Корпоративная культура в организации (Понятие и роль корпоративной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Каждая организация сталкивается с необходимостью формирования собственного имиджа - определения своих целей и ценностей, стратегии качества предоставляемых продуктов и услуг, цивилизованных правил поведения и моральных принципов сотрудников, поддержания высокой репутации компании в мире бизнеса. Все это, называемое корпоративной или деловой культурой, является задачей, без которой невозможно добиться эффективной работы компаний. Это, прежде всего, список проблем, которые составляют основу убеждений и ценностей руководства организации.

Корпоративная культура связана с широкой концептуальной основой, включающей убеждения людей, их отношения друг с другом и с внешней средой. Она опирается на психологию формирования практического опыта, представляя ценности этого опыта.

В организации, для которой характерен благоприятный морально-психологический климат, сотрудники могут предполагать, что ее лидеры действительно доверяют людям, а успех организации заключается в их отношении к сотрудникам. Такие ранее подтвержденные ценности, как жесткая дисциплина, послушание, иерархия, карьера, власть, централизация, результат любой ценой, уходят в прошлое.

Их заменяют другие ценности, такие как самоопределение, участие, команда, ориентация на потребности клиентов, раскрытие личности, творческий подход, децентрализация, компетентность.

Актуальность темы исследования. Для российских компаний актуальность темы корпоративной культуры, одного из основных факторов в управлении человеческими ресурсами, сегодня особенно велика.

В связи с последствиями экономического кризиса изменилась структура общественных ценностей, и основные положения прежней корпоративной культуры стали противоречить сложившимся условиям, вызвали новые проблемы выбора критериев стимулирования и мотивации, а, следовательно, потребовали внесения соответствующих корректировок.

Целью исследования является изучение корпоративной культуры в организации.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть корпоративную культуру как фактор управления человеческими ресурсами;

- провести оценку уровня корпоративной культуры в ООО «Логистик»;

- предложить рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры.

Объект исследования - корпоративная культура ООО «Логистик».

Предмет исследования – научно-практические подходы к совершенствованию корпоративной культуры предприятия.

Тема исследования широко представлена в современных научных и профессиональных журналах, она является предметом обсуждения и дискуссий среди исследователей. В ходе исследования были использованы работы таких авторов, как И.В. Грошев, А.П. Егоршин, В.В. Кафидов, А.В. Колесников, И.А. Кузнецов, С. Н.  Чудновская и др.

При написании работы были использованы следующие методы исследования: анализ, сравнение, наблюдение, описание, прогнозирование, синтез информации.

Информационной базой работы послужили труды отечественных авторов в области менеджмента и организационной психологии, материалы периодической печати по рассматриваемой проблематике.

1. Корпоративная культура как фактор управления человеческими ресурсами

1.1 Понятие и роль корпоративной культуры

Корпоративная культура  – это совокупность господствующих в организации ценностных представлений, норм и образцов поведения, определяющих смысл и модель деятельности сотрудников независимо от их должностного положения и функциональных обязанностей. ^[1]

Писаные и неписаные правила поведения складывались в профессиональных сообществах еще в средние века, причем нарушение их могло повлечь за собой исключение из сообщества.

Сам термин “корпоративная культура” появился в XIX в. Он был сформулирован немецким фельдмаршалом Мольтке, который использовал его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде.^[2]

Со временем это понятие распространилось и на другие сферы, и в настоящий момент ни у кого не возникает сомнений по поводу значимости корпоративной культуры для успешного функционирования и процветания любой организации.^[3]

Корпоративная культура включает в себя целый ряд компонентов:

- представление о миссии (предназначении) организации, ее роли в обществе, основных целях и задачах деятельности;

- ценностные установки (понятия о допустимом и недопустимом), сквозь призму которых оцениваются все действия сотрудников;

- модели поведения (варианты реагирования) в различных ситуациях (как обыденных, так и нестандартных);

- стиль руководства организацией (делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и пр.);

- действующая система коммуникации (обмен информацией и взаимодействие между структурными подразделениями организации и с внешним миром, принятые формы обращения “начальник-подчиненный” и “подчиненный-начальник”);^[4]

- нормы делового общения между членами коллектива и с клиентами (другими учреждениями, представителями власти, СМИ, широкой общественностью и т. д.);

- пути разрешения конфликтов (внутренних и внешних);

- принятые в организации традиции и обычаи (например, поздравление сотрудников с днем рождения, совместные выезды на природу и т. д.);

- символика организации (слоган, логотип, стиль одежды сотрудников и пр.).^[5]

При этом данные компоненты должны приниматься и поддерживаться всеми членами коллектива (или подавляющим их большинством).

Некоторые руководители рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.^[6]

Существуют различия между организационной и корпоративной культурой.

Основным отличием корпоративной культуры от организационной является ее внешне заданная система ценностей, норм и правил, нацеленных на повышение результативности организации. ^[7]

Итак, несмотря на отождествление многими учеными этих понятий, они различны, хотя и имеют схожие черты. О наличии официальной корпоративной культуры можно говорить, если прописаны организационные ценности, правила и нормы поведения. ^[8]

В компании, работающей на рынке в течение нескольких лет, соответствующие правила создаются для того, чтобы документально оформить уже сложившуюся корпоративную культуру, привнести в нее элементы идеальной модели организации.^[9]

Таблица 1

Различия организационной и корпоративной культуры систематизированы по признакам

Содержание

Признак	Организационная культура	Корпоративная культура
Природа возникновения, обусловленность	Условиями внешней среды, в т.ч. национальной культурой	Внутренними целями организации, заданными конкретными людьми
Механизм трансляции	Традиции, передача новичкам успешных моделей «старожилами»	Заданные/предъявленные требования от администрации
Механизм подкрепления	Успешность моделей поведения во внешней среде	Символьная поддержка; поощрения и санкции
Система ценностей персонала	Система управляющих принципов
Институциализация	Базовые представления персонала	Миссия, корпоративный кодекс
Уровень ценностного давления	Низкий	Высокий

Основой развития корпоративной культуры служит Кодекс корпоративной культуры. Он не только отражает систему ценностей компании, фиксирует корпоративную идентичность, но и помогает транслировать эту систему ценностей вовне. Кодекс корпоративной культуры отражает целевой образ корпоративной культуры как список стандартов общения, информационного обмена, ценностей, которые подходят для конкретного бизнеса (производственного цикла) и могут соответствовать ожиданиям сотрудников.^[10]

По структуре и содержанию разработанные к настоящему времени кодексы корпоративной культуры в различных организациях могут существенно отличаться.^[11]

1.2. Типология корпоративной культуры

Существует множество различных типологий корпоративных культур. Типология, предложенная Джеффри Зонненфельдом, является одной из самых популярных и в классическом западном менеджменте считается общепринятой:^[12]

- Бейсбольная команда.

Такой тип КК возникает в ситуациях, когда принимаются рискованные решения и реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. В компаниях с таким типом КК все решения принимаются очень быстро. В такой культуре поощряется талант, новаторство и инициатива. Ключевые успешные сотрудники считают себя “свободными игроками”, и компании просто борются за них. Работники с невысокими показателями быстро выпадают из обоймы и “попадают на скамейку запасных”. Такая культура встречается в тех областях, где происходит очень быстрое движение бизнеса и где очень велик риск: производство фильмов, маркетинг, информационные технологии.^[13]

- Клубная культура.

Данная КК характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью членов коллектива, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению преимуществ сотрудников за счет возраста, опыта и должностного положения. Повышение в должности получают только работники этой компании, при этом карьерный рост происходит медленно и постепенно. От сотрудника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все премудрости данной работы и овладеть мастерством, поэтому большинство работников имеют широкий профессиональный кругозор.^[14]

- Академическая культура.

В организации с академическим стилем КК набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и готовы к медленному продвижению по служебной лестнице. Данный тип предполагает постепенный карьерный рост внутри компании. ^[15]

Однако, в отличие от клубной культуры, работники здесь редко переходят из одного отдела в другой.

У каждого сотрудника есть свое специфическое направление, в котором он совершенствует свой опыт и мастерство, развивает творческий и профессиональный потенциал. Хорошая работа и профессиональное мастерство являются основанием для поощрения и продвижения вперед.

- Оборонная культура. При этой корпоративной культуре нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом предоставляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.^[16]

Еще одной известной классификацией корпоративных культур является типология К. Камерона и Р. Куинна^[17] (таблица 2).

Таблица 2

Типология корпоративной культуры (по К. Камерону, Р. Куинну)

Тип КК	Описание КК
1. Клановая (семейная) культура	Данная КК характерна для организаций, которые фокусируют внимание на заботе о людях и внутреннем уважении к индивидуальности и уникальности каждого. Главной ценностью такой культуры является команда. Чаще всего это компании, работающие на клиентском рынке: розничная торговля, услуги.
2. Адхократическая культура	Данная КК в организации проявляется через внимание к внешним позициям на рынке, к потребителям в сочетании с высокой гибкостью в решении задач. Сотрудниками движет новаторство, готовность идти на риск. Поощряется личная инициатива и свобода. Такой тип культуры характерен для высокотехнологичных производственных организаций, которым всегда надо держать “руку на пульсе”.
3. Рыночная культура	Для организаций с рыночной КК свойственно внимание на внешних позициях (расширение доли рынка, прирост клиентской базы) в сочетании со стабильностью и контролем (поддержание определенного уровня рентабельности). Такие компании ориентированы, прежде всего, на результат, стремление побеждать. Среди сотрудников поощряется соперничество. Данную культуру целесообразно использовать на этапе бурного развития организации, в период активного захвата рынка.
4. Иерархическая (бюрократическая) культура	Это культура организаций, которые фокусируют внимание на внутренней поддержке сотрудников и регламентированной упорядоченности всех процессов. Они, как правило, отличаются высоким уровнем контроля. Целью таких компаний является поддержание стабильности и формализованных отношений в коллективе.

И все же каждая организация – это уникальное образование, которое невозможно вогнать в узкие стандартизированные рамки. К тому же нужно учитывать, что в организации помимо доминирующей корпоративной культуры, ценности и нормы которой принимаются и разделяются большинством сотрудников, могут существовать и субкультуры (культуры различных структурных подразделений, неформальных группировок). ^[18]

1.3. Особенности корпоративной культуры в России

В России изучение и развитие корпоративной культуры тесно связано с периодами относительной экономической свободы. Некоторые исследователи утверждают, что организационная культура стала предметом анализа советских ученых в 1920-е годы, во времена НЭПа, после чего была вычеркнута как понятие из российской экономической жизни на 60 лет. ^[19]

Тогда, в первые годы СССР, изучение корпоративной культуры проходило в тренде создания нового Человека труда. Марксизм учил, что материальное - это основа, из которого вырастает надстройка духовного. Имея основу в виде рабфаков и трудовых коммун, «культура производительности» и «культура труда» станут этой надстройкой в деле формирования коммунистов будущего. Эта теория не получила развития в связи со свертыванием социальных экспериментов и переходу к строительству «социализма в одной стране», а к 1960-м и вовсе была заменена «Моральным кодексом строителя коммунизма». Понятие корпоративной культуры вернулось в обиход с объявлением Перестройки и началом кооперации. ^[20]

Однако само явление, пусть в завуалированной и искаженной форме, было живо все годы советской власти. Отечественный вариант корпоративной культуры не имел четкого определения и структуры, скорее это был комплекс мер по поддержанию и развитию все той же культуры труда и производства. В первую очередь, это были соцсоревнования и движение стахановцев. В то время, как западные ученые и бизнесмены ломали голову над повышением эффективности труда служащих, советские люди, вдохновленные пропагандой, многократно перевыполняли плановые нормы производства. Наградой для них были большие премии и ощущение причастности к успехам экономики страны, но не корпорации. Аналогом же гильдейских пиров и современных корпоративов можно назвать участие в самодеятельности, совместные поездки в пансионаты Крыма или Гагры, первомайские демонстрации.^[21]

Интересно, что сам СССР являлся одной большой фирмой, корпорацией с унифицированной сеткой премиальных, «13-ой зарплаты» и общими правилами HR-рекрутинга на всей территории страны. Например, в одной конторе могло быть только 9 бухгалтеров, включая главбуха и двух его заместителей. Возможности карьерного роста были сильно ограничены: новых должностей не создавалось, оставалось ждать ухода начальника и открытия конкурса на замещение вакансии. ^[22]

Таким образом, свою должность служащие нередко покидали не по вертикали, а по горизонтали - переходили в другое учреждение на новую вакансию. В основном, за «длинным рублем», оклад у одинаковых специалистов в различных конторах мог быть разным.^[23]

В этом - основа советского подхода к корпоративной культуре. Строительство коммунизма постоянно переносится, человек теряет веру в систему, и единственное, что может его мотивировать - это доход. Премии за перевыполнение плана становятся более сильным стимулом, чем вклад в экономику. Посещение субботников и демонстраций совершается скорее «для галочки». Цель, сверхзадача своего труда, потеряна, и это станет важным фактором развития организационной структуры в постсоветский период.^[24]

Перестроечная мода «на все западное» привела к копированию общемировых стандартов корпоративной культуры и их форсированному внедрению. В итоге получился еще больший «перекос», чем в Соединенных Штатах полвека назад. Подражание существующим корпоративным ценностям, советское наследие (выраженное в принципе «зарабатывать, а не работать себе в удовольствие») и специфический русский менталитет - соединение этих трех факторов привело к непониманию и отторжению организационной культуры среди рядовых сотрудников фирмы. ^[25]

Тем не менее, развитие корпоративной культуры жизненно важно в современном мире как минимум по двум причинам. Во-первых, при столкновении двух армий победу одержит та, у которой не только более современное вооружение, но и более высокий боевой дух и уровень организации (очевидно, в условиях конкуренции фирм на рынке роль нематериального фактора отводится корпоративной культуре). Во-вторых, хорошо смазанный механизм с идеально подлаженными шестеренками работает гораздо эффективней старого агрегата (при правильном применении корпоративная культура придаст фирме слаженность работы новенького станка). ^[26]

В Европе, в США, в Японии получилось найти такие «якоря», которые позволили заработать организационной культуре с учетом местных особенностей. Поэтому российским предпринимателям нельзя забывать, что наши служащие родом не из Силиконовой долины и обладают специфическим менталитетом, который стоит изучить и использовать.^[27]

Зачастую проблема внедрения корпоративной культуры в российских компаниях - непонимание между руководителем и служащими. Казалось бы, менеджер сверяет каждый свой шаг с пособием по тимбилдингу, плавно внедряет самоуправление, проводит корпоративы с целью воспитать дух единой команды, но нередко все проходит впустую. ^[28]

Иногда руководители сразу начинают «жесткую игру»: штрафуют опоздавших (эта сумма потом идет на поощрение лучших «работников месяца», «работников квартала», «работников отдела N»), заставляют петь гимн компании или произносить обязательные клятвы. Среди некоторых работников эти мероприятия вызывают еще большее желание «отлынить». Получается, что попытка наладить контакт отдаляет начальника от своих подчиненных, а не сближает с ними. ^[29]

Попытаемся выяснить причины такого непонимания. Например, служащий работает за компьютером в офисе, увлеченный бюджетной таблицей (написанием пресс-релиза/созданием плаката…), ему кажется, что в данный момент какое-то явление корпоративной культуры этой фирмы (принцип «оупенспейс»/ежеутреннее вступительное слово шефа/форма обращения к сослуживцам…) мешает ему сосредоточиться. Он считает это явление глупым и ненужным. Почему это происходит? Потому что этот служащий относится к работе как к месту заработка, а не как к интересному увлечению в жизни, своему призванию. Он осознает себя лишь временщиком, на место которого через год-два-десять придет кто-то другой с таким же пустым взглядом.

Временщик не может ощутить своей нематериальной привязанности к месту работы. Причина этого в том, что он не чувствует себя тут на своем настоящем месте. Пускай это и так, но задача руководителя - создать хотя бы иллюзию такой надобности. Сделать это можно, во-первых, рассказав о целях фирмы, во-вторых, дав понять сотруднику, что без «шестеренки» часы перестали бы идти.^[30]

Другими словами, первым этапом внедрения корпоративной культуры является создание психологически комфортных условий труда для работника, учитывая национальный менталитет. Предпринимателю стоит заинтересовать сотрудника непосредственно процессом работы, а не материальной выгодой, сделать так, чтобы офис стал для человека «вторым домом», а профессия - хобби. Пусть даже работа на этой должности останется сложной и нудной, человек должен ощутить свою причастность и нужность. ^[31]

Таким образом, корпоративная культура - это система взаимодействия людей в организации согласно изначально заложенным принципам, установленным порядкам и исторически выработанным правилам

Корпоративная культура, это не прихоть, а насущная потребность каждой компании. От того, насколько правильно она будет организована, зависит выживание фирмы в современных рыночных условиях. Только сильная сплоченная команда сотрудников приведет к настоящему успеху.

2. Анализ состояния корпоративной культуры в ООО «Логистик»

2.1. Общая характеристика ООО «Логистик»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Логистик» работает на рынке продовольственных товаров с 1993 года. В 2000 г. компания была расширена за счет организации службы экспедиции, которая занимается доставкой продукции в розничные торговые точки. На обслуживании занято 19 автомобилей отечественного и импортного производства (все фургоны изотермические).

В собственности предприятия находится складской комплекс. Общая площадь складских помещений более 7 000 кв. м., из которых 3 600 кв. м. занимает склад категории А. В 2014 г. на территории складского комплекса было построено офисное здание общей площадью 1 350м².

Организационная структура управления ООО «Логистик» приведена в приложении 1. На предприятии работают более 190 сотрудников.

Генеральный директор руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия в соответствии с действующим законодательством, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. ^[32]

Администрацию представляет юрист, специалист по кадрам, системный администратор, секретарь-референт и хозяйственная группа. Они обеспечивают основную деятельность общества.

Финансовое управление осуществляет организацию финансовой деятельности предприятия с целью наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе реализации продукции и получения максимальной прибыли. В подчинении финансового управления бухгалтерия, возглавляемая главным бухгалтером.^[33]

Коммерческая служба осуществляет работу по сбыту продукции на основании проводимых маркетинговых исследований и поставленных планов торговой деятельности. Проводит работу по поиску поставщиков и покупателей продукции, заключает с ними договора, контролирует расчеты по дебиторской и кредиторской задолженности.

Торговый отдел обеспечивает работу с покупателями по нескольким ассортиментных группам. Отвечает за работу с розницей и оптовыми покупателями, обеспечивает их продукцией на основе заявок, изучает спрос покупателей и дает предложения коммерческой службе. В штате компании состоят собственные мерчендайзеры и мерчендайзеры от основных производителей по работе с ключевой розницей. Предприятие работает более чем с 3500 торговыми точками города и области, в том числе со всеми торговыми сетями (кроме федеральных).

За отделом закреплен транспортный участок, который работает по доставке продукции покупателям, в том числе по области.

Таким образом, работа аппарата управления выстроена логично, является рациональной на данном этапе и направлена на увеличение объемов продаж, рынков сбыта, а также на освоение новых видов деятельности.

Анализ хозяйственной деятельности проведем на основании данных таблицы 3.

Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия показал, что товарооборот в 2019 году составил 952248 тыс. руб., что на 137052 тыс. руб. больше, чем в 2018 г., темп роста составил 116,8 %.

Прирост объясняется тем, что число клиентов у ООО «Логистик» увеличивается, в связи с чем растут объемы заказов.

Таблица 3

Динамика экономических показателей ООО «Логистик» в 2018 – 2019 гг.

Показатель	2018 г.	2019 г.	Отклонение
			Абс. +, -	Темп роста, %
Товарооборот, тыс. руб.	815196	952248	137052	116,8
Себестоимость проданных товаров тыс. руб.	612929	732498	119569	119,5
Прибыль от продаж, тыс. руб.	31076	38905	7829	125,2
Чистая прибыль, тыс. руб.	22126	27700	5574,2	125,2
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	22179	24910	2731,4	112,3
Среднесписочная численность персонала, чел.	178	189	11	106,2
Средняя заработная плата в год, тыс. руб.	124,6	131,8	7,2	105,8
Среднегодовой товарооборот на 1 работника, тыс. руб.	4579,8	5038,3	458,6	110,0

Себестоимость проданных товаров увеличилась на 119569 тыс. руб. и составила 722498 тыс. руб., темп роста 119,5 %.

По результатам работы в 2019 г. получена прибыль от продаж в размере 38905 тыс. руб., в то время как в 2018 г. ее значение было на 7829 тыс. руб. меньше.

Численность работающих увеличилась на 11 человек, что связано с ростом объемов товарооборота и количества заказчиков.

Фонд заработной платы в 2019 г. составил 24910 тыс. руб., размер среднегодовой заработной платы –131,8 тыс. руб., что на 5,8 % больше предыдущего периода.

На предприятии существует смешанный стиль управления: командно-административный с элементами демократического стиля. Квалификация персонала в целом соответствует текущим и будущим задачам предприятия.

Руководство мотивирует сотрудников финансово, устраивает корпоративные праздники, ценные подарки, конкурсы.

В организации четко распределены права и обязанности работников.

Высшее руководство имеет достаточно высокую квалификацию и опыт работы в торговле, директор организации работает в этой системе уж больше 20 лет.

В ООО «Логистик» существует сдельная и почасовая оплата труда. Помимо оклада, есть премиальная часть, которая зависит от выполнения своих обязанностей и от объема продаж по ассортиментной группе. Ежемесячно до менеджеров доводятся планы по продажам, которые учитывают сезонность товара, отсутствие или наличие его у поставщиков. Размер премии ограничен 20 %. Работает система штрафов для всех сотрудников организации за отдельные нарушения – опоздания на работу, ранний уход с работы (за час до окончания).

Заработная плата перечисляется на пластиковые карты сотрудников два раза в месяц: 15 числа каждого месяца – аванс, до 5 числа следующего месяца оставшаяся часть заработной платы.

2.2. Оценка уровня корпоративной культуры в ООО «Логистик»

На сегодняшний день, не одно предприятие не может развиваться без эффективной корпоративной культуры.^[34]

В ООО «Логистик» последовательно проводится политика, направленная на формирование коллектива, способного эффективно работать на достижение результата в непростых на сегодняшний день экономических условиях, повышение производительности труда, оптимизацию организационных процессов.

Оценка уровня корпоративной культуры была дана нами, на основании методики Д. Денисона. Анкета для исследования культуры организации представлена в приложении 2.

При проведении данного исследования ставились две цели:

1) оценить сложившуюся в обществе корпоративную культуру;

2) выявить наиболее значимые характеристики корпоративной культуры.

В анкете представлено 12 вопросов, охватывающие различные аспекты корпоративной культуры предприятия. При этом предусмотрено пять вариантов ответов типа: 1) очень часто, 2) часто, 3) редко, 4) очень редко, 5) никогда.

Респондентам предлагалось выбрать наиболее подходящий к их организации вариант ответа. По результатам ответов на эти вопросы определяется уровень развития характеристик культуры.

Структурно анкета представлена в виде четырех разделов, каждый из которых является характеристикой организационной культуры: адаптивность, миссия, взаимодействие и вовлеченность. В каждом разделе имеются три индикатора по пять вопросов в каждом.^[35]

Анализируя результаты обработки данных каждого раздела, сделали следующие выводы:

1. По мнению 19,8% респондентов, изменения в организации проходят достаточно трудно, 25% опрошенных сотрудников считают, что их организация лишь иногда испытывает трудности при изменениях под воздействием внешних факторов. Только 55,2% респондентов считают, что их организация достаточно легко адаптируются к факторам внешней среды.

Однако 37,4 % считают, что в организации редко используют новые, улучшенные способы выполнения работы, что является мощным фактором торможения всего процесса адаптации.

Кроме того, почти 30% респондентов отмечают сильное сопротивление сотрудников, вызванное переменами. Из выше сказанного следует, что организация утрачивает способность адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды.

2. Как показали данные опроса, большинство работников (более 90%) хорошо знают своих клиентов, глубоко понимают их желания и потребности. В организации поощряется прямой контакт сотрудников с клиентами. Однако одного понимания потребностей мало, необходимо чтобы желания клиентов удовлетворялись.

К сожалению, в организации это не всегда понимается и реализуется. По мнению 54,2% респондентов, замечания и рекомендации клиента не приводят к изменениям в компании, а 17,7% считают, что интересы конечного потребителя вообще игнорируются при принятии решений.

Недостаточное внимание к интересам своих потребителей может стать препятствием на пути динамического и стабильного развития организации. ^[36]

3. Как показывает анализ подраздела «Организационное обучение», у организации есть все шансы стать инновационно-направленной системой. Почти 45% респондентов отмечают, что у них всегда поощряются инновации и принятие риска, для 72% респондентов обучение – это важная цель ежедневной работы, а для 80,5 % сотрудников любые неудачи являются возможностью для обучения и усовершенствования своих профессиональных навыков.

Однако более половины опрашиваемых сотрудников видят в работе своей организации большие упущения.

Данный факт лишь подтверждает необходимость модернизации всей системы.^[37]

4. Исследование показало, что стратегическое планирование не является важной характеристикой предпринимательской деятельности. Имеется ли в вашей организации ясная миссия - 17,7% отвечают «возможно», а 9,4% считают, что о ней ничего не знают. Аналогичные результаты и по вопросу «Имеет ли организация долгосрочную цель и направление деятельности». Почти 10% сотрудников говорят, что в их компании отсутствует ясная стратегия, а 21% затрудняются ответить на данный вопрос в связи с незнанием о ее наличие.

5. Гораздо лучше обстоят дела с постановкой целей и задач в исследуемой организации. По мнению 76% респондентов, сотрудники их предприятий в основном понимают, что должно быть сделано, чтобы преуспеть в перспективе. Большинство опрашиваемых (67,7%) говорят о полном согласии по поводу целей организации между сотрудниками и руководителем. Почти 20% считают, что такое согласие достигается лишь иногда. По мнению большинства сотрудников (около 70%), о поставленных целях лидер говорит официально, гласно и открыто, а также отслеживает продвижение по сравнению с установленными целями.

6. Что касается перспектив развития организации с точки зрения ее сотрудников, то здесь не все однозначно. Почти 23 % сотрудников затрудняются ответить на вопрос «Есть ли в их организации разделяемое всеми видение будущего», 9,4 % респондентов считают, что его нет вообще. Важным фактором в развитии является то, что 76 % респондентов считают, что их лидеры ориентированы на будущее и вполне способны решать краткосрочные задачи, не ставя под угрозу долгосрочные перспективы. С точки зрения 40,6% сотрудников, основной проблемой в развитии их компании является противоречие между краткосрочными целями и долгосрочной ориентаций организации.

7. Анализируя такую характеристику корпоративной культуры, как координация персонала, можно сказать, что персонал объединен для решения поставленных задач, а все действия координируются руководителями, что позволяет держать коллектив в работоспособной организованности. ^[38]

8. Кроме того, что коллектив организации достаточно скоординирован, в нем нет особых разногласий. При возникновении споров, как правило, удается найти взаимовыгодные решения для всех участников конфликта. Почти 70% респондентов находят, что в его организации существует ясное соглашение о правильных и неправильных подходах к выполнению работы. При этом 64% сотрудников говорят о том, что согласие по трудным вопросам достигается легко, и лишь 12,6 % считают, что спорные моменты решаются достаточно сложно.

В таких случаях руководству необходимо поддерживать функциональные конфликты и, наоборот, предотвращать появление дисфункциональных (разрушительных) конфликтных ситуаций.

9. Центральной составляющей в большинстве трактовок корпоративной культуры являются ценности организации. Основными кооперативными ценностями являются коллективизм и общность интересов, самостоятельность в действиях, честность, открытость и социальная ответственность.

Однако лишь 67,7 % респондентов говорят о наличии ясного и последовательного набора ценностей, который определяет способ ведения предпринимательской деятельности, 26 % затрудняются ответить на данный вопрос, а 6,3 % говорят о полном отсутствии ценностей.

Отсутствие ценностей приводит к потере своеобразного ориентира для работников и организации в целом в процессе их деятельности, при принятии решений и может сказаться негативно на конечных результатах, а также отрицательно оказывать влияние на формирование и сплочение коллектива.

10. В современных условиях большинство специалистов сходятся во мнении, что развитие человеческого потенциала в компании обеспечивает ее конкурентоспособность на рынке. ^[39]

По данным исследования, только половина респондентов говорят о непрерывном вложении капитала в повышение квалификации работников, а 30 % считают, что в их организации отсутствует непрерывное обучение персонала. 33 % респондентов отмечают, что часто проблемы в организации возникают вследствие того, что сотрудники не имеют необходимых для работы знаний и навыков. Около 20 % работников считают, что в их организации полностью отсутствует рост человеческого потенциала.

11. Как показал анализ, большая часть сотрудников, по всем показателям, ориентирована на сотрудничество и взаимную поддержку, нежели на конкуренцию между собой. Почти 67 % руководителей поощряют кооперацию и сотрудничество сотрудников с разными функциональными ролями. Управление в основном направлено на создание эффективно работающих команд, где каждый сотрудник чувствует себя частью этой команды.

12. Характеризуя последний подраздел анкеты, можно сказать, что большинство сотрудников увлечены своей работой (об этом говорят почти 73 % респондентов), практически все сотрудники имеют доступ к необходимой для них информации о деятельности организации (этот факт отмечают 84 % респондентов) и 74 % сотрудников верят, что могут оказать положительный эффект на работу организации. Необходимо отметить тот факт, что большая часть сотрудников вовлечена в рабочий процесс и чувствует ответственность за выполняемую работу.

В результате проведенного исследования и осуществленного анализа полученных результатов можно сделать основные выводы по четырем значимым характеристикам корпоративной культуры: адаптивность, миссия, вовлеченность и взаимодействие.

Исследуемое предприятие способно эффективно собирать и анализировать сигналы, поступающие из внешнего окружения, но, к сожалению, не способны достаточно быстро внедрять эту информацию в конкретные изменения внутри предприятия, способствующие более эффективному ведению деятельности.

Объективным фактором, препятствующим развитию предприятия, является отсутствие либо недостаток внимания к стратегическому планированию. Все это приводит к отсутствию единого разделяемого всеми видения будущего организации. При руководстве обществом основной акцент делается на краткосрочную перспективу. ^[40]

Трудовой коллектив организации в целом хорошо скоординирован и сплочен в команду. Это является хорошим конкурентным преимуществом перед другими компаниями.

В большинстве случаев основные корпоративные ценности разделяются сотрудниками и являются ориентиром для работы. Основным недочетом при управлении персоналом является недостаточное внимание к развитию человеческого потенциала.

3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Логистик»

3.1. Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Логистик»

В процессе непосредственного проведения изменений в корпоративной культуре нужно пользоваться различными формами информирования и обучения персонала. Контакты всех участников преобразований могут быть представлены при помощи небольшого числа однородных групп (таблица 4).

Таблица 4

Управленческие контакты всех участников преобразований

Характер взаимодействия	Описание взаимодействия
Индивидуальное непосредственное	Постановка задач, замечания, предоставление рекомендаций, индивидуальные беседы, аттестационные собеседования
Индивидуальное опосредованное	Общение по телефону, личная переписка, рапорты, организация приемного времени, использование Интернета
Групповое непосредственное	Подведение итогов, объявления, горячая линия, совещания, вводный инструктаж, обучение руководящих кадров, работа комиссии
Групповое опосредованное	Ведение производственной хроники, составление справочников, формуляров, использование наглядных средств и внутренней радиосети и т. д.

Оказать влияние на различные аспекты корпоративной культуры могут следующие мероприятия:^[41]

− проведение конкурсов на лучшего специалиста, наставника, подразделение и т. д.;

− формулирование заявлений о философии, нормах и ценностях, видении и миссии компании;

− использование историй и мифов организации;

− организация корпоративного клуба;

− выпуск внутриорганизационной газеты;

− оформление помещений с использованием организационной символики и фирменного архитектурного дизайна;

− введение единого стиля одежды сотрудников.

Корпоративную культуру, представляющую собой систему норм поведения и ценностей, следует документально узаконить. При этом необходимо определить, что прямо влияет на качество и результативность работы, а что второстепенно.^[42]

Первую группу правил, требований следует жестко регламентировать, а вторую – оформить в качестве рекомендательных норм. Все обязательные требования следует закрепить в организационно-распорядительной документации: приказах, распоряжениях, правилах внутреннего трудового распорядка и ознакомить всех сотрудников сними под роспись. В дальнейшем при невыполнении требований можно будет наказывать с полным на то (законным и моральным) основанием. Что касается всех требований, то их целесообразно собрать в одном документе – корпоративном кодексе.

При таком подходе будет уменьшена вероятность введения никому не нужных запретов и ограничений, а во-вторых, будет проведена грань взаимоотношений с контрольно-надзорными органами. Именно поэтому важно привлекать юриста к разработке документов по организационной культуре.

Текущую работу по организации преобразований выполняют специалисты, которые могут работать в рамках временного совещательного органа или постоянного специализированного подразделения. Если уровень квалификации участников процесса недостаточно высокий, возможно привлечение внешних консультантов.

Процесс изменения культуры в организации может занять продолжительное время.

Для совершенствования управления корпоративной культурой предприятия необходима работа по развитию человеческого потенциала.

Первым этапом должна стать подготовка менеджеров – формирование навыков организационного лидерства, которая предоставит возможность их профессионального роста. Для этого целесообразно проводить тренинги на рабочих местах с приглашением тренера.

Большое значение для развития компании имеет укрепление деловых коммуникаций внутри персонала организации (закрепление положительных отношений между различными подразделениями и иерархическими уровням):^[43]

- программы трудового соперничества;

- освещение программ трудового соперничества в материалах внутреннего PR;

- публикации материалов о деятельности отдельных подразделений;

- конкурсы профессионального мастерства.

3.2. Расчет экономической эффективности

Рассчитаем экономическую эффективность по предложенным мероприятиям.

1. Проведение тренингов менеджеров.

Цели, которые необходимо поставить в ходе проведения тренингов:

1. Формирование навыков раскрытия внутреннего потенциала для создания команды, способной решать поставленные задачи.
2. Формирование из участников носителей и проводников корпоративной культуры ООО «Логистик».
3. Формирование внутренней готовности персонала к естественному восприятию философии бизнеса заведения.

Задачи, стоящие перед тренингом:

1. Повышение личной эффективности, активизация личностных ресурсов, каждого работника.
2. Формирование и закрепление навыков конструктивного лидерства и ассертивного поведения.
3. Осознание каждым участником своей уникальной роли в деятельности заведения, вторичное позиционирование (видеть свою роль в развитии фирмы), видение стратегии личного развития;
4. Появление у руководства информации о личностных ресурсах и управленческом потенциале каждого сотрудника.

Данные цели и задачи помогут сформировать и закрепить у коллектива следующие навыки и качества:^[44]

1. Навык снятия внутреннего напряжения и активизации личностного ресурса.
2. Умения создать психологический комфорт для клиента (чувство психологической территории оппонента).
3. Конфликтоустойчивость.
4. Лидерские качества, чувство команды.
5. Умение конструктивно использовать собственный и командный ресурс.
6. Выявление и противостояние манипуляции.
7. Целеполагание, концентрация задач, определение методов.
8. Навыки принятия решений, разделение ответственности и другие.

Основным результатом проводимых тренингов является повышение отдачи коллектива за счёт повышения личной эффективности менеджеров и компании в целом. Кроме того, тренинг решает задачу устранения синдрома «спящих профессиональных знаний», посредством активизации необходимых личностных качеств и навыков. Это однозначно способствует более полному раскрытию делового потенциала.

Амплитуда наблюдаемых после тренинга положительных изменений индивидуальна для каждого участника и колеблется в диапазоне от единиц до десятков процентов.

Техническое задание и программа тренинга разрабатываются и согласовываются с руководством компании. В результате этой работы формируются критерии оценки результатов тренинга, и появляется инструментарий для последующего отслеживания этих изменений.

Проведение тренингов по профессиональным продажам проводят такие компании, как «21 век», «Гарант Профит» и другие. Продолжительность тренинга зависит от разработанной структуры, как правило, для корпоративных клиентов состоит из трех двухдневных циклов (по 10 часов в день) и двух четырехдневных интервалов. По окончании каждого тренинга для руководства организации формируется отчет с отражением групповой и индивидуальной динамики участников. Каждому участнику выдается соответствующий именной сертификат. ^[45]

Тренинги проводятся два раза в год, чтобы закрепить полученный результат.

Рассчитаем экономическую эффективность предложенного мероприятия.

Затраты на тренинг составят:

(1)

где Ч – количество часов в один день;

Д – количество дней;

С – стоимость одного часа работы;

N – количество тренингов.

Стоимость проведения тренинга составит:

Количество менеджеров, проходящих тренинг –10 человек.

Повышение производительности при работе с клиентами составит у работников, прошедших тренинг в среднем 4-6 %.

Рассчитаем сумму ожидаемого прироста выручки в результате обучения менеджеров:

(2)

где В₁ – выручка на 1 сотрудника, тыс. руб.;

Ч_П – численность сотрудников, чел.;

Δ П_Т – рост производительности труда в результате мероприятия, %.

Определим рентабельность продаж:

Рпр. = Ппр / В₁ (3)

Прибыль от дополнительной выручки:

(4)

Рассчитаем сумму годового экономического эффекта от внедрения мероприятия:

Ээф₃ = 104,2 – 50 = 54,2 тыс. руб.

Экономический эффект от проведения тренингов составит 54,2 тыс. руб.

2. Проведение конкурсов профессионального мастерства.

Современный мир характеризуется переходом к принципиально новому типу общественно-экономического развития, где организации, добивающиеся успеха в новых условиях, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное управление, в первую очередь, направленное на развитие внутреннего потенциала организации.

В условиях настоятельной необходимости развития организационной культуры, вопрос о наличии в организации эффективной программы управления развитием трудового потенциала работников перерастает в актуальную проблему.

В этой связи весьма важным является поиск гибких и эффективных инструментов, направленных на развитие трудового потенциала, способствующих реализации стратегии организации, создающих внутриорганизационные условия для вовлечения персонала в процесс постоянного преобразования. ^[46]

В рамках данной программы все мероприятия должны способствовать достижению следующих качественных параметров:

- достижение высших стандартов профессионального мастерства при выполнении работ в обществе;

- обеспечение повышения престижности работы по ключевым профессиям и должностям Общества для достижения стратегических и оперативных целей общества;

- дополнительное материальное стимулирование наиболее профессиональных работников общества;

- снижение уровня текучести по ключевым профессиям и должностям общества;

- формирование позитивного и привлекательного HR-имиджа общества как работодателя.

Предлагаемая программа может быть реализована через конкурс профессионального мастерства.

В рамках программы «Лучший работник ООО «Логистик»» общество может использовать единовременное премирование для целей поощрения высокого уровня профессионального мастерства и эффективности труда для работников, показавших лучшие результаты в труде и достижении целей общества.

Экономическая эффективность будет получена за счет роста производительности труда работников, которые участвуют в конкурсах. Конкурсы проводятся в нерабочее время, их организация предполагает участие комиссии, выдачу призов, итоговую премию в размере месячного оклада победителям (5 человек по видам основных рабочих профессий).^[47]

Данные для расчета эффективности приведены в таблице 5.

Таблица 5

Исходные данные для расчета экономической эффективности мероприятия

Показатель	Размер
Численность персонала, чел.	189
Удельный вес работников, участвующих в конкурсах	0,1
Производительность труда 1 работающего, тыс. руб.	5038,3
Среднегодовая заработная плата работающего, тыс. руб.	131,8
Рост производительности труда работников, участвующих в конкурсах, %	8
Размер премии за победу в конкурсе, тыс. руб.	30,0
Количество награжденных, чел.	3
Затраты на организацию конкурса, тыс. руб.	100,0

Прирост выручки за счет роста производительности труда рассчитаем по формуле (2).

Прибыль от продаж составит (формула 4):

Работникам, победившим в конкурсе, будут выплачены разовые премии в размере:

На организацию конкурса будет потрачено:

Экономический эффект составит разницу между прибылью и затратами:

Ээф. = 314,0 – 190 = 124,0 тыс. руб.

Таким образом, экономический эффект за счет проведения конкурса на лучшего работника составит 124,0 тыс. руб.

Общий экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры составит:

Э общ. = 54,2 + 124,0 = 178,2 тыс. руб.

Таким образом, общий экономический эффект от предложенных рекомендаций составит 178, 2 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе достижения намеченной цели были решены все поставленные задачи.

Корпоративная культура - это некая совокупность правил и ценностей, устоявшихся в организации, которые были приобретены компанией в процессе адаптации к внешней и внутренней средам. Это те модели поведения, которые показали свою эффективность и с которыми было согласно большинство членов организации.

Корпоративная культура влияет на работоспособность сотрудников, качество принимаемых решений, коммуникаций с внутренней и внешней средой. В зависимости от степени демократичности она может, как положительно влиять на организацию, так и отрицательно. Примечательно, что авторитарные и излишне демократические корпоративные культуры одинаково негативны в оказываемых эффектах.

Стоит подчеркнуть, что корпоративная культура является важным элементом эффективности менеджмента компании и психологическом состоянии её сотрудников.

Особенности российской организационной культуры - это результат длительного исторического развития. В структурном же отношении российская организационная культура очень разнородна и включает в себя образцы дореволюционной, советской и частично западной культуры.

Для успешного формирования корпоративной культуры в современной России лучше использовать опыт восточных стран, например, Японии, где она высоко развита, а не западных, как принято у руководителей российских компаний.

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Логистик» работает на рынке продовольственных товаров с 1993 года. На предприятии существует смешанный стиль управления: командно-административный с элементами демократического стиля. Элементы демократического стиля проявляются в совместном принятии решений руководителя и подчиненных по вопросам стратегии продаж, разработки правил и инструкций в повседневной работе. Квалификация менеджеров и торговых представителей имеет достаточно высокий уровень, что позволяет им справляться с вопросами планирования и контроля. Квалификация персонала в целом соответствует текущим и будущим задачам предприятия.

Оценка уровня корпоративной культуры проводилась с помощью анкетирования.

В результате проведенного исследования и осуществленного анализа полученных результатов сделали основные выводы по четырем значимым характеристикам корпоративной культуры: адаптивность, миссия, вовлеченность и взаимодействие. Исследуемое предприятие способно эффективно собирать и анализировать сигналы, поступающие из внешнего окружения, но, к сожалению, не способно достаточно быстро трансформировать эту информацию в конкретные изменения внутри предприятия, способствующие более эффективному ведению хозяйственной деятельности. Объективным фактором, препятствующим развитию предприятия, является отсутствие либо недостаток внимания к стратегическому планированию. При руководстве обществом основной акцент делается на краткосрочную перспективу.

Трудовой коллектив организации в целом хорошо скоординирован и сплочен в команду. Это является хорошим конкурентным преимуществом перед другими предприятиями. В большинстве случаев основные корпоративные ценности разделяются сотрудниками и являются ориентиром для работы. Основным недочетом при управлении персоналом является недостаточное внимание к развитию человеческого потенциала.

Для совершенствования корпоративной культуры предложено проведение тренингов менеджеров и конкурсов профессионального мастерства. Общий экономический эффект от внедрения мероприятий составит 178,2 тыс. руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Воеводкин Н.Ю., Воротова Е.О. Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации // Экономика и бизнес: теория и практика. 2018. №3. С. 26-31.
2. Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ, 2015.
3. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018.
4. Кафидов, В. В. Современный менеджмент: учебник / В. В. Кафидов, Н. Ю. Сопилко. – Москва: РУДН, 2018.
5. Кобозева Е.М., Осипова Н.Е. Методы и подходы к исследованию корпоративной культуры организации // Научный вестник Южного института менеджмента. 2019. №3. С. 52-56.
6. Колесников, А. В. Корпоративная культура : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. В. Колесников. - Москва : Издательство Юрайт, 2019.
7. Коровина, О.Ю. К вопросу о содержании понятия «организационная культура», основных ее функциях и методах оценки // Вестник КГУ. – 2015. –№ 2. –С. 64-69.
8. Красавина О. И., Кощеев В. А. Проблема формирования корпоративной культуры среди предприятий малого и среднего бизнеса // Молодой ученый. - 2018. - №21. - С. 251-254.
9. Кузнецов, И.А. Организационная культура: учеб. - М.: Книжный дом, 2018.
10. Кузьмин, А. Организационная культура и управление фирмой// Финансовый бизнес. – 2015. - №12. – С. 31-34.
11. Миронова Н. А. Корпоративная и организационная культура: история и понятие // Московский экономический журнал. 2019. №7. С. 13-18.
12. Пикалова В.А. Особенности формирования и развития организационной культуры на предприятии в системе управления персоналом // Экономика и управление: проблемы, тенденции, перспективы развития: материалы VI Междунар. науч.-практ. конф. (Чебоксары, 10 мая 2017 г.) / редкол.: О.Н. Широков [и др.] – 2017. – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2017. – С. 137-140. 
13. Попова М. А. Корпоративная культура как важнейший фактор успеха современной организации // Научно-практические исследования. 2017. № 7 (7). С. 148–150.
14. Рогов, Е.И. Организационная психология. Учебник / Е.И. Рогов. - М.: Юрайт, 2015.
15. Семенов, Ю.Г. Организационная культура: учеб. – М.: Логос, 2018.
16. Семик М. Ю., Шумилина А. А., Родина Е. А. Взаимосвязь адаптации, мотивации и организационной культуры компании // Молодой ученый. - 2017. - №4. - С. 524-526.
17. Степанов А.А., Савина М.В. Корпоративная культура – детерминанта активизации инновационного поведения персонала организации // Креативная экономика. – 2019. – Том 13. – № 10. – С. 1929-1942.
18. Хачатурян, А. Организация управления человеческим капиталом компании // Проблемы теории и практики управления. - 2017. - № 5. - С. 106-116.
19. Чудновская, С. Н.  История менеджмента: учебник и практикум для академического бакалавриата / С. Н. Чудновская. - Москва: Издательство Юрайт, 2018. 
20. Шелякина А. В. Корпоративная культура организации // Молодой ученый. - 2018. - №14. - С. 206-209. 
21. Ширяев, Д.В. Теория менеджмента / Д.В. Ширяев. - М.: Русайнс, 2017.
22. Якимов А.С. Исследование опыта развития организационной культуры // Бизнес и право. - 2017. - №4. – С. 24.

Приложение 1

Организационная структура управления ООО «Логистик»

Приложение 2

Структура и характеристика разделов анкеты для исследования культуры организации

Характеристики	Сущность
Раздел I. Адаптивность	Характеризует склонность организации к нововведениям, изменениям, ориентация компании на потребителя
1. Перемены в компании	Указывает, в какой мере организация способна к созданию эффективных механизмов по удовлетворению потребностей в переменах
2. Ориентация на потребителя	Показывает, насколько компания хорошо знает своих клиентов и быстро реагирует на их потребности и предложения
3. Организационное обучение	Говорит о том, способна ли компания интерпретировать сигналы внешней среды и трансформировать их в реальные действия по повышению эффективности бизнеса
Раздел II. Миссия	Данный раздел позволяет определить степень понимания сотрудниками предназначения организации
4. Стратегическое планирование	Отражает наличие четко сформулированных стратегических целей, которые придают действиям организации целенаправленный характер
5. Постановка целей	Характеризует наличие ясных и четких целей и задач, которые согласуются с миссией и стратегией организации
6. Видение	Показывает, насколько компания имеет четкое представление о перспективах развития и своем состоянии в будущем
Раздел III. Взаимодействие	Определяет уровень интеграции и координации, эффективность и согласованность действий различных сотрудников и подразделений
7. Координация	Указывает на то, способны ли различные подразделения эффективно взаимодействовать для решения совместных задач
8. Согласие	Свидетельствует о том, насколько сотрудники способны достичь консенсуса в спорных ситуациях
9. Ценности	Показывает, насколько сотрудники организации разделяют единые принципы поведения и набор ценностей
Раздел IV. Вовлеченность	Характеризует степень личной ответственности сотрудников за общие результаты деятельности
10. Развитие способностей	Характеризует, на каком уровне осуществляются инвестиции в развитие навыков и способностей персонала
11. Работа в команде	Отражает, в какой мере сотрудники ориентированы на сотрудничество и взаимную поддержку, а не на конкуренцию между собой
12. Ответственность и полномочия	Характеризует ситуацию, когда сотрудники инициативны, когда имеют достаточно возможностей для того, чтобы оказывать влияние на рабочий процесс

1. Шелякина А. В. Корпоративная культура организации // Молодой ученый. - 2018. - №14. -С. 206.  ↑

2. Степанов А.А., Савина М.В. Корпоративная культура – детерминанта активизации инновационного поведения персонала организации // Креативная экономика. – 2019. – Том 13. – № 10. – С. 1929. ↑

3. Воеводкин Н.Ю., Воротова Е.О. Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации // Экономика и бизнес: теория и практика. 2018. №3. - С. 26. ↑

4. Коровина, О.Ю. К вопросу о содержании понятия «организационная культура», основных ее функциях и методах оценки // Вестник КГУ. –2015. –№ 2. –С. 67. ↑

5. Кузьмин, А. Организационная культура и управление фирмой// Финансовый бизнес. – 2015. - №12. – С. 33. ↑

6. Воеводкин Н.Ю., Воротова Е.О. Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации // Экономика и бизнес: теория и практика. 2018. №3. - С. 28. ↑

7. Семенов, Ю.Г. Организационная культура: учеб. – М.: Логос, 2018. – С. 62. ↑

8. Миронова Н. А. Корпоративная и организационная культура: история и понятие // Московский экономический журнал. 2019. №7. - С. 14. ↑

9. Кафидов, В. В. Современный менеджмент: учебник / В. В. Кафидов, Н. Ю. Сопилко. – Москва: РУДН, 2018. – С. 189. ↑

10. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. - С. 238. ↑

11. Семенов, Ю.Г. Организационная культура: учеб. – М.: Логос, 2018. – С. 68. ↑

12. Кафидов, В. В. Современный менеджмент: учебник / В. В. Кафидов, Н. Ю. Сопилко. – Москва: РУДН, 2018. - С. 290. ↑

13. Шелякина А. В. Корпоративная культура организации // Молодой ученый. - 2018. - №14. - С. 208.  ↑

14. Ширяев, Д.В. Теория менеджмента / Д.В. Ширяев. - М.: Русайнс, 2017. – С. 307. ↑

15. Кузьмин, А. Организационная культура и управление фирмой// Финансовый бизнес. – 2015. - №12. – С. 32. ↑

16. Попова М. А. Корпоративная культура как важнейший фактор успеха современной организации // Научно-практические исследования. 2017. № 7 (7). - С. 149. ↑

17. Чудновская, С. Н.  История менеджмента: учебник и практикум для академического бакалавриата / С. Н. Чудновская. - Москва: Издательство Юрайт, 2018. – С. 209.  ↑

18. Попова М. А. Корпоративная культура как важнейший фактор успеха современной организации // Научно-практические исследования. 2017. № 7 (7). - С. 150. ↑

19. Ширяев, Д.В. Теория менеджмента / Д.В. Ширяев. - М.: Русайнс, 2017. – С. 311. ↑

20. Якимов, А.С. Исследование опыта развития организационной культуры / А.С. Якимов // Бизнес и право. - 2017. - №4. С. 25. ↑

21. Колесников, А. В. Корпоративная культура : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. В. Колесников. - Москва : Издательство Юрайт, 2019. – С. 56. ↑

22. Степанов А.А., Савина М.В. Корпоративная культура – детерминанта активизации инновационного поведения персонала организации // Креативная экономика. – 2019. – Том 13. – № 10. – С. 1934. ↑

23. Миронова Н. А. Корпоративная и организационная культура: история и понятие // Московский экономический журнал. 2019. №7. - С. 17. ↑

24. Кобозева Е.М., Осипова Н.Е. Методы и подходы к исследованию корпоративной культуры организации // Научный вестник Южного института менеджмента. 2019. №3. - С. 52. ↑

25. Красавина О. И., Кощеев В. А. Проблема формирования корпоративной культуры среди предприятий малого и среднего бизнеса // Молодой ученый. - 2018. - №21. - С. 252. ↑

26. Рогов, Е.И. Организационная психология. Учебник / Е.И. Рогов. - М.: Юрайт, 2015. С. 177. ↑

27. Чудновская, С. Н.  История менеджмента: учебник и практикум для академического бакалавриата / С. Н. Чудновская. - Москва: Издательство Юрайт, 2018. – С. 214.  ↑

28. Рогов, Е.И. Организационная психология. Учебник / Е.И. Рогов. - М.: Юрайт, 2015. – С. 183. ↑

29. Кобозева Е.М., Осипова Н.Е. Методы и подходы к исследованию корпоративной культуры организации // Научный вестник Южного института менеджмента. 2019. №3. - С. 54. ↑

30. Красавина О. И., Кощеев В. А. Проблема формирования корпоративной культуры среди предприятий малого и среднего бизнеса // Молодой ученый. - 2018. - №21. - С. 253. ↑

31. Зарубина, В.Р. Оценка организационной культуры организации через систему сбалансированных показателей / В.Р. Зарубина // Экономика и политика. –2015. –№ 2. С. 52. ↑

32. Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ, 2015. – С. 213. ↑

33. Рогов, Е.И. Организационная психология. Учебник / Е.И. Рогов. - М.: Юрайт, 2015. - С. 311. ↑

34. Кузнецов, И.А. Организационная культура: учеб. - М.: Книжный дом, 2018. – С. 129. ↑

35. Рогов, Е.И. Организационная психология. Учебник / Е.И. Рогов. - М.: Юрайт, 2015. - С. 321. ↑

36. Пикалова В.А. Особенности формирования и развития организационной культуры на предприятии в системе управления персоналом // Экономика и управление: проблемы, тенденции, перспективы развития: материалы VI Междунар. науч.-практ. конф. (Чебоксары, 10 мая 2017 г.) / редкол.: О.Н. Широков [и др.] – 2017. – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2017. – С. 139.  ↑

37. Семик М. Ю., Шумилина А. А., Родина Е. А. Взаимосвязь адаптации, мотивации и организационной культуры компании // Молодой ученый. - 2017. - №4. - С. 525. ↑

38. Хачатурян, А. Организация управления человеческим капиталом компании // Проблемы теории и практики управления. - 2017. - № 5. - С. 109. ↑

39. Ширяев, Д.В. Теория менеджмента / Д.В. Ширяев. - М.: Русайнс, 2017. – С. 143. ↑

40. Ширяев, Д.В. Теория менеджмента / Д.В. Ширяев. - М.: Русайнс, 2017. – С. 149. ↑

41. Степанов А.А., Савина М.В. Корпоративная культура – детерминанта активизации инновационного поведения персонала организации // Креативная экономика. – 2019. – Том 13. – № 10. – С. 1939. ↑

42. Попова М. А. Корпоративная культура как важнейший фактор успеха современной организации // Научно-практические исследования. 2017. № 7 (7). - С. 150. ↑

43. Кузнецов, И.А. Организационная культура: учеб. - М.: Книжный дом, 2018. – С. 201. ↑

44. Кобозева Е.М., Осипова Н.Е. Методы и подходы к исследованию корпоративной культуры организации // Научный вестник Южного института менеджмента. 2019. №3. - С. 55. ↑

45. Кафидов, В. В. Современный менеджмент: учебник / В. В. Кафидов, Н. Ю. Сопилко. – Москва: РУДН, 2018. – С. 326. ↑

46. Красавина О. И., Кощеев В. А. Проблема формирования корпоративной культуры среди предприятий малого и среднего бизнеса // Молодой ученый. - 2018. - №21. - С. 254. ↑

47. Семенов, Ю.Г. Организационная культура: учеб. – М.: Логос, 2018. – С. 227. ↑