Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии

Содержание:

Введение

Стратегия управления персоналом призвана регулировать вопросы, касающиеся взаимоотношений в коллективе и деловой этики, материального и нематериального поощрения сотрудников, совершенствования системы управления персоналом. Кадровая стратегия управления персоналом впервые стала использоваться еще в первой половине прошлого века. Особенностью этой концепции является то, что каждый сотрудник рассматривался исключительно с точки зрения его функциональных обязанностей, а не как отдельная личность.

В настоящее время термин «управление кадрами» используется, когда речь идет о системе управления человеческими ресурсами, однако он уже утратил свое первоначальное значение, так как разработка стратегии управления персоналом не рассматривает профессиональные навыки специалиста без взаимодействия с личностными качествами.

Происходящие сегодня перемены в экономике позволяют говорить не только об инновационной направленности экономического роста, но и о значительной трансформации факторов, определяющих его. Фундаментальным критерием экономического развития все более становится понимание человеческих ресурсов с позиций их превосходящей значимости в деятельности компаний.

Сотрудники являются ключевым ресурсом современной компании, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты ее деятельности и конкурентоспособность. Именно сотрудники приводят в движение материально-вещественные элементы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли. В XXI веке, в условиях «экономики знаний», человеческие знания и нематериальные активы превращаются в основной источник конкурентного преимущества компаний на глобальном рынке. Сегодня в рыночной стоимости успешной компании доля традиционных материальных активов составляет менее 25%, в то время как основная часть приходится на нематериальные активы, особую роль среди которых играет человеческий капитал.

Управление человеческими ресурсами (далее - HRM) как область науки занимается изучением того, как влияет управление человеческим капиталом в компании на экономические показатели ее деятельности. Таким образом, управление человеческими ресурсами сочетает в себе элементы экономики и социологии труда, управления персоналом, психологии управления, трудового права.

В условиях рыночных отношений важнейшим конкурентным преимуществом компании является человеческий ресурс в виде квалифицированного, мотивированного персонала и профессионального менеджмента. Человеческие ресурсы создают неповторимый климат в компании, который способствует непрерывному совершенствованию продуктов и бизнес-процессов, что в свою очередь, определяет устойчивость и долгосрочность конкурентных преимуществ компании. Именно этим обусловлена потребность в изменении отношения к управлению персоналом как исключительно оперативной деятельности. Оценка персонала как ключевого ресурса в реализации бизнес - стратегии, предполагает управление им и на стратегическом уровне. Для решения этой задачи управления человеческие ресурсы необходимо интегрировать в бизнес-стратегию.

Актуальность темы исследования заключается в формирование кадровой стратегии управления человеческими ресурсами отечественных торговых компаний, игнорированием современных методов и инструментов эффективного управления человеческими ресурсами с целью максимизации рыночной стоимости компании, отсутствием понимания человеческих ресурсов как капитала компании, основы ее конкурентных преимуществ. Гипотеза исследования заключается в острой необходимости разработки и внедрения эффективной методики управления человеческими ресурсами объекта исследования – торговой компании «Медиклайф».

Таким образом, цель настоящего исследования – разработка рекомендаций по повышению эффективности деятельности ООО «Медиклайф» путем совершенствования кадровой стратегии. Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

• рассмотреть теоретические аспекты управления человеческими ресурсами торговой организации;
• изучить деятельность ООО «Медиклайф», выявить ее специфику;
• провести анализ текущего состояния отрасли, выявить тенденции;
• оценить текущее финансовое и стратегическое положение компании;
• выявить проблемы и перспективы развития компании;
• сформулировать предложения и рекомендации по повышению эффективности кадровой стратегии.

Объектом исследования является торговая компания ООО «Медиклайф», специализирующаяся на оптовой продаже товаров медицинской техники и ортопедии. Предмет исследования – кадровая стратегия компании.

Методология исследования включает в себя совокупность классических общенаучных методов исследования и специальных методов. Общенаучными методами исследования в настоящей работе выступают синтез, анализ, индукция и дедукция, аналогия и сравнение. Специальные методы, используемые в рамках настоящей работы – статистические методы исследования, методы финансового анализа, методы визуализации (графическое изображение).

Теоретической базой для написания работы послужили классические труды в области управления человеческими ресурсами отечественных и зарубежных авторов, таких как М. Армстронг, Х. Грэхем и Р.Беннетт, И. Макарова, Н. Беляцкий и др. Кроме того, в ходе написания работы изучались современные публикации в периодических изданиях по вопросам проблем управления человеческими ресурсами.

Практическая значимость исследования заключается в использовании современной методологии системы управления человеческими ресурсами для выявления проблем и перспектив повышения эффективности деятельности отечественной торговой компании – ООО «Медиклайф».

1. Теоретические основы кадровой стратегии организации

1.1. Сущность и значение кадровой стратегии организации

Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. По мнению Кибанова А.Я., кадровую стратегию организации можно рассмотреть как специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.^[1]

Ансофф выделяет пять элементов, оказывающих огромное влияние на кадровую стратегию организации: экономический, политический, правовой, социальный. Какую бы форму работы с персоналом ни выбрала организация, каждый из этих элементов должен быть тщательно проанализирован и отражен в ней.

Представительства зарубежных компаний были первыми, кто начал создавать кадровую стратегию. Поэтому в России практика стратегического планирования работы с персоналом только еще получает распространение и в настоящее время с уверенностью можно сказать, что российские организации все больше внимания проявляют к этой области планирования.^[2]

По мнению Старобинского Э.Е., кадровая стратегия организации определяется факторами:

• внешней и внутренней средой функционирования организации;
• типом стратегии организации, принятой ее руководством;
• уровнем планирования;
• открытостью или закрытостью кадровой политики;
• компетенцией персонала.

Основными чертами кадровой стратегии организации являются:

• долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);
• связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии, т.е. изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления).^[3]

Сущность стратегии организации состоит в обеспечении скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Поэтому, по мнению Виханского О.С. и Наумова А.И., в ходе выполнения стратегии решаются основные задачи:

• устанавливается приоритетность среди административных задач, т.е. задач общего руководства, с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, правовых и других подсистем;
• устанавливается соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие имеет место по некоторым характеристикам организации, например: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.;
• выбирается необходимый и соответствующий данной кадровой стратегии стиль руководства организацией в целом и отдельными подразделениями.^[4]

На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы:

• наличие технологий (механизмов) внедрения стратегий;
• качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом;
• взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий;
• качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом;
• наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой;
• качество и совместимость с организационной культурой;
• качество и состав применяемых методов управления персоналом.^[5]

На формирование и осуществление процесса стратегического контроля воздействуют факторы:

• системы стратегического управления персоналом;
• системы стратегических целей и задач, промежуточных критериев;
• ход внедрения системы стратегического управления персоналом и реализации стратегии;
• соответствие реализуемых стратегий и качества систем состояния среды;
• качество обратной связи;
• наличие и качество механизмов координации.^[6]

К внутренним источникам набора персонала относятся:

• объявления об образовании вакансий с приглашением участвовать в конкурсе работников предприятия;
• внутрифирменное перемещение персонала;
• персонал, состоящий в кадровом резерве организации.

К внешним относятся:

• рекламные объявления в средствах массовой информации;
• прямые обращения кандидатов в организацию;
• взаимодействие с кадровыми агентствами;
• сотрудничество с учебными заведениями и школами бизнеса;
• поиск персонала через Интернет;
• лизинг персонала.^[7]

Значение кадровой стратегии очень велико и определяется оно появлением новых задач в управлении человеческими ресурсами, возникающих перед российскими предприятиями в современных условиях всевозрастающей конкуренции между товаропроизводителями и роста требований потребителей к качеству товаров и услуг. Экономический кризис проявился не только в снижении объемов производств и росте числа убыточных производственных предприятий, но и оттоке квалифицированных кадров в другие отрасли, переориентации как молодежи, так образовательных учреждений на подготовку специалистов непроизводственных специальностей. В этой сложившейся ситуации производственные предприятия, выпускающие высокотехнологичную продукцию, не могут решать задачи управления человеческими ресурсами без стратегического планирования, без выработки адекватных внешним и внутренним условиям кадровых стратегий.^[8]

На кадровую стратегию организации оказывают влияние элементы: экономический, политический, правовой, социальный. Какую бы форму работы с персоналом ни выбрала организация, и какую кадровую стратегию не использовала, каждый из этих элементов должен быть тщательно проанализирован и отражен в ней.^[9]

1.2. Классификация кадровой стратегии организации и критерии оценки кадровой стратегии организации

Многие руководители считают, что кадровая стратегия является составной частью общей экономической стратегии предприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. Но на практике встречаются разные варианты их взаимодействия. Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

• кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;
• стратегия организации зависит от кадровой стратегии;
• кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;
• кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.^[10]

Первая концепция: кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. При данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения целей предприятия, с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Это происходит потому, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

Вторая концепция: стратегия организации зависит от кадровой стратегии. Применение этой концепции объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэтому новые направления ведения бизнеса ограничены потенциалом имеющихся работников. Такое ограничение очень важно в случаях, когда руководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников. Большим достоинством здесь является то, что стратегические планы, построенные на доступных человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников. А недостаток состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании.

Третья концепция: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы. В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера и «интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна. Концепция «лучших практик» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:

• гарантия долгосрочной занятости сотрудников;
• строгий отбор персонала;
• использование командного метода работы;
• зависимость оплаты труда от его результатов;
• развитая система тренингов;
• незначительные статусные различия;
• интенсивность предоставления информации коллективу.

Теория фон Экардштайна основывается на существовании единого взгляда на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответственным за персонал». Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который нужно не только правильно применять, но и развивать. Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения.^[11]

Таким образом, данный подход предполагает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности и возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Четвертая концепция: интерактивное определение кадровой стратегии. Генри Минцбер, рассматривая возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками, ввел понятие «стратегии зонтика». По этому представлению предпринимательская стратегия, как «зонтик», ограничивает зону деятельности сотрудников организации. В ней развивается и кадровая стратегия. Одновременно политика по управлению персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов. Эта концепция имеет следующие преимущества:

• планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором, повышением квалификации);
• все сотрудники, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровых событиях;
• все подразделения организации могут делать предложения по новым стратегиям;
• персонал и его качества расцениваются не как средство решения проблем, а как потенциал компании.^[12]

Кроме представленной классификации кадровых стратегий, существуют и другие виды.

Во-первых, это стратегии организации, продуктом деятельности которых являются сами кадры, например, учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются генеральными. Выработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются в достаточной мере устоявшимися.

Во-вторых, это организации, которых большинство, где персонал является ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Существуют основные формы кадровых стратегий, выступающих в организации в роли функциональных, т.е. развивающих генеральные.^[13]

На практике часто наблюдается использование руководством отдельных элементов нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиям предприятия. Как правило, одна из этих систем при этом берется за основу.

Для окончательного выбора стратегий необходимо учитывать такие факторы, как:

• специфика компании (характер, вид деятельности, размер организации);
• организационная культура;
• стадия жизненного цикла, на котором организация находится.^[14]

В качестве вывода можно отметить, что существуют концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

• кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;
• стратегия организации зависит от кадровой стратегии;
• кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;
• кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.^[15]

Они разделяются на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

К стратегиям функционирования относятся: стратегия лидерство в низких издержках, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования.

Для окончательного выбора стратегий учитываются: специфика компании, организационная культура, стадия жизненного цикла, на котором организация находится.^[16]

Оценка кадровой стратегии организации включает в себя перечень этапов.

1. Определение стратегических целей организации, для чего необходимо:

• разработать структуру целей организации;
• составить персональную оценку ведущих менеджеров;
• сформулировать социальные цели (например, обеспечение безопасности, сохранение окружающей среды).

1. Определение характерной (базовой) компетенции предприятия, т.е. такого важного ресурса фирмы, который определяет ее лицо, силу, создает преимущества в конкурентной борьбе.
2. Стратегическое исследование внешней среды организации для определения благоприятных возможностей и учета опасностей, возникающих для фирмы со стороны ее конкурентов в результате социальных причин или из-за правительственного регулирования.
3. Формулирование стратегического решения о правильном использовании благоприятных условий или возможности противостоять неприятностям, что предполагает детальное планирование организационной структуры, информационной системы, исполнительской системы измерений, компенсаций сотрудникам.
4. Оценка стратегии, т.е. насколько выдвинутые предложения согласуются с состоянием окружающей среды, дают ли они синергический эффект (общий результат превосходит сумму отдельных эффектов), выполнимы ли они.

На первом этапе происходит одновременно и оценка внутренних ресурсов – потенциала ведущих менеджеров, и формулировка миссии - социальных целей, и формулировка собственных целей организации.

На втором этапе вновь продолжается оценка внутренних ресурсов, происходит анализ внутренних факторов организации - выделение компетенции организации.

На третьем этапе осуществляется оценка внешних факторов.

На четвертом этапе происходит выбор стратегического решения. После него обычно происходит этап разработки программных мероприятий. И сразу за ним наступает этап оценки стратегии.^[17]

Охотский Е.В. разделил критерии оценки стратегии на внутренние и внешние. К внутренним критериям автор отнес:

• повышение производительности труда;
• улучшение психологического климата;
• улучшение качества продукции и услуг;
• увеличение дивидендов на каждую акцию;
• увеличение доли рынка;
• освоение выпуска новых видов продукции.

К внешним критериям Охотский Е.В. отнес:

• увеличение полученной прибыли
• снижение процентной ставки
• стабильность положения конкурентов на рынке
• относительное снижение стоимости сырья
• сложность первоначального вхождения на рынок выпускаемого продукта.

Необходимо учитывать и подчеркнуть важность тщательной разработки этапа контроля и оценки эффективности внедрения стратегии. Для этого важны критерии оценки стратегии.^[18]

Согласно мнению авторов Галькович Р.С. и Набокова В.И., существует и немного иная классификация критериев оценки кадровой стратегии организации. Она изложена в таблице 1 Приложение 1.

Также, авторы Галькович Р.С. и Набокова В.И предлагают ряд подходов к выбору и оценке кадровой стратегии организации. К ним относятся:

• система ценностей;
• уровень кадровых технологий;
• место управления персоналом в общей системе управления организацией;
• жизненный цикл организации – на этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом.

Работа с персоналом может быть признана эффективной лишь в том случае, если она способствует успешной реализации стратегии и достижению краткосрочных целей, намеченных руководством.^[19]

При этом главная проблема состоит в том, что многие организации, намечая стратегические и краткосрочные цели в своей работе, не спешат ясно и четко доводить их до работников организации и до кадровой службы. Кадровый менеджмент призван обслуживать процесс ежедневной работы компании и реализацию ее кадровой стратегии.^[20]

В завершении теоретического раздела можно сказать о том, что кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Это так называемый специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.

При разработке кадровой стратегии необходимо очень точно оценивать влияние внешней среды и внутреннюю корпоративную культуру компании. Учитывая, что реализация всех остальных стратегий компании, так или иначе, связана с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.

Конечная цель разработки кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели организации не противоречили друг другу в рамках общего бизнес-плана.

Кроме этого, надо следить за тем, чтобы функции отдела кадров дополняли друг друга, например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры. Очень мало пользы в обучении людей, если потом их ждет разочарование, когда они обнаружат, что организация не способна обеспечить им служебный рост и развитие.

При описании кадровой стратегии организации были использованы научные работы и литература по управлению персоналом.

2. Анализ и оценка кадровой стратегии организации ООО «Медиклайф»

2.1. ООО «Медиклайф» как объект исследования

ООО Медиклайф основано в 2010 году и на сегодняшний день является поставщиком имплантов для травматологии и ортопедии российского и импортного производства. Компания более пяти лет является дистрибьютором продукции Johnson & Johnson в направлении травматология и нейрохирургия на территории республики Татарстан, Чувашской Республики и Республики Мариэл. Кроме того, ООО Медиклайф является дистрибьютором продукции «Хiamen Double Engine Medical Material Co Ltd» Китай и «Synthes GmbH» Швейцарии, а так же производителя Республики Татарстан - НПО «ИМПЛАНТ».

Основным видом деятельности ООО Медиклайф является оптовая торговля товарами медицинской техники и ортопедии зарубежного и отечественного производства. Товары, поставляемые ООО Медиклайф используются в следующих медицинских областях: травматология и ортопедия; протезирование; нейрохирургия; челюстно-лицевая хирургия; артроскопия и др.

Основные потребители товаров, реализуемых ООО Медиклайф, государственные и частные клиники Республики Татарстан и близлежащих регионов. Наиболее крупными клиентами ООО Медиклайф являются: ГАУЗ «Городская клиническая больница№7», ГАУЗ «НЦРМБ», Городская клиническая больница №16 г. Казани, Медицинская техника и фармация Татарстана, ОАО «Городская клиническая больница №12», ГАУЗ РТ «БСПМ» г.Наб.Челны, ГАУЗ «Детская Республиканская клиническая больница МЗ РТ», ГАУЗ «Республиканская клиническая больница МЗ РТ».

Специфика деятельности компании обуславливает неукоснительное соблюдение следующих основных принципов: Эффективность, Доверие, Инновационность.

С точки зрения ООО «Медиклайф» эффективность означает восприимчивость к нуждам клиентов, гарантии качества и постоянное совершенствование деятельности.

Таким образом, миссия ООО «Медиклайф» заключается в обеспечении клиентов компании высококачественными и современными товарами медицинской техники и ортопедии с целью сохранения и поддержания здоровья людей.

Специфика деятельности ООО «Медиклайф» заключается в ее социальной ориентированности и значимости как для отдельных медицинских учреждений и их пациентов, так и для системы здравоохранения Республики Татарстан в целом.

Помимо торговой деятельности компания «Медиклайф» активно участвует в конференций для докторов и их обучении для максимально эффективного применения новейших разработок в области медицинской техники и ортопедии.

Компания стремится к гармонизации интересов всех заинтересованных сторон путем уважения их прав, выстраивания открытых, честных и конструктивные взаимоотношений. При планировании и принятии деловых решений ООО «Медиклайф» принимает во внимание этические, социальные, экологические, правовые и финансовые факторы.

Основным нормативным документом, регламентирующим деятельность компании в части продаж государственным клиникам, является Федеральный закон «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд». Данный закон регулирует отношения по обеспечению государственных и муниципальных нужд для повышения эффективности осуществления закупок, повышения прозрачности осуществления сделок, исключения коррупции и других злоупотреблений. Сферой регулирования данного закона является:^[21]

1) планирования закупок;

2) определения поставщиков;

3) заключения гражданско-правового договора, предметом которого являются поставка товара, выполнение работы, оказание услуги, от имени Российской Федерации, субъекта Российской Федерации или муниципального образования, а также бюджетным учреждением, государственным, муниципальным унитарными предприятиями;

4) особенности исполнения контрактов;

5) мониторинга закупок;

6) аудит в сфере закупок;

7) контроль за соблюдением законодательства РФ и иных нормативных правовых актов о контрактной системе в сфере закупок.

В целом, за период с 2014 года по настоящее время компания «Медиклайф» принимала участи в 60 тендерах, из которых победила в 44 на общую стоимость 43 159,5 тыс. руб.( Приложение 2).

Позитивная динамика продаж свидетельствует об усилении рыночных позиций ООО «Медиклайф». В 2017 году рост продаж составил 22% по сравнению с 2016 годом. В целом за период продажи компании выросли на 62%.

Организационная структура компании, представленная на рисунке 1 Приложения 3, является линейно-функциональной. Во главе компании находится директор, который обеспечивает тактическое управление и решение повседневных вопросов деятельности компании, является официальным представителем компании, участвует в заключении крупных сделок.

Главный бухгалтер и бухгалтерия отвечают за учет первичной документации, ведение бухгалтерского учета, сдачу отчетности и оптимизацию налоговой нагрузки компании. Логист и отдел закупок обеспечивают своевременность поставок компании, управление запасами, исследование рынка медицинских товаров. Отдел продаж занимается вопросами сбыта, в частности заключением сделок, поиском покупателей, организацией презентация, конференций, обучения и прочих мероприятий для клиентов компании.

Основными конкурентами ООО «Медиклайф» являются следующие торговые и производственные компании: ООО «ИВЦ «Анатомика»; НПО «Деост».

Основу конкуренции на рынке товаров медицинской техники и ортопедии составляет ценовая политика компаний, а также актуальность ассортимента предлагаемой продукции. Поскольку основными потребителями являются государственные клиники, то продажи полностью регламентируются рассмотренным ранее Федеральным законом «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд».

Основными заинтересованными сторонами ООО «Медиклайф» являются:

1. Персонал компании
2. Поставщики и прочие торговые представители производственных компаний
3. Клиенты

В основе выделения значимых заинтересованных сторон ООО «Медиклайф» лежит принцип их участия в результативности деятельности и создании стоимости компании.

Основной наиболее значимой группой заинтересованных сторон являются сотрудники компании, осуществившие вклад специфического капитала в деятельность ООО «Медиклайф». Образование, квалификация, навыки и личные качества сотрудников составляют основу их вклада в деятельность компании.

Поставщики обеспечивают непрерывный процесс деятельности ООО «Медиклайф», обеспечивая необходимыми товарами медицинской техники и ортопедии согласно выявленным потребностям клиентов компании. Долгосрочные устойчивые отношения с поставщиками являются залогом устойчивости ООО «Медиклайф» в долгосрочной перспективе.

Клиенты являются основными «поставщиками» дохода компании, поэтому их значимость для деятельности ООО «Медиклайф» сложно переоценить. Лояльность и приверженность клиентов является залогом прибыльности деятельности компании.

Рассмотрим финансовое положение ООО «Медиклайф». При этом необходимо отметить, что финансовое положение определяет компании, ее в деловом сотрудничестве, гарантом интересов самой и ее партнеров по и отношениям.

Устойчивость и платежеспособность ООО «Медиклайф» отражают такие показатели, как коэффициент автономии и коэффициент текущей ликвидности (таблицу 3 Приложение 4).

Значение коэффициента автономии ООО «Медиклайф» за весь рассматриваемый период превышает 90%, что свидетельствует о способности компании погасить долги за счет собственных средств.

Значение показателя текущей ликвидности ООО «Медиклайф» значительно превышает средние рекомендуемые значения по отрасли, что говорит о высоком уровне платежеспособности компании.

Перейдем к анализу деловой активности ООО «Медиклайф». Деловую активность компании рассмотрим с помощью показателей оборачиваемости, представленных в таблице 4 Приложение 5.

Общее увеличение продолжительности оборота запасов и кредиторской задолженности за период 2015-2016 гг. свидетельствует о замедлении деловой активности компании, что в свою очередь отразилось на продолжительности финансового цикла компании, отражающего длительность периода движения денежных средств в компании от оплаты сырья и материалов поставщикам до реализации готовой продукции. Чем длиннее финансовый цикл, тем больше вероятность возникновения кассовых разрывов, что влечет за собой необходимость привлечения дополнительных финансовых ресурсов.

Таким образом, проведенный анализ текущего финансового положения показал, что, не смотря на рост выручки компании за анализируемый период, эффективность деятельности снизилась.

Финансовая устойчивость компании не вызывает сомнений, более 90% активов сформировано за счет собственного капитала.

Снижение эффективности деятельности повлекло за собой снижение и деловой активности компании.

Таким образом, ООО «Медиклайф» является современной торговой компанией, реализующей товары медицинской техники и ортопедии государственным и частным клиникам Республики Татарстан и близлежащих регионов. Деятельность компании строится на базе ряда принципов, обусловленных высокой социальной значимостью. Поскольку компания сотрудничает с государственными клиниками, ее деятельность в этой части регламентируется Федеральным законом «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд». Организационная структура компании является линейно-функциональной и полностью соответствует текущим потребностям управления. Бизнес процесс компании помимо закупки и продажи включает в себя исследование рынка, обучение и презентации для клиник. Основными группами заинтересованных сторон компании являются сотрудники, поставщики и клиенты ООО «Медиклайф». Позитивная динамика продаж компании свидетельствует об усилении рыночных позиций и прибыльности деятельности. Вместе с тем проведенный анализ текущего финансового положения компании позволил выявить снижение эффективности деятельности компании за рассматриваемый период времени.

2.2. Проблемы и перспективы развития компании

Проведенный анализ текущего положения ООО «Медиклайф» показал, что с точки зрения жизненного цикла компания находится на пути к стадии «юности», для которой характерны следующие проблемы:

• при росте выручки наблюдается снижение эффективности деятельности: показатели рентабельности демонстрируют негативную динамику;
• выручка демонстрирует рост, однако себестоимость растет более высокими темпами;
• финансовое положение компании стабильно, однако этого не достаточно для того, чтобы занять лидирующие позиции на рынке;
• сотрудники компании становятся основным драйвером ее дальнейшего развития;
• наметилась необходимость формирования конкурентной стратегии и определения дальнейших драйверов роста компании.

Для стадии «юности» характерны следующие угрозы: угроза преждевременного старения и угроза «неудавшегося предпринимателя», – которые ООО «Медиклайф» необходимо миновать. Кроме того, на стадии «юности» проявляется и такая проблема как осознанное противоречие между потребностями фирмы и потребностями ее сотрудников, что выводит на первый план вопросы повышения мотивации персонала.

Кроме того, анализ финансового положения компании показал, что при позитивной тенденции роста продаж наметилась негативная тенденция снижения эффективности деятельности компании. Основной причиной снижения эффективности деятельности компании помимо макроэкономических колебаний можно считать неэффективное использование ресурсов, которое напрямую зависит от степени мотивации и вовлеченности персонала компании.

Детальный анализ проблем ООО «Медиклайф» и причин их возникновения проведем с использованием диаграммы Ишикавы, наиболее удачного метода визуализации проблем управления (рис. 2 Приложения 6).

Диаграмма Ишикавы позволяет выявить ключевые взаимосвязи между различными факторами и более точно понять исследуемый процесс. Диаграмма помогает выявить и визуализировать главные факторы, оказывающие существенное влияние на изучаемую проблему, а также разработку рекомендаций по устранению действия данных факторов.

Таким образом, на ключевую проблему – снижение эффективности деятельности ООО «Медиклайф» оказываю влияние следующие факторы:

• Существующие внутренние процессы компании, представленные в первую очередь системой управления запасами, а также неоэффективным расходованием ресурсов компании.
• Внешние окружение, представлено различного рода макроэкономическими факторами, такими как объем финансирования здравоохранения, рост курса валюты, санкции и ограничения на ввоз импортных товаров медицинской техники.
• Персонал компании, который характеризуется недостаточной мотивацией на результат, отсутствием ключевых показателей эффективности и несформированной системой премирования.
• Продажи, на которые оказывают влияние как общий уровень спроса на товары медицинской техники и ортопедии, так и неразвитая система планирования.

Для определения наиболее значимых факторов и возможности влияния на них построим пузырьковую диаграмму, представленную на рисунке 3 Приложения 7.

Горизонтальная ось диаграммы характеризует возможность управления факторами, вертикальная ось – степень влияния на деятельность компании.

Ранжирование выявленных факторов осуществлялось на основе экспертных оценок менеджмента и собственников ООО «Медиклайф».

На диаграмме представлены выявленные факторы с точки зрения их влияния на деятельность компании и возможности управления ими.

Наиболее влиятельными и наименее управляемыми являются внешние факторы. Единственно возможная линия поведения компании – подстраиваться, выполнять требования законодательства, изучать нормативную документацию с целью принятия предупредительных мер.

Наиболее влиятельным и средним по управляемости является фактор продаж компании. Необходимо отметить, что помимо общего уровня спроса, зависящего в силу специфики отрасли и от внешних факторов, на величину продаж в первую очередь оказывают система планирования.

Средним по уровню влияния и высоким по управляемости является фактор внутренних процессов компании, наиболее значимыми составляющими которого является система управления запасами и экономичность расходования ресурсов. Необходимо отметить, что и обе составляющие напрямую зависят от мотивации сотрудников и их вовлеченности в общую стратегию компании.

Персонал оказывает наиболее существенное влияния по сравнению с другими факторами, вместе с этим характеризуется высоким уровнем управляемости. Наиболее существенное негативное влияние оказывает отсутствие взаимоувязки системы оплаты труда и показателей эффективности компании.

3. Совершенствование кадровой стратегии организации ООО «Медиклайф»

3.1. Социальная направленность организации на кадры как один из элементов кадровой стратегии

Выявленные проблемы и факторы их обуславливающие свидетельствуют о необходимости повышения эффективности управления человеческими ресурсами ООО «Медиклайф».

Снижение эффективности компании обусловлено снижением мотивации сотрудников, отсутствием дифференцированной системы вознаграждения, а также взаимоувязки показателей эффективности деятельности компании и вознаграждения персонала. Кроме того, в условиях конкурентного рынка труда перед компанией встает задача закрепления талантливых квалифицированных сотрудников и недопущения текучести кадров.

Одним из действенных инструментов мотивации, стимулирования и закрепления сотрудников является дополнительный социальный пакет. С точки зрения компании, дополнительный социальный пакет представляет собой добровольную инициативу в области предоставления услуг сотрудникам компании с существенной скидкой или за счет организации. Специфика дополнительного социального пакета заключается в том, что по своему содержанию он существенным образом превосходит минимальные закрепленные в законодательстве требования по соблюдению интересов персонала, таких как оплачиваемый больничный, оплачиваемый отпуск и т.д.

Очевидно, что дополнительный социальный пакет, как и другие мероприятия по мотивации сотрудников, имеет стратегическую направленность, иными словами расходы на осуществление социальной деятельности компании окупаются в долгосрочной перспективе, эффект от ее реализации ощутим не сразу.

Социальный пакет является одной из составляющих оплаты труда, помимо заработной платы и премий. С точки зрения компании дополнительный социальный пакет характеризуется следующими признаками: - Предоставление дополнительного социального пакета для компании сопряжено с определенным уровнем затрат. - Отсутствие законодательных требований с точки зрения состава, размера и наличия в целом. - Является осознанным выбором компании в пользу своих сотрудников; сведения о наличии, составе, условиях предоставления озвучиваются публично и доводятся до сведения всех сотрудников. - Предоставляется всем или некоторым сотрудникам согласно определенной логике.

Как правило, перечень дополнительных услуг, включаемых в социальный пакет, делится на две категории: 1. услуги, которые обеспечивают выполнение сотрудником своих непосредственных обязанностей, например, оплата мобильного телефона, бизнес-ланчи, обучение и повышение квалификации, предоставление автомобиля или компенсация бензина для определенных сотрудников, медосмотры, предоставление чая, кофе в офисе. 2. остальные услуги, которые предоставляют прямые издержки для компании и которые не влияют напрямую на выполнение трудовых обязанностей, но при этом повышают уровень жизни работников. К этой группе относятся таки услуги как добровольное медицинское страхование, беспроцентные ссуды, занятия спортом, организация отдыха и корпоративных мероприятий, рассрочки на покупку жилья и др.

Необходимо отметить, что грань между выделенными категориями услуг весьма условная и зависит от специфики деятельности компании и должности конкретного сотрудника, услугами пользующегося.

В классической интерпретации социальный пакет выполняет следующие функции: привлечение и удержание сотрудников, мотивация, а также повышение лояльности, рекреация и формирование корпоративной культуры.

Таким образом, вводя социальный пакет, компании рассчитывают определенным образом воздействовать на персонал. Однако на практике дополнительный социальный пакет может оказаться неэффективным. Можно выделить определенные факторы, влияющие на эффективность социального пакета: наличие индивидуального подхода; выделение целевой аудитории; привязка к результативности работника; привязка к определенным должностям с целью повышения их привлекательности; регулярная актуализация.

На основании исследования, проведенного Российским союзом промышленников и предпринимателей, можно выделить следующие главные факторы, от которых зависит политика компаний в области дополнительного социального пакета: 1. наличие финансовых ресурсов, обуславливающих возможность оплачивать дополнительный социальный пакет; 2. стратегические цели компании, которые влияют в свою очередь на цели предоставления дополнительного социального пакета; 3. функции, которые выполняет дополнительный социальный пакет в компании.

Разработку дополнительного социального пакета для сотрудников компании ООО «Медиклайф» целесообразно проводить на основе маркетингового подхода. Основная идея заключается в необходимости сегментации сотрудников, для четкого определения их потребностей и приоритетных направлений дополнительного социального пакета для каждой выделенной группы. Это позволит с одной стороны использовать дополнительный социальный пакет как эффективный инструмент мотивации, а с другой позволит предложить более определенные компенсации работникам, как инвесторам специфического капитала. Очевидно, что интересы и потребности будут различными как у групп, выделенных по возрастному признаку, так и у групп, выделенных по должностному признаку. Тем не менее, единый дополнительный пакет с едиными для всех сотрудников условиями не принесет заметный мотивационный эффект, в отличие от сегментированного пакета, учитывающего интересы, а также риски различных групп сотрудников.

Важным является определение признака, по которому будет вестись сегментация сотрудников компании. В качестве основного признака может быть выбран возраст сотрудников или их должностная позиция. Однако наиболее эффективно использовать оба эти признака, для сегментации сотрудников компании ООО «Медиклайф». Таким образом, сегментацию сотрудников в целях определения приоритетных направлений дополнительного пакета можно вести по следующим признакам: - Возраст. Например, группа до 25 лет, группа от 25 до 35 лет, группа от 35 до 45 лет, группа старше 35 лет. - Занимаемая должность. Например, выделить руководителей в одну группы, всех работников объединить в другую группу, отдельно необходимо выделить менеджеров по продажам как основное звено в цепочке создания стоимости. - Смешанный признак выделения сегментов. Например, руководители до 35 лет, руководители старше 35 лет, рядовых сотрудников делить согласно критерию, предложенному в первом пункте.

Суммируя различные варианты содержательного наполнения дополнительного социального пакета ведущих отечественных компаний, предлагаем следующие направления для ООО «Медиклайф»: - Субсидирование занятий спортом. - Субсидирование платного медицинского обслуживания. - Субсидирование обучения в рамках специальности и повышение квалификации. - Организация внутрикорпоративных соревнований, в первую очередь для сотрудников отдела продаж.- Обеспечение услуг связи. - Субсидирование бизнес-ланчей. - Предоставление материальной помощи к определенным праздникам (день рождения, новый год, 8 марта и 23 февраля). - Обеспечение автотранспортом (корпоративные тарифы такси). - Предоставление беспроцентной рассрочки на покупку жилья.

Очевидно, что рассмотренные услуги не являются исчерпывающими. Тем не менее, это наиболее распространенные в отечественной практике направления компенсации рисков инвесторов специфического капитала.

Еще одним существенным моментом является то, что реализация всех рассмотренных мероприятий под силу преимущественно стабильным компаниям, находящимся на стадии расцвета, когда денежных потоков достаточно не только для финансирования текущей деятельности и капитальных вложений, но и для реализации комплексной программы социальных мероприятий. В этом свете возникает необходимость выделения наиболее актуальных и приоритетных направлений дополнительного социального пакета.

В основу такого деления предлагается положить принцип пирамиды потребностей А.Маслоу. Пирамида потребностей - название иерархической модели потребностей человека, представляющей собой упрощенное изложение идей американского психолога А.Маслоу, идеи которого наиболее подробно изложены в книге «Мотивация и Личность».

Переход на более высокий уровень потребностей осуществляется после удовлетворения потребностей более низкого уровня. Это означает, что некоторые потребности носят первостепенную значимость и их необходимо удовлетворять в первую очередь, однако останавливаться на этом не стоит, поскольку со временем значимость переходит на более высокие уровни и возникают потребности иного характера. С точки зрения мероприятий по мотивации это позволяет не только выявлять первостепенные потребности, но и соотносить их со стратегическими целями компании.

Таким образом, идея заключается в том, чтобы включать различные мероприятия и направления дополнительного социального пакета в стратегию компании ООО «Медиклайф» постепенно, учитывая не только финансовые возможности самой компании, но и значимость мероприятий с точки зрения персонала.

Представим выделенные направления мероприятий дополнительного социального пакета в виде пирамиды, отражающей их важность и значимость с точки зрения достижения стратегических целей компании (рис. 4 Приложение 8).

Выявление потребностей осуществлялось методом опроса персонала ООО «Медиклайф» и анализа статистических данных отечественного рынка труда.

Необходимо отметить, что коллектив компании является достаточно молодым, средний возраст сотрудников составляет 34,5 года, что делает их интересы достаточно однородными.

Несмотря на наличие различий в занимаемых должностях коллектив достаточно спеченный, весь низкоквалифицированный и обсуживающий персонал представлен сторонними организациями по договору аутсорсинга.

На первом этапе реализации мероприятий социальной ответственности компании «Медиклайф» особое внимание предлагается уделять таким направлениям, которые составляют основу эффективного выполнения сотрудниками своих обязанностей. На данном этапе возможными являются следующие составляющие социальной программы: - Субсидирование обучения и повышения квалификации, проведение тренингов для менеджеров по продажам. - Субсидирование услуг связи и автотранспорта. - Организация корпоративных бизнес-ланчей. - Выделение материальной помощи к крупным праздникам.

Следующим этапом предполагается реализация мероприятий, направленных на улучшение здоровья и организации отдыха сотрудников, а также создание корпоративного духа: - Проведение спортивных мероприятий. - Организация корпоративов, приуроченных к крупным праздникам. - Тренинги командообразования. - Корпоративные скидки на посещение театров, концертов, выставок. - Организация детских мероприятий.

Следующий этап дополнительного социального пакета – субсидирование платных медицинских услуг, таких как прохождение специализированных обследований, массаж, санаторно-курортное лечение и др.

Вершиной дополнительного социального пакета ООО «Медиклайф» может стать субсидирование процентов на покупку жилья.

С точки зрения стимулирующей функции, дополнительный социальный пакет должен предоставляться в его базовой части всем сотрудникам, в то же время следующие услуги социального пакета могут быть предоставлены по результатам деятельности сотрудника: - Корпоративные абонементы в спортзал со скидкой от 50 до 100% в зависимости от стажа, успехов работника, его вклада. - Билеты на значимые культурно-массовые мероприятия со скидкой 0 до 100% в зависимости от стажа, успехов работника, его вклада. - Платное медицинское обслуживание в пределах определенного бюджета, установленного компанией исходя из текущего финансового состояния. - Субсидирование процентов на покупку жилья – как максимально-возможный бонус в рамках дополнительного социального пакета ООО «Медиклайф».

Необходимо отметить, что предлагаемый социальный пакет является конкурентоспособным на рынке и может в достаточной степени обеспечивать выполнение стратегических целей ООО «Медиклайф».

Таким образом, предлагаемый дополнительный социальный пакет призван повысить мотивацию сотрудников ООО «Медиклайф», служить целям закрепления персонала, повысить лояльность.

3.2. Система премирования сотрудников как один из методов экономического элемента кадровой стратегии

Важнейшим компонентом мотивации является справедливость. Необходимо отметить, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то возникает психологическое напряжение и желание восстановить баланс или чувство справедливости, изменив либо уровень затрачиваемых усилий, либо уровень получаемых вознаграждения.

На практике встречается различное множество систем премирования, стремящихся наиболее справедливо оценить труд персонала, учесть специфику работы, цели и принципы организации и стимулировать повышение эффективности, качества или производительности труда.

Как правило, система премирования включает в себя следующие элементы:

• Условия премирования, включающие размер, периодичность и др.
• Круг премируемых.
• Показатели, достижение которых поощряется премией, включающие как корпоративные показатели, так и индивидуальные показатели работы.

Характеристики эффективной системы премирования следующие:

• 1. Показатели соответствуют целям компании.
  2. Система понятна сотрудникам и зависит непосредственно от их трудовых усилий.
  3. Продажи и прибыль растут быстрее уровня заработной платы.

Наиболее важным элементом системы премирования являются показатели эффективности, достижение которых собственно и поощряется работодателем. При этом необходимо еще раз подчеркнуть, что данные показатели должны быть подконтрольны с точки зрения управления оцениваемым сотрудникам.

В рамках действующей организационной структуры ООО «Медиклайф» разработаем систему показателей для каждого структурного элемента (рис. 5 Приложение 9).

Основным индикатором эффективности деятельности компании в целом и соответственно ее руководителя предлагается показатель чистой прибыли. Будучи исключительно учетным показателем, показатель чистой прибыли обладает рядом преимуществ и недостатков, среди которых:

• Является простым и однозначным в интерпретации.
• Является индикатором эффективности деятельности компании.
• Подвержен учетным манипуляциям.
• Не отражает возможностей будущего роста компании

Очевидным индикатором эффективности работы бухгалтерии будет служить уровень штрафов и санкций регулирующих органов, а также своевременность сдачи отчетности.

Для отдела закупок ключевым должен стать показатель роста себестоимости. Показателем эффективности можно считать оборачиваемость запасов, издержки связанные с содержанием запасов.

Для отдела продаж основным индикатором эффективности должен быть показатель выручки компании, причем как с точки зрения стоимостного выражения, так и с точки зрения количества сделок.

Система премирования может выглядеть следующим образом (см. таблицу 5 Приложение 10).

Различия в системе премирования руководителей и сотрудников объясняются различным уровнем ответственности с одной стороны, а с другой различным уровнем базового оклада.

Кроме того, необходимо отметить, что ключевые сотрудники, занимающие руководящие должности, должны помимо, выполнения показателей эффективности компании, обеспечивать достижение стратегических целей по своим функциональным направлениям. Предложения по показателям эффективности для руководящих должностей компании представлены в таблице 6 Приложение 11.

Выплаты премии и соответственно оценку работников необходимо проводить ежеквартально, а так же по итогам года.

Расчет премии осуществляется следующим образом: 60% выплачивается при выполнении ключевых показателей эффективности, 40% - при выполнении стратегических целей и задач.

Таким образом, предлагаемая система премирования с привязкой к конкретным показателям эффективности призвана с одной стороны повысить мотивацию сотрудников и сблизить их цели с корпоративными, а с другой повысить управляемость компанией и нацеленность на результат.

Необходимо отметить, что все мероприятия, связанные с совершенствованием системы работы с персоналом имеют стратегическую направленность и эффект от их реализации ощутим не сразу. Помимо прогнозируемого экономического эффекта ожидается так же эффект в виде повышения лояльности сотрудников и их мотивации, контроль и эффективное расходование ресурсов, налаживание внутрифирменной коммуникации, что в итоге приведет к сближению целей сотрудников и компании в целом.

Заключение

Таким образом, подводя итог работе, отметим, в сфере торговли больше, чем в любой другой области предпринимательства, экономический успех зависит от персонала, его мотивации, квалификации и вовлеченности в деятельность. С точки зрения ресурсной концепции успех фирмы зависит от наличия у нее уникальных человеческих ресурсов, которые, являясь основой экономических рент, определяют конкурентные преимущества фирмы и возможности создания акционерной стоимости. Чтобы эффективность была выше, чем у конкурентов, необходимо учитывать не только финансовые инвестиции непосредственно собственников, но и инвестиции «специфического капитала» работников компании. Таким образом, на первый план выходят вопросы мотивации и вознаграждения сотрудников.

Объектом исследования в рамках настоящей работы является торговая компания ООО «Медиклайф», реализующая товары медицинской техники и ортопедии государственным и частным клиникам Республики Татарстан и близлежащих регионов. Миссия ООО «Медиклайф» заключается в обеспечении клиентов компании высококачественными и современными товарами медицинской техники и ортопедии с целью сохранения и поддержания здоровья людей.

Проведенный анализ показал, что основные угрозы рынка медицинских товаров заключаются в снижении бюджетных ассигнований и соответственно снижении спроса со стороны государственных клиник. При этом медицинская промышленность зависит от потребления государственного здравоохранения более чем на 70%. Еще одна серьезная угроза - снижение курса рубля. Учитывая тот факт, что более 85% медицинских изделий, закупаемых государственными клиниками, - это импортная продукция, цены на которую на фоне падения курса рубля существенно возросли, очевидно, что количество закупаемых медицинских изделий будет снижаться.

Проведенный анализ текущего положения ООО «Медиклайф» показал, что, не смотря на рост выручки компании за анализируемый период, эффективность деятельности снизилась. Финансовая устойчивость компании не вызывает сомнений, более 90% активов сформировано за счет собственного капитала. Снижение эффективности деятельности повлекло за собой снижение и деловой активности компании.

Таким образом, ключевая проблема ООО «Медиклайф» – снижение эффективности деятельности - вызвана следующими причинами:

• Существующие внутренние процессы компании, представленные в первую очередь системой управления запасами, а также неоэффективным расходованием ресурсов компании.
• Внешние окружение, представлено различного рода макроэкономическими факторами, такими как объем финансирования здравоохранения, рост курса валюты, санкции и ограничения на ввоз импортных товаров медицинской техники.
• Персонал компании, который характеризуется недостаточной мотивацией на результат, отсутствием ключевых показателей эффективности и несформированной системой премирования.
• Продажи, на которые оказывают влияние как общий уровень спроса на товары медицинской техники и ортопедии, так и неразвитая система планирования.

Таким образом, с точки зрения управления на первый план выходят факторы, связанные с эффективной сформированной стратегией организацией в целом и соответственно кадровой стратегией ООО «Медиклайф» в части ее социально-экономических элементов.

В целях совершенствования работы с персоналом были предложены следующие мероприятия:

1. Разработка дополнительного социального пакета.
2. Разработка системы ключевых показателей эффективности и зон ответственности.
3. Совершенствование системы премирования.
4. Регламент коммуникативно-информационного потока между отделами продаж и закупок.

При этом основной ожидаемый эффект от реализации мероприятий - повышение продаж компании при сдерживании роста себестоимости, что в конечном итоге ведет к повышению прибыльности деятельности.

Однако, необходимо отметить, что все мероприятия, связанные с совершенствованием системы работы с персоналом имеют стратегическую направленность и эффект от их реализации ощутим не сразу. Помимо прогнозируемого экономического эффекта ожидается так же эффект в виде повышения лояльности сотрудников и их мотивации, контроль и эффективное расходование ресурсов, налаживание внутрифирменной коммуникации, что в итоге приведет к сближению целей сотрудников и компании в целом.

Таким образом, цель работы - разработка рекомендаций по повышению эффективности деятельности ООО «Медиклайф» путем совершенствования кадровой стратегии – достигнута, задачи решены.

Предложения и рекомендации носят высокую практическую значимость и приняты к реализации в деятельности ООО «Медиклайф».

Список использованных источников

1. О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд: Федеральный закон от 05.04.2013 N 44-ФЗ (последняя редакция).
2. Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации: Федеральный закон от 28.12.2009 N 381-ФЗ (последняя редакция)
3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник / М. Армстронг. - 8-е изд. - пер. с англ. - М.: Дашков и К, 2013. - 831 с.
4. Балашов А. И., Котляров И. Д., Санина А. Г. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. - СПб.: Питер, 2012. - 320 с.
5. Беляцкий Н.П. Менеджмент: управление человеческими ресурсами (HRM). Учебный комплекс. - М.: Дашков и К°, 2013. — 392 с. 
6.  Галькович, Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента./ Галькович Р.С., Набоков В.И. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2012. – 230с.
7. Гладышева А. В. Генезис системы управления человеческими ресурсами // Социально-экономические явления и процессы. 2015. №5-6.
8. Горбачев Василий Павлович Направления повышения эффективности использования человеческих ресурсов организации // Вестник ПАГС. 2014. №1 (34).
9. Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 598 с.
10. Дейнека А. В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. — 392 с.
11. Звайцева Т.В. Модель управления человеческими ресурсами организации // Вестник Московского университета. Управление (государство и общество) №2 – 2014 г.
12. Исследование социального пакета российских компаний. Электронный ресурс. Режим доступа: http:// рспп.рф
13. Костенко Е. П. Эволюция теории и практики управления персоналом в хх в // Пространство экономики. 2015. №4-3.
14. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Изд-во Вильямс, 2015. - 656 с.
15. Курасова Ирина Игоревна Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. 2016.
16. Ларионов, И.К. Стратегическое управление: Учебник для магистров / И.К. Ларионов. - М.: Дашков и К, 2015. – 235 с.
17. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента / Учебник - М.: Дело, 2015. — 232 с.
18. Муфтиева Л. Ф. Механизм использования и роль человеческого фактора в сфере торговли // Известия РГПУ им. А.И. Герцена. 2014. №118.
19. Никишина А. Л. Человеческий ресурс как основной фактор повышения конкурентного преимущества предприятия // Вестник ВУиТ. 2015. №2 (28).
20. Новые горизонты HR-менеджмента в экономике знаний. Электронный ресурс. Режим доступа: http:// www.hr-portal.ru/article/novye-gorizonty-hr-menedzhmenta-v-ekonomike-znanii
21. Основные тенденции Росcийского рынка медицинских изделий. Электронный ресурс. Режим доступа: http://MDpro.ru
22. Портер Е. М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/ Майкл Е. Портер; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2017. - 454 с.
23. Райс Э., Траут Дж. «Маркетинговые войны», McGraw-Hill, Inc., 1986, перевод с англ. Жильцов, 2014.
24. Родин Д. В. Стратегический маркетинг персонала организации // Вестник ВУиТ. 2016. №1 (33).
25. Российский рынок медицинских изделий. Электронный ресурс. Режим доступа: http:// remedium.ru
26. Саратовцев, Ю.И. Управление изменениями: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю.И. Саратовцев. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 409 c.
27. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник. – М.: Банки и биржи, 2014.
28. Экономика России в 2011-2015 гг. Аналитический отчет Министерства экономического развития РФ. Электронный ресурс. Режим доступа: http://economy.gov.ru/

Приложение 1

Таблица 1 Критерии оценки кадровой стратегии организации

Критерии оценки	На что они влияют
1	2
Четкость кадровой стратегии и поставленных целей Непротиворечивость целей и путей их достижения Степень поддержки организационной стратегии со стороны кадровой политики	Степень соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и задачам кадровой стратегии
Четкость и полнота изложенных основных требований и задач, определяющих работу персонала и кадровой службы Удобство использования в практике управления персоналом Соответствие трудовому кодексу РФ	Качество основных документов, регламентирующих работу персонала и работу кадровой службы
Трудовые показатели работников Успех компании Соответствие трудовому законодательству Удовлетворенность работников соответствующими правилами и процедурами	Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом организации
Уровень сотрудничества между персоналом и руководством Имидж организации в глазах партнеров, потребителей, клиентов Приверженность работников своей организации	Оценка основных элементов организационной культуры
Удовлетворенность работников работой, отсутствие жалоб, недовольств Состояние трудовой и исполнительской дисциплины Успех компании Трудовые показатели		Оценка качества работы по управлению персоналом

Источник: Галькович Р.С., Набоков В.И. «Основы менеджмента». – ИНФРА-М, М.2012. – 97с.

Приложение 2

Таблица2. Список основных тендеров ООО «Медиклайф» «данные ООО «Медиклайф»

Тендер	Заказчик	Цена	Регион	Статус
Поставка расходных материалов для оказания высокотехнологичной медицинской помощи в ГАУЗ «ДРКБ МЗ РТ»	"ДЕТСКАЯ РЕСПУБЛИКАНСКАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА МИНИСТЕРСТВА ЗДРАВООХРАНЕНИЯ РЕСПУБЛИКИ ТАТАРСТАН"	772800	Татарстан республика	Победитель
Поставка изделий медицинского назначения для лечебно-профилактических учреждений Республики Татарстан	ГУП "МЕДИЦИНСКАЯ ТЕХНИКА И ФАРМАЦИЯ ТАТАРСТАНА"	218821	Татарстан республика	Победитель
Поставка изделий медицинского назначения для отделения травматологии ГАУЗ "ГКБ №7"	"ГОРОДСКАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА №7" Г.КАЗАНИ	351700	Татарстан республика	Победитель
Поставка изделий медицинского назначения для ГАУЗ "ГКБ №7"	"ГОРОДСКАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА №7" Г.КАЗАНИ	668916	Татарстан республика	Победитель
Поставка системы для фиксации перипротезных переломов для отделения травматологии №1 ГАУЗ "ГКБ №7"	"ГОРОДСКАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА №7" Г.КАЗАНИ	351240	Татарстан республика	Победитель
Поставка инструментов для отделения травматологии ГАУЗ "ГКБ №7"	Я "ГОРОДСКАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА №7" Г.КАЗАНИ	416730	Татарстан республика	Победитель
Поставка изделий медицинского назначения для лечебно-профилактических учреждений Республики Татарстан	ГУП "МЕДИЦИНСКАЯ ТЕХНИКА И ФАРМАЦИЯ ТАТАРСТАНА"	3185926	Татарстан республика	Победитель
Поставка изделий медицинского назначения для лечебно-профилактических учреждений Республики Татарстан	ГУП "МЕДИЦИНСКАЯ ТЕХНИКА И ФАРМАЦИЯ ТАТАРСТАНА"	1138461	Татарстан республика	Победитель
Поставка универсальной комплексной транспедикулярной системы для оказания высокотехнологичной медицинской помощи	"ГОРОДСКАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА №7" Г.КАЗАНИ	642360	Татарстан республика	Победитель
Поставка медицинских расходных материалов, изделий медицинского назначения	"РЕСПУБЛИКАНСКАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА МИНИСТЕРСТВА ЗДРАВООХРАНЕНИЯ РЕСПУБЛИКИ ТАТАРСТАН"	387043	Татарстан республика	Победитель
Поставка медицинских расходных материалов для оказания ВМП РТ по нейрохирургии ГАУЗ РТ "БСМП" на 2016 год	"БОЛЬНИЦА СКОРОЙ МЕДИЦИНСКОЙ ПОМОЩИ"	802950	Татарстан республика	Победитель
Поставка расходных материалов для артроскопии для ГАУЗ "ГКБ №7"	"ГОРОДСКАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА №7" Г.КАЗАНИ	2792699	Татарстан республика	Победитель
Поставка расходных материалов для операционного блока ГАУЗ "ГКБ №7"	"ГОРОДСКАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА №7" Г.КАЗАНИ	121735	Татарстан республика	Победитель
Поставка расходных материалов для ортопедии №1 по ВМП на 2 полугодие 2015г.	"РЕСПУБЛИКАНСКАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА МИНИСТЕРСТВА ЗДРАВООХРАНЕНИЯ РЕСПУБЛИКИ ТАТАРСТАН"	175100	Татарстан республика	Победитель
Поставка изделий медицинского назначения (специального хирургического набора) для родильного дома ГАУЗ "Городская клиническая больница №16" г.Казани	"ГОРОДСКАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА №16" Г.КАЗАНИ	317287	Татарстан республика	Победитель
Поставка медицинских расходных материалов для оказания ВМП РФ по травматологии ГАУЗ РТ "БСМП" на 2015 год	"БОЛЬНИЦА СКОРОЙ МЕДИЦИНСКОЙ ПОМОЩИ"	1051120	Татарстан республика	Победитель
Поставка медицинских расходных материалов для оказания высокотехнологичной медицинской помощи РТ по травматологии ГАУЗ РТ "БСМП" на 2015 год	"БОЛЬНИЦА СКОРОЙ МЕДИЦИНСКОЙ ПОМОЩИ"	2990598	Татарстан республика	Победитель
Поставка медицинских изделий для травматологического отделения ГАУЗ "НЦРМБ"	"НИЖНЕКАМСКАЯ ЦЕНТРАЛЬНАЯ РАЙОННАЯ МНОГОПРОФИЛЬНАЯ БОЛЬНИЦА"	730570	Татарстан республика	Победитель
Поставка изделий медицинского назначения для отделения травматологии ГАУЗ "ГКБ №16" г.Казани	"ГОРОДСКАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА №16" Г.КАЗАНИ	195856	Татарстан республика	Победитель
Поставка расходных материалов, изделий медицинского назначения для оказания высокотехнологичной медицинской помощи	"РЕСПУБЛИКАНСКАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА МИНИСТЕРСТВА ЗДРАВООХРАНЕНИЯ РЕСПУБЛИКИ ТАТАРСТАН"	416976	Татарстан республика	Победитель
Поставка изделий медицинского назначения для отделения травматологии ГАУЗ "ГКБ №7"	"ГОРОДСКАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА №7" Г.КАЗАНИ	4165905	Татарстан республика	Победитель
Поставка медицинских расходных материалов , изделий медицинского назначения для оказания ВМП ГАУЗ "ДРКБ МЗ РТ".	"ДЕТСКАЯ РЕСПУБЛИКАНСКАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА МИНИСТЕРСТВА ЗДРАВООХРАНЕНИЯ РЕСПУБЛИКИ ТАТАРСТАН"	1364618	Татарстан республика	Победитель
Поставка медицинского расходного материала для оказания ВМП-ОМС по нейрохирургии ГАУЗ РТ "Больница скорой медицинской помощи" на 2015 год	"БОЛЬНИЦА СКОРОЙ МЕДИЦИНСКОЙ ПОМОЩИ"	428240	Татарстан республика	Победитель
Поставка медицинских расходных материалов , изделий медицинского назначения для оказания ВМП ГАУЗ "ДРКБ МЗ РТ".	"ДЕТСКАЯ РЕСПУБЛИКАНСКАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА МИНИСТЕРСТВА ЗДРАВООХРАНЕНИЯ РЕСПУБЛИКИ ТАТАРСТАН"	837668	Татарстан республика	Победитель
Поставка изделий медицинского назначения	"ГОРОДСКАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА №16" Г.КАЗАНИ	231720	Татарстан республика	Победитель
Поставка медицинского инструментария.	"ГОРОДСКАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА №16" Г.КАЗАНИ	473236	Татарстан республика	Победитель
Поставка изделий медицинского назначения для ГАУЗ "ГКБ №7"	"ГОРОДСКАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА №7" Г.КАЗАНИ	2022536	Татарстан республика	Победитель
Поставка изделий медицинского назначения для ГАУЗ "ГКБ №7"	"ГОРОДСКАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА №7" Г.КАЗАНИ	1133444	Татарстан республика	Победитель
Поставка изделий медицинского назначения для ГАУЗ "ГКБ №7" в 2015г.	"ГОРОДСКАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА №7" Г.КАЗАНИ	1007857	Татарстан республика	Победитель
Поставка шейных пластин в комплекте с винтами для отделения нейрохирургии ГАУЗ "ГКБ №7"	"ГОРОДСКАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА №7" Г.КАЗАНИ	220320	Татарстан республика	Победитель
Поставка изделий медицинского назначения.	"ГОРОДСКАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА №16" Г.КАЗАНИ	77394	Татарстан республика	Победитель
Поставка изделий медицинского назначения для лечебно-профилактических учреждений Республики Татарстан	ГУП "МЕДИЦИНСКАЯ ТЕХНИКА И ФАРМАЦИЯ ТАТАРСТАНА"	688000	Татарстан республика	Победитель
Поставка изделий медицинского назначения для лечебно-профилактических учреждений Республики Татарстан	ГУП "МЕДИЦИНСКАЯ ТЕХНИКА И ФАРМАЦИЯ ТАТАРСТАНА"	1647210	Татарстан республика	Победитель
Поставка межостистого фиксатора для открытой постановки для ГАУЗ "ГКБ №7"	"ГОРОДСКАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА №7" Г.КАЗАНИ	849000	Татарстан республика	Победитель
Поставка коробок стерилизационных для нужд ГАУЗ "Городской клинической больницы №16"г.Казани	"ГОРОДСКАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА №16" Г.КАЗАНИ	97189	Татарстан республика	Победитель
Поставка медицинского расходного материала для оказания ВМП РТ по травматологии ГАУЗ РТ "Больница скорой медицинской помощи" на 2014 год	"БОЛЬНИЦА СКОРОЙ МЕДИЦИНСКОЙ ПОМОЩИ"	2756665	Татарстан республика	Победитель
Поставка медицинского расходного материала для оказания ВМП РТ по травматологии ГАУЗ РТ "Больница скорой медицинской помощи" на 2014 год	"БОЛЬНИЦА СКОРОЙ МЕДИЦИНСКОЙ ПОМОЩИ"	2891935	Татарстан республика	Победитель
Поставка изделий медицинского назначения для лечебно-профилактических учреждений Республики Татарстан	ГУП "МЕДИЦИНСКАЯ ТЕХНИКА И ФАРМАЦИЯ ТАТАРСТАНА"		Татарстан республика	Победитель
Поставка изделий медицинского назначения для лечебно-профилактических учреждений Республики Татарстан	ГУП "МЕДИЦИНСКАЯ ТЕХНИКА И ФАРМАЦИЯ ТАТАРСТАНА"		Татарстан республика	Победитель
Поставка шовного материала	"ГОРОДСКАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА №16" Г.КАЗАНИ	1109034	Татарстан республика	Победитель
Поставка изделий медицинского назначения для отделения нейрохирургии ГАУЗ "ГКБ №7" в 2014 году	"ГОРОДСКАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА №7" Г.КАЗАНИ	1896655	Татарстан республика	Победитель
Поставка медицинского инструментария	"ГОРОДСКАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА №16" Г.КАЗАНИ	361860	Татарстан республика	Победитель
Поставка шовного материала	"ГОРОДСКАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА №16" Г.КАЗАНИ	596338	Татарстан республика	Победитель
Поставка медицинских изделий	"НИЖНЕКАМСКАЯ ЦЕНТРАЛЬНАЯ РАЙОННАЯ МНОГОПРОФИЛЬНАЯ БОЛЬНИЦА"	573750	Татарстан республика	Победитель

Приложение 3

Рис. 1. Организационная структура ООО «Медиклайф»

Приложение 4

Таблица 3 - Показатели финансовой устойчивости ООО «Медиклайф»

Показатель	2014	2015	2016
Коэффициент автономии	0,77	0,94	0,93
Коэффициент текущей ликвидности	4,40	15,82	14,87

Приложение 5

Таблица 4 - Показатели деловой активности ООО «Медиклайф»

Показатель	2015	2016
Период оборачиваемости запасов, дни	26,19	35,15
Период оборачиваемости кредиторской задолженности, дни	4,34	5,6
Финансовый цикл, дни	21,85	29,54

Приложение 6

ПЕРСОНАЛ

ОКРУЖЕНИЕ

1.Недостаточная мотивация на результат

2. Нет KPI

3. Оплата труда не зависит от эффективности

1. Курсы валюты

2.Финансирование здравоохранения

3.Санкции и ограничения импорта

Снижение эффективности деятельности

1.Неэфективное управление запасами

2.Неэффективное расходование ресурсов

1.Неритмичность спроса

2.Неразвитая система планирования

ПРОДАЖИ

ПРОЦЕССЫ

Рис. 2. Диаграмма Ишикавы ООО «Медиклайф»

Приложение 7

Рис. 3. Ранжирование факторов снижения эффективности

ООО «Медиклайф»

Приложение 8

Рис. 4. Иерархия услуг дополнительного социального пакета

ООО «Медиклайф»

Приложение 9

Рис. 5. Показатели эффективности сотрудников ООО «Медиклайф»

Приложение 10

Таблица 5 - Система премирования ООО «Медиклайф»

Эффективность	Руководители	Сотрудники
Достижение показателя на 80%	Нет премии	20% от оклада
Достижение показателя на 100%	50% от оклада	50% от оклада
Достижение показателя на 110%	100% оклада	70% от оклада
Достижение показателя на 120%	110% оклада	100% оклада

Приложение 11

Таблица 6 - Предложения по показателям эффективности для руководящих должностей ООО «Медиклайф»

Структура/должность	КПЭ	Цели/задачи
Директор	Чистая прибыль	Поиск новых рынков сбыта
Главный бухгалтер	Штрафы, санкции	Оптимизация уровня налогообложения
Логист	Себестоимость	Оптимизация логистических цепочек Повышение качества закупок
Директор по продажам	Рентабельность продаж	Расширение ассортимента

Приложение 12

Диаграмма Ганта реализации мероприятий по совершенствованию работы с персоналом

1. Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 178 с. ↑

2. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Изд-во Вильямс, 2015. - 312 с. ↑

3. Ларионов, И.К. Стратегическое управление: Учебник для магистров / И.К. Ларионов. - М.: Дашков и К, 2015. – 121 с. ↑

4. Балашов А. И., Котляров И. Д., Санина А. Г. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. - СПб.: Питер, 2012. - 134 с. ↑

5. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник / М. Армстронг. - 8-е изд. - пер. с англ. - М.: Дашков и К, 2013. - 358 с. ↑

6. Дейнека А. В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. — 73 с. ↑

7. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента / Учебник - М.: Дело, 2015. — 85с. ↑

8. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник. – М.: Банки и биржи, 2014. С.144 ↑

9. Беляцкий Н.П. Менеджмент: управление человеческими ресурсами (HRM). Учебный комплекс. - М.: Дашков и К°, 2013. — 164 с. ↑

10. Родин Д. В. Стратегический маркетинг персонала организации // Вестник ВУиТ. 2016. №1 (33). С.15 ↑

11. Портер Е. М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/ Майкл Е. Портер; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2017. - 76 с. ↑

12. Гладышева А. В. Генезис системы управления человеческими ресурсами // Социально-экономические явления и процессы. 2015. №5 с. 6. ↑

13. Костенко Е. П. Эволюция теории и практики управления персоналом в хх в // Пространство экономики. 2015. №4 с.3. ↑

14. Никишина А. Л. Человеческий ресурс как основной фактор повышения конкурентного преимущества предприятия // Вестник ВУиТ. 2015. №2 (28). С.9 ↑

15. Горбачев Василий Павлович Направления повышения эффективности использования человеческих ресурсов организации // Вестник ПАГС. 2014. №1 (34). С. 14 ↑

16. Звайцева Т.В. Модель управления человеческими ресурсами организации // Вестник Московского университета. Управление (государство и общество) №2 – 2014 г. с.33 ↑

17. Курасова Ирина Игоревна Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. 2016. С. 23 ↑

18. Муфтиева Л. Ф. Механизм использования и роль человеческого фактора в сфере торговли // Известия РГПУ им. А.И. Герцена. 2014. №118. С. 18 ↑

19.  Галькович, Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента./ Галькович Р.С., Набоков В.И. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2012. – 25с. ↑

20. Райс Э., Траут Дж. «Маркетинговые войны», McGraw-Hill, Inc., 1986, перевод с англ. Жильцов, 2014. С.9 ↑

21. О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд: Федеральный закон от 05.04.2013 N 44-ФЗ (последняя редакция). ↑