Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Эффективность менеджмента организации ( Управленческие технологии и их значение в структуре организации )

Содержание:

Введение

Для современного общества и организаций, действующих внутри него, наиболее важной проблемой является выявление механизмов и факторов социально-экономической стабильности и порядка, выработка эффективных методов управления организациями, обеспечение их устойчивого самоподдерживающего развития в сложной динамичной среде.

Эффективное управление – это профессиональное управление, осуществляемое специально подготовленными для этого людьми – менеджерами различного уровня, владеющими современными управленческими технологиями и приемами выработки и принятия решений в любых сложных, новых и кризисных ситуациях.

Усложняющаяся практика заставляет пересмотреть традиционные методы регулирования, переоценить значение существующих методов принятия решений и активно развивать новые направления и новые эффективные технологии управления организациями на основе идей стратегического, инновационного и эволюционного менеджмента.

1. Управленческие технологии и их значение в структуре организации.

В современных условиях эффективная деятельность возможна только с использованием новых управленческих технологий. Компания "IDS Scheer Россия и страны СНГ"^[1] выработала подход к структурированию управленческих технологий, в основе которого лежит понимание структуры компании и тех элементов, которые ее определяют.

Определение структуры компании

/ \

/ Стратегия\ Цели

/ \

/--------------------\ Принципы

/ Система \ Правила

/ управления \ структуры

/---------------------------\

/ Бизнес-процессы \ Деятельность

/-------------------------------\

/Информ. Технологии \ Информация

───────────────────────────

Рисунок 1.

Суть управления компании определяется ее целями, которые обычно формулируются в рамках стратегии. Все остальное в управлении компании необходимо для того, чтобы достичь эти цели.

Деятельность компании направлена на достижение целей. Цели достигаются посредством выполнения действий ее сотрудниками. Деятельность, как правило, представляют в виде бизнес-процессов и проектов. Для большинства компаний основным видом деятельности являются бизнес-процессы, поэтому в дальнейших рассуждениях остановимся на них.

От системы управления зависит механизм реализации структуры и достижения целей. Руководители компании отслеживают цели и регулярно комбинируют настройки системы управления, подсистем управления, бизнес-процессов, информационных систем и добиваются требуемого результата и эффективности в достижении целей.

Основными управленческими технологиями в стратегии являются технологии разработки стратегии и сбалансированной системы показателей.

Главный фактор, влияющий на качество разработки стратегии, наличие в компании достоверной информации о внешней среде, в том числе о рынках, конкурентах, технологиях и т.д. Как правило, руководители компании обладают необходимой информацией. Недостающую информацию можно получить в результате специализированных исследований, услуги по проведению которых широко представлены на рынке информационных услуг.

Логика разработки стратегии^[2]

┌────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│Определение миссии, видения, горизонта планирования │

│┌──────────────────────────┐┌──────────────────────────┐┌──────────────────────────┐│

││ Формулирование миссии ││ Формирование видения ││ Определение горизонта ││

││ ││ ││ планирования ││

│└──────────────────────────┘└──────────────────────────┘└──────────────────────────┘│

└────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

│

\│/

│Проведение стратегического анализа внешней и внутренней среды │

│┌───────────────┐┌───────────────┐┌───────────────┐┌──────────────┐┌───────────────┐│

││ Проведение ││Сегментирование││ Выбор ││ Проведение ││ Формализация ││

││анализа отрасли││ рынка ││привлекательных││ SWOT-анализа ││ конкурентной ││

││ ││ ││ сегментов ││ ││ позиции ││

│└───────────────┘└───────────────┘└───────────────┘└──────────────┘└───────────────┘│

│

\│/

│Определение стратегии развития компании │

││ Разработка стратегических││ Выбор стратегических ││ Детализация целей бизнеса││

││ альтернатив ││ альтернатив ││ ││

│

\│/

│Разработка стратегического плана развития компании │

│┌────────────────────────────────────────┐┌────────────────────────────────────────┐│

││ Разработка стратегического бизнес-плана││ Разработка стратегического бюджета ││

│└────────────────────────────────────────┘└────────────────────────────────────────┘│

рисунок 2.

Другой наиболее востребованной управленческой технологией является сбалансированная система показателей.

Особенностью разработки ключевых показателей результативности целей является форма представления стратегии. Это удобно делать в виде "дерева целей", содержащего их полное и непротиворечивое множество. Детализация целей на подцели должна быть логичной. При наличии продуманных стратегических альтернатив построение "дерева целей" может быть выполнено быстро. В противном случае его разработка будет связана с экспресс-формализацией стратегии, которая потребует от менеджеров значительных усилий. Опыт подтверждает, что все компании справляются с задачей построения "дерева целей" успешно.

Следующая особенность касается определения ключевых показателей результативности целей. Для эффективного управления нужно оценивать систему управления с двух позиций:

"сверху вниз", т.е. отталкиваясь от главной цели и стратегии (ответ на вопрос: зачем);

"снизу вверх", т.е. с точки зрения действий (деятельности) компании и способов управления этими действиями (ответ на вопрос: как).

С помощью данного метода можно оперативно проверить, выполняет ли компания действия, которые приводят к реализации стратегии и достижению главной цели.

При взгляде "сверху вниз" структурируются все цели компании - столько, сколько их есть в действительности. Это множество целей позволяет в полной мере определить организационную структуру, которая действительно необходима компании. Взгляд "снизу вверх" дает возможность установить структуру, которая фактически уже сложилась. Различия в данных структурах помогают понять, чем компании следует заниматься, а что является лишним. При структурировании деятельности и установлении в ней слабых мест можно определить, насколько организационная структура обеспечивает эффективное управление компанией.

2. Менеджмент ЗАО «Компания «КвадроПлюс».

2.1 Характеристика организации

В данной курсовой работе для рассмотрения будет использована деятельность закрытого акционерного общества «Компания «КвадроПлюс». Данная организация занимается предоставлением реализацией программного продукта - справочно-правовой системы «Консультант Плюс» в г. Кемерово и Кемеровской области, установкой этой программы на ПК пользователей в обслуживаемых компаниях, а также предоставлением услуг (клиентам) по сопровождению данной системы в течение срока обслуживания в соответствии с договором, предоставлением информационных услуг клиентам компании.

В перечень услуг для клиентов данной организации входит:

1. установка программного пакета многопользовательской или однопользовательской версии программы,

2. сопровождение (техническое и информационное обслуживание) данной программы в течение срока обслуживания, оговоренного в договоре (бессрочное, в течение продолжительного времени, или срочное обслуживание, например, в течение квартала),

3. предоставление информационного сопровождения, то есть предоставления правовой информации по запросам клиентов вне обслуживаемых информационных баз (банков).

Данная организация начала свою деятельность в Кемеровской области с января 2000 года. За это время была наработана разветвленная клиентская база, включающая государственные и коммерческие предприятия в городе Кемерово и в районах области. Объем продаж увеличился за это время в несколько раз. Если на начало деятельности организации в клиентскую базу входило около 100 организаций, то в 2007 году количество обслуживаемых клиентских станций достигло приблизительно 1000. Разброс стоимости обслуживания клиентских баз от 900 до 6000 рублей в месяц, то есть ежемесячная прибыль составляет в среднем 2000000 рублей. Численность работающих в данной организации составляет: административный персонал – 8 человек, обслуживающий персонал (уборщицы, водители для выезда в районы) – 8 человек, отдел продаж – 10 человек, специалисты отдела сопровождения – 25 человек, обучающий персонал (учебный класс) – 5 человек. В настоящее время объем продаж растет, увеличена заработная плата специалистам отдела сопровождения, следовательно, экономическое положение предприятия можно оценить как стабильное, благодаря росту клиентской базы можно говорить о положительных тенденциях.^[3]

2.2 Миссия, цели и ценности организации.

Миссия организации представляет собой общую цель существования предприятия – сконцентрированное выражение смысла, причины существования организации (ясное и четкое формулирование основных направлений деятельности организации, которое мотивирует ее сотрудников.

Цели – это делаемое состояние объекта управления, а управление, в свою очередь – это деятельность, направленная на достижение поставленных целей.

Для ЗАО «Компания «КвадроПлюс» дерево целей можно представить в виде следующей иерархической структуры:

Миссия организации:

Лидерство в области продаж справочно-правовых систем по Кемеровской области

Увеличение объема продаж, увеличение клиентской базы

Повышение производительности труда работников (обслуживание клиентской базы для сопровождающих специалистов, увеличение объемов продаж для отдела продаж)

Увеличение качества обслуживания клиентов

Увеличение доли, занимаемой на рынке, превосходство над компаниями-конкурентами (ЗАО «Лад-два, реализующей СПС Консультант Плюс, ЗАО Гарант, реализующей СПС Гарант

Социальное развитие коллектива (обучение персонала, проведение психологических и обучающих тренингов)

Увеличение рентабельности предприятия

Увеличение прибыли (доведение ежемесячных оплат клиентов за сопровождение баз до 100%, работа на увеличение предоплат организаций)

Цели первого уровня:

Рисунок 3.

Как уже было указано в п.2.1 организация состоит из связанных структурных подразделений: администрация, отдел продаж, отдел сопровождения, обучающий персонал.

Целями данных подсистем являются:

Администрация – обеспечение правовой основы деятельности организации, выработка стратегии управления, общая организация управления предприятием.

Отдел продаж – поиск новых организаций для установки системы КонсультантПлюс. Для этого используется расширенная маркетинговая кампания, включающая рекламную деятельность; выездные семинары для сопровождаемых клиентов с целью привлечения новых организаций (по принципу – рекомендации); поездки по «неохваченным организациям» с целью рекламы информационного продукта, личного собеседования и представления.

Т.О.: «Поиск, заинтересованность и привлечение новых клиентов. Преодоление конкуренции на рынке в области продаж СПС»^[4].

Отдел сопровождения – специалисты, сформированные в группы, возглавляемые старшими специалистами. В обязанности специалистов входит качественное еженедельное сопровождение (своевременное обновление, обучение, ответы на поставленные вопросы, оказание информационных услуг) клиентской базы; обеспечение документооборота между компанией и клиентом; работа на «допродажи» - реклама, предложение, заинтересованность и установка более крупных и дорогих информационных банков; отслеживание своевременной оплаты клиентом; информирование о новинках в СПС, проведении выездных семинаров для специалистов организаций различных направленностей (бухгалтеров, экономистов, юристов); распространение рекламной и справочной литературы.

Т.О.: «Качественное, оперативное и своевременное обслуживание клиентов. Создание положительного имиджа организации. Преодоление конкуренции на рынке в области продаж СПС»

Для специалистов отдела сопровождения и менеджеров по продажам руководство еженедельно организует семинары-тренинги «Как работать с клиентом», «Общение с клиентов», «Решение вопросов, связанных с несвоевременной оплатой услуг» и т.д.

Учебный класс – организует обучение в новых и обслуживаемых организациях-клиентах в виде выездных занятий; проводит занятия и семинары по работе с СПС в отдельно оборудованном классе; осуществляет прием экзаменов по работе с СПС у клиентов на основе заявок специалистов на проведенное обучение; обучает специалистов отдела сопровождения и продаж как вновь принятых на работу, так и работающих продолжительное время; осуществляет обучение кандидатов на вакантную должность, прием экзаменов у них при приеме на работу.

Т.О.: «Обучение клиентов формирует устойчивые предпочтения именно системы Консультант Плюс.»

Также в структуру организации входит администратор, осуществляющий функции связи с общественностью; системный специалист, занимающийся вопросами компьютерных технологий и подготовки еженедельного обновления; менеджер по кадрам, занимающийся кадровыми вопросами, проводящий первичное собеседование и тестирование, определяющий ценность кандидата на должность для организации.

2.3 Характеристика организационной структуры

Организационная структура управления – это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Элементами структуры являются: работник управления, управленческое подразделение, звено управления. Построение организационной структуры базируется на функциях менеджмента и определяется принципом первичности функций и вторичности структурного подразделения. Структура имеет вид пирамиды, то есть содержит несколько уровней управления: верхний уровень управления (3-5% работников), средний уровень управления (55-60% менеджеров), низший уровень управления (35-40% менеджеров).

Иерархичность организационной структуры обеспечивает ей устойчивость, способствующую ликвидации возможных конфликтных ситуаций в аппарате управления. Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами: горизонтальные связи (носят характер согласования и являются преимущественно одноуровневыми) и вертикальные связи (связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления (данные связи бывают линейными и функциональными). Структуры управления должны отражать цели и задачи организации, функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления с учетом ограничений внутренней и внешней среды.

Построение структуры в организационном менеджменте осуществляется с учетом требований: экономичность, адекватность, адаптивность, гибкость, динамизм, специализация, пропорциональность, оптимальность, оперативность, надежность.

Структура управления организации должна отражать всю совокупность функций и объем полномочий работников управления. При формировании учитываются компоненты самого механизма управления – цели, принципы, методы. Также на структуру управления существенно влияют масштабы и сложность производства, характер выпускаемой продукции (оказываемых услуг) и применяемой технологии, степень концентрации, специализации и кооперирования производства, размеры и территориальное размещение производства.

Существуют следующие виды структур управления: линейная, функциональная, проектная, продуктовая, дивизионная, матричная.

На основе всего вышеизложенного можно сказать, что для данного предприятия характерна функциональная структура управления, представленная на рисунке 5.

Генеральный директор

Заместитель директора по общим вопросам

Заместитель директора по техническим вопросам

Менеджер по кадрам

Системный специалист

Отдел продаж

Отдел сопровождения

Учебный класс

Администратор

Рисунок 4^[5].

2.4 Функции и методы управления

Методы управления представляют собой совокупность приемов и способов воздействия управляющей системы на управляемый объект, направленные на достижение поставленных организацией целей.

Существует несколько подходов к классификации методов управления, однако наиболее распространенна следующая классификация:

экономические методы управления – основаны на социально-экономических законах и закономерностях развития объективного мира – природы, общества и мышления. Использование этих методов основано на системе экономических интересов личности, коллектива и общества.
организационно-распорядительные методы управления - основаны на правах и ответственности людей на всех уровнях хозяйствования и управления.
Социально-психологические методы управления – основаны на формировании и развитии общественного мнения относительно общественно и индивидуально значимых нравственных ценностей.

В целом методы управления используют и формируют экономические интересы, взаимоотношения между людьми и их правовые отношения.

В управлении недопустимо ставить вопрос о постоянном приоритете тех или иных методов управления. В различных обстоятельствах, при решении различных задач на передний план могут выдвигаться как те, так и иные методы и занимать преобладающее значение. Удельный вес методов находится в постоянной динамике. Руководитель должен безупречно владеть всеми методами управления в их единстве, системе.

Результативность и эффективность использования методов управления во многом определяется комплексностью и системностью их использования. Комплексность использования методов управления означает, что они должны использоваться во всей совокупности, одновременно, хотя, естественно, в различных пропорциях и соотношениях. Системность же означает, что они должны использоваться во всех звеньях и на уровнях социально-экономических систем, во всей иерархии. Только при этих условиях можно рассчитывать на эффективность и действенность методов управления.

Методы управления, будучи рычагом активного воздействия на объект управления, всегда должны выбираться критично, взвешенно и целесообразно в соответствии с поставленными задачами, характеристиками объекта и субъекта управления.

Рассмотрим методы некоторые из методов управления, применяемы в данной организации.

Основой организационно-административных методов управления, как уже было сказано, являются организационные отношения, составляющие часть механизма управления, так как через них реализуется одна из функций управления – функция организации. Инструментами данных методов являются указы, распоряжения, приказы, административные средства поддержания трудовой дисциплины, контроль за ходом выполнения отданных указаний. Примерами данных методов управления в данной организации являются, например, структура, при которой в выделяются звенья начальников, старших менеджеров, старших специалистов, руководителя учебного класса, которые контролируют деятельность своих подчиненных, осуществляют план выполнения реализации управленческих решений. Данные методы позволяют эффективно построить внутриорганизационную структуру, распределив обязанности таким образом, чтобы достигался максимальный эффект управления на каждом производственном подуровне подчиняемого звена.

К экономическим методам относится совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требованиям коллектива в целом и личности в частности. Примерами данных методов на уровне личности отдельного работника можно назвать – система премий, поощрений, предоставление вознаграждений, система штрафов за невыполнение должностных обязанностей, «доска почета» для наиболее отличившихся в течение месяца сотрудников. Со стороны коллектива – регулирование максимальной прибыли за счет определенных приемов работы, выставление претензий клиентам за невыполнение договорных обязательств. Данные методы позволяют эффективно воздействовать на клиентов, максимизируя прибыль организации за определенный промежуток времени, к чему стремится организация. Уровень оплат в идеале должен достигать 100%, то есть 100% клиентов организации, находящиеся на сопровождении, должны оплачивать ежемесячно предоставляемые услуги. Нужно отметить, что данные методы в компании действуют в тесной взаимосвязи с методами социально-психологическими. Проводимые тренинг-курсы позволяют специалистам, которые являются основным звеном взаимодействия с клиентами, подбирать индивидуальный подход к каждой обслуживаемой организации. Личный фактор взаимоотношений между специалистом и представителем клиента (например, главным бухгалтером) выполняет роль стимула в своевременной оплате. Отсутствие такого взаимодействия зачастую приводит к возникновению задолженности, так как обычная просьба : «Оплатите сопровождение за месяц» не имеет должного эффекта, просьба воспринимается как обычная необходимость ежемесячной оплаты по договору. Такие приемы, используемые в организации для повышения эффективности работы специалиста, ориентированы на симпатию, участие в сложности работы клиента.

Для социально-психологических методов характерна совокупность специфических приемов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также воздействие на социальные процессы, протекающие в них. Примерами социально-психологических методов для данной организации являются: методы профессионального отбора кадров, подготовка кадров, широко используемые методы обучения, проведение семинаров-тренингов, привлечение специалистов-психологов для адаптационной разгрузки внутри коллектива, проведение общих собраний, бесед, , практикующиеся формы внутригрупповых собраний в присутствии членов отдельной группы во главе со руководителем группы.

Как было указано в предыдущем пункте, социально-психологические методы тесно взаимосвязаны с экономическими методами. Одним из наиболее эффективных методов психологического воздействия на клиента является подбор специалиста сопровождения с учетом фактора психологии клиента^[6].

2.5 Анализ внешней и внутренней среды организации.

Любая организация функционирует во внешней среде, которая оказывает огромное влияние на ее деятельность. Рассматривать внешнюю среду можно с двух точек зрения: с содержательной, выделяя экономическую, политическую, технологическую, социальную и этическую среду, и с влиятельной, выделяя среду прямого и косвенного воздействия.

Рассматриваемые факторы сведем в нижеприведенную таблицу и дадим характеристику каждого фактора.

Таблица 1

Факторы внешней среды прямого и косвенного воздействия.

Фактор внешней среды	Содержание фактора	Влияние на систему
Факторы внешней среды прямого воздействия
1. Потребители	Организации и предприятия различных организационно-правовых форм собственности, расположенные в пределах города и области, ориентированные на использование в своей деятельности СПС «КонсультантПлюс».	Установка информационных банков, например, Законодательство, Международное право, МедицинаФармацевтика и др. Предоставляются дополнительные услуги по информационному обеспечению. Получение прибыли (оплата за сопровождение согласно установленным тарифам)
Конкуренты (поставщики аналогичных продуктов на рынок Кемеровской области)	ЗАО «Гарант» - реализующая конкурирующий программный продукт СПС «Гарант», ЗАО «Лад-два», реализующая аналогичный программный продукт СПС «КонсультантПлюс»	Необходимость формирования устойчивого положения на рынке конкуренции, внедрение новых методов продаж, повышение качества обслуживаемых клиентов, что влечет за собой увеличение клиентской базы, следовательно повышает объем продаж и положительно влияет на прибыль.
Рынок трудовых ресурсов (рабочая сила)	Предъявление определенных требований к кандидатам на вакантные должности: возраст, образование, наличие опыта работы, стремление к обучению, самосовершенствованию, качественный уровень коммуникабельности.	Формирование обученного контингента специалистов и менеджеров, работающих в структурах обслуживания клиентов – отделе продаж, отделе сопровождения, учебном классе. Часто наблюдается ситуация перехода подготовленных специалистов из ЗАО «Лад-два» и ЗАО «Гарант» в связи с более эффективной работой, стабильном психологическом климате в коллективе. Кандидаты, прошедшие отбор на вакантные должности, как правило, являются патриотами компании. Очень большая ориентация со стороны руководства на материальное поощрение работников.
Инвестиции	ЗАО «Компания «КвадроПлюс» является компанией, которая взаимодействует с основной организацией в Москве.	Компания находится на полном самообеспечении, следовательно все внедряемые методы ориентированы на увеличение прибыли и поиск новых клиентов.
Факторы косвенного воздействия
Международные и политические события	Наполняемость баз информацией	Возможность привлечения новых заинтересованных клиентов. Отдельно выделены информационные банки «Международное право», «Законодательство».
Социально-экономические условия	Неравномерность стабильного экономического состояния разных организаций (бюджетники, частники, государственные учреждения и т.д.)	Влияние на рентабельность
Научно-технический прогресс	Изменение программы в соответствии с существующими программными и аппаратными требованиями, разработка новых форм обновления, возможность организации через телекоммуникационные каналы	Изменение программного продукта влечет за собой необходимость повторного обучения обслуживаемых клиентов, что влияет на их предпочтения в выборе СПС и обслуживаемой компании. Так же изменение программных характеристик системы требует обучения работающего контингента, сдачи аттестационных экзаменов, что положительно сказывается на качестве обслуживания.
Этическая среда	Нормы личностного и межличностного поведения клиентов.	Отличие в поведении, требованиях, отношениях к специалистам между клиентами крупных городов, таких как Кемерово, Новокузнецк и др., и клиентами средних и малых населенных пунктов, например, с.Саломатово, п.Пашково и др.

Для внешней среды характерно: высокий уровень подвижности, сложность среды, заключенную в удаленности обслуживаемых клиентских баз (по области), следовательно необходимость привлечения на должности специалистов, готовых к командировкам.

Внутренняя среда организации определяется:

1. целями и задачами организации – лидерство на рынке продаж СПС по Кемеровской области,

2. ценности, нормы и правила – использование определенного набора нормативов, правил и стратегий поведения, ориентация работающих на преданность своей компании,

3. Коммуникации – взаимоотношения работник-работник, работник-управление, работник-клиент.

4. Технологии – использование в процессе инновационных компьютерных технологий, следовательно, отличное знание ПК.

5. Персонал – создание положительного социально-экономического климата внутри коллектива.

6. Структура организации – функциональная.

2.6 Стили руководства.

На сегодня в структурах организации выделяются три основных стиля управления: авторитарный, демократический, либеральный. Система управления включает в себя основные уровни управления: генеральный директор, заместитель директора по общим вопросам, заместитель директора по техническим вопросам. Данные руководящие звенья действуют в четкой, слаженной системе. Для генерального директора характерен Демократический стиль управления.

Выбор данного стиля можно обосновать следующим^[7].

Для данного стиля руководства характерна следующая природа стиля: делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера; принятие решений разделено по уровням на основе участия; коммуникации осуществляются активно в двух направлениях. Основные решения принимаются совместно, при участии работников всех структур организации (пример, водители предлагают оптимальные варианты маршрутов; специалисты отдела сопровождения рекомендуют новых клиентов), однако утверждение предложения остается за руководителем, который определяет целесообразность проведения данного мероприятия.

Сильные стороны проявляются в усилении личностных обязательств по выполнению работы через участие в управлении. Что характерно для руководителя, который уверенно держится на фоне коллектива, представляет компанию в любых съездах и конференциях.

Слабые стороны выражаются в большом количестве времени, требуемом для принятия решений.

Однако, нужно отметить, что результативность труда повышается в коллективах, где преобладает демократический стиль руководства.

Если охарактеризовать стиль руководителя по решетке менеджмента Р.Блейка, то можно оценить его как позицию 9.9 : «Так построить работу, чтобы подчиненные видели в ней возможность самореализации и подтверждения собственной значимости».

2.7 Организационная культура.

Организационная культура характеризуется наличием определенных норм поведения и взаимодействия, придерживаемой системы ценностей, корпоративной этики. Понятие «организационная культура» предполагает общее понимание членами организации ожидаемого поведения. Среди основных пунктов организационной культуры в ЗАО «Компания «Квадро Плюс» выделяются такие моменты, как:

Обязательная явка на общее собрание в присутствии руководства (зам. Генерального директора по общим вопросам) с разбором ситуаций, сложившихся в течение недели в обслуживаемых (сопровождаемых) организациях. На таких собраниях выполняется детальный отчет руководителей групп специалистов отдела сопровождения, отмечаются достижения, успехи, озвучиваются неудачи и недостатки в работе конкретных специалистов, имеющих контакты с клиентами. При возникновении нештатных ситуации, претензий к обслуживающим специалистам со стороны клиентов данный специалист обязан объяснить свой поступок или изложить ситуацию в присутствии всего отдела. Данное собрание проводится по понедельникам, в эти дни обязательно присутствие всех специалистов, включая иногородних, в офисе организации в течение рабочего дня.
Проведение индивидуальных групповых собраний. В отделе сопровождения выделяются три группы, каждая из которых состоит из 6-7 человек и возглавляется руководителем группы (старшим специалистом). Руководитель группы обязан быть старшим товарищем и наставником для специалистов собственной группы, все основные вопросы, связанные с текущим обслуживание, в том числе и личные рабочие проблемы, решаются именно в пределах групп.
Каждый специалист, имеющий на обслуживании от 15 до 45 клиентов, обязан посещать их еженедельно в определенный день и согласованное заранее время. Специалист обязан помогать клиенту в работе с базами программы, выполнять запросы специалистов обслуживаемых организаций (в основном, экономисты, бухгалтера, юристы). При возникновении любой непредвиденной ситуации запрещен ответ: «Не знаю». Общие правила поведения с клиентами оговариваются и прорабатываются на специальных семинарах.
В организации идет четкая ориентация на материальную заинтересованность работников, что, соответственно, существенно повышает производительность труда и его качество. Все работники обязаны придерживаться корпоративных правил поведения внутри коллектива и вне его, а также правил общения, которые разработаны и предоставляются каждому работнику в обязательном порядке.
От специалистов отдела сопровождения, отдела продаж и учебного класса, как от лично контактирующих с представителями заинтересованных организаций, требуется знание наизусть брошюр, каталогов, методических пособий и указаний, курсов презентаций, касающихся работы с программой «КонсультантПлюс», а также наполнения информационных банков. Все это проверяется в обязательном порядке руководителем учебного класса, который проводит ежемесячные аттестации сотрудников.^[8]

2.8 Процессы принятия решений на разных уровнях менеджмента.

Процессы принятия решений характеризуются выполнением следующих этапов: подготовка решения, принятие решения, реализация решения. Каждый из них представляет собой последовательность процедур, а каждая процедура последовательность операций.

Основными процедурами на этапе подготовки решения являются: выявление сущности проблемы, формулирование критериев принятия решения, определение перечня альтернатив.

На этапе принятия решения оцениваются альтернативы, альтернативы экспериментально проверяются, выбирается единственная альтернатива.

На этапе реализации решения организуется исполнение решение, контролируется исполнение решения, анализируется исполнение решение.

Рассмотрим ситуацию, связанную с процессом принятий решений на уровнях руководства.

Практическая ситуация. Возникновение задолженности по сопровождению программы за клиентом в течение длительного времени.

Данная ситуация доводится до сведения руководства сопровождающим специалистом и бухгалтером. Ситуация решается заместителем ген.директора по общим вопросам совместно с руководителем группы, в которую входит специалист.

1 этап. Выявление сущности проблемы: выявляется причина возникновения задолженности (причины могут быть самыми разнообразными, от задержки финансирования в бюджетных организациях до забывчивости главного бухгалтера, осуществляющего оплату). Причина может быть выяснена лично (звонок в организацию), со слов сопровождающего специалиста, на основании данных предыдущих оплат.

Формулируются критерии принятия решения – получение полной суммы задолженности, возможность получения предоплаты.

Определение перечня альтернатив – «мирное» урегулирование устным согласованием с организацией-должником; выставление претензии; передача дела в суд (используется в исключительных случаях, если срок задолженности превышает год). В последнем случае часто рассматривается возможность «отключения» базы, то есть прекращение сопровождения программы.

2 этап. Принятие решения, на данном этапе оцениваются все предложенные и возможные для выполнения альтернативы. Нужно отметить, что на процесс принятия решения оказывают влияние многие факторы, специфические для каждой сложившейся ситуации. Например, задолженность за бюджетной организацией «ХХХ детский дом», которая использует минимальную по объему и по оплате справочную базу, в связи с отсутствием средств на расчетных счетах будет сохраняться до момента ее погашения, определенного главным бухгалтером детского дома приблизительной датой. В данной ситуации обычно принимается альтернатива мирного урегулирования. При возникновении задолженности за коммерческой организацией, которая устанавливала себе крупные и дорогостоящие пакеты программ, первыми мерами по истребованию задолженности будет выставление претензий. Рассматриваются все преимущества и недостатки предложенных для рассмотрения альтернатив. С учетом всех факторов выбирается и принимается единственная альтернатива.

3 этап. На этапе реализации решения определяется способ взаимодействия в организацией-клиентом, наиболее часто выбирается способ через специалиста отдела сопровождения или личного присутствия руководителя группы. При предъявлении письменного бланка, например, претензии, в течение 1-2 недель на отдельный учет берется поступления оплат от данного клиента, в этом случае задействуется бухгалтерия. При получении оплат ситуация анализируется, при неполучении принимается повторное решение с выбором другой альтернативы. Контроль ситуации в основном осуществляет руководитель группы и сопровождающий специалист, которому дается указание о взятии оплат в организации на особый контроль.

2.9 Стратегический менеджмент в организации

Под стратегией организации понимается генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Они формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятия получает единое направление движения.

Стратегическое управление имеет циклический характер, в них выделяются пять основных блоков или десять этапов. Рассмотрим эти блоки в следующей последовательности:

Определение бизнеса и миссии организации.

Подробно изложены в п. 2.1

Разработка долгосрочных и краткосрочных целей организации.

Краткосрочные цели (1-2 год) заключаются в удержании позиций в условиях конкуренции, долгосрочные (3 и более лет) – в общем лидерстве в области продаж СПС в Кемеровской области; привлечение клиентов, находящихся на сопровождении у конкурирующей компании «Лад-два» и перевод их на сопровождение в компанию «КвадроПлюс»; вытеснение с позиций аналогичной программы СПС «Гарант». Основной формулировкой является: «Стать единственным лидером в области продаж, вытеснив конкурентов и подавив возникновение новых компаний за счет привлечения максимального количества клиентов».

Разработка стратегии организации.

При разработке стратегии оценивается текущее состояние организации посредством ответов на следующие вопросы:

Насколько эффективна текущая стратегия организации?

Ответ: ЗАО «Компания «КвадроПлюс» является наиболее крупным поставщиком СПС по Кемеровской области. На основе маркетинговых исследований количество организаций, использующих в своей работе СПС составляет: 15% - Гарант, 39% - «Лад-два», 46% - «КвадроПлюс»^[9].

Каковы сильные и слабые стороны организации, ее возможности и угрозы?

Ответ: Сильные стороны - умение профессионально вести конкурентную борьбу, эффективная реклама, относительно низкие затраты, что позволяет снизить стоимость услуг по сравнению с компанией-конкурентом «Лад-два», полноценное использование производственного и маркетингового эффектов масштаба и освоения. Слабые стороны – слишком узкий перечень услуг (помимо сопровождения системы, подписка на журнал Главная книга, проведение семинаров). Возможности: увеличение темпов роста рынка, обслуживание дополнительных групп потребителей. Угрозы: вхождение на рынок мощного конкурента, изменения во вкусах и предпочтениях потребителей. Анализ приведен в п.2.5. таблица 1.

Какова конкурентоспособность организации?

Ответ: Достаточно высока. Получаемая прибыль позволяет снизить себестоимость услуг, что влечет за собой понижение расценок на сопровождение, позволяя привлекать новых или колеблющихся клиентов.

Можно сказать, что наиболее вероятная стратегия развития организации – стратегия концентрированного роста следующего типа: усиление позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

реализация выбранной стратегии.

Заключается в применении больших маркетинговых усилий. Запускается «горизонтальная интеграция», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

оценка выбранной стратегии.

Заключается в оценке того, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.

Заключение

В данной курсовой работе на основе практических данных была обобщена структура менеджмента в организации ЗАО «Компания «КвадроПлюс», которая занимается продажами программных продуктов – справочно-правовой системы «КонсультантПлюс» в г. Кемерово и в Кемеровской области. В работе наиболее полно освещены практические данные, ситуации, моменты, которые возникали в течение деятельности компании в 2007 году.

Список использованной литературы:

Большаков А.С. Менеджмент. Краткий курс: учебное пособие. – М.:, 2000.
Паркинсок С.Н., Рустомжи М.К. Искусство управления. – М.: 1997.
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. – М.: 2001.
Хант Дж. Управление людьми в компаниях. Руководство для менеджера. – М.: 1999.
Терещенко В.П. Современный менеджмент. – М.: 2002.
Панкин А. Основы практического менеджмента/ учебное пособие для ВУЗов. – М.: 2000.
Экономический рост, №2,3 2006.
Практическая подборка данных о проводимых семинарах, курсах, тренингах в исследуемой компании.
Данные отделов исследуемой компании.
СПС «КонсультантПлюс»: Высшая Школа, Финансовые консультации.

Современный менеджмент, с. 52 ↑
Современный менеджмент, с.60 ↑
Данные отдела кадров, бухгалтерии анализируемой организации ↑
Перечень целей организации. ↑
Данные менеджера по кадрам организации ↑
Материалы проводимых практических семинаров ↑
практическая характеристика ↑
Перечень проводимых мероприятий ↑
проведение маркетинговых исследований компании за 2007 год ↑