Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление изменениями в проекте (Понятие и цель управления проектом)

Содержание:

Введение

Управление проектами на сегодняшний день – это признанная сфера профессиональной деятельности. Методология и средства управления проектами широко используются в сферах проектно-ориентированной деятельности, особенно при создании новых продуктов и услуг, при целенаправленных изменениях в рамках отдельных организаций и компаний.

Термин проект, как известно, происходит от латинского слова projectus, что в буквальном переводе означает «брошенный вперед». Таким образом, сразу становится ясно, объект управления, который можно представить в виде проекта, отличает возможность его перспективного развертывания, т.е. возможность предусмотреть его состояния в будущем. Хотя различные официальные источники трактуют понятие проекта по-разному, во всех определениях четко просматриваются особенности проекта как объекта управления, обусловленные комплексностью задач и работ, четкой ориентацией этого комплекса на достижение определенных целей и ограничениями по времени, бюджету, материальным и трудовым ресурсам.

Управление Проектами (Project Management) в настоящее время заслужило признание как самостоятельная дисциплина управления, применение которой повышает надежность достижения поставленных целей в запланированные сроки, с требуемым качеством и в рамках бюджета.

Реализация проектов неотъемлемая составляющая бизнес-процессов, присутствующая в любой организации. Проекты могут различаться по типам, масштабу, сложности. По статистике, участие в проектах занимает от 30 до 70% рабочего времени менеджеров среднего и высшего звена (в зависимости от должности и вида бизнеса). В высоко-конкурентных отраслях эффективная реализация проектов развития становится ключевым фактором успеха бизнеса.

Актуальность темы курсовой работы определяется необходимостью совершенствования и развития методов управления проектами, управления изменениями такими проектами.

Объект исследования – «Гранд Мишель». Предметом исследования является процесс управления изменениями в проекте.

Целью исследования является изучение процесса управления изменениями в проекте.

Для достижения поставленной цели сформулированы и решены следующие основные задачи:

1. рассмотреть историю управления проектами;

2. дать определение понятию управления проектами и выделить основные цели управления проектами;

3. рассмотреть понятие и сущность изменений в проекте;

4. изучить процесс управления изменениями в проекте;

5. рассмотреть процесс управления изменениями в проекте на примере «Гранд Мишель».

В исследовании использовались такие методы исследования, как описательный, сопоставительный, количественный, стилистический. В основе анализа лежит системный принцип.

1 Теоретические основы исследования управления изменениями в проекте

1.1 Понятие и цель управления проектом

Принято считать, что управление проектами - очень молодая наука, но в действительности ее основные понятия были сформулированы еще в конце XIX в.

Применение проектных технологий можно обнаружить даже в далекой древности. Любое из семи чудес света можно в определенном смысле рассматривать как осуществленные социальные проекты. Но все же мышление проектами, сознательное и повсеместное применение проектного подхода в технике, бизнесе, наконец, в социальной сфере - явление последней трети XX столетия. Впрочем, уже в начале ушедшего века отмечался взрыв проектных разработок, особенно мощный в инженерном деле [5; c.54].

Конструирование вещей, машин, коммуникаций велось на основе технологии проектирования. В 20-е годы идея проекта просто витает в воздухе, захватывает самые разные сферы деятельности. Например, одним из модных веяний в педагогике того времени было использование метода проектов, разработка которого на базе теоретических идей американского философа, педагога и психолога Джона Дьюи принадлежала Уильяму Херду Килпатрику и другим экспериментаторам в сфере образования [11; c.122].

Управление проектами в современном виде стало формироваться только несколько десятков лет назад. С начала 1960-х гг. предприятия и учреждения стали осознавать преимущества организации деятельности на основе проектов. Такой ориентированный на проекты подход развивался по мере осознания важнейшей потребности сотрудников в общении и совместной работе, которые приводят к объединению результатов работы людей, принадлежащих к различным отделам, профессиям и, в некоторых случаях, целым отраслям.

Сегодня основные положения управления проектами можно представить с помощью проектного треугольника - символа, который популяризовал Гарольд Керцнер в своей основополагающей работе «Управление проектами: системный подход к планированию, определению расписаний и контролю».

Рисунок 1 – Проектный треугольник

Сегодня подход к компаниям как к человеческому организму предполагает, что для того, чтобы предприятие выжило и процветало, все его функциональные части должны согласованно работать для реализации определенных целей, то есть проектов. После 1960-х гг. этот подход к управлению проектами начал принимать современные формы. Хотя в этот период развились различные бизнес-модели, все они имели общую структуру: руководитель проекта управляет проектом, формирует рабочую группу и обеспечивает интеграцию и взаимодействие в рамках рабочего процесса по горизонтали между различными отделами.

Управление проектами продолжило свое развитие в последние десять лет. Возникли две значимые тенденции [6; c.44].

Планирование "снизу вверх". В этой тенденции основной упор делается на простую структуру проекта, сокращение цикла проекта, эффективную совместную работу в группе, более глубокое вовлечение членов рабочей группы и принятие решений. Эта тенденция широко известна как динамичное управление проектами, и она включает связанные методики, такие как Scrum, Crystal, Extreme Programming, Unified Process и т. д.

Планирование и анализ "сверху вниз". Эта тенденция характеризуется принятием решений в масштабе всего предприятия относительно портфеля проектов, который должна иметь организация, а также использованием технологий интеллектуального анализа данных для более понятного представления информации в портфеле.

Развитие методов управления проектами в нашей стране шло в русле мирового развития УП с некоторым отставанием от Запада, которое вызвано было в 50 – 90 годах главным образом отставанием в компьютеризации и информационных технологиях, а также в масштабах практического применения управления проектами, обусловленных их невостребованностью существовавшими до недавнего времени планово-распределительной экономикой и административно-командными методами управления.

Результаты изучения опыта Управления проектами в России, накопление знаний и формирование методологии УП позволяют выделить три основных этапа процесса развития УП:

Дореволюционный - зарождение элементов, понятий, норм расчетов, моделей отображения производственных процессов и т. д. в области знаний по Управлению проектами и их применение на практике;

Советский – создание системы централизованного планирования, программно-целевого подхода, структур управления и комплекса документов, систем сетевого планирования и автоматизированного управления, других элементов методологии управления проектами;

Современный – этап развития профессионального управления проектами на основе современных представлений и новых прогрессивных технологий. Комплексный системный подход к методам управления проектами. Широкое внедрение проектно – ориентированного подхода к осуществлению проектов и программ в различных сферах целенаправленной деятельности по всей стране.

Сегодня управление проектом - это профессиональная деятельность, основанная на использовании современных знаний, навыков, методов, средств и технологий и ориентированная на получение эффективных результатов путем воздействия на работников для успешного осуществления проекта. Решение большого объема задач требует объединения специалистов и разделения труда. Возникает необходимость в системе управления. Менеджер проекта обеспечивает осуществление проекта, реализуя ключевые функции по управлению проектами.

Управление проектом - это руководство человеческими и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта [15; c.118].

Рисунок 2 –Процесс управления проектом

Управление проектами включает в себя следующие основные компоненты:

- управление содержанием

- управление временем

- управление стоимостью

- управление человеческими ресурсами (командой)

- управление качеством

- управление рисками

-управление изменениями.

Цель управления проектом – добиться получения нужного результата в запланированные сроки, с заданным бюджетом и требуемым качеством.

В июне 2003 года в Москве на первом в истории России Всемирном Конгресс по Управлению Проектами были продемонстрированы, в том числе и последние достижения в области управления проектами в России. Сегодня управление проектами широко применяется в различных сферах деятельности и отраслях экономики в том числе (в порядке убывания масштабов внедрения):

Государственные и международные проекты – 18%
Инновации, НИОКР – 18%
Информационные технологии – 16%
Промышленность и транспорт – 13%
Энергетика (нефть, газ, электричество) – 11%
Строительство – 8%
Социальная сфера 8%
Телекоммуникации – 5%
Прочие (медиа, банки) – 3%

Сегодня в России благодаря запуску приоритетных национальных проектов и таких проектов как Зимние Олимпийские игры – СОЧИ 2014 резко возросли интерес и внимание к проектному подходу сложилась исключительно благоприятная ситуация для дальнейшего развития и продвижения профессии «Управления проектами».

Таким образом, за прошедшие 17 лет были созданы объективные предпосылки для широкомасштабного развития и применения проектного управления в России. Однако проблемы управления проектами пока очень слабо поддержаны общественностью, средствами массовой информации. Поэтому главная задача на ближайшее время - создать систему мотивации и стимулирования для широкого развития и применения управления проектами, чтобы на этой основе обеспечить инновационное развитие и преобразование нашей экономики и общества в целом [6; c.92].

Область применения проектной деятельности постепенно расширялась с развитием технологий управления проектами, что можно видеть из представленной таблицы.

1.2 Понятие и сущность изменений в проекте

Обычно по мере выполнения проекта в него вносятся некоторые изменения. Иногда это происходит в связи с уточнением цели, иногда в связи с непредвиденными обстоятельствами. Однако если изменения не контролировать, неизвестно, что выйдет в итоге. Проект может не завершиться в срок или вообще не будет осуществлен. Если в проект постоянно вносить изменения, он может и не завершиться. Поэтому изменениями следует управлять.

Можно определить изменение как замещение одного решения другим вследствие воздействия внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта. Инициатором изменения может быть заказчик, инвестор, подрядчик и другие участники проекта. Все множество изменений можно разделить на осознанные (желаемые) и вынужденные. Например, желание сократить сроки проекта, чтобы выпустить на рынок товар быстрее конкурентов приведет к осознанным изменениям для получения большей выгоды. Если изменения в сроках вызвано срывами поставок и затягиванием работ подрядчиком, то они будут вынужденными [6; c.91].

Рассмотрим несколько определений понятия управление изменениями.

Управление изменениями – это процесс прогнозирования и планирования изменений, регистрация, их детальное изучение, оценка возможных последствий, одобрение или отклонение изменений, координация исполнителей, которые будут их реализовывать.

Управление изменениями в проекте (Project Change Management)-раздел управления проектами, включающий в себя формальные процессы и процедуры для интеграции и управления изменениями в проекте, осуществляемыми на протяжении его жизненного цикла, состоит из прогнозирования, планирования, осуществления, контроля и регулирования изменений.

При своем осуществлении проект может подвергаться различным изменениям: предметная область, ее конфигурация (Configuration Management), время, стоимость, качество, риски, контракты и поставки, человеческие ресурсы, коммуникации, а также процессы управления проектом на всех фазах его жизненного цикла.

Управление изменениями в проекте необходимо рассматривать как всеобъемлющий интеграционный процесс, имеющий отношение:

ко всем внутренним и внешним факторам проекта;
к прогнозированию возможных изменений в проекте;
к определению уже случившихся изменений;
к планированию действий, упреждающих отрицательные воздействия на проект;
к управлению в проекте принятыми изменениями;
к координации изменений по всему проекту.

Управление изменениями призвано обеспечить решение проблем и задач, связанных с обеспечением защиты проекта от возможного негативного влияния внешних и внутренних факторов, внесением необходимых скоординированных изменений и контроль за их эффективным осуществлением [14; c.15].

При проведении изменений можно выделить три рода риска в связи с тремя аспектами изменений.

Риск содержательного эффекта - связан с правильностью выбора желаемого конечного состояния.

Риск процесса перехода - связан с процессом изменений.

Риск отката к прошлому состоянию системы связан с формированием новых привычек.

Величина каждого из рисков зависит от ситуации. Так, риск содержательного эффекта при низкой конкуренции менее значим, чем при высокой (неверное решение относительно изменения в этих условиях может быть равносильно подписанию приговора организации).

1.3 Процесс управления изменениями в проекте

Процесс управления изменениями в проекте включает:

Разработку концепции управления изменениями в проекте:

выработка стратегии управления изменениями;
анализ возможных изменений;
определение принципов интеграции процессов управления изменениями;
утверждение концепции.

Прогнозирование и планирование изменений:

выбор методов и средств прогнозирования и планирования изменений;
прогнозирование изменений:
мониторинг внешней среды и тенденций изменений;
планирование возможных предупреждающих воздействий для защиты проекта:
разработка Плана управления изменениями в проекте.

Организацию и контроль изменений в проекте:

распределение ролей и ответственности персонала, вовлеченного в управление изменениями, и формирование соответствующей организационной структуры;
утверждение процедур осуществления изменений в проекте;
введение в действие системы управления изменениями;
информационная поддержка управления изменениями в проекте;
сбор и анализ запросов и предложений на внесение изменений;
принятие решений и внесение изменений в проект;
ведение базы данных изменений проекта.

Контроль осуществления изменений в проекте;

обзор и анализ динамики изменений в проекте;
текущая оценка изменений в проекте и достигнутых в связи с этим результатов;
отчет об исполнении изменений в проекте и отклонениях от плана управления изменениями;
предложения по корректировке плана изменений;
корректирующие действия.

Завершение управления изменениями в проекте:

постпроектный анализ, оценка изменений и их результатов;
заключительный отчет о фактических изменениях в проекте;
формирование архива изменений в проекте;
извлеченные уроки и корректировка стратегии на будущее.

Рассмотрим подробнее процесс контроля реализации изменений. Он включает в себя пять стадий:

Описание. Прежде всего, составляется описание предполагаемого изменения с целью его уяснить. Предложение обязательно документируется и обсуждается.
Оценка. Следует проанализировать, как предлагаемое изменение повлияет на проект в целом. Для этого необходимо собрать информацию, необходимую для оценки последствий этого изменения, результаты документировать и обсудить.
Одобрение. После рассмотрения результатов анализа на предшествующем этапе принимается решение: одобрить изменение, отклонить его или отложить реализацию. При откладывании обычно требуется произвести дополнительные расчеты. При одобрении назначаются исполнители и выделяются средства на его проведение. Все принятые решения обязательно должны быть документированы.
Реализация. Изменение вносится в план проекта и реализуется.
Подтверждение исполнения. На этом этапе контролируется полнота выполнения работ в рамках одобренного изменения, при положительном результате изменение снимается с контроля [20; c.116].

В зарубежной практике все изменения протоколируются и регламентируются специальными документами. Это отчет о проблеме, заявка на осуществление изменения, Описание предполагаемого изменения, разрешение на изменение. Однако в небольшом проекте можно сделать общий документ «Форма регистрации изменений», в котором изменение будет зарегистрировано и описано с указанием причины, сроков согласования, влияния на проект и рекомендациями. Такая форма обязательно визируется заказчиком, то есть он должен подтвердить, что согласен на эти изменения, будучи полностью проинформированным.

Срок согласования изменения – это дата, до которой изменение должно быть принято, иначе ввести его в проект будет уже невозможно либо крайне дорого. Скажем, перепланировка офиса должна быть принята до того, как начнутся отделочные работы.

Влияние на проект предполагает указание того, как изменятся сроки, стоимость проекта, его качество или риски и другие характеристики.

Менеджер рекомендует принять или отклонить с обоснованием своей рекомендации.

Таблица 1

Форма регистрации изменений

Изменение проекта	Название проекта
Описание предполагаемого изменения
Причина изменения
Срок согласования изменения
Влияние на проект	Сроки: Стоимость: Прочее:
Рекомендуемые действия
Текущий статус	Принято	Отклонено
Утверждение заказчиком (подпись)
Дата утверждения

Только заказчик вправе решать, принять или отклонить изменение. Если же оно принято, следует сообщить о нем всем членам команды, обновить план и бюджет.

Таким образом, для эффективного управления изменениями важно, чтобы было обеспечено эффективное взаимодействие между участниками проекта с разграничением ролей и ответственности по реализации каждого конкретного изменения. Также необходимо вести общий контроль изменений, вносимых в проект, с целью оценки влияния сроки и стоимость.

2 Анализ основных подходов к управлению изменениями в проекте на примере «Гранд Мишель»

2.1 Краткая характеристика «Гранд Мишель»

Спортивно развлекательный клуб «Гранд Мишел» основан в декабре 2000 года. Клуб является настоящим развлекательным центром, который состоит из целого комплекса залов, предоставляющих различные виды услуг. Здесь можно приятно сочетать и отдых, и деловое общение. Клуб «Гранд Мишель» дает возможность провести насыщенный и интересный день, вечер за игрой в бильярд или боулинг.

Ресторан предлагает широкий выбор блюд, приготовленных по оригинальным рецептам профессиональных поваров. Танцпол в клубе «Гранд Мишель» оснащён современным световым, лазерным и звуковым оборудованием, благодаря которому приглашённые ди-джеи проводят яркие и зажигательные дискотеки.

Особенно интересно и зажигательно проходят шоу-программы, посвященные событиям, которые связаны с общеизвестными праздниками. Максимальная вместимость зала - 200 человек.

Зал дискотеки, удобно трансформируется из развлекательного в официальное, предоставляющее услуги по проведению конференций, семинаров, круглых столов.

Есть возможность проведения ON-line конференций. Развлекательная часть официального мероприятия может быть ограничена только Вашей фантазией. Она может сопровождаться как игрой в боулинг или бильярд, так и оригинальной особенностью с приглашением ведущего, известных танцевальных и вокальных коллективов нашего города.

2.2 Анализ существующей системы управления изменениями проекта

Управление изменениями в «Гранд Мишель» представляет собой процесс прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрации всех потенциальных изменений для детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также организации мониторинга и координации исполнители, реализующих изменения в проекте.

Под изменением понимается замещение одного решения другим вследствие воздействия различных внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта. Изменения могут вноситься в различные разделы проекта. Инициировать изменения могут и заказчик, и инвестор, и проектировщик, и подрядчик. Заказчик, как правило, вносит изменения, улучшающие конечные технико-экономические характеристики проекта.

Проектировщик может вносить изменения в первоначальную проектно-сметную документацию, спецификации. Подрядчик по ходу реализации проекта вносит изменения в календарный план, методы и технологии производства работ, последовательность возведения объектов и т. д.

Причинами внесения изменений обычно являются невозможность предвидения на стадии разработки проекта новых проектных решений, более эффективных материалов, конструкций и технологий и т. д., а также отставание в ходе реализации проекта от запланированных сроков, объемов вследствие непредвиденных обстоятельств.

Общий контроль изменений осуществляется: для оценки влияния факторов, приводящих к положительным или негативным изменениям в проекте; для определения уже совершившихся изменений в проекте; для управления изменениями в проекте по мере их появления.

Входные данные общего контроля изменений содержат базовый план проекта, отчетность о ходе реализации проекта и требования на изменения в проекте.

Процедура управления изменениями проекта в «Гранд Мишель» выглядит следующим образом:

Рисунок 3 – Процесс управления изменениями проекта «Гранд Мишель»

1.Запрос на изменение

Инициатор высказывает требование, которое выходит за рамки проекта и является изменением. Это еще не сигнал к действию, а пока что только запрос.

2.Фиксация запроса в реестре изменений

Любые запросы на изменение нужно фиксировать в специальном документе «Реестр запросов на изменение» (или Реестр изменений), где содержится список всех запросов на изменения.

3.Анализ изменения

Этот процесс позволяет понять, как предлагаемое изменение повлияет на проект. Также на этапе анализа проводится оценка последствий, что будет, если изменение принять и что проект потеряет, если отказаться от изменения.

4.Переговоры

Как правило, одна из сторон настаивает на внесение изменения в проект, а другая противится этому. Поэтому нужно провести переговоры, обсудить варианты реализации и отклонения предлагаемого изменения и принять решение по нему.

5.Решение

По результатам обсуждения предлагаемого изменения должно быть принято одно из трех решений:

1.принять;

2.отклонить;

3.отложить.

6. Внесение изменений в план

1) Внести изменения в базовый план (первоначальный план проекта), так как изначально работа над проектом планировалась по одному сценарию, а теперь этот сценарий изменился.

2) В рабочий план, который должен являться вашим навигатором по проекту.

7. Выполнение работ

Так как изменение внесено в план, то оно является частью проекта. Работаем с ним, как с обычными задачами проекта. Здесь все просто. Нужно выполнить работы.

8. Проверка результатов

И сдать на проверку. Если работы приняты, то работы по реализации изменения считаются завершенными.

Таким образом, процедура управления изменениями проекта в «Гранд Мишель» выглядит следующим образом: запрос на изменение, фиксация запроса в реестре изменений, анализ изменения, переговоры, решение, внесение изменений в план, выполнение работ, проверка результатов.

рассмотреть содержание, виды и особенности банковского ипотечного кредитования; изучить современную систему банковского ипотечного кредитования в России и основные элементы; провести анализ функционирования системы банковского ипотечного кредитования в современных российских условиях; изучить проблемы банковского ипотечного кредитования и предложить пути их решения.

Целью данного исследования является анализ состояния системы банковского ипотечного кредитования в России и разработка рекомендаций по совершенствованию системы банковского ипотечного кредитования. В соответствии с поставленной целью поставим и решим следующие задачи:

рассмотреть содержание, виды и особенности банковского ипотечного кредитования; изучить современную систему б

Заключение

С учетом всех точек зрения, мы можем выделить ключевые признаки, характеризующие именно проект и отличающие его обычных предпринимательских процессов: целевая направленность проекта, ограниченность средств, ограниченность временных ресурсов.

Управление проектами включает в себя следующие основные компоненты:

- управление содержанием

- управление временем

- управление стоимостью

- управление человеческими ресурсами (командой)

- управление качеством

- управление рисками

-управление изменениями.

Управление изменениями в проекте - раздел управления проектами, включающий в себя формальные процессы и процедуры для интеграции и управления изменениями в проекте, осуществляемыми на протяжении его жизненного цикла, состоит из прогнозирования, планирования, осуществления, контроля и регулирования изменений.

ко всем внутренним и внешним факторам проекта;
к прогнозированию возможных изменений в проекте;
к определению уже случившихся изменений;
к планированию действий, упреждающих отрицательные воздействия на проект;
к управлению в проекте принятыми изменениями;
к координации изменений по всему проекту.

Процесс управления изменениями в проекте включает: разработку концепции управления изменениями в проекте, прогнозирование и планирование изменений, организацию и контроль изменений в проекте,

завершение управления изменениями в проекте.

Для эффективного управления изменениями важно, чтобы было обеспечено эффективное взаимодействие между участниками проекта с разграничением ролей и ответственности по реализации каждого конкретного изменения. Также необходимо вести общий контроль изменений, вносимых в проект, с целью оценки влияния сроки и стоимость.

Список использованной литературы

Анисимов А. Л. Экономико-правовые основы управления проектом / А. Л. Анисимов. - Екатеринбург : Издательство УрГЭУ, 2013. - 52 с.
Бехтерев С. В. Майнд-менеджмент. Решение бизнес-задач с помощью интеллект-карт : произв.-практ. издание / С. Бехтерев. - 2-е изд., доп. - Москва : Альпина Паблишерз, 2014. - 307 с.
Борисов С. А. Сравнительный анализ проектного и процессного подходов в управлении инновационной деятельностью / С. А. Борисов, А. Ф. Плеханова // Российское предпринимательство. - 2013. - № 13. - С. 91-96.
Воропаев В.И. Управление проектами в современном обществе / В.И. Воропаев // Управление проектами и программами. - 2015. - № 1
Гончаренко С. Управление проектами / С. Гончаренко // Управление качеством. - 2015. - № 8. - С. 44-46.
Грызунова Н. Управление проектом, использование теории графов для регулирования распределения потока ресурсов в туризме / Н. Грызунова // Логистика. - 2014. - № 3. - С. 50-53.
Городнов А.Г. Построение системы управления проектными рисками / А. Г. Городнов, В. В. Воронцов, Ю. И. Ефимычев // Финансы и кредит. - 2014.- № 9. - С.64-67.
Груничев А.С. Управление проектами: Учебное пособие. Казань: Изд-во Казанск. ун-та, 2015.-445 с.
Дульзон А.А. Управление проектами: учебное пособие. Томск: Изд-во ТПУ, 2013.-390 с.
Ильина О. Управление проектами: ориентация на устойчивое развитие / О. Ильина // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - № 1. - С. 106-112.
Каллен Р. Комплексное управление проектным циклом / Р. Каллен, С. В. Панова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2013.- № 3. - С. 18-28
Кожевникова Е. А. Востребованность элементов компетентности специалистов управления проектами в России / Е. А. Кожевникова, О. А. Клименко // Управление проектами и программами. - 2014. - № 1. - С. 34-53.
Мазур И.И. Управление проектами: учеб. пособие для вузов/ И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. - 3-е изд. - М.:Омега-Л,2016. - 664 с.
Ньютон Р. Управление проектами от А до Я. М., Альпина Бизнес Букс, 2015.-289 с.
Рассказов В.А. Организация разработки бизнес-плана// Инвестиции в России, 2010. - 126 с.
Управление стоимостью проекта. // Директор ИС, № 4, 2002 г.
Романова М.В. Управление проектами: учеб. пособие. М.: ИД «ФОРУМ»:ИНФРА-М, 2015.-331 с.
Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / Кол. авт. Под ред. проф. М.Л. Разу. - М.: КНОРУС, 2014.-366 с.
Юрьева Т.В. Управление проектами и приоритетными программами / Т. В. Юрьева // Экономический анализ. - 2012.- № 36
Аньшин В. М. Управление портфелем проектов: сравнительный анализ подходов и рекомендации по их применению / В. М. Аньшин, В. Д. Бархатов // Управление проектами и программами. - 2012. - № 1. - С. 20-40. - То же [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://elibrary.ru. - для доступа к информационным ресурсам требуется авторизация.
Артемьев Д. Стратегическое управление проектами: цели, этапы, инструменты / Д. Артемьев, Д. Гергерт, Т. Пономарева // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - № 3. - С. 106-115. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://elibrary.ru. - для доступа к информационным ресурсам требуется авторизация.