Эффективность менеджмента на предприятии

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня менеджмент рассматривается в пяти основных аспектах. Во-первых, как социальный и экономический институт, влияющий на предпринимательскую деятельность, образ жизни и сферу политики. Во-вторых, как совокупность лиц, занятых организацией управленческого труда в сфере частного и общественного бизнеса. Эти роли во многом определяют функции менеджера, его действия и поведение. В-третьих, менеджмент – это научная дисциплина, имеющая свой предмет исследования. В-четвертых, менеджмент – это организационно-экономическое поведение, осуществляющее взаимосвязь экономических, организационных и социальных процессов в производстве и с окружающей социальной средой. В-пятых, менеджмент – это организаторское, руководящее и исполнительское искусство. Суть этого аспекта состоит в том, что в искусстве требуются не только знания, опыт и сознание, но и интуиция. Многоаспектность менеджмента выражается в множестве тенденций одновременно развивающихся и действующих на предприятиях и учреждениях. Актуальность темы курсовой работы подчеркивается тем, что на практике достаточно много руководителей на данный момент времени применяют научный подход к управлению предприятием, проходят обучение с целью более грамотного решения задач управления организацией. Цель курсовой работы – раскрыть различные факторы, влияющие на эффективность менеджмента на предприятии. Предметом исследования является Предприятие ООО «Турист». Объект исследования – система управления организацией. Целью данной работы является разносторонний показ и анализ методов принятия целевых управленческих решений на примере конкретного малого предприятия, с точки зрения обеспечения стратегических целей бизнеса и достижения его доходности, а также исходя из устройства управления предприятием и актуальных задач поддержания его рыночной конкурентоспособности. Проблема работы - проблема повышения потенциала и развития предприятия с помощью внедрения и улучшения на нем средств и способов целевого менеджмента и критериев оценки его качества. Задачей исследования является анализ деятельности предприятия в контексте механизма принятия решений в рамках концепции стратегического управления и оценки их итоговой, в т.ч. количественной и финансовой эффективности. Предметом исследования является деятельность предприятия (по её результатам), перспективы его развития и их оценка в свете исследования практики принятие управленческих решении руководством предприятия.

ГЛАВА 1. МЕНЕДЖМЕНТ КАК ОРГАНИЗАЦИОННО-ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ

1.1 Понятие, цель и функции менеджмента

Менеджмент- это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определённых намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Менеджмент-это управление в условия рынка, рыночной экономики, что означает:

• - Ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намеченную прибыль;
• - Постоянное стремление к повышению эффективности производства: с меньшими затратами, получение оптимальных результатов;
• - Хозяйственная самостоятельность, обеспечивающая свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности фирмы или ее подразделений;
• - Постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка. Конечный результат деятельности фирмы или ее хозяйственно самостоятельных подразделений выявляется на рынке в процессе обмена.

Термин «менеджмент» по своей сути является аналогом термина «управление», это его синоним, однако не в полной мер. Термин «управление» намного шире, поскольку применяется к разным видам человеческой деятельности (управление автомобилем); к разным сферам деятельности (управление в неживой природе, в биологических системах, управление государством); к органам управления (подразделениям государственных и общественных организациях, а также на предприятиях и в объединениях).

Термин «менеджмент» применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях, хотя в последнее время его стали применять в США и в отношении непредпринимательских организаций.

Содержание понятия «менеджмент» можно рассматривать как науку и практику управления, как организацию управления фирмой и как процесс принятия управленческих решений.

Менеджмент как организация управления фирмой, осуществляющей любые виды предпринимательской деятельности, направленной на получение прибыли (предпринимательского дохода). Содержание менеджмента, таким образом, состоит в достижении фирмой определенных результатов в предпринимательской деятельности.

Целью всякой организации предполагают преобразование ресурсов (капитал, материалы, технология, информация, трудовые ресурсы) для достижения конечны результатов. Для их реализации необходимо осуществление различных видов деятельности - функций.

В менеджменте под целью понимается идеальное или желательное состояние объекта управления. На достижение такого состояния и ориентирована прежде всего управленческая деятельность. Крупные организации имеют не одну, а множество целей, обычно дополняющих и поддерживающих друг друга. Эти цели либо открыто провозглашаются высшим руководством, либо неофициально реализуются в деятельности организации.

Достижение целей должно быть полезно организации, каждому ее

члену в отдельности, а также тем, кто с ней сотрудничает, -- деловым партнерам, властям и обществу в целом.

В то же время реальный результат человеческой деятельности, как правило, не совпадает с намеченной целью, поскольку в процессе движения к ней всегда могут иметь место различные отклонения.

Цели организации меняются под воздействием внешних условий ее деятельности, техники и технологии, перемены взглядов руководства.

Цели организации формируются теми, кто распоряжается ключевыми ресурсами. В то же время, формулировка их не произвольна, исходит не только из личных взглядов руководства, но и из той роли, которую организация играет в обществе, характера ее производственного и кадрового потенциала. Например, цель автомобильного завода не может заключаться в производстве колбасы, а ткацкой фабрики в ремонте бытовой техники. Они не располагают для этого необходимым оборудованием, а сотрудники -- соответствующими знаниями и опытом.

Маленькая организация не может стремиться стать национальным, а тем более мировым лидером в своей области, так как для этого у нее просто не хватит ресурсов. Наконец, организация не может ставить перед собой цель делать то, что никому не нужно.

На формулировку целей существенное влияние оказывают также интересы субъектов, связанных с деятельностью организации. К ним, помимо ее владельцев или руководителей, относятся сотрудники, которым организация дает средства к существованию; деловые партнеры, чье благополучие также в немалой степени от нее зависит; местные власти, которым организация помогает решать многие их проблемы;

общество в целом. Например, если крупная организация не сумеет реализовать своих целей и разорится, работу могут одновременно потерять десятки, а то и сотни тысяч людей, что неминуемо создаст огромнейшие трудности даже для государств с развитой экономикой.

Функции менеджмента являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. Процесс управления (менеджмента) имеет пять взаимосвязанных функций, а именно: планирование; организация; мотивация; контроль; координация.

Функцией менеджмента в первую очередь общепризнано считается планирование. Реализуя ее, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы.

Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. А это значит, что планирование - это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не должны носить директивного характера, а меняться в соответствии с конкретной ситуацией.

Реализацию планов берут на себя другие функции и, прежде всего, функция организации. Задачей этой функции является формирование структуры организации, а так же обеспечение всем необходимым для ее работы - персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и т.д.

В любом плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия организации, то есть создания реальных условий для достижения запланированных целей, часто это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике важную функцию менеджмента - мотивацию. Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Центральной функцией менеджмента является координация. Ее задача состоит в достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организация, мотивации и контроля), а так же действие руководителей.

Все перечисленные функции не просто составляют единое целое. Они переплетены друг с другом, проникают друг в друга так, что порой их трудно разделить.

1.2. Организационное управление

Организационное управление представляет собой систему, при помощи которой организация принимает и реализует решения в рамках достижения своих целей.

Организационное управление может включать как формальные механизмы управления, основанные на установленных структурах и процессах, так и неформальные механизмы, которые вытекают из культуры и ценностей организации и часто находятся под влиянием лиц, возглавляющих организацию. Организационное управление является основной функцией организации любого вида, поскольку оно является базой для принятия решений в рамках организации.

Системы управления различаются в зависимости от размера и типа организации, также от экологического, экономического, политического, культурного и социального контекста, в котором она функционирует. Данные системы направляются лицом или группой лиц (владельцами, членами, доверителями или другими), обладающими властью и несущими ответственность за достижение стоящих перед организацией целей.

Стиль управления – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными.

Каждый руководитель рано или поздно склоняется к тому или иному стилю управления. В менеджменте сегодня выделяют сразу несколько типов поведения, каждый из которых по-своему эффективен. Методы и стили менеджмента, применяемые одним и тем же человеком, могут меняться, в зависимости от того, какие задачи ставит перед собой и коллективом руководитель. Поэтому назвать один, наиболее эффективный стиль менеджмента не представляется возможным.

На сегодняшний день основные стили менеджмента таковы:

Либеральная линия управления персоналом или принцип невмешательства руководителя в деятельность подчиненных. Управленец, практикующий подобный стиль работы, выступает посредником между сотрудниками и вышестоящим начальством. Либеральное поведение начальства практикуется в коллективах, где работники хорошо знают свое дело, их день расписан по минутам, и в принятии дополнительных решений одним человеком просто нет необходимости.

Авторитарный стиль управления в менеджменте. В данном случае все рабочие решения принимаются «в одно лицо». Высокая требовательность, постоянный прессинг и контроль за ходом деятельности. Авторитарный стиль хорош в тех случаях, когда возникают экстремальные ситуации, и необходимо срочно принимать какие-то решения.

Демократический стиль менеджмента. Руководители, которые придерживаются этого стиля, могут привлекать к решению управленческих задач специалистов всех уровней. В качестве мотиваторов к работе начальник выбирает возможность реализации каждым сотрудником своих потребностей в плане самовыражения, творчества, принадлежности к коллективу.

Сочетание нескольких стилей управления в менеджменте. На практике руководителю очень сложно выработать один единственный стиль руководства и придерживаться только его. Ведь коллектив состоит из живых людей, и все они очень разные. Склонность к одной из поведенческих линий в руководстве складывается из собственных возможностей начальника: его уровнем образования, опытом работы, психическими качествами, а также из традиций фирмы и задач, которые решаются в данный момент.

1.3. Целевое управление

Наряду с официальными целями, или целями-заданиями, содержащимися в планах организации, все более широкое распространение в управлении получают неофициальные цели-ориентиры и сформулированные на их основе самими исполнителями с учетом индивидуальных возможностей и способностей. Именно на них ориентируются прежде люди в своей деятельности и их достижение стимулируется прежде всего.

Управление этими процессами, начиная с постановки целей и заканчивая оценкой их реализации, получило название управление по целям (УПЦ) или целевое управление.

Сущность УПЦ состоит в совместной постановке целей руководителями и подчиненными, что является гарантией их реализации. Официально планирование дополняется при этом подходе системой индивидуальных целей, смягчающих жесткость внешнего руководства, а также персональным их стимулированием с учетом конкретных должностных обязанностей и личных качеств работников.

Большинство специалистов и исследователей в области менеджмента считают главным разработчиком Питера Друкера, хотя элементы целевого управления существовали уже с первых дней сотрудничества людей, в частности, идея заданий, выработанная Ф. Тейлором и развитая Лилиан Гилберт, была предшественницей целевого управления. П. Друкер осуществил синтез элементов целевого управления и объединил их в общую философию менеджмента, известную как целевое управление.

Считается, что такой подход гибче традиционного и обеспечивает более глубокое понимание сотрудниками целей организации и ее подразделений, а следовательно и лучшее использование ими своих обязанностей, улучшает взаимодействие в системе управления, дает возможность предоставить подчиненным больше полномочий, позволяет уточнять существующие нормы, нормативы и стандарты деятельности, создает для более объективного контроля и поощрения работников.

Целевое управление – это своеобразная форма построения процесса управления и его организационно-практического осуществления. Она характеризуется определяющим и активным влиянием цели управления на все его характеристики.

Содержание целевого управления заключается в реализации следующих положений:

• анализе того, что сделано на данный момент, определение желательных характеристик будущего результата, детализации того, что, почему и как должно быть сделано, какие корректирующие действия и в какое время необходимо произвести, чтобы достичь поставленных целей;
• логически обоснованной декомпозиции главной цели на цели более низкого уровня – построение «дерева целей»;
• создания так называемой Декларации – документа, содержащего систему индивидуальных или коллективных целей работников организации (подразделения);
• согласования "дерева целей" с системой управления;
• использования целей более низкого уровня как исходной позиции и основы всех последующих управленческих воздействий;
• подведения итогов деятельности работников в системе управления по целям.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МЕНЕДЖМЕНТА В ОАО «САН ИНТЕРБРЮ»

2.1. Общая характеристика и анализ внешней среды предприятия

Открытое акционерное общество «САН Интербрю», именуемое в дальнейшем «Общество», образовалось весной 1999 года в результате слияния двух крупных производителей пива: САН Брюинг и Интербрю Россия. Каждая из сторон владеет по 34% голосующих акций компании. Доля акций компании в свободном обращении - 32%.

В 1992 году Группа САН (SUN Brewing), которая стала одним из значимых игроков российского пивоваренного бизнеса, особенно сильным в регионах. К 1999 году компании принадлежали 6 пивоваренных комбинатов, а также разветвленная сеть дистрибьюторских центров. В портфеле компании было около 40 различных марок пива. Некоторые из них производятся и по сей день: «Толстяк», «Премьер», «Рифей», «Пикур», «Волжанин».

К 1999 году территории России компании Интербрю пранадлежали два пивоваренных завода: «Клинский Пивоваренный комбинат» (город Клин, Московской области) и «РОСАР» (город Омск).

Общество является крупнейшей в мире пивоваренной компанией, которой принадлежит 13% мирового рынка пива.

В состав Общества входят 8 заводов (Клин, Иваново, Саранск, Курск, Волжский, Новочебоксарск, Пермь, Омск) и 19 торговых филиалов на территории России (Санкт-Петербург, Иваново, Москва, Саранск, Нижний Новгород, Воронеж, Ростов-на-Дону, Волжский, Самара, Пермь, Уфа, Екатеринбург, Челябинск, Тюмень, Омск, Кемерово, Новосибирск, Иркутск, Хабаровск). Также компании принадлежат 3 завода в Украине (Чернигов, Николаев, Харьков). Ежеквартальный отчет Открытого акционерного общества «САН Интербрю»

Общество имеет представительства на территории Российской Федерации в следующих городах: Волжский (Волгоградская область), Курск, Москва, Нижний Новгород, Новосибирск, Омск, Пермь, Самара.

Место нахождения Общества: 141600, Российская Федерация, Московская область, г. Клин, ул. Московская, д.28.

В данном отчете будет рассмотрено представительство ОАО «САН Интербрю» в городе Новосибирске. Место нахождения: Россия, 630052, г. Новосибирск, Толмачевское шоссе, 43/4, оф. 223.

Целью деятельности Общества является осуществление хозяйственной деятельности в целях получения прибыли и максимального удовлетворения потребностей населения РФ в товарах и услугах, производимых и оказываемых Обществом.

Видами деятельности Общества являются:

- производство пищевой продукции, включая пиво, безалкогольные напитки, квас, солод, продукты из зерна, солода и других сельскохозяйственных продуктов;

- оптовая торговля пищевой продукцией включая пиво, безалкогольные напитки, квас, солод, продукты из зерна, солода и другими сельскохозяйственными продуктами;

- оказание услуг в области рекламы и маркетинга;

- производство тары и упаковочных материалов;

- оптовая торговля тарой и упаковочными материалами;

- все виды внешнеэкономической деятельности;

- осуществление любых иных видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ.

В перспективе Общество планирует покупку локальных производств, инвестирование значительного капитала в развитие местного производства, марок и дистрибьюции, а также строительство пивоваренных заводов на Востоке.

Цель компании - сделать каждую приобретенную марку еще более сильной.

Только после того, как выстроена «платформа» из сильных локальных марок, компания выводит на рынок свои международные марки, такие как Хугарден, Леффе, Белль-Вю, Стела Артуа, Бекс, Старопрамен.

Ценности компании: все внимание потребителю, забота о сотрудниках, качество во всем, творческий подход и инновации.

«САН Интербрю» в своей деятельности руководствуется следующими принципами:

- не участвовать в политических движениях и не оказывать индивидуальную или финансовую помощь органам власти;

- не финансировать проекты военных организаций;

- не участвовать в проектах для несовершеннолетних.

Кроме того, компания выступает против злоупотребления алкоголем, не участвует в поддержке агрессивных и экстремальных видов спорта, а также в мероприятиях, связанных с авто- и мототранспортом.

В настоящее время послекризисный рост сменился стабилизацией новосибирского рынка пива. Так, в 1999-2001 годах быстрое увеличение числа покупателей вместе с ростом цен сопровождалось увеличением объемов рынка в натуральном и стоимостном выражениях. Однако существенное замедление роста рынка в 2002-2005 годах привело к обострению конкуренции. При этом следует заметить, что рост средней цены - а к июлю 2005 года по сравнению с июнем 1999-го она выросла с 11,1 до 32,9 рубля за литр - связан не только с объективным ростом цен на продукцию, но и со смещением, особенно в последние годы, предпочтений покупателей в сторону более дорогих марок.

Анализируя данные различных маркетинговых исследований, проводимых в г. Новосибирске, можно отметить следующее: по ситуации на июль 2005 года, количество покупателей пива в Новосибирске оценивается в 635 тысяч человек, что составляет 62% от числа населения в возрасте 16-65 лет, покупавшего пиво в течение месяца до опроса хотя бы однажды

Объем рынка пива, согласно данным маркетинговых исследований, в натуральном выражении оценивается в 16 млн литров, а в стоимостном - в 526 млн рублей

Бурный рост рынка в 1999-2001 годах к 2002-му сменился стабилизацией и даже наметилась тенденция к некоторому снижению. В результате насыщения рынка перед производителями особенно остро встала задача удержать свой сегмент рынка. Ведь для многих производителей общий рост рынка делал как бы незаметным снижение собственной доли в структуре рынка, поскольку объемы производства оставались прежними.

В 2004-2005 годах тенденция снижения объема рынка пива укрепилась - как на общероссийском уровне, так и на рынке Новосибирска. Так, в Новосибирске в период с июня 2004 года по июль 2005 года объем рынка пива в натуральном выражении сократился с 18,2 до 16,0 млн. литров и с 558,8 до 526,1 млн. рублей в стоимостном.

Сегментацию рынка пива г. Новосибирска можно провести, используя следующие данные: мужчины потребляют пиво ежедневно чаще чем женщины, большинство женщин потребляет пиво от 2-3 раз в неделю до 2-3 раз в месяц. Большинство мужчин потребляет пиво до 2-3 раз в неделю. Для оценки позиций марок, представленных на новосибирском рынке пива, можно использовать рейтинги top-of-mind, спонтанной известности, марочных предпочтений (на основе покупок в течение месяца до опроса), представленных в отчетах по маркетинговым исследованиям ведущих маркетинговых агентств г. Новосибирска.

Пятерку лидеров в рейтингах top-of-mind и спонтанной известности составляют "Балтика" (ОАО "Пивоваренная компания "Балтика", Санкт-Петербург), "Клинское", "Сибирская корона", "Толстяк" (все 3 марки принадлежат компании SUN Interbrew) и Miller (ООО "Калужская пивоваренная компания").

На протяжении всего рассматриваемого периода - с июля 2001 года по июль 2005-го - самой узнаваемой маркой остается "Балтика". Хотя за последний год она несколько утратила позиции в рейтинге top-of-mind, практически вернувшись к уровню 2002 года . "Сибирская корона", долгое время занимавшая 2-е место, в этом году уступила 1% "Толстяку", чья популярность продолжает неуклонно расти. Miller также несколько улучшил свои позиции за последний год, однако наиболее заметным стал прорыв марки "Клинское" - ее показатели top-of-mind выросли более, чем в 2 раза.

В рейтинге спонтанной известности летом 2005 года вся лидирующая пятерка марок улучшила свои показатели по сравнению с летом прошлого года. Однако и здесь наиболее показательна ситуация с "Клинским". Можно предположить, что столь значительный рост обусловлен активной рекламной политикой производителей продукции этой марки. На рынке пива показатели спонтанной известности, и в частности рейтинг top-of-mind, очень тесно связаны с показателями потребительских предпочтений в отношении тех или иных марок. По итогам исследований, наиболее востребованным является пиво "Балтика" - его хотя бы 1 раз за месяц приобретали 22% от общего числа покупателей пива. Вторую позицию занимает "Сибирская корона" с показателем 17%, далее следуют "Толстяк" и Miller, набравшие по 15% голосов покупателей и замыкает пятерку "Клинское" оно в июле этого года пользовалось спросом у 14% новосибирцев, потребляющих пиво.

При этом наибольший рост популярности наблюдался, опять же, у марки "Клинское": если в прошлом году это пиво приобретали только 5% от общего числа покупателей, то в 2005-м их доля увеличилась до 14%, т.е. почти в 3 раза.

Улучшила свое положение и продукция марок "Толстяк" - с 13 до 15% за рассматриваемый год, и "Большое пиво" (ОАО "Томское пиво") - с 5 до 8%.

Остались прежними или несколько ослабли, т.е. разница между показателями 2004 и 2005 годов составляет не более 3%, позиции марок "Балтика", "Сибирская корона", Miller, Bagbier (ЗАО "Омская пивоваренная компания "Росар"), "Жигулевское" (разных производителей), "Старый мельник" (ЗАО "Пивоварня "Эфес-Москва").Отдельно стоит отметить провалы марок Sobol (Sobol Beer/Hieneken) и "Красный Восток" (ОАО "Красный Восток", Казань, Татария), производственные мощности производителей которых находятся в Новосибирске. Если в 2004 году доля покупателей пива Sobol еще составляла 8%, то в 2005 году она снизилась до 0,5%. Несмотря на то что Heineken оставила эту марку в своем "портфеле", особых шагов по ее продвижению или хотя бы удержанию прежних позиций не предпринимается. Доля покупателей пива "Красный Восток" снизилась с 3 до 0,5%.
По объему совершаемых за месяц покупок лидируют "Балтика" - доля этого пива составляет 13% в общем числе ежемесячных покупок, и "Сибирская корона" - 10%. Однако такое пиво новосибирцы покупают преимущественно в 0,5-литровых стеклянных бутылках или алюминиевых банках - на эту тару приходится 75% всех покупок пива этих марок. Таким образом, "Балтика" и "Сибирская корона" в структуре рынка по маркам в натуральном выражении проигрывают продукции конкурирующих марок, представленной только в ПЭТ-упаковке или пользующихся популярностью именно из-за ПЭТ-тары. Так, 91% совокупных продаж пива марок BagBier, "Большое пиво" и "Толстяк" приходится на ПЭТ-тару, и средний объем разовой покупки составляет 4,5 литра. В результате, в структуре рынка в натуральном выражении лидируют марки BagBier с долей рынка 21%, "Толстяк" - 14% и "Большое пиво" - 11%. И только потом идут "Балтика", удерживающая 9% рынка в натуральном выражении, и "Сибирская корона" - около 7%.

По сравнению с ситуацией 2004 года позиции марок "Балтика" и "Сибирская корона" практически не изменились, тогда как доля марок BagBier и "Большое пиво" на рынке увеличилась: с 9 до 21% для BagBier, с 4 до 11% - для "Большого пива". Позиции марки "Толстяк", напротив, пошатнулись - ее доля в общем объеме покупок сократилась с 19 до 14%. При пересчете объема рынка в стоимостные единицы структура рынка меняется, появляются другие лидеры: Miller - ему принадлежат 14% рынка в денежном выражении, "Балтика" и BagBier - занимают по 12%, "Толстяк" - 9% и "Большое пиво" - 8%.Такой фактор, как "патриотичность" по отношению к местным производителям (и это касается не только новосибирского рынка пива), потерял влияние на выбор покупателей. Для современного потребителя абсолютно не важно, где произведено пиво, если оно удовлетворяет его по вкусовым качествам и цене.

В условиях острой конкурентной борьбы производители стремятся создавать такой портфель марок, чтобы занять более сильные позиции на рынке. Крупные производители продвигают на рынке не менее 3-4 марок.

Основными конкурентами компании «САН Интербрю» на рынке г. Новосибирска являются ОАО «Балтика», ОАО «Пит», ОАО «Винап».

Проанализируем положение компании «САН Интербрю» на рынке пива г. Новосибирска.

По данным публикаций, в крупнейших розничных сетях Новосибирска («Холидей Классик», «Сибириада» и «Быстроном») доля продукции «САН Интербрю» составляет от 39 до 52% от общего объема продаж пива.

Компания «САН Интербрю» занимает лидирующее положение на рынке г. Новосибирска. Доля «САН Интербрю» на рынке составляет 53% рынка в натуральном выражении и 38% - в стоимостном. По данным публикаций доля этого производителя по сравнению с 2004 годом увеличилась: тогда она составляла 37 и 29% в натуральном и стоимостном выражениях соответственно. http://www.webagro.ru/printnews.php?id=7814 На примере Sun Interbrew подтверждается тенденция эффективности продвижения марок в ПЭТ-таре больших объемов, поскольку существенный прирост показателей этой компании произошел в основном благодаря такой продукции.

Baltic Beverages Holding AB (BBH) практически не изменил свои позиции на рынке по сравнению с прошлым годом: сейчас на долю марок этого производителя приходится 12% общего объема купленного пива, 18% - от общей суммы затрат на покупку пива. В отличие от ВВН, South African Breweries (SAB) в натуральном выражении несколько увеличил свое присутствие на рынке с 5% в 2004 году до 8% в 2005-м. За счет продвижения и вывода на рынок новых более дорогих марок, доля этого производителя в структуре рынка в стоимостном выражении увеличилась с 13 до 18%.

Еще один сильный игрок на рынке Новосибирска - компания "Томское пиво" (ТМ "Большое пиво"), удачно занявшая место ОАО "ВИНАП" (Новосибирск), потерявшего свои позиции. По результатам исследования 2005 года доля "Томского пива" в структуре рынка составляет 12% в натуральном выражении и 9% - в стоимостном.

2.2. Анализ внутренней среды предприятия

Организационная структура предприятия представлена в Приложении.

Согласно Положению о представительстве ОАО «САН Интербрю» в г. Новосибирске, которое приведено в Приложении,

Управление Представительством осуществляется Главой Представительства, который назначается на должность и освобождается от должности Президентом Общества и действует на основании настоящего Положения, доверенности, выданной ему Президентом Общества, а также других решений Общества.

Глава Представительства:

- по доверенности действует от имени Общества в пределах своих полномочий, определяемых также настоящим Положением и другими решениями Общества;

- осуществляет оперативное руководство деятельностью Представительства;

- распоряжается средствами Представительства в пределах предоставленных ему прав,

- совершает сделки в рамках предмета деятельности Представительства;

- в пределах имеющихся полномочий издает приказы и указания, обязательные для всех работников Представительства; принимает на работу и увольняет с работы работников Представительства в соответствии со штатным расписанием, применяет к ним меры поощрения и наложения на них взысканий в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка и действующим трудовым законодательством Российской Федерации;

- заключает коллективный договор в Представительстве;

- открывает/закрывает расчетные счета Представительства Общества в банковских учреждениях;

- совершает иные действия, необходимые для достижения целей и задач Общества.

Представительство отчитывается перед Обществом о проделанной работе в соответствии с требованиям об отчетности, устанавливаемыми Обществом. Глава Представительства песет ответственность за своевременность предоставления и достоверность сведений о деятельности Представительства.

Проверка финансово-хозяйственной и правовой деятельности Представительства осуществляется аудиторами, назначаемыми или привлекаемыми Обществом в случае необходимости. Аудиторы вправе требовать от должностных лиц Представительства предоставления им всех необходимых материалов, бухгалтерских или иных документов и личных объяснений.

Результаты проведенных аудиторами проверок направляются Президенту Общества. Итоги деятельности Представительства отражаются в годовом отчете Общества.

Организационно-штатная структура Представительства и его штатное расписание утверждаются Президентом Общества.

Представительство имеет право нанимать сотрудников как по трудовым, так и по гражданско-правовым договорам. Отношения работников и Представительства, возникшие на основе трудового договора (контракта) или гражданско-правового договора регулируются действующим российским законодательством.

Охрана труда и социальное страхование регулируются действующим законодательством и внутренними положениями Общества.

К основным требованиям, предъявляемыми к персоналу ОАО «САН Интербрю» в г. Новосибирске, относятся:

1. Образование: высшее

2. Опыт работы: стаж работы в области продаж не менее двух лет

3. Знания, умения и навыки:

- знание первичных и финансовых документов

- знание стандартов продаж и маркетинга

- умение анализировать статистическую и финансовую информацию

- навыки управления людьми и планирования

- лидерские и мотивационные качества.

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ.

Анализ структуры управления ОАО «САН Интербрю» показал, что все планы и цели предприятия исходят от вице-президента и спускаются далее до директора, регионального менеджера, территориального менеджера и т.д. на основании планирования по продажам определяются планы по производству пива. Для профилактики производство закрывается на месяц, чтобы избежать дефицита делаются стратегические запасы продукции на сезон (лето). Из планов по продажам вытекают и планы по найму персонала и т.д.

Основная трудность предприятия - это текучесть кадров, так как основная работа персонала представительства ОАО «САН Интербрю» в г. Новосибирске связана с постоянными разъездами, командировками, налаживании хозяйственных связей. Найм новых сотрудников вызывает затруднения для компании вследствие необходимости обучения, испытательного срока, «проверки» сотрудников. Поэтому наилучшим вариантом в данном направлении являются мероприятия по снижению текучести в ОАО «САН Интербрю». Здесь можно рекомендовать улучшение условий труда сотрудников ОАО «САН Интербрю».

В качестве данных мероприятий можно предложить:

1) Доплата за стаж работы в компании;

2) Покупка корпоративных автомобилей;

3) Обеспечение социальных гарантий персонала: обязательное медицинское страхование, оплата больничного листа;

4) Материальное стимулирование персонала: выплата премий, оплата по результатам;

5) Нематериальное стимулирование персонала: корпоративные праздники, бесплатные обеды за счет компании

6) Аренда спортивных залов, бассейнов для персонала.

Данные мероприятия позволят представительству ОАО «САН Интербрю» в г. Новосибирске снизить текучесть кадров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение можно отметить, что перечисленные действия являются сжатой схемой отлаженного механизма, требующего постоянного контроля. Данная схема в большей степени применима для средних и крупных компании, у которых предполагается наличие ресурсной базы и соответствующего персонала. Следует отметить, что в настоящее время в региональных компаниях не уделяется должного внимания такому перспективному направлению, как маркетинг. Данная ситуация сложилось в силу объективных причин: это неверие руководящего состава в возможности маркетинга, что может отражать консервативный подход к управлению. А также отсутствие в региональных компаниях квалифицированных специалистов в этой области, возможно связано с отсутствием соответствующих мотиваций и недостаточной приспособленности маркетинговых исследований к условиям регионов страны, которые разнятся по ряду показателей. Поэтому сложно и не эффективно ко всем регионам применять единый метод формирования стратегии для компании, его следует адаптировать и учесть все тонкости региона, отрасли, это позволит, более точно составить план и получить соответствующий результат. Так же не используются в полной мере возможности, такого маркетингового инструмента, как реклама и работа со СМИ, не с точки зрения создания положительного имиджа компании, а как способ создания и изменения социально-культурной среды (рынка, сегмента), благоприятствующей для реализации стратегических целей организации. Это обеспечит организации конкурентное преимущество и успешное развитие бизнеса.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авдан О.Г. Управление интеллектуальным капиталом предприятий в Российской Федерации. Учебно-методическое пособие для студентов высших учебных заведений. К.: ОПТИМУС-Менеджмент, 2015. — 529 с.

2. Алексеенко М.М. Планирование деятельности фирмы. Учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 2010. — 316 с.

3. Бачило И.Л. Информация как объект гражданских отношений, регулируемых Гражданским кодексом РФ. // НТИ. Сер. 8. 2011. № 11. — с.7−9.

4. Беренс В., Харенке П.М. Руководство, по оценке эффективности инвестиций. М.: Инте эксперт, 2012. — 662 с.

5. Бланк И.А. Управление инвестициями предприятия. М.: Ника-Центр, 2013. —  480 с.

6. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом. М.: ГЕЛАН, 2014. — 523 с.

7. Букович У. Уильяме Р. Управление знаниями: руководство к действию. М.: ИНФРА-М, 2013. — 497 с.

8. Васильченко Н.Г. Современная система управления предприятием. М.: Интел-Синтез, 2014. —  320с.

9. Вебер А.В., Данилов А.Д., Шифрин С.И. Knowledge-технологии в консалтинге и управлении предприятием. М.: Наука и техника, 2011. —  176с.

10. Гаврилова Т. Извлечение знаний: «пассивные» методы/ZEnterprise Partner.2011, № 12.

11. Гапоненко A.JI. Управление знаниями. М.: ИПК госслужбы, 2012. —  52с.

12. Гапоненко A. JL, Орлова Т.М. Интеллектуальный капитал стратегический потенциал организации. — М, 2011. —  184с.

13. Гольдштейн Г. Я. Стратегические аспекты управления НИОКР. Таганрог:1. Изд-во ТРТУ, 2013. — 643 с.

14. Грэхем Х.Т., Бенни Р. Управление человеческими ресурсами: Перевод с английского. М.: ЮНИТИ, 2013. —  598с.

15. Десне Г. Управление персоналом: Учебное пособие по экономическим направлениям и специальностям. М.: Бином, 2012. —  431с.

16. Журавлев П.В. Менеджмент персонала. М.: Экзамен, 2011. — 348 с.

17. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час.1. М.: Альпина, 2014. — 158с.

18. Казакова Н.В. Некоторые подходы к управлению знаниями и интеллектуальным капиталом в современной экономике. //Инновации. — 2014, № 8. — с. 54−60.

19. Богданов А. Эффективное управление // Новости торговли.- 2003.- декабрь.- 32-34 с.

20. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства: Пер. с англ.-М.: Аспект Пресс, 1995.

21. Волгин А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М., 1992.

22. Галль ЛЕ Ж. - М. Управление людскими ресурсами - М., 1995.

23. Баскакова, О. В. Экономика организаций (предприятий) : учеб. пособие / О.В. Баскакова ; Изд.-торг. корпорация "Дашков и Кш". - М. : Дашков и Кш, 2004. - 268 с.

24. Камаров Е. И. Менеджмент по «кадровым полкам» или как влиять на конкурентоспособность персонала // Управление персонала. 1996. № 10

25. Кирьянов Е. Н. Кадровая политика предприятия и роль психологии в ее проведении // Управление персоналом. 1996. № 9.

26. Зимин, А. Ф. Экономика организаций (предприятий) : учеб.-практ. пособие / А.Ф. Зимин ; Вост. ин-т экономики, гуманит. наук, упр. и права. - Уфа : Вост. ун-т, 2003. - 127 с.

27. Ежеквартальный отчет Открытого акционерного общества «САН Интербрю» http://www.suninterbrew.ru/

28. http://www.foodmarket.spb.ru/current.php?article=821