Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Человеческий фактор в управлении организацией (Понятие человеческого фактора в управлении организацией)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день доступно огромное количество научных исследований по теории управления, однако большинство ученых приходят к выводу, что ни одна из них не может претендовать на универсальность. Однако успешное развитие в течение длительного периода экономики стран Запада и Японии побудило специалистов пристально изучать механизмы, способствующие высокой эффективности производства в них, т.е. менеджмента.

Во главе прогрессивных концепций управления стоит человек, который рассматривается как наивысшая ценность. На сегодняшний день главным фактором производства и эффективного экономического развития становится человеческий фактор.

Эти новые тенденции обуславливают необходимость формирования современных подходов к управлению фирмой, поскольку традиционные (учитывающие в основном валовые показатели массового производства, не обеспечивающие эффективного взаимодействия участников по горизонтали, не уделяющие достаточно внимания конечному потребителю) устарели. В связи с этим в настоящее время актуальным становится пересмотр действующих стереотипов управленческого мышления.

Все вышесказанное обуславливает актуальность и востребованность выбранной темы курсовой работы.

Цель курсовой работы выявить специфику, роль и влияние человеческого фактора на управление организацией.

В соответствии с целью поставлены следующие задачи:

- изучить понятие человеческого фактора в управлении организацией;

- рассмотреть влияние человеческого фактора на эффективность стратегического планирования и управления;

- проанализировать состояние человеческого фактора в управлении Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС»;

- предложить основные направления по совершенствованию человеческого фактора в управлении Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС».

Объектом исследования является Служба авиационной безопасности Аэропорта Пулково (г. Санкт-Петербург).

Предметом курсовой работы выступают особенности влияния человеческого фактора на управление в организации.

Методологическую основу работы составляют законодательные и нормативно-правовые акты, труды отечественных ученых, публикации в периодической печати и средствах массовой информации.

При написании курсовой работы применялся метод диалектики и общая теория познания, а также принципы диалектической логики: индукции и дедукции, анализа и синтеза, аналогии. Кроме того, применялись методы сравнения, классификации, экспертных оценок, экономико-статистические методы, методы сбора и обработки экономической информации.

Информационную основу работы составили статистические данные, внутренние документы Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС» за 2015-2017 г.г.

Настоящая курсовая работа состоит из трех глав, введения, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. Теоретические аспекты человеческого фактора в управлении организацией

1.1. Понятие человеческого фактора в управлении организацией

Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд более эффективен с точки зрения достижения его личных целей. Поэтому «цель организации не имеет значения для отдельного человека» (Чарльз Барнард)^[1].

В управлении организацией человеческий фактор имеет два основных направления:

- Человеческий фактор в управляющей системе – в принятии решений.

- Человеческий фактор в управляемой системе – при исполнении решений руководства требований нормативных документов (инструкций, положений, регламентов…).

В какой из систем человеческий фактор имеет большее влияние на результаты деятельности организации. Обычно считается – что в управляемой. Но здесь есть выход – мотивация человека на достижение поставленных ему целей. Здесь только необходимо правильно сформулировать цель – предвидимый результат, и обеспечить соответствующее вознаграждение за достигнутый результат. Здесь конечно есть проблемы, но они решаемы^[2].

В управляющей системе роль человеческого фактора намного значительнее. Личные цели доминируют и у руководителей нижнего и среднего звена, и у топ-менеджеров, и даже у руководителя организации, если он не собственник^[3]. Личные цели доминируют даже тогда, когда несколько руководителей являются собственниками и такие организации часто распадаются на единоличные. И проблема в том, что результат принимаемого решения ничем не определен – соответственно он и не поддается контролю. Например, начальник отдела снабжения заключает договор с «откатом» – результат достигнут – организация получила необходимые ей материалы. Только часть финансовых ресурсов организация потеряла – они пошли в карман начальнику отдела снабжения, и он серьезно мотивирован на такую оппортунистскую деятельность – деятельность во вред организации. Аналогично может действовать и любой руководитель, принимающий решения и определяющий, какой результат получит организация от принимаемого решения (какой личный результат от принятого решения получит и он)^[4].

Человеческий фактор тормозит и развитие организации, как со стороны управляющей системы, так и управляемой. Ведь развитие организации требует организационных изменений, и заранее неизвестно чем они закончатся и для руководителей, и для подчиненных. В управляющей системе каждый стремится получить как можно больше личных выгод от проводимых изменений (выгоды организации на втором плане). В управляемой – «если изменение влечет отрицательные последствия, то группа образует оппозицию ему, чтобы не подвергнуть опасности получаемые ею выгоды. … Если человек считает, что предлагаемое изменение лично ему невыгодно, то единственно разумной реакцией для него будет сопротивление его введению» (Стенли Янг) – коллективный оппортунизм^[5].

Отметим, что отмеченный оппортунизм характерен для искусственных организаций, создаваемых собственником для достижения его личных целей, причем вид собственности не имеет большого значения. В естественных организациях такого оппортунизма не наблюдается: коллективный оппортунизм просто невозможен (коллектив не может действовать во вред самому себе), а индивидуальный оппортунизм быстро пресекается коллективом (контроль коллектива – это самый эффективный контроль)^[6].

Проведенный анализ человеческого фактора дает достаточно очевидный выход: собственник должен строить свою организацию так, чтобы она обеспечивала достижение и его целей, и целей коллектива, в первую очередь руководителя (если он вольнонаемный) и топ-менеджеров, принимающих основные решения.

Взаимосвязь человеческого фактора с российской моделью менеджмента показана в Приложении 1.

1.2. Влияние человеческого фактора на эффективность стратегического планирования и управления

В процессы стратегического планирования, бюджетирования и управления, кроме топ-менеджеров и акционеров, обычно вовлечен наиболее квалифицированный персонал компании. Кроме того, в число заинтересованных лиц и участников этих процессов входят потребители товаров и услуг компании, кредиторы и внешние инвесторы. Все эти люди так или иначе заинтересованы в успешном осуществлении стратегических целей компании^[7].

Но у каждой группы участников процесса существуют свои цели и ожидания, реализация которых является некой гарантией успешного достижения компанией намеченных целей (см. таблицу 1).

Таблица 1

Цели и ожидания разных групп персонала в организации^[8]

ЗАИНТЕРЕСОВАННАЯ ГРУППА	ОЖИДАНИЯ И ЦЕЛИ
Акционеры	Прибыль, дивиденды, рост капитала, надежность инвестиций
Менеджмент компании	Денежное вознаграждение, престиж, власть, карьера
Персонал	Гарантия занятости, денежное вознаграждение, удовлетворение в работе, карьера, рост квалификации
Потребители	Качество продукции, качество обслуживания, конкурентная цена
Кредиторы и инвесторы	Проценты, гарантии выплаты суммы кредита

Внимательно проанализировав таблицу, легко заметить, что цели и ожидания различных групп весьма противоречивы, а иногда и прямо противоположны. Соответственно, и их реализация будет оказывать неоднозначное влияние на результаты работы компании.

Практика стратегического планирования и управления давно показала, что человек является самым слабым звеном в управлении бизнес-процессами в силу нестабильности, непредсказуемости, а зачастую и нелогичности его поведения в различных ситуациях^[9].

Человек, а тем более группа людей — это не механизм, и нельзя гарантировать их слаженную, стабильную, бесперебойную и безошибочную работу в течение длительного времени.

Принятие человеком ошибочных, алогичных и непредсказуемых решений при взаимодействии с организационно-техническими системами принято называть человеческим фактором. Этот термин пришел из инженерно-технических областей знания и в настоящее время широко используется в управлении.

Ошибки, называемые проявлением человеческого фактора, как правило, непреднамеренны: человек выполняет ошибочные действия или принимает ошибочные решения, расценивая их как верные или наиболее подходящие к конкретной ситуации.

Проявление человеческого фактора при управлении бизнес-процессами может происходить:

- из-за недостатка информации у лиц, принимающих решения и исполнителей;

- по причине отсутствия уверенности в успехе предпринимаемых действий;

- в силу влияния внешних факторов, вызывающих стрессовое состояние;

- в ситуациях, когда уровень психологической подготовки человека не соответствуют сложности решаемых задач;

- из-за незаинтересованности в результатах труда^[10].

Существует также вероятность сознательного принятия персоналом решений, противоречащих стратегическим планам и целям компании, однако анализ причин и последствий такого поведения выходит за рамки настоящего исследования.

Говоря о большой значимости персонала компании в обеспечении реализации ее стратегических целей, нельзя не упомянуть о некоторых особенностях труда в современных условиях^[11].

Во-первых, от персонала требуется наличие высочайших профессиональных навыков.

Во-вторых, современный труд стал менее рутинным, очень высока доля интеллектуальной составляющей труда, требующей от работника кроме профессиональных знаний еще и широкого кругозора, умения логически и самостоятельно мыслить.

В-третьих, поиск эффективных путей достижения стратегических целей — задача творческая, требующая большой самоотдачи и самоконтроля и не укладывающаяся в рамки линейных структур управления «Руководитель — Подчиненный».

В-четвертых, необходимость оперативно реагировать на изменения внешних условий в конкурентной среде требует умения быстро принимать самостоятельные решения в нестандартных ситуациях.

В-пятых, сегодня недостаточно быть просто квалифицированным специалистом, необходимо умение работать в команде, быть готовым к компромиссам.

В-шестых, работа перестала быть только источником существования, теперь это еще и возможность самовыражения и самореализации.

Кроме перечисленных особенностей труда нельзя не упомянуть об огромной роли ключевых фигур, обеспечивающих устойчивость бизнеса. Нередко уход из компании одного человека вопреки тезису о том, что не бывает незаменимых людей, способен привести компанию к краху. Поэтому и цена труда таких топ-менеджеров, и их влияние на реализацию стратегий компании очень высоки^[12].

Все эти факторы говорят нам о том, что работа с персоналом — это еще один инструмент стратегического управления, стоящий в одном ряду со структурированием компании, бизнес-планированием, бюджетированием и некоторыми другими инструментами. Недаром в крупнейших иностранных компаниях — лидерах мирового бизнеса огромное внимание уделяется Human Resource Management (HRM, управлению человеческими ресурсами), основная задача которого максимально направить деятельность персонала на достижение стратегических целей компании^[13].

Одним из важнейших аспектов работы с персоналом, следующим по значимости после подбора и расстановки кадров, является мотивация.

В общем смысле мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей.

Набор современных методов мотивации достаточно велик. Это и страх потери работы, и финансовые стимулы, и создание для работника возможности самореализации, карьерного роста, и моральные стимулы, и предоставление возможности профессионального обучении, и так называемая социальная мотивация.

При этом, по мнению ведущих экспертов в области HRM, мотивация не терпит массового, шаблонного подхода ко всему персоналу. Это процесс сугубо индивидуальный, поскольку одни и те же методы оказывают различное влияние на разных людей^[14]. Кроме того, большую проблему для руководителя составляет неочевидность мотивов — очень трудно предугадать какие мотивы подействуют на персонал, а какие нет. Основываясь на работах Эдвина Лока «Теория постановки и достижения целей», Абрахама Маслоу «Мотивация и личность», Джона Адамса «Теория справедливости», Клейтона Альдерфера «Теория мотивации», «Теория потребностей», Фредерика Герцберга «Двухфакторная теория мотивации», Дэвида Макклелланда «Теория приобретенных потребностей», специалисты по финансовому менеджменту и теории мотивации предлагают ряд правил, соблюдение которых позволит построить эффективную систему мотивации персонала компании и частично компенсировать противоречия в целях и ожиданиях различных участников процесса реализации стратегических целей^[15]:

- ставить перед персоналом четкие, реально достижимые цели, в достижении которых работники должны быть индивидуально заинтересованы;

- добиваться осознания работником важности его работы для успешной деятельности всей компании;

- своевременно и полно информировать работников о текущих и стратегических планах компании;

- регулярно оценивать результаты работы, объяснять работникам причины неудачных решений и действий;

- вовлекать в процесс управления компанией как можно более широкий круг лиц;

- вознаграждать работников соразмерно затрачиваемым ими усилиям;

- обеспечить сотрудникам определенную независимость в принятии решений на их участке работы;

- гарантировать работникам возможность развития профессиональных навыков и перспективы карьерного роста;

- обеспечить комфортные условия труда, включая охрану труда и взаимодействие с другими сотрудниками;

- воспитывать в работниках чувство коллективизма и корпоративный дух^[16].

Материальные способы мотивации успешно применялись еще на советских предприятиях, и их эффективность никогда не ставилась под сомнение — материальное стимулирование хорошо работало во все времена и при любом общественно-политическом строе. Основой этих способов являлась гибкая система оплаты труда. Самым распространенным способом реализации такой системы были денежные выплаты за выполнение поставленных задач или достижение определенных целей. Иными словами — это была некая система премирования^[17].

В современных условиях эта система получила свое развитие и дополнилась комиссионными выплатами, когда работник получает некий процент от реализованных им товаров и услуг, и специальными индивидуальными вознаграждениями, когда работник получает выплаты от топ-менеджмента или собственников компании за особые достижения в своей работе.

Особая роль сегодня отводится нематериальным способам мотивации, таким как:

- льготный график работы;

- возможность приобретения товаров компании по льготным ценам, оплата медицинской страховки, мобильного телефона, компенсация транспортных расходов, ссуды под низкий процент, бесплатное питание;

- корпоративные и индивидуальные зарубежные поездки, в том числе и для членов семей;

- предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте, а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов;

- улучшение условий работы, предоставление отдельного кабинета или служебного автомобиля^[18].

Универсальных рекомендаций по построению эффективной системы мотивации работников не существует, поскольку применяемые методы стимуляции носят в значительной степени ситуационный характер и должны соответствовать структурным особенностям компании.^[19] Вместе с тем правильный учет человеческого фактора при построении бизнес-процессов и создание эффективной системы мотивации персонала способны дать топ-менеджерам и собственникам компании еще один мощный инструмент для реализации стратегии развития компании.

Вывод по главе 1.

Понятие «человеческий фактор» стало употребляться еще во время Второй мировой войны. Оно заимствовано из английского языка. Человеческий фактор – это все то, что зависит от человека, его возможностей, желаний, способностей.

Важность его определяется тем, что возрастает роль человека и его возможностей в процессе управления различными объектами. Чем сложнее управление, тем больше растут требования к интеллектуальным функциям человека и другим психическим процессам и ответственности за человеческие жизни.

Человеческий фактор важен там, где в практику внедряются методы с учетом психологических и психофизических свойств человека.

Недоучет человеческого фактора обычно приводит на производстве к увеличению конфликтов, текучести кадров, сбоям в работе, следствием чего являются потери производительности труда.

Для четкой работы всех отделов организации требуются стратегические и тактические планы, а также, хорошая координация всех звеньев и процессов управления. Чтобы не было сбоев в психологическом процессе, необходимо непрерывное поддержание равновесия всех процессов управления.

Отсюда необходимо дать возможность каждому работнику обрести чувство собственной значимости, выразить себя в труде, проявить свои способности, высказать свое мнение по решению разных вопросов внутри организации, групп.

Основной вывод заключается в следующем, миссия современного российского менеджера состоит в том, чтобы создавать эффективные механизмы адаптации человека к условиям, которые изменяются в процессе деятельности, предоставлять им возможность раскрывать личностные способности и собственный человеческий потенциал.

2. Состояние человеческого фактора в управлении Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «ВВСС»

В настоящее время ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» Аэропорт - «Пулково» является четвертым по количеству обслуживаемых пассажиров в России после московского авиаузла.

Аэропорт Пулково — международный аэропорт федерального значения в Северо-Западном федеральном округе России, единственный аэропорт Санкт-Петербурга.

Соглашение о создании, реконструкции и эксплуатации на основе государственно-частного партнерства объектов (Соглашение о ГЧП), входящих в состав имущества аэропорта «Пулково» является основополагающим документом, на основании которого ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» выполняет функции главного оператора аэропорта «Пулково» и одновременно реализует стратегический инвестиционный проект Санкт-Петербурга по развитию аэропорта.

В своей работе аэропорт Пулково всегда ориентируется на клиентов, обеспечивая высокий уровень качества услуг пассажирам и груз клиентуре. Проделана большая работа по выполнению требований международного стандарта ИСО 9001:2001. Сегодня для дальнейшего использования аэропорта, должна быть разработана четкая стратегия коммерческого обслуживания пассажиров и инвестиционная программа выполнения этой стратегии.

Далее рассмотрим организационную структуру ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» Аэропорт - «Пулково» (Приложение 2).

Как видно из схемы, ООО «ВВСС» имеет линейно-функциональную организационную структуру управления.

К достоинствам такой структуры управления можно отнести: однозначность воздействия субъекта на объект управления; отсутствие промежуточных связей между руководителем и подчиненным; возможность получения непротиворечивых, увязанных между собой заданий; высокая ответственность руководителя за результаты работы коллектива; обеспечение единства руководства сверху донизу.

Действующая модель корпоративного управления ООО «ВВСС» предполагает разделение функций стратегического руководства, контроля и оперативного управления деятельностью компании.

Руководство аэропорта, как правило, разрабатывает стратегию, цели и задачи, определяет ресурсы, которые могут быть использованы, и уровень обслуживания для требуемого объема предоставляемых услуг и объема работ. Руководители служб и подразделений непосредственно выполняют конкретные виды работ по наземному обслуживанию и обеспечению авиаперевозок.

Данная структура позволяет рационально управлять всеми ресурсами аэропорта «Пулково» как в обычном режиме, так и во время кризисных ситуаций. Службы стали более мобильными и готовыми быстро реагировать на множество меняющихся факторов, начиная от погодных условий и заканчивая статусом прибытия воздушного судна.

Более детально мы остановимся на Дирекции по Авиационной Безопасности, служба ответственна за:

выполнение в зоне аэропорта «Пулково» требований, установленных действующими законодательными и нормативными актами в области безопасности полетов, обслуживания воздушных судов, пассажиров, багажа, почты и грузов;
обеспечение авиационной безопасности от актов незаконного вмешательства (создание и функционирование службы авиационной безопасности, охраны аэропорта, воздушных судов и объектов гражданской авиации, досмотр членов экипажа и обслуживающего персонала, пассажиров, ручной клади, багажа, почты, грузов и бортовых запасов, предотвращение и пресечение попыток захвата и угона воздушных судов).

Далее проведем анализ динамики пассажиропотока в аэропорту «Пулково» (рисунок 1).

Рисунок 1 - Динамика пассажиропотока в аэропорту «Пулково» за 2012-2017 годы

Как видно из представленных данных, за анализируемый период наблюдается увеличение пассажиропотока аэропорта. В частности, в 2017 году пассажиропоток аэропорта увеличился на 44,62% по сравнению с 2012 годом, и на 25,44% по сравнению с 2015 годом. Всего в 2017 году рейсы из «Пулково» выполняли 70 авиакомпаний по 159 направлениям. Руководство компании отметило тенденцию перераспределения пассажиропотока в пользу внутренних линий.

Далее проведем анализ экономических показателей деятельности аэропорта «Пулково» за 2015-2017 годы (таблица 2).

Таблица 2

Динамика основных экономических показателей деятельности аэропорта «Пулково» за 2015-2017 годы

№	Наименование показателя	Ед. Изм.	2015г.	2016г.	2017г.	Отклонения
№	Наименование показателя	Ед. Изм.	2015г.	2016г.	2017г.	Абсол., +/-	Относ., %
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Всего выручка	млрд руб.	7221,7	6606,3	7598,5	376,8	5,22
2	Объём самолётовылетов	Ед.	125086	120300	133062	7976	6,38
	Авиационная деятельность	млрд руб.	2315,3	2110,2	2395,6	80,3	3,47
	Неавиационная деятельность	млрд руб.	1355,4	1235,5	1457,2	101,8	7,51
	Наземное обслуживание	млрд руб.	2005,4	1858,3	2145,3	139,9	6,98

Продолжение таблицы 2

1	2		3	4	5	6	7	8
	Грузовые перевозки		млрд руб.	1545,6	1402,3	1600,4	54,8	3,55
3	Полная себестоимость деятельности		млрд руб.	4695	5396	5242	547	11,65
4	Переменные затраты		млрд руб.	1542,6	1641,3	1487,5	-55,1	-3,57
5	Постоянные затраты		млрд руб.	3152,4	3754,2	3754,5	602,1	19,10
6	Прибыль		млрд руб.	2526,7	1210,3	2356,5	-170,2	-6,74
7	Маржинальная прибыль (сумма покрытия)		млрд руб.	5679,1	4965	6111	431,9	7,61
8		Доля маржинальной прибыли в объёме реализации услуг (коэффициент покрытия)	%	78,64	75,16	80,42	1,78	2,27
9		Пороговая выручка (сумма порога рентабельности)	млрд руб.	4008,7	4995,2	4668,4	659,7	16,46
10		Точка безубыточности	Ед.	69434	90963	81751	12317	17,74
11		Запас финансовой устойчивости (абсолютная безопасность)	млрд руб.	3213	1611,1	2930,1	-282,9	-8,80
12		Запас финансовой устойчивости (в самолетовылетах)	Ед.	55652	29337	51311	-4341	-7,80
13		Запас финансовой устойчивости (относительная безопасность)	млрд руб.	44,49	24,39	38,56	-5,93	-13,33

Из представленной выше таблицы видно, что выручка аэропорта «Пулково» за анализируемый период увеличилась на 5,22%, в частности выручка от авиационной деятельности увеличилась на 3,47%, от неавиационной деятельности – на 7,51%, от наземного обслуживания – на 6,98%, от грузовых перевозок – на 3,55%. При этом объем самолетовылетов за анализируемый период увеличился на 6,38%.

Полная себестоимость услуг аэропорта за анализируемый период увеличилась на 11,65%, что больше, чем темп роста выручки от реализации. В частности, переменные затраты уменьшились на 3,57%, а постоянные затраты увеличились на 19,10%. За счет этого прибыль компании за анализируемый период уменьшилась на 6,74%, а маржинальная прибыль увеличилась на 7,61%. Это указывает на повышение резервов роста прибыли компании.

Пороговая выручка за анализируемый период увеличилась на 16,46% и в 2017 году составила 4668,4 млрд.руб. Точка безубыточности также увеличилась – на 17,74%. При этом запас финансовой устойчивости уменьшился на 8,80%, что указывает на снижение финансовой устойчивости компании.

Таким образом, за 2015-2017 годы наблюдается ухудшение экономических показателей деятельности аэропорта «Пулково».

2.2. Анализ кадровой политики в Службе Авиационной Безопасности

По данным штатного расписания Службы Авиационной Безопасности (Приложение 3) можем отметить, что на конец 2017 года САБ была представлена 798 штатными единицами. В 2017 году Служба Авиационной Безопасности была не полностью обеспечена персоналом – фактическое значение было меньше на 18 человек, чем плановое. В частности, недостаток руководителей составил 3 человека, а недостаток рабочих составил 22 человека. При этом специалистов было на 7 человек больше, чем планировалось.

Наибольший удельный вес в структуре персонала по категориям работников САБ за 2015-2017 годы занимали рабочие, доля которых уменьшилась с 78,43% в 2015 году до 77,44% в 2017 году. Удельный вес руководителей уменьшился с 3,80% в 2015 году до 3,51% в 2017 году, а удельный вес специалистов увеличился с 17,77% в 2015 году до 19,05% в 2017 году. Большая часть сотрудников САБ задействована в технологическом процессе, а именно пассажирских перевозках и багажном отделении. В этих направлениях находится основная часть сотрудников.

В 2017 году изменились показатели по уровню образования работников, количество персонала, имеющих высшее образование, увеличилось на 1,12%. Удельный вес работников со средним профессиональным образованием с 44,49% в 2015 году до 45,99% в 2017 году. При этом удельный вес работников со средним образованием уменьшился на 2,63% - с 28,06% в 2015 году до 25,44% в 2017 году.

За анализируемый период женский состав лидирует. Но удельный вес женщин уменьшился с 61,27% в 2015 году до 59,77% в 2017 году. Удельный вес мужчин увеличился с 38,73% в 2015 году до 40,23% в 2017 году. Это обусловлено в первую очередь рабочим классом.

Структура работников Службы Авиационной Безопасности по возрастным группам показала, что коллектив работников Службы Авиационной Безопасности является разнохарактерным, в руководстве находятся более опытный персонал, многие руководители начинали с низшего звена свою карьеру.

Определяющим фактором в выборе кадровой политики является стратегия развития компании как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии. Составными частями такой стратегии являются:

производственная деятельность компании;
финансово-экономическая деятельность;
социальная деятельность, связанная с удовлетворением потребностей персонала компании.

Каждая из деятельностей имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны компании, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.

Приоритетами аэропорта «Пулково» в кадровой политике является развитие следующих ключевых преимуществ:

стабильность деятельности;
профессионализм работников и традиции;
социальная и экономическая ответственность.

При оценке кадровой политики проведем изучение управления кадрами в компании. В таблице 3 представлен перечень документов, которые регулируют трудовые отношения в Службе Авиационной Безопасности.

Таблица 3

Кадровые документы Службы Авиационной Безопасности

№	Название документа	Характеристика
1	2	3
1	Учредительные документы	Определение полномочий руководства соответствующего уровня осуществлять прием и увольнение работников, определять условия и размеры оплаты труда, утверждать локальные нормативные акты компании, подписывать приказы по кадрам.
2	Коллективный договор	Наличие в коллективном договоре условий, которые не могут ухудшать положение работников по сравнению с другими нормативно-правовыми актами. Следует заметить, что обязательность заключения коллективного договора предусмотрена действующим законодательством, но ответственность должностных лиц за его отсутствие в компании не установлена
3	Правила внутреннего трудового распорядка	Обязательность определения и утверждения трудового распорядка в компании. Правила внутреннего трудового распорядка должны быть утверждены общим собранием трудового коллектива компании. Утверждение правил не в соответствии с нормами действующего трудового законодательства приводит к признанию недействительным этого локального нормативного акта. С документом должны быть ознакомлены все работающие лица. Правила внутреннего трудового распорядка могут составлять часть коллективного договора, при его наличии.
4	Положение об оплате труда	Обязательность этого документа, если коллективный договор отсутствует, и система оплаты труда и материального стимулирования не указана в письменных трудовых договорах.
5	Штатное расписание	Штатное расписание дополняется организационной структурой компании, в этом случае в обоих документах не должно быть разногласий.
6	Должностные (рабочие) инструкции работников	Наличие должностных инструкций работников является обязательным в случае, когда должностные обязанности не включены в содержание трудового договора, заключенного в письменной форме, или контракта (или есть ссылка на должностную инструкцию в тексте трудового договора или контракта). Проверяется наличие должностных инструкций в соответствии с наименованиями должностей, указанных в штатном расписании, порядок их утверждения, внесения изменений и дополнений к ним. Проверяется составления содержания должностных (рабочих) инструкций, который должен соответствовать требованиям

Кадровая политика по типу подразделяется на открытую и закрытую. Открытая кадровая политика характеризуется тем, что компания позиционирует себя как прозрачную для потенциальных работников любого уровня, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что компания ориентируется на включение нового персонала только с низших должностей, а замещение происходит только из числа сотрудников компании.

Особенностью набора персонала Службы Авиационной Безопасности является вариант открытой кадровой политики.

Комплектование САБ авиапредприятия сотрудниками осуществляется по трудовому договору (контракту) на срок по соглашению сторон из числа граждан Российской Федерации, преимущественно лиц мужского пола, прошедших службу в Вооруженных Силах Российской Федерации и годных по состоянию здоровья к работе в САБ авиапредприятия. Кандидаты проходят испытательный срок не менее 3-х месяцев с целью проверки их профессиональной пригодности.

При приеме на работу в САБ авиапредприятия все кандидаты проходят медицинское освидетельствование для определения годности к исполнению служебных обязанностей. Кандидаты, принимаемые на должности, связанные с применением спецсредств, проходят проверку (освидетельствование) в органах внутренних дел на получение соответствующей лицензии.

Сотрудники САБ авиапредприятия проходят специальную подготовку по разработанным учебным планам и программам и должны иметь соответствующие сертификаты соответствия.

При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Работники отделов кадров САБ анализируют эффективность отбора, используя расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора. Перечислим основные этапы - это:

предварительная отборочная беседа;
заполнение заявлений и анкеты;
собеседование с менеджером по найму;
тестирование;
проверка рекомендаций и послужного списка;
медицинский осмотр.

Собеседование составляет важную часть при трудоустройстве в САБ. Все кандидаты обязательно проходят собеседование с сотрудниками отдела по подбору персонала, а затем с руководителем службы, в которой открыта вакансия. С кандидатами на некоторые позиции дополнительно проводят собеседование топ-менеджеры компании. Для оценки навыков и личностных качеств соискателя могут использоваться различные тесты — психологические и профессиональные.

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

ориентация на сильные, а не на слабые стороны личности;
отказ в приеме новых работников, если в них нет потребности;
обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента предъявляемым требованиям;
ориентация на наиболее квалифицированные кадры.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

Перечислим то, что входит в социальный пакет компании:

добровольное медицинское страхование по программе ВТБ банка, включающее стоматологическое обслуживание и ежегодные медицинские обследования;
для детей сотрудников — частичная оплата стоимости путевок в оздоровительные лагеря, возможность посещения спортивных секций, новогодние подарки;
специальные условия по программе льготного ипотечного и потребительского кредитования в сотрудничестве с банком ВТБ;
различные программы обязательного и дополнительного обучения.

В Службе Авиационной Безопасности разработана и реализуется система повышения квалификации и обучения персонала, которая носит комплексный характер и предусматривает:

обучение, которое связано с присвоением профессионального допуска;
обучение в рамках изменяющихся законодательства или бизнес-процессов;
обучение резерва кадров;
плановое повышение квалификации сотрудников;
целевую подготовку специалистов.

Далее представим динамику показателей обучения и повышения квалификации работников Службы Авиационной Безопасности за 2015-2017 годы (таблица 4).

Таблица 4

Динамика показателей обучения и повышения квалификации работников Службы Авиационной Безопасности за 2015-2017 годы

Наименование показателя	2015г.	2016г.	2017г.	Отклонения
Наименование показателя	2015г.	2016г.	2017г.	Абсол., +/-	Удел. веса, %
Среднесписочная численность работников, чел.	816	804	798	-18	-2,21
Количество работников, прошедших обучение, чел.	68	58	54	-14	-20,59
Количество работников, которые повысили квалификацию, чел.	154	146	121	-33	-21,43

Графически динамика показателей обучения и повышения квалификации работников Службы Авиационной Безопасности за 2015-2017 годы представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Динамика показателей обучения и повышения квалификации работников Службы Авиационной Безопасности за 2015-2017 годы

Как видно из представленных данных, за анализируемый период наблюдается снижение количества работников, повысивших свою квалификацию, на 33 человека или на 21,43%, что ниже чем темп снижения среднесписочной численности работников.

Количество работников, прошедших обучение за анализируемый период, также снизилось на 14 человек или на 20,59%. В частности, в 2017 году проходили обучение только те работники, которые только были приняты на работу. Таким образом, эта динамика свидетельствует об снижении эффективности системы обучения и повышения квалификации работников Службы Авиационной Безопасности. Это является весьма негативной тенденцией, поскольку в нынешнее время все меняется стремительными темпами, и сотрудники Службы Авиационной Безопасности должны обладать самыми новыми знаниями для того, что выполнять свою работу качественно.

Руководство Службы Авиационной Безопасности заинтересовано в целеустремленных и талантливых профессионалах, которые готовы стать частью сильной команды и принять участие в ее развитии. Также на работу в САБ приглашаются специалисты, которые имеют успешный профессиональный опыт, высокую мотивацию к трудовой деятельности, карьерному и профессиональному развитию, лидерский потенциал.

В формировании мотивации работников, повышении их самоотдачи в производственной деятельности особое место отводится социальной политике предприятия. Социальная политика предприятия как составная часть менеджмента представляет собой цели и мероприятия, связанные с предоставлением своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

В рамках этих направлений реализованы:

доставка работников к месту работы и обратно;
выделение средств на 0рохождение обязательных периодических медицинских осмотров работников, занятых на работах с вредными условиями труда;
осуществление обязательного социального и медицинского страхования работников.

Показатели премирования работников Службы Авиационной Безопасности представлены в Приложении 4.

Сформированная система премирования выступает как относительно устойчивый стимулирующий фактор, оказывающий воздействие на мотивирование труда, на оперативное устранение несоответствий, а главное - на предотвращение нарушений путем ответственного исполнения своих обязанностей, не только формального контроля со стороны руководства, приобретения новых знаний и умений в профессиональной деятельности, повышения собственных квалификационных показателей.

Среди положительных тенденций можно отметить следующие:

повышение уровня сознательности и дисциплинированности персонала при выполнении технологических операций в целом;
повышения уровня ответственности руководителей подразделений за качество работы, выполняемой персоналом;
постепенный рост качества подготовки персонала при профессиональном обучении;
снижение количества несоответствий в работе, случаев некачественного выполнения технологий и инструкций;

Среди проявлений отрицательного характера в избранном курсе проведения кадровой политике выделим следующие:

влияние человеческого фактора на формулировку показателей, следовательно, - на логику определения несоответствия и степени его значимости для обеспечения бесперебойного протекания технологического процесса и соблюдения норм техники безопасности и охраны труда (субъективные критерии оценки);
цепочка «выявление несоответствия - оперативность принятия мер для устранения - предоставление объяснительной по установленному факту - решение о депремирировании - подача всех документов на согласование смежным подразделениям аэропорта (финансистам, экономистам, юристам)» хотя и функционирует, но пока отсутствует единая система понимания и трактовки тех или иных случаев, что вызывает вопросы методологического характера;
возможно, данная система приемлема только для оценки производственных показателей, где важна профессиональная грамотность работника, оперативность осуществления операций и принятий решений (в том числе в нестандартных ситуациях).

С целью оценки кадровой политики Службы Авиационной Безопасности проведем анализ движения персонала за 2015-2017 годы (таблица 5).

Таблица 5

Показатели движения персонала Службы Авиационной Безопасности за 2015-2017 годы

Наименование показателя	2015г.	2016г.	2017г.	Отклонение
Наименование показателя	2015г.	2016г.	2017г.	Абсол., +/-	Относ., %
Среднесписочная численность персонала, чел.	816	804	798	-18	-2,21
Выбыло, чел.	24	43	60	36	150,00
Принято, чел.	21	31	54	33	157,14
Коэффициент оборота по приему, %	2,57	3,86	6,77	4,19	-
Коэффициент оборота по выбытию, %	2,94	5,35	7,52	4,58	-
Коэффициент общего оборота, %	5,51	9,20	14,29	8,77	-
Коэффициент текучести кадров, %	2,94	5,35	7,52	4,58	-

Динамика движения персонала Службы Авиационной Безопасности за 2015-2017 годы графически представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Динамика движения персонала Службы Авиационной Безопасности за 2015-2017 годы

Как видно из представленных данных, за анализируемый период численность выбывших работников Службы Авиационной Безопасности увеличилась с 24 до 60 человек, а численность прибывших работников увеличилась с 21 до 54 человек. Это свидетельствует об ухудшении движения персонала Службы Авиационной Безопасности за анализируемый период.

Сегодня текучесть кадров - также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3—5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери.

Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники — в таком режиме живет каждое предприятие.

Что касается Службы Авиационной Безопасности, то за анализируемый период среднесписочная численность работников уменьшилась на 18 человек или на 2,21%. При этом численность выбывших работников увеличилась в 2,5 раз, а численность принятых – в 2,57 раз. За счет этого коэффициент оборота по приему увеличился с 2,57% в 2015 году до 6,77% в 2017 году. Коэффициент оборота по выбытию и коэффициент текучести кадров увеличился с 2,94% в 2015 году до 7,52% в 2017 году. И, следовательно, коэффициент общего оборота увеличился с 5,51% в 2015 году до 14,29% в 2017 году.

По приведенным данным, можно говорить об ухудшении движения персонала в Службе Авиационной Безопасности за анализируемый период, что подтверждает рост показателя текучести кадров выше естественного уровня.

Таким образом, проведенный анализ кадровой политики Службы Авиационной Безопасности позволил определить следующие проблемы:

ухудшение показателей обучения и повышения квалификации работников Службы Авиационной Безопасности;
ухудшение движения персонала в Службе Авиационной Безопасности за анализируемый период, что подтверждает рост показателя текучести кадров выше естественного уровня.

Все это указывает на снижение эффективности кадровой политики Службы Авиационной Безопасности и необходимость ее совершенствования.

Вывод по главе 2.

В ходе анализа кадровой политики в Службе Авиационной Безопасности ООО «ВВСС» было определено, что Служба Авиационной Безопасности является службой, ответственной за выполнение в зоне аэропорта «Пулково» требований, установленных действующими законодательными и нормативными актами в области безопасности полетов, обслуживания воздушных судов, пассажиров, багажа, почты и грузов; обеспечение авиационной безопасности от актов незаконного вмешательства (создание и функционирование службы авиационной безопасности, охраны аэропорта, воздушных судов и объектов гражданской авиации, досмотр членов экипажа и обслуживающего персонала, пассажиров, ручной клади, багажа, почты, грузов и бортовых запасов, предотвращение и пресечение попыток захвата и угона воздушных судов).

Анализ кадровой политики САБ позволил определить, что особенностью набора персонала Службы Авиационной Безопасности является вариант открытой кадровой политики.

Проведенный анализ кадровой политики Службы Авиационной Безопасности позволил определить следующие проблемы: ухудшение показателей обучения и повышения квалификации работников Службы Авиационной Безопасности; ухудшение движения персонала в Службе Авиационной Безопасности за анализируемый период, что подтверждает рост показателя текучести кадров выше естественного уровня.

3. Основные направления по совершенствованию человеческого фактора в управлении Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС»

3.1. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики и организации труда Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС»

Кадровая политика является основой в процессе разработки стратегии управления персоналом, то есть комплекса долгосрочных мер по управление процессами занятости и развития предприятия. В связи с этим, кадровая политика и кадровая стратегия управления персоналом позволяют разработать перспективу обеспечения предприятия человеческими ресурсами и сформировать так называемый человеческий капитал для развития и повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности субъектов.

Проведенный во второй главе анализ кадровой политики Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС» позволил определить следующие проблемы:

ухудшение показателей обучения и повышения квалификации работников Службы Авиационной Безопасности. Это является весьма негативной тенденцией, поскольку в нынешнее время все меняется стремительными темпами, и сотрудники Службы Авиационной Безопасности должны обладать самыми новыми знаниями для того, что выполнять свою работу качественно;
ухудшение движения персонала в Службе Авиационной Безопасности за анализируемый период, что подтверждает рост показателя текучести кадров выше естественного уровня. При этом большую часть увольняющихся работников, проработали меньше 3 лет, что указывает на проблемы в системе адаптации предприятия.

В связи с этим для устранения этих проблем и с целью совершенствования кадровой политики Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС» предлагаются следующие мероприятия:

совершенствование системы адаптации работников;
улучшение системы оценки персонала предприятия;
привязка системы оценки к стимулированию персонала;
разработка и внедрение программы по управлению компетенциями работников.

В рамках совершенствования системы адаптации новых работников Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС» предлагается следующая структура программы адаптации новых работников. Функции ее заключаются не только в предоставлении важной информации работнику, который адаптируется, но и в контроле и оценке этого процесса, с вероятными вариантами стороннего вмешательства. Обобщенную структуру такой программы приводим ниже:

1. Общая часть программы адаптации:

1.1.Проведення информативного собеседования.

1.2.Ознайомлення с рабочим местом.

1.3.Инструктаж по использованию технических средств.

2. Индивидуальная программа адаптации:

2.1. План вхождения и оценка работы в должности.

2.2. Назначение наставника по адаптации конкретного работника.

2.3. Отчет работника о проделанной работе и его оценка наставником или руководителем, совмещенная с видением дальнейших перспектив развития подопечного, подаваемой в кадровой службы.

2.4. Совокупность всех выводов об адаптации работников вместе с рекомендациями руководителя кадровой службы, подаются высшему руководству.

2.5. Руководитель работника сообщает его о продолжении сотрудничества, после чего при участии всех участников процесса адаптации составляют план развития работника в будущем.

2.6. Если результаты адаптации неудовлетворительные, руководитель подразделения по согласованию с кадровой службой сообщает высшее руководство о решении прекратить сотрудничество с конкретным сотрудником; если окончательное решение положительное, то работника сообщают об этом письменно.

Используя эту программу адаптации, вполне реально предсказать все формальности, которые могут возникнуть в ходе реализации программы (ознакомление, инструктаж, многоуровневый контроль за адаптацией, планирование мероприятий по развитию работника и т.д.).

К тому же, предлагается внедрить в Службе Авиационной Безопасности поощрительной выплаты за наставничество в размере 50% от должностного оклада после сдачи подопечным заключительного экзамена, что положительно скажется на взаимодействии как новых сотрудников так и наставников, повторение своих знаний и умений, передача опыта и заинтересованность в положительном результате, сдачи и адаптации нового сотрудника. Новый сотрудник в свою очередь будет ощущать защиту и поддержку со стороны наставника.

Для совершенствования уже существующей системы оценки персонала в Службе Авиационной Безопасности ООО «ВВСС» нужно соблюдать определенные требования. Это:

заинтересованность и поддержка руководства предприятия;
ответственность за систему оценки должны нести высококвалифицированные специалисты;
наличие соответствующих документов, регламентирующих работу системы;
своевременное информирование персонала о содержании и цели проведения оценки;
установление четкой связи системы оценки персонала с системой оплаты труда.

Также система оценки персонала должна базироваться на принципах действенности (обеспечивать высокий уровень мотивации работников), практичности (удобство в применении на практике, как для оценивающих, так и для тех, кто оценивает) и понятности. В целом процесс оценки персонала должен способствовать лучшему использованию человеческого потенциала в системе управления персоналом.

С целью улучшения системы оценки персонала в Службе Авиационной Безопасности ООО «ВВСС» предлагаются следующие мероприятия:

использование критериев, на базе которых будет осуществляться оценка персонала предприятия, а именно:

1) количественные показатели;

2) качество работы;

3) индивидуальные особенности работника.

проведение оценки профессиональной подготовки работников, что характеризуется дипломом об образовании, трудовым стажем, владением информации о сфере деятельности данного предприятия (поскольку знания очень быстро теряют свою ценность, что связано с научно-техническим прогрессом, их нужно постоянно пополнять и обновлять);
проводить определение полезности труда и деятельности конкретного работника путем проведения текущей (каждую неделю), регулярной (ежемесячно, ежеквартально, за год) и перспективной оценки персонала предприятия. Оценка результатов труда персонала осуществляется для того, чтобы знать, как они работают, что каждый из них может, выявить имеющийся потенциал для дальнейшего роста результативности труда, определяется качество, полезность труда персонала на предприятии на краткосрочный и долгосрочный периоды. Следствием такого оценивания является материальное, нравственное, трудовое и статусное поощрение успешных работников;
проведение оценка уровня достижения работником положительного конечного результата, скорость принятия решений;
проведение комплексной оценки персонала. Главной идеей является количественно измерить наиболее значимые характеристики, как самого работника, так и выполняемой им работы с помощью баллов. Для характеристики работника комплексно оценивают его профессионально-квалификационный уровень (ПКУ), деловые качества (ДК), сложность выполняемых функций (СВФ), конкретно достигнутый результат (КДР). Итак, комплексная оценка конкретного работника (К_КОП) осуществляется по формуле:

, (1)

где 0,5 - эмпирически определенный коэффициент, введенный в формулу для усиления значимости оценки сложности и результативности труда.

Главной целью комплексной оценки является определение компетентности работника, его способности четко планировать и организовывать свою работу, самостоятельность и инициативность, коммуникабельность, работоспособность ответственность за порученное дело, выявить способность к овладению новыми направлениями и методами и использовать их в работе;

внедрение управления по целям. Данное мероприятия предусматривает оценку эффективности достижения работником предприятия поставленных целей за определенный промежуток времени. Основными элементами оценки является процесс формирования целей, планирования работы, текущий контроль за его выполнением, анализ достигнутых результатов и подведение итогов. Важной характеристикой метода управления по целям является то, что анализируются допущенные работниками ошибки в работе и их причины, избирается наиболее актуальное направление совершенствования кадрового потенциала, поддерживается обратная связь между работниками и руководством.

С целью совершенствования кадровой политики и организации труда в Службе Авиационной Безопасности ООО «ВВСС» предлагается привязка системы оценки персонала к премированию. Высокая оценка работы специалистов должна соответственно вознаграждаться, иначе теряется весь смысл оценки.

Также можно применить систему премирования, которая наиболее справедливо оценивает труд персонала и стимулирует повышение эффективности, качества и производительности труда. Премирование работников зависит от конечных результатов деятельности на предприятии. Премии выплачиваются после подведения результатов труда работников и предприятия.

С совершенствования кадровой политики и организации труда в Службе Авиационной Безопасности ООО «ВВСС» предлагается и внедрение программы по управлению компетенциями.

Отправной точкой в процессе разработки программы управления компетенциями персонал Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС» является определение должностных требований по всем должностям. Эта информация формируется внутри компании на основании требований со стороны бизнеса. Эту задачу предполагается возложить на отдел по работе с персоналом.

Разработкой и внедрением программы по управлению компетенциями персонала Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС» будет заниматься отдел АСУ и компьютерной техники, который находится в составе компании.

Рассчитаем полную себестоимость программы по управлению компетенциями персонала Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС» (таблица 6).

Таблица 6

Полная себестоимость программы по управлению компетенциями персонала Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС»

№ п/п	Наименование статей расходов	Затраты, руб.
1	Расходные материалы	1700
2	Стоимость машинного времени	23130,60
3	Затраты на заработную плату	97200
4	Отчисления на социальные нужды 30,2%	29357,40
	Всего плановая себестоимость	151388

Таким образом, полная себестоимость программы по управлению компетенциями персонала Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС» составит 151,388 тыс.руб.

3.2. Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

Рассмотрев подробно предложенные мероприятия по совершенствованию кадровой политики и организации труда Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС», предполагается, что внедрение предложенных мероприятий позволит улучшить кадровую политику и оргазацию труда Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС», в следствии чего текучесть кадров уменьшится на 50%.

Проведем анализ движения персонала Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС» до и после внедрения предложенных мероприятий (таблица 7).

Таблица 7

Динамика показателей движения персонала Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС» до и после внедрения предложенных мероприятий

Наименование показателя	2017г.	2018г. прогноз	Отклонение
Наименование показателя	2017г.	2018г. прогноз	Абсол., +/-	Относ., %
Среднесписочная численность персонала, чел.	798	798	0	0
Выбыло, чел.	60	30	-30	-50
Принято, чел.	54	27	-27	-50
Коэффициент оборота по приему, %	6,77	3,38	-3,39	-
Коэффициент оборота по выбытию, %	7,52	3,76	-3,76	-
Коэффициент общего оборота, %	14,29	7,14	-7,15	-
Коэффициент текучести кадров, %	7,52	3,76	-3,76	-

Как видно из представленных данных, после реализации мероприятий по совершенствованию кадровой политики и организации труда Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС» позволят снизить коэффициенты движения персонала.

В частности, после реализации мероприятий коэффициент оборота по приему может уменьшится на 3,39%, коэффициент оборота по выбытию и текучести уменьшится на 3,76%, а коэффициент общего оборота уменьшится на 7,15%. Это указывает на улучшение динамики показателей движения персонала Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС», и, следовательно, на повышение эффективности кадровой политики компании.

Что касается социальной эффективности от предложенных мероприятий по совершенствованию кадровой политики и организации труда Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС», то его оценить достаточно сложно. Тем не менее, можно установить причинно-следственную связь, предполагаемый социальный эффект от внедрения предложенных мероприятий.

В частности, совершенствование системы адаптации новых работников Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС» позволит облегчить процесс адаптации для ново прибывших работников и повысить его эффективность за счет стимулирования наставников.

Улучшение системы оценки персонала позволить более качественно проводить оценку персонала, что позволит выявить необходимость в обучении работников службы, а привязка системы оценки к стимулированию персонала создаст дополнительную мотивацию для персонала выполнять свою работу более качественно.

Разработка и внедрение программы по управлению компетенциями работников Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС» позволит проводить комплексную оценку компетенций персонала, и при необходимости, повышать компетентность персонала путем дополнительного обучения или повышения квалификации ежегодно. Это позволит повысит профессиональные качества работников Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС», что положительно отразится на качестве работы персонала.

Вывод по главе 3.

По результатам анализа человеческого фактора в организации нами были предложены следующие мероприятия по совершенствованию кадровой политики и организации труда Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС»: совершенствование системы адаптации работников; улучшение системы оценки персонала предприятия; привязка системы оценки к стимулированию персонала; разработка и внедрение программы по управлению компетенциями работников.

Предполагается, что внедрение предложенных мероприятий позволит улучшить кадровую политику и оргазацию труда Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС», в следствии чего текучесть кадров уменьшится на 50%.

После реализации мероприятий по совершенствованию кадровой политики и организации труда Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС» позволят снизить коэффициенты движения персонала. В частности, после реализации мероприятий коэффициент оборота по приему может уменьшится на 3,39%, коэффициент оборота по выбытию и текучести уменьшится на 3,76%, а коэффициент общего оборота уменьшится на 7,15%. Это указывает на улучшение динамики показателей движения персонала Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС», и, следовательно, на повышение эффективности кадровой политики компании.

Что касается социального эффекта от внедрения предложенных мероприятий, то совершенствование системы адаптации новых работников Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС» позволит облегчить процесс адаптации для ново прибывших работников и повысить его эффективность за счет стимулирования наставников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Борщёва Н.Л. Формирование модели управления человеческим капиталом в инновационной организации // Экономика и менеджмент систем управления. 2016. Т. 19. № 1. С. 21-26.
Василенок В.Л., Бразевич Д.С., Герасимова А.Ю. Ценностные факторы как регуляторы управленческой деятельности и процессов организационно-культурных изменений // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. 2016. № 1. С. 62-74.
Воронин А.В., Гусарова М.С. Совершенствование управления трудом: микро- и макроуровни // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2016. № 2. С. 85-94.
Горбаков М.Б. Человеческий фактор в управлении // Вестник научных конференций. 2016. № 5-2 (9). С. 39-40.
Григорьева, А.А. Русский менталитет: сущность и структура. Автореф. дисс. на соискание уч. степени к.филос.н. / А.А. Григорьева. – Томск, 2008.
Гусев А.В. Изменение концепции управления человеческими ресурсами в современных условиях // Научный альманах. 2016. № 1-1 (15). С. 84-88.
Даниляк В.И. Нормативная поддержка человеческого фактора в интегрированных системах менеджмента // Методы менеджмента качества. 2016. № 2. С. 40-46.
Ильенкова, С.Д. Социальный менеджмент. / С.Д. Ильенкова. – М., 2014.
Коротков Э.М., Солдатова И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова, - М.: Дашков и К, 2013. - 272 c.
Костылева, С.Ю. Институт высшего образования в контексте экономического развития // Вопросы современной науки и практики. Университет им. В.И. Вернадского. 2014. № 1 (45). С. 148-154.
Крухмалев Е.В. Управление человеческими ресурсами с точки зрения менеджмента качества // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. 2016. № 24. С. 69-72.
Леонова, О.О., Костылева, С.Ю. Специфика формирования современной модели управления // Политическое управление: научный информационно-образовательный электронный журнал. 2013. №3. С. 95-103. URL: http://www.политуправление.рф/arhiv/2013/02/LeonovaOO.htm (дата обращения 16.08.2018).
Макаров И.Н. Влияние человеческого фактора на становление и развитие российской модели менеджмента // Ученые записки Тамбовского отделения РоСМУ. 2016. № 5. С. 156-160.
Менеджмент : учебник /А.Д. Зарецкий, Т.Е. Иванова. — М. : КНОРУС,2016. — 268 с. — (Бакалавриат).
Менеджмент : учебник для бакалавров / под ред. А. Н. Петрова. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 645 с. — Серия : Бакалавр. Углубленный курс.
Менеджмент : учебное пособие / коллектив авторов ; под ред. М.Л. Разу. — 2-е изд., стер. — М. : КНОРУС, 2016. — 320 с. — (Среднее профессиональное образование).
Питер Ф. Друкер. Практика менеджмента: Пер. с англ.: Учебное пособие. – М., 2012.
Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2013. - 240 c.
Самусенко С.А., Харченко Т.О. Человеческий фактор в макроэкономических исследованиях и управлении организациями: сущность и тенденции // Учет. Анализ. Аудит. 2015. № 2. С. 18-30.
Сучков С.Д., Кокорева О.О. Практика формирования и развития человеческого капитала в российских компаниях на современном этапе // Молодой ученый. 2016. № 12 (116). С. 1466-1467.
Толмачева, Е.В. Проблемы формирования человеческого потенциала науки в условиях инновационно-ориентированной российской экономики // Вестник Тамбовского университета. Серия Гуманитарные науки. №5. 2014. С. 60-66.
Управление человеческими ресурсами : учебник / коллектив авторов ; под ред. Ю.Г. Одегова, В.В. Лукашевича. — Москва : КНОРУС, 2017. — 222 с. — (Бакалавриат).
Филиппченкова С.И., Строганова Ф.В. Исследование личностных факторов, влияющих на принятие управленческих решений // Вестник Тверского государственного технического университета. Серия: Науки об обществе и гуманитарные науки. 2016. № 1. С. 108-112.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Взаимосвязь человеческого фактора с российской моделью менеджмента

Организация современного, на качественно иной основе, менеджмента в нашей стране на сегодняшний день является актуальной задачей для организации эффективной экономики.

Выявляя особенности современного менеджмента в России, мы исходили из того, что менеджмент как общественное социальное явление основывается на упорядоченной системе производственных отношений, которые уже сформировались, и тех национальных чертах и свойствах, которые формируются тысячелетиями, концентрируясь в способе мышления людей, понимания основ прогресса и регресса, добра и зла, хорошего и плохого, то есть тех постулатов, которые можно назвать базовыми составляющими человеческой ментальности^[20].

Именно поэтому России, очевидно, не подходят целиком заимствованная модель американского менеджмента, которая нацелена на такие факторы, как материальный успех, решительность, склонность к риску, индивидуализм.

Основой американского менеджмента считается индивидуальный подход и индивидуальная ответственность, а также четкая формализация управленческих структур и механизмов контроля, рациональное мышление и профессионализм, специализация и инициатива, прозрачность служебной карьеры и высокая мобильность. Как нам представляется, исключать выявленные механизмы из-за их несоответствия российскому менталитету нецелесообразно. Например, положительным фактором американского менеджмента является то, что ради достижения успеха американские граждане готовы неоднократно менять место работы и территорию проживания. Такой подход позволяет концентрировать на нужной территории работников с нужными качествами, которые могут удовлетворить своей работой те или иные потребности общества.

В японской модели управления наблюдается противоположная ситуация: японские компании удивляют успехами, которые в 1970-1980-е гг. вызывали резкий интерес на Западе к менеджменту и деловой среде этой страны. Японская модель управления схожа с китайской и корейской: их объединяют базовые принципы сочетания коллективизма и иерархии^[21].

Национальные традиции менеджмента свидетельствуют о том, что его успех связан с использованием прогрессивного мирового опыта и учетом национальных традиций.

Развитие международных межфирменных партнерских отношений и идентифицируемая зависимость успеха компании от ее репутации стимулируют развитие бизнес-этики, бизнес-культуры, которая получает закрепление в международных, национальных, корпоративных кодексах делового общения. Формирующиеся этические нормы распространяются на всю структуру компаний, включая рекламу, трудовые и договорные отношения, охрану окружающей среды и интеллектуальной собственности, использования внутренней и внешней информации, а также антикоррупционный климат (западные инвесторы охотнее размещают свои капиталовложения в экономике тех стран, которые развиваются с антикоррупционными требованиями)^[22].

В нашей стране в ходе становления социально-ответственного менеджмента наблюдается прямое калькирование технических приемов предпринимательства, которые внедрялись достаточно быстро, в тоже время этические номы цивилизованного бизнеса, которые приобрели мировое признание, прививались медленно.

Как нам представляется, дискуссионные обсуждения относительно невозможности прямого калькирования определенной модели менеджмента необходимо дополнить обоснованием позиции, согласно которой российская ментальность станет «работать» на перспективу бизнеса лишь тогда, когда содержание и перспективы ментальности будут оформлены в прозрачную систему экономических приоритетов и норм^[23].

Как отмечается в научной литературе, мы живем «в условиях глобализации экономики, повышения конкурентоспособности отечественной экономики, новых вызовов технологического развития, необходимости обеспечения развития приоритетных направлений науки, технологий и техники в Российской Федерации, обозначенных критических технологий Российской Федерации»^[24]. Новые вызовы требуют современной ответственной национальной модели управления на всех уровнях. Эта национальная модель должна учитывать влияние человеческого фактора и человеческого потенциала, а также национальной ментальности^[25].

Значительной эффективности достигнет руководитель, который будет опираться на силу и потенциальные возможности коллектива, быть выразителем его устремлений и ожиданий, работать внутри коллектива, а не господствовать за его рамками. Формирование новой ответственной модели менеджмента должно быть сориентировано на возрождение истинных национальных ценностей коллективизма в отношениях между исполнителями и руководителями.

В качестве предварительных выводов сформулируем миссию современного российского ответственного менеджера. Не претендуя на полное освещение современных принципов работы российского менеджера, выразим убежденность: успех ожидает тех руководителей и управляющих, которые ориентированы на следующие принципы деятельности: реальность, предприимчивость, лидерство и интеллектуальный способ развития капитала.

Таким образом, подтверждается предположение о том, что ментальность представляет собой информационный хаотический субстрат, из которого вырастают и институализируются элементы духовной сферы и экономического поведения людей. Содержание ментальности представляется растворенным в образованиях институционального уровня экономики и духовного производства в форме архетипов, символов, ритмов, симпатий или антипатий.

Прорыв в эффективном управлении корпорациями, который привел бы к позитивной, а не негативной величине, а отсюда и к общему экономическому прогрессу в стране, нуждается в создании на нескольких сотнях ключевых предприятий «критической массы» менеджеров на разных уровнях принятия решений и таких, которые выполняют разные функции, которые имели бы те же знания, разделяли бы концепции, управленческий язык и решительность изменить предприятие. Эти несколько сотен образцовых предприятий создали бы достаточные предпосылки для изменений, какие постепенно распространились бы и охватили всю страну.

Основные черты национальной ментальности:

- определенная настороженность относительно государства и близких к ней структур;

- четкое разграничение общественных и личных интересов с преимуществом последних;

- свободолюбие, которое граничит с анархизмом и часто перерастает в непослушание;

- недоверие относительно авторитетов, законов;

- причудливое сочетание консерватизма, безразличия, с радикализмом в политической и общественной жизни.

Все эти черты нужно учитывать при становлении и развитии российской модели менеджмента.

Приложение 2

Организационная структура ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» Аэропорт - «Пулково»

Приложение 3

Штатное расписание Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС»

Штатное расписание Службы Авиационной Безопасности на 2017 год
Наименование подразделений и должностей	Кол-во штат. ед.	Должностной оклад в месяц тыс.руб.	Надбавки к должностному окладу			Месячный фонд заработной платы тыс.руб.
Наименование подразделений и должностей	Кол-во штат. ед.	Должностной оклад в месяц тыс.руб.	30%	20%	10%	Месячный фонд заработной платы тыс.руб.
Дирекция по АБ
Начальник Службы Досмотра (СД)	1	175	52,5	35	17,5	280
Плановый отдел по финансам Службы Авиационной Безопасности
Начальник планово-экономического отдела	1	145	43,5	29	14,5	232
Зам. Нач отдела	1	125	37,5	25	12,5	200
Специалист финансового отдела	9	80	24	16	8	128
Экономист	2	95	28,5	19	9,5	152
Бухгалтерский отдел Службы Авиационной Безопасности
Главный Бухгалтер	1	98	29,4	19,6	9,8	156,8
Бухгалтер - Экономист	2	87	26,1	17,4	8,7	139,2
Бухгалтер	5	72	21,6	14,4	7,2	115,2
Юридический отдел					0	0
Юрисконсул	3	83	24,9	16,6	8,3	132,8
Помощник юриста	5	64	19,2	12,8	6,4	102,4
Отдел управления персоналом Службы Авиационной Безопасности
Нач. отдела управления персонала	1	124	37,2	24,8	12,4	198,4
Зам. Нач. отдела управления персоналом	4	106	31,8	21,2	10,6	169,6
Ведущий специалист по нормированию и организации труда	5	76	22,8	15,2	7,6	121,6
Специалист по найму и учёту персонала	4	67	20,1	13,4	6,7	107,2
Специалист по профессиональному обучению и развитию персонала	6	69	20,7	13,8	6,9	110,4
Специалист отдела кадров	5	63	18,9	12,6	6,3	100,8
Служба технического обеспечения Службы Досмотра
Зам. Нач СД (по техническому обеспечению)	4	117	35,1	23,4	11,7	187,2

Продолжение приложения 3

Наименование подразделений и должностей	Кол-во штат. ед.	Должностной оклад в месяц тыс.руб.	Надбавки к должностному окладу			Месячный фонд заработной платы тыс.руб.
Наименование подразделений и должностей	Кол-во штат. ед.	Должностной оклад в месяц тыс.руб.	30%	20%	10%	Месячный фонд заработной платы тыс.руб.
Служба технического обеспечения Службы Досмотра
Главный Инженер	4	95	28,5	19	9,5	152
Инженер 1 категории	6	86	25,8	17,2	8,6	137,6
Инженер 2 категории	3	79	23,7	15,8	7,9	126,4
Руководитель группы по техническому состоянию	4	68	20,4	13,6	6,8	108,8
Технический исполнитель	10	61	18,3	12,2	6,1	97,6
Оператор	8	58	17,4	11,6	5,8	92,8
Служба Досмотра (СД)
Зам. Нач СД (по личному составу)	4	138	41,4	27,6	13,8	220,8
Сменный руководитель по АБ	4	125	37,5	25	12,5	200
Начальник смены ЦПТ	4	115	34,5	23	11,5	184
Старший Инструктор	16	65	19,5	13	6,5	104
Инструктор профайлер	32	48	14,4	9,6	4,8	76,8
Диспетчер ЦПТ	8	57	17,1	11,4	5,7	91,2
Инспектор водитель	12	52	15,6	10,4	5,2	83,2
Старший инспектор по досмотру	36	50	15	10	5	80
Инспектор по досмотру	588	45	13,5	9	4,5	72
*ИТОГО:*	*798*	2613	*836,4*	*557,6*	*278,8*	4285,8

Приложение 4

Показатели премирования работников Службы Авиационной Безопасности

№	Показатель/должность	Специалисты и руководители	Начальник смены	Старший инспектор по досмотру	Инспектор инструктор	Инспектор по досмотру (инспектор водитель)
	Показатели, повышающие исполнение должностных обязанностей, % к окладу (максимальный размер, 40%)
1	Соблюдение технологического процесса/технологии работником и оперативно / непосредственно подчиненными работниками	20%	20%	20%	10%	20%
2	Отсутствие претензий к качеству досмотра от государственных органов, структурных подразделений Общества, авиакомпаний		10%	10%	20%	20%
3	Качественная и своевременная подготовка отчетная документов	20%	10%	10%	10%
	Показатели, оценивающие качество исполнения требований, инструкций, % снижения от премии по показателям, повышающим качество исполнения должностных обязанностей
4	Некачественное, несвоевременное и неполное выполнение требований внешних и внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность по авиационной безопасности, организационно –распорядительных документов, распоряжений вышестоящего руководителя. Учитывается каждый факт нарушения, зафиксированный актом, докладной	До 40% по решения руководителя
Продолжение приложения 4
	Показатели, усиливающие обеспечение безопасности
5	Выявление в процессе досмотра оружия, боеприпасов, взрывных устройств и взрывчатых веществ, не заявленных досматриваемым лицом (оформленные актом службой досмотра)			31%		31%
6	Выявление в процессе досмотра -кистеней, кастетов телескопических, дубинок и других специально приспособленных для использования в качестве оружия предметов ударно –дробящего и метательного действия (за исключением спортивных снарядов), –электрошоковых устройств и искровых разрядников, не сертифицированных на территории РФ (в т.ч. и иностранного производства) –тест – объектов опасных предметов и веществ при проведении Службой досмотра внутренних проверок качества работы. Учитывается каждый факт нарушения, зафиксированный актом, докладной, служебной или объяснительной запиской			10%		10%
7	Выявление тест объектов опасных предметов и веществ, размещенных контролирующими органами в ходе проведения проверки на состоянии защищенности транспортного объекта от акта незаконного вмешательства. (зафиксированные докладной запиской начальника смены).			31%		31%

Самусенко С.А., Харченко Т.О. Человеческий фактор в макроэкономических исследованиях и управлении организациями: сущность и тенденции // Учет. Анализ. Аудит. 2015. № 2. С. 18. ↑
Даниляк В.И. Нормативная поддержка человеческого фактора в интегрированных системах менеджмента // Методы менеджмента качества. 2016. № 2. С. 40. ↑
Управление человеческими ресурсами : учебник / коллектив авторов ; под ред. Ю.Г. Одегова, В.В. Лукашевича. — Москва : КНОРУС, 2017. С. 102. ↑
Гусев А.В. Изменение концепции управления человеческими ресурсами в современных условиях // Научный альманах. 2016. № 1-1 (15). С. 84. ↑
Горбаков М.Б. Человеческий фактор в управлении // Вестник научных конференций. 2016. № 5-2 (9). С. 39. ↑
Макаров И.Н. Влияние человеческого фактора на становление и развитие российской модели менеджмента // Ученые записки Тамбовского отделения РоСМУ. 2016. № 5. С. 156. ↑
Филиппченкова С.И., Строганова Ф.В. Исследование личностных факторов, влияющих на принятие управленческих решений // Вестник Тверского государственного технического университета. Серия: Науки об обществе и гуманитарные науки. 2016. № 1. С. 108. ↑
Сучков С.Д., Кокорева О.О. Практика формирования и развития человеческого капитала в российских компаниях на современном этапе // Молодой ученый. 2016. № 12 (116). С. 1466. ↑
Василенок В.Л., Бразевич Д.С., Герасимова А.Ю. Ценностные факторы как регуляторы управленческой деятельности и процессов организационно-культурных изменений // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. 2016. № 1. С. 62. ↑
Воронин А.В., Гусарова М.С. Совершенствование управления трудом: микро- и макроуровни // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2016. № 2. С. 85. ↑
Горбаков М.Б. Человеческий фактор в управлении // Вестник научных конференций. 2016. № 5-2 (9). С. 40. ↑
Борщёва Н.Л. Формирование модели управления человеческим капиталом в инновационной организации // Экономика и менеджмент систем управления. 2016. Т. 19. № 1. С. 21. ↑
Крухмалев Е.В. Управление человеческими ресурсами с точки зрения менеджмента качества // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. 2016. № 24. С. 69. ↑
Управление человеческими ресурсами : учебник / коллектив авторов ; под ред. Ю.Г. Одегова, В.В. Лукашевича. — Москва : КНОРУС, 2017. С. 115. ↑
Менеджмент : учебник /А.Д. Зарецкий, Т.Е. Иванова. — М. : КНОРУС, 2016. С. 168. ↑
Менеджмент : учебник для бакалавров / под ред. А. Н. Петрова. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. С. 245. ↑
Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2013. С. 119. ↑
Менеджмент : учебное пособие / коллектив авторов ; под ред. М.Л. Разу. — 2-е изд., стер. — М. : КНОРУС, 2016. С. 125. ↑
Коротков Э.М., Солдатова И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова, - М.: Дашков и К, 2013. С. 181. ↑
Григорьева, А.А. Русский менталитет: сущность и структура. Автореф. дисс. на соискание уч. степени к.филос.н. / А.А. Григорьева. – Томск, 2008. ↑
Питер Ф. Друкер. Практика менеджмента: Пер. с англ.: Учебное пособие. – М., 2012. ↑
Ильенкова, С.Д. Социальный менеджмент. / С.Д. Ильенкова. – М., 2014. ↑
Леонова, О.О., Костылева, С.Ю. Специфика формирования современной модели управления // Политическое управление: научный информационно-образовательный электронный журнал. 2013. №3. С. 95-103. URL: http://www.политуправление.рф/arhiv/2013/02/LeonovaOO.htm (дата обращения 16.08.2018). ↑
Костылева, С.Ю. Институт высшего образования в контексте экономического развития // Вопросы современной науки и практики. Университет им. В.И. Вернадского. 2014. № 1 (45). С. 148-154. ↑
Толмачева, Е.В. Проблемы формирования человеческого потенциала науки в условиях инновационно-ориентированной российской экономики // Вестник Тамбовского университета. Серия Гуманитарные науки. №5. 2014. С. 60-66. ↑