий, руководителями и подчинёнными, между всеми работниками внутри фирмы. Меняется и отношение к персоналу предприятий.

Инновационная ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является максимально эффективное использование кадрового потенциала. Работа организации в условиях инноваций требует постоянного развития, совершенствования всей системы управления, в том числе системы управления персоналом. Новый подход к управлению персоналом все больше базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами предприятия, фирмы, учреждения, поскольку успех работы организации обеспечивают люди, которые работают на нем. Персонал предприятия - это сообщество людей, в котором происходят конфликты различного уровня.

Конфликты характерны практически для всех организаций, в настоящее время активно функционируют. Такой процесс происходит вследствие того, что каждый, кто труд в организации, имеет собственные цели, стремления, интересы и личные качества. В общем понимании конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми выступают как организации, так и конкретные лица. Под конфликтом так же следует понимать столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, в отношениях людей и их, формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов.

С учётом практики принято выделять четыре вида конфликт:

• конфликт внутри личности;

• конфликт между двумя и более личностями;

• конфликт между личностью и группой;

• конфликт между группами.

Причины возникновения конфликтов отражены в трудах многих учёных. Например, такие учёные, как Э. Мэйо, Э. Дюркгейм, Т. Парсонс считали, что наше общество находится в стабильном и устойчивом состоянии, а конфликты - это лишь определённое отклонение, так называемая «болезнь человеческих отношений». С несколько противоположным мнением выступали К. Маркс, М. Вебер, В. Парето, Р. Дарендорф. Во ни считали, что именно конфликт является необходимым фактором, который способен объяснить социальные изменения и процессы. В наше время данный вопрос является актуальным и требует рассмотрения.

Одна из задач руководителя - постоянный контроль за конфликтами. Ведь 50% конфликтных ситуаций практически не имеют отношения к имеющимся проблемам и противоречий. Однако именно они приводят к увеличению, нагрузки и противодействия для положительного решения проблем и разногласий взглядов.

Только в конфликтных ситуациях проверяются прочность управленческой команды и, а также основные принципы корпоративной культуры на предприятии, значимости, как коллектива, так и руководителя. Вследствие конфликтов видно «истинное лицо» каждого работника или группы социального типа. Стратегически побеждает только такая организация, в которой конфликтные ситуации решают на спокойном и профессиональном уровне.

В случае, если организация применяет в своей деятельности инновационные программы, управленческому персоналу необходимые знания и умения по технологиям управления и разрешения конфликтных ситуаций.

Мы полагаем, что общая форма проявления конфликтов это - дезорганизация данной целевой группы. В случае возникновения такой ситуации происходит следующий процесс: групповые нормы, шаблоны коллективных действий той или иной степени становятся неподходящими новым потребностям.

Известно две категории для управления конфликтными ситуациями:

• структурная;

• межличностная.

Мысль о том, что причиной конфликтной ситуации простые разногласия и несовместимости характеров, часто ошибочно. Конфликт - это, прежде всего, несогласие сторон, при которой с одной стороны, пытаются добиться принятия своих взглядов, а с другой - одновременно помешать другой стороне сделать аналогичное.

Необходимо осуществлять управление развитием и разрешением конфликтных ситуаций. Стоит использовать диагностику динамики развития таких ситуаций и разрабатывать стратегию пошаговых действий для их решения.

Наиболее распространёнными причинами возникновения конфликтов являются:

• ресурсы, имеющие совместное использование;

• задачи, взаимосвязаны;

• восприятие, а именно различия в нем;

• поведение людей;

• плохие коммуникационные качества.

Для предотвращения конфликтных ситуаций и успешного их решения, в случае возникновения, необходимо придерживаться определённых рекомендаций и советов, разработанных специально для так их ситуаций.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Авдыев М. Анатомия корпоративного конфликта // Эпиграф. - 2006. - 11 февр. - С.11.
Авдыев М. Безопасность и конфликт // Эпиграф. - 2003. - Окт. (N 41). - С.3.
Авдыев М. Конфликт и эффективные отношения с клиентами // ЭКО. - 2003. - N 6. - С.166-171.
Авдыев М. Служебная коммерческая тайна - предупреждение конфликта // Эпиграф. - 2003. - Июнь (N 26). - С.10.
Артемов Г.П. Моральные факторы ценностных конфликтов: методология и методы исследования // Конфликтология. - 2016. - N 4. - C.84-97.
Бирженюк Г.М. Социально-трудовые конфликты в России и мире / Г.М.Бирженюк, Т.В.Ефимова // Конфликтология. - 2017. - N 2. - С.148-176.
Бирман Л.А. Конфликт - хорошо это или плохо? // Энергия: экономика, техника, экология. - 2012. - N 7. - С.59-62.
Большаков А.Г. Конфликтология организаций: учеб. пособие / А.Г.Большаков, М.Ю.Несмелова. - М., 2001. - 182с.
Бондарев В.Г. Конфликтная парадигма анализа общественной безопасности / В.Г.Бондарев, А.И.Стребков // Конфликтология. - 2016. - N 4. - C.32-47.

10.Бразевич Д.С. Социальные конфликты в современной организации и психологические модели их разрешения / Д.С.Бразевич, А.Н.Мисюкевич // Конфликтология. - 2016. - N 3. - С.131-139.

Воронов А.А. Направления развития социального партнерства как механизма разрешения трудовых конфликтов / А.А.Воронов, А.Р.Муратова // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2013. - N 14. - С. 2-9.
Громова О.Н. Конфликтология: Курс лекций. - М., 2000. - 319с.
Грошев И.В. Гендерные особенности конфликтности на предприятиях и организациях // Социол. исслед. - 2007. - N 6. - С.122-130.
Дмитриев А.В. Конфликтология: учеб. пособие. - М., 2000. - 320с.
Дмитриев А.В. Социальный конфликт: общее и особенное. - М.: Гардарики, 2002. - 524с.
Долгов К.К. Современные войны и вооруженные конфликты: истоки, причины и пути решения // Междунар. жизнь. - 2016. - N 2. - С.41-50.
Дудуева Ф.А. Научные подходы к исследованию природы и причин этносоциальных конфликтов на рынке труда в России // Социальная политика и социология. - 2015. - Т.14, N 4 (111). - C.105-112.
Еньшина Е.В. Всемирная глобализации как источник конфликтов в обществе // Конфликтология. - 2017. - N 1. - С.83-89.
Жовтун Д.Т. Конфликтология. Межэтнические конфликты в структуре современного российского социума // Соц.-гуманит. знания. - 2000. - N 1. - С.132-145.
Загладин Н. Этносоциокультурный конфликт: новая реальность современности // Мировая экономика и междунар. отношения. - 2013. - N 11. - С.84-95; N 12. - С.97-107.
Задорожнюк И.Е. Конфлитогенность миграции - сложнейшая социальная проблема // Вестн. Рос. акад. наук. - 2009. - Т.79, N 11. - С.1041-1045.
Зайцев А. Социальный конфликт. - 2-е изд. - М., 2001. - 464с.
Захарова Л. Ценностный конфликт как ресурс развития предприятия / Л.Захарова, И.Леонова // Пробл. теории и практики управл. - 2012. - N 11-12. - С.147-157.
Козер Л. Функции социального конфликта: пер. с англ. - М., 2000. - 208с.
Козырев Г.И. Жертва и конфликт: социально-антропологический анализ // Социол. исслед. - 2013. - N 12. - С.18-25.
Козырев Г.И. Конфликтный потенциал современного российского общества // Социол. исслед. - 2017. - N 6. - С.68-78.
Козырев Г.И. Конфликтология. Социальный конфликт в общественной жизни // Соц.-гуманит. знания. - 1999. - N 1. - С.103-121.
Козырев Г.И. Об особенностях политического конфликта // Вестн. Моск. ун-та. Сер.12. Полит. науки. - 2007. - N 4. - С.68-79.
Колобов А. Властные полномочия и оперативные возможности ООН в управлении конфликтами // Власть. - 2011. - N 4. - С.155-157.
Колрисер Дж. Основные способы решения конфликтов // Маркетинг. - 2008. - N 1. - С.82-86.
Кольба А.И. Городской конфликт: проблемы дефиниции, типологизации и управления / А.И.Кольба, А.В.Соколов // Конфликтология. - 2016. - N 4. - C.234-252.
Конфликт и социальный порядок: сборник материалов / С.-Петерб. гос. ун-т; под ред. Виноградова В.Д., Пахомова Ю.Н. - СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 2002. - 211с: ил.
Конфликтология: учебник / отв. ред. А.С.Кармин. - 2-е изд., испр. - СПб., 2000. - 443с.
Конфликты в современной России: Проблемы анализа и регулирования: Навстречу 1 конгр. междунар. ассоц. конфликтологов. - 2-е изд. - М., 2000. - 343с.
Левинсон М. Конфликты на рабочем месте: как вести себя со сложными людьми // Директор информ. службы. - 2011. - N 9. - С.54-55.
Манойло А.В. Ценностные основы управления межцивилизационными конфликтами: российская модель // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 12. Полит. науки. - 2012. - N 3. - С.89-92.
Меньшова В.Н. Конфликтология: учеб. пособие. - Новосибирск, 2000. - 183с.