Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организаций ( Значение мотивации персонала )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы курсовой работы заключается в том, что в современных экономических условиях основная цель любого предприятия заключается в максимизации прибыли и минимизации расходов. А поэтому перед руководителями предприятий существует ряд задач для повышения эффективности работы организации, чего невозможно достичь от качественного использования человеческих ресурсов соответственно. Ведь именно человеческие ресурсы в 21 веке становятся тем фактором, который определяет успешность развития компании.

Именно от данного показателя зависят качественные и количественные характеристики хозяйственной деятельности компании. Сегодня уже ни для кого не секрет, что важнейшая роль в достижении конкурентоспособности организации на рынке принадлежит хорошо мотивированному, профессионально развитому персоналу.

Таким образом, исходя из выше сказанного, важная роль отводится в организации именно мотивации её персонала. Ведь от направления его усилий, профессиональных знаний, возможностей и способностей осуществлять свои трудовые обязанности зависит успех компании, возможность совершенствования её хозяйственной деятельности.

Объектом исследования выступает персонал а ООО «Манго Раша».

Предметом исследования выступают методы мотивации персонала а ООО «Манго Раша».

Цель исследования заключается в разработке предложений по совершенствованию мотивации и адаптации персонала а ООО «Манго Раша».

Для достижения данной цели в работе были поставлены и решены следующие задачи:

1. Исследовать содержание понятия мотивации и адаптации персонала;

2. Рассмотреть основные теории мотивации и адаптации;

3. Проанализировать систему мотивации и адаптации персонала а ООО «Манго Раша».

4. Выявить проблемы мотивации и адаптации персонала а ООО «Манго Раша».

5. Разработать предложения по совершенствованию системы мотивации и адаптации персонала а ООО «Манго Раша».

Методы исследования: анализ литературы, понятийный анализ, реферирование, кейс-стадия.

1. Значение мотивации персонала

1.1 Понятие мотивации и адаптации

Практически все современные руководители понимают необходимость побуждения людей работать на благо организации, однако при этом многие полагают, что для этого работникам достаточно обычного материального вознаграждения. И некоторые случаи говорят о том, что такая политика может быть успешной, хотя по сути, она является неверной.

Люди, которые осуществляют трудовую деятельность в современных организациях, являются, обычно, гораздо более образованными и обеспеченными, чем в прошлом, а поэтому мотивы их трудовой деятельности являются более сложными и трудными для воздействия. Никто до сих пор не придумал единообразный рецепт выработки механизма эффективной мотивации персонала12, с.48.

Значение мотивации состоит заключается в том, чтобы, чтобы организация посредством ориентации на систему потребностей работников, обеспечила наличие полного и эффективного использования их трудового потенциала с целью быстрейшего достижения целей организации15, с.28.

В целом, понятие мотивации можно определить по-разному.

С одной стороны, мотивация и адаптация является это процессом побуждения себя и других людей к действию, который предполагает возможность того, что будут удовлетворены личные потребности и достигнуты цели организации.

С другой стороны, мотивация и адаптация выступает в качестве процесса сознательного выбора человеком тех или иных типов поведения, которые определяются посредством комплекса воздействий внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе осуществления производственной деятельности мотивация и адаптация позволяет персоналу удовлетворить свои основные потребности посредством того, что они исполняют трудовые обязанности17, с.29.

В тоже время общепризнанной является точка зрения, согласно которой потребность является ощущением психологически или физиологически недостатка чего-либо. Исследователи данной проблемы установили, что первичные потребности являются чувствами необходимости таких вещей как пища, вода, сон и т.д. Вторичными потребностями, более высокого уровня, подразумевается уже потребность в таких категориях как успех, уважение, власть, привязанность, принадлежность кому-либо и т.д. Неоспоримым является тот факт, что первичные потребности являются заложенными генетически, вторичные же осознают люди с опытом18, с.38.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение блага не требует особых усилий либо его очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не формируется.

Формирование мотива труда происходит в том случае, если в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека. Для получения благ требуются личные трудовые усилия работника. Трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности10, с.35.

Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, называется мотивационным ядром (комплексом), имеющим свою структуру, которая различается в зависимости от конкретной трудовой ситуации.

Мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит сущностный характер и предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния21, с.17.

Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

Мотивы, являясь личностным побуждением к активности, тесно связаны со средой жизнедеятельности. В ней содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов. Индивидуальность человека появляется в выборе стимулов.

Основными задачами мотивации являются:

признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;
демонстрация отношения фирмы к высоким результатам труда;
популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание;
применение различных форм признания заслуг;
поднятия морального состояния через соответствующую форму признания;
обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства14, с.32.

Суть эффективной мотивации заключается в создании критериальных условий, которые призваны всесторонне регулировать трудовые отношения, представленные в виде основных теорий мотивации19, с.25.

Процесс формирования мотивации трудовой деятельности и стимулирования персонала в коммерческих организациях является одним из составляющих эффективности управления персоналом, под которым понимается отношение степени достижения целей организации и целей сотрудников с затратами на персонал8, с.32.

В свою очередь, побуждение является ощущением недостатка в чем-либо и осознанием индивидами того, какие действия необходимо предпринять для того, чтобы восполнить этот недостаток. Степень удовлетворения, которая получается при достижении цели, оказывает влияние на показатели поведения людей в похожих обстоятельствах в будущем. При этом человек стремится повторять то поведение, которое ведет к удовлетворению потребностей и избегает поведения, ассоциирующегося с наличием недостаточного удовлетворения потребностей. А так как посредством потребностей у людей вызывается стремление к их удовлетворению, то эффективным менеджерам необходимо создавать такие ситуации, в которых бы человек чувствовал, что он может удовлетворить свои потребности применяя тип поведения, который приводит к достижению целей организации5, с.39.

Отметим, что мотив является осознанным побуждением к достижению конкретной цели, понимаемым индивидами в качестве личностной необходимости. При этом трудовой мотив является той потребностью (причиной), для того, чтобы удовлетворить которую работниками осуществляется высокопроизводительная трудовая деятельность25, с.48.

Здесь стоит сказать, что мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность выступает в качестве если не единственного, то хотя бы основного условия получения блага. Большая роль в процессе формирования мотивов труда принадлежит оценке вероятности достижения целей. Если для того, чтобы получить блага не нужно прилагать особые усилия, либо если благо получить очень трудно получить, то формирование мотива труда чаще всего не происходит. Мотива труда формируется тогда, когда субъект управления обладает необходимым набором благ, соответствующим социально обусловленным потребностям людей. При этом для того, чтобы получить блага необходимы личные трудовые усилия работника. Посредством трудовой деятельности работники получают данные блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем посредством любых других видов деятельности, что приносит им наибольшее удовлетворение22, с.38.

Структуру мотива труда выглядит следующим образом:

потребность, которую желают удовлетворить работники;
благо, которым удовлетворяется данная;
трудовые действия, которые необходимо совершить для того, чтобы получить блага;
цена – является издержками материального и морального характера, связанными с осуществлением трудовых действий.

В целом, для процесса формирования трудовой мотивации наибольшая значимость принадлежит характеру усвоенных индивидуумами трудовых норм и ценностей, которые придают смысл всей дальнейшей трудовой деятельности, определяют образ жизни. Обычно профессиональную трудовую деятельность люди начинают осуществлять с уже сформированными ценностями сознания. Они понимают, какие интересы они хотели бы реализовать посредством осуществления трудовой деятельности11, с.54.

Таким образом происходит формирование второго, практического, пласта трудового сознания, обусловленного, с одной стороны, ценностными ориентациями личности, а с другой - конкретными обстоятельствами профессиональной трудовой жизни. При этом непосредственно практическими требованиям к работе обусловливается конкретная мотивация и адаптация, которой, в отличие от ценностного сознания, которое определяет смысл и перспективные цели трудовой деятельности, предопределяется в основном выбор путей и способов их реализации.

Эффективная мотивация и адаптация персонала является одной из важнейших характеристик управления персоналом.

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку7, с.42.

В механизме мотивации рассматриваются два основных компонента - потребности работников предприятия и удовлетворение/неудовлетворение с помощью существующей системы мотивации на предприятии.

Мотивация представляет собой сложный многогранный процесс, направленный на развитие предприятия и улучшение его экономических результатов16, с.34.

Именно всеобщая заинтересованность работников предприятия в улучшении собственных достижений и в процветании предприятия позволяет повышать его конкурентоспособность.

Формирование системы стимулирования персонала должно подчиняться определенной методике, которая может быть разработана индивидуально для каждого предприятия, но которой следует неукоснительно придерживаться.

Целью анализа кадрового потенциала предприятия должны быть четко сформированные стратегии, обеспечивающие достаточно стабильное положение на региональном рынке, однако существует ряд проблем, решение которых требует тактических действий во всех сферах социально- экономической деятельности [2, с.21].

В настоящее время основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой18, с.32.

Организация эффективной трудовой деятельности персонала предполагает глубокое понимание содержания, закономерностей и методов формирования его мотивации. Профессиональное мотивационное управление базируется, прежде всего, на знании того, что побуждает каждого отдельного человека к деятельности, какие мотивы лежат в основе его трудового поведения, и далее опирается на использование адекватной совокупности методов и инструментов, обеспечивающих удовлетворение всего комплекса потребностей конкретного сотрудника24, с.39.

Реализация указанных задач в современных условиях невозможна только с использованием традиционных методов и требует применения инновационных подходов, в связи с чем некоторые специалисты даже видят необходимость создания инновационной системы управления персоналом.

Наиболее часто понятия «мотивация и адаптация» и «стимулирование» употребляются как синонимы, что в большинстве случаев, на наш взгляд,

вполне оправдано. При этом понятия «мотив» и «стимул» (мотиватор) имеет смысл рассматривать как отдельные категории: в первом случае - это удовлетворение определенного вида потребностей человека, а во втором - инструмент создания мотива. Таким образом, может быть выстроена индуктивная причинно-следственная логическая цепь рассмотренных категорий: стимул - мотив - мотивация и адаптация.

Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов23, с.67.

В основе мотивации труда лежит «создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника…»23, с.80.

При этом к основным компонентам мотивации, составляющим комплексную систему мотивации могут быть отнесены: культура организации; идентификация с организацией; система участия; обслуживание персонала; организация рабочего места; кадровая политика; регулирование рабочего времени; информирование работников.

Однако среди специалистов существуют различные мнения относительно деления методов мотивации на традиционные и нетрадиционные.

Некоторые практикующие специалисты относят к традиционным методам мотивации те, которые применяются всеми или большинством компаний на рынке труда - это заработная плата и социальный пакет. В то время как в разряд нетрадиционных попадают такие методы, как:

моральные (информирование о заслугах работника в социальной среде);
патернализм (забота о работнике) 25, с.71.

Также стоит отметить, что мотивация и адаптация труда – это важнейший фактор результативности работы, и в таком качестве она является основой трудового потенциала работников, который выступает в качестве совокупности свойств, которые оказывают влияние на производственную деятельность. В целом в состав трудового потенциала входят:

- психофизиологический потенциал – способности и склонности человека, его здоровье, работоспособность, выносливость, типа нервной системы;

- личностный (мотивационный) потенциал1, с.25.

Именно мотивационный потенциал выступает в качестве пускового механизма, которым определяются какие способности и в какой степени работники будут развивать и использовать в процессе осуществления своей трудовой деятельности.

Таким образом, несмотря на то, связь мотивации и результата трудовой деятельности опосредована как природными способностями, так и приобретенными навыками труда, именно мотивация и адаптация – это основной источник результативной трудовой деятельности личности в современных условиях.

1.2 Теории мотивации и адаптации

Время возникновения и развития теорий мотиваций относится к началу XX века. В целом, возможно выделение следующих групп теорий мотивации:

содержательных теории – к ней относятся такие авторы как Маслоу, Герцберг, МакКлелланд и др. 5, с.27;
процессуальных теорий - Врум и др. 7, с.36;
теорий, который основаны на отношении людей к труду - Макгрегор, Оучи21, с.24.

В соответствии с теорией А. Маслоу, возможно выделение пяти основных типов потребностей:

- физиологических потребностей (уровень 1);

- потребности в безопасности (уровень 2);

- социальных потребностей (уровень 3);

- потребности в уважении и самоутверждении (уровень 4);

- потребности в самовыражении (уровень 5) (рис. 1).

Рис. 1. Теория потребностей А. Маслоу

Источник: 15, с.31.

Данными потребностями образуется иерархическая структура, которой и определяется поведение человека, при этом человек не мотивируется потребностями высшего уровня, пока хотя бы частично не будут удовлетворены его потребности нижнего уровня.

Основой теории Маслоу выступают следующие положения:

потребности необходимо делить на первичные и вторичные, ими образуется пятиуровневая иерархическая структур, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом;
поведение людей определяется самой нижней неудовлетворенной потребностью иерархической структуры;
после того как потребность удовлетворяется, ее мотивирующее воздействие заканчивается.

Своё развитие теория Маслоу получила в трудах Мак Клелланда и Герцберга.

Рис. 2. Теория Мак Клелланда

Источник: 14, с.43.

Развивая классификацию Маслоу Д. Мак Клелланд ввел такие понятия как потребность власти, успеха и принадлежности (к примеру, к определенному классу) или социальной потребности. Он считал, что в современных условиях наибольшая значимость принадлежит потребностям высшего порядка, так как потребности низших уровней являются, обычно, удовлетворенными (рис. 2) 13, с.54.

В своей теории Ф. Герцберг разделяет гигиенические (показатели размера оплаты, условий труда, межличностных отношений, характера контроля) и мотивирующие факторы (показатели ощущения успеха, продвижения по службе, признания, ответственности, роста возможностей). При этом он указывает на то, что наличие гигиенических факторов всего лишь не позволяет развиться неудовлетворению работой. А для того, чтобы достичь мотивации необходимо обеспечение воздействия мотивирующих факторов. При этом, для того, чтобы мотивация и адаптация подчиненных была эффективной руководители должны сами вникнуть в сущность работы (рис. 3) 21, с.17.

Рис. 3. Теория Ф. Герцберга

Источник: 18, с.34.

Основным представителем процессуальных теорий является В.Врум. Основой его работы выступает теория ожиданий, суть которой схематично отражает рисунок 4. Данная теория основывается на предположении того, что человеком направляются свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда у него имеется уверенность в высокой вероятности того, что он удовлетворит свои потребности.

Рис. 4 – Теория ожидания

Источник: 16, с.13.

Каждым «блоком ожиданий» в схеме отражаются усилия менеджера по мотивации работника.

Также к процессуальным теориям относят теорию справедливости. Суть её заключается в том, что в случае, если человек считает свой труд недооцененным, то им будет снижаться уровень затрачиваемых усилий. При этом показатели справедливости оценки с позиций работодателей и работников могут отличаться. В таком случае применением нормирования труда, т.е. оценки необходимых усилий для того, чтобы выполнить определенную единицу работы можно разрешить проблему справедливости13, с.28.

В комплексном виде теорию справедливости и теорию ожиданий представил в своей модели Портер-Лоулери. В основе этой теории лежит утверждение того, что мотивация и адаптация является функцией потребностей, ожиданий и справедливости вознаграждения. Важнейший вывод данной теории заключается в том, что наличие результативного труда всегда ведет к удовлетворению работника (рис. 5).

Рис. 5. Теория модели Портера-Лоулери14, с.25.

Источник: 27, с.21.

Как указывает Макгрегор, подход к мотивации необходимо выбирать на основании отношения человека к трудовой деятельности. Он выделяет два типа работников: X и Y.

Основными характеристиками работника типа X являются следующие: ленивый от природы, не желает работать; не желает нести ответственность, уклоняется от напряжения нервных сил; у него нет инициативы, если к этому его не подтолкнуть. Из этого следует, что его нужно принуждать к работе посредством наказаний или поощрений.

Основными характеристиками работника типа Y являются следующие: у него присутствует естественная потребность в работе; он стремится к ответственности; является творческой личностью. А поэтому он должен быть побужден к работе, а не принужден. В 1981 году У. Оучи была разработана теорию Z, которая не относила человека ни к типу X, ни к типу Y, а к типу Z, т. е. в зависимости от сложившейся ситуации человек ведет себя как X или как Y, соответственно с этим и необходимо выбирать тот или иной способ мотивации.

2. Совершенствование мотивации персонала а ООО «Манго Раша»

2.1 Анализ существующей системы мотивации и адаптации персонала а ООО «Манго Раша»

ООО «Манго Раша» создано 15 марта 2007 года, .

Рис. 6. Организационная структура управления ООО «Манго Раша»

Источник: данные Устава ООО «Манго Раша

Организационная структура управления ООО «Манго Раша» показана на рисунке 6.

Организационная структура управления ООО «Манго Раша» относится к линейно-функциональному типу.

Линейно-функциональная структура имеет следующие достоинства:

1) Решения и планы подготавливаются более тщательно и глубоко. Следовательно, они имеют большую эффективность. Планы при этом могут быть связаны также и со специализацией отдельных сотрудников.

2) Линейные руководители освобождаются от решения ряда вопросов, что, в свою очередь, позволяет снизить нагрузку. Это вопросы, связанные с материально-техническим обеспечением, с финансовыми расчетами и их планированием, а также другие вопросы.

3) Наличие определенной связи и четкой иерархической лестницы. Работник подчиняется не нескольким руководителям, а только одному.

Линейно-функциональная структура имеет следующие недостатки:

1) Каждое отдельное звено не хочет трудиться ради общего блага фирмы, взваливать на себя чужие задачи. Звено в большинстве случаев работает только над своими целями, выполняя узкий спектр функций.

2) Тесные взаимосвязи между подразделениями отсутствуют. Нет практически никакого взаимодействия между этими составляющими. Это что касается горизонтали.

3)Но по вертикали взаимодействие, наоборот, очень сильно развито. Даже намного больше, чем нужно.

Основной вид деятельности ООО «Манго Раша»: Оптовая и розничная торговля одеждой, кроме нательного белья.

Предмет специализации ООО «Манго Раша»- одежда бренда «Манго».

MANGO задумывался как женский бренд, рассчитанный на покупательниц со средним доходом. И хотя с некоторых пор под ним производится также и одежда для мужчин, ей уделяется куда меньше внимания, ассортимент её невелик. А вот женская одежда куда более разнообразна — повседневная, классическая, спортивная, рассчитанная на совсем юных девушек и взрослых женщин, для увеселительной прогулки и деловой встречи.

Mango (Манго) – популярный испанский бренд, специализирующийся на производстве одежды, обуви и аксессуаров для женщин, мужчин и детей. Под маркой выпускаются также часы, нижнее белье и парфюмерия. Бренд основан в 1984 году братьями Айзаком и Нахманом Андиком. В 2014-м испанский бренд запустил линию одежды plus-size Violeta by MANGO. На 2015 год дизайнером марки является Адам Липпс. Бренд Mango представлен в 105 странах мира.

Компания Mango основана братьями турецкого происхождения Айзаком и Нахманом Андиком. В 14-летнем возрасте братья покинули родную страну и переехали в Барселону.

В 1984 году Айзак и Нахман открыли свой первый магазин женской одежды на улице Passeig de Gràcia. Название Mango было выбрано после путешествия в Филиппины, где создатели впервые попробовали одноименный фрукт. Ассоциация плода манго с новизной и свежестью подтолкнула братьев назвать так свой бренд, к тому же имя марки одинаково легко записывалось и произносилось на всех языках мира.

На сегодняшний день магазины MANGO (в том числе и работающие по франшизе) можно повстречать во многих странах мира, в том числе и в России.

2.2 Система мотивации и адаптации организации

Системой материального стимулирования сотрудников а ООО «Манго Раша»предполагаются методы комплексного воздействия и использования экономических рычагов и стимулов. Её цель заключается в повышении рентабельности и эффективности работы подразделений, углублении самоуправляемости и материальной заинтересованности работников.

Формы оплаты труда закрепляет положение об оплате труда персонала а. На основании данного положения, которое утверждено директором, в е применяют повременно-премиальную и сдельно-премиальную форма оплаты труда.

Оплата труда административного управленческого и вспомогательного персонала работников в е осуществляется посредство выплат месячных окладов. Оплата труда работников кухни производится на основании тарифных ставок, а оплата труда официантов – посредством сдельных расценок.

Для того, чтобы правильно начислять оплату труда персоналу большое значение принадлежит учету отступлений от нормальных условий работы. Именно поэтому к основной заработной плате, на основании действующего трудового законодательства РФ, в е предусмотрено наличие следующих надбавок и доплат:

- оплаты труда за работу в праздничные дни, по своему желанию работник денежную компенсацию может заменить другим днём отдыха;

- оплата за работу в сверхурочное время;

- оплаты труда за совмещение должностей.

По решению администрации выплачиваются стимулирующие надбавки к тарифным ставкам и окладам в виде ежемесячных надбавок за профессиональное мастерство, высокие достижения в труде, которые оформляются соответствующими приказами и распоряжениями по ООО «Торнадо».

Премии работники получают из фонда заработной платы. В зависимости от достигнутого показателя уровня прибыли, которая остается в распоряжении Общества, главный бухгалтер представляет директору а ООО «Манго Раша»предложения по корректировке оплаты труда. Стоит отметить, что премию выплачивают за достижение высоких показателей работы и т.д. Непосредственно условия премирования работников а установлены Положением о премировании, однако можно отметить, что им присущ обобщенный характер, размеры премий установлены только в их верхнем пределе – до 50%.Решения о премиальных выплатах принимает менеджер-управляющий как начальник смены.

В целом, как мы можем видеть имеется некоторое многообразие применяемых форм и систем оплаты труда работников а ООО «Манго Раша», что можно объяснить тем, что посредствомэтого обеспечивается необходимая гибкая мотивация и адаптация работников посредством заработной платы, т.е. учитывается таким образом, ее индивидуальный характер.

Одним из средств материального стимулирования персонала а ООО «Манго Раша»можно назвать систему бесплатных обедов для сотрудников.

ООО «Манго Раша» являетсядостаточно небольшим предприятием, в котором работает 30 человек персонала. Оценим уровень заработной платы на данном предприятии (таблица 1).

Таблица 1 – Труд и заработная плата персонала а ООО «Манго Раша»

Показатели	Ед. изм.	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Численность всего	чел.	36	24	30
Численность всего	%	100	100	100
в том числе: АУП	чел.	7	6	7
в том числе: АУП	%	19,4	25,0	23,3
Производственный и вспомогательный персонал	чел.	29	18	23
Производственный и вспомогательный персонал	%	80,6	75,0	76,7
Фонд заработной платы	тыс. руб.	544,25	373,54	482,76
Среднемесячная заработная плата	руб.	15118	15564	16092

Таблица составлена на основании Годовой отчетности магазина.

Графически структуру персонала а «Манго Раша» можно представить на рисунке 7.

2016 2017 2018

Рис. 7. Структура персонала а ООО «Манго Раша»

Источник: данные Устава ООО «Манго Раша

Анализируя приведенные данные, мы можем увидеть, что в анализируемом периоде имеется снижение численности работников а с 36 до 30 человек (на 6 чел.).

Размер среднемесячной заработной платы в период с 2016 г. по 2018 г. вырос на 974 руб. или на 6,4% и составил 16092 руб.

Стоит сказать, что сегодня предприятие полностью обеспечено трудовыми ресурсами. Имеющаяся структура и количество персонала бесперебойно обслуживают производственный процесс.

Такое положение вещей о том, что руководство предприятия проводит грамотную политику по мотивации персонала, о чем говорит, к примеру то, что в 2018 году произошло повышение заработной платы, а это один из основных мотивирующих факторов.

Анализ производительности труда работников а представлен в таблице 2.

Таблица 2 – Анализ производительности труда работников а ООО «Манго Раша»

Показатели	2016 г.	2017 г	2018 г.
1 Выручка а, тыс. руб.	15 425	13 584	16 451
2 Среднесписочная численность работающих, чел.	36	24	30
3 Производительность труда, тыс.руб/год	423	556	548

Таблица составлена на основании Годовой отчетности магазина.

Анализируя показатель динамики производительности труда работающих а, можно отметить наличие роста за исследуемый период на 125 тыс. руб., с 423 тыс. руб. в год до 548 тыс. руб. в год, или на 30%, при этом в 2018 же году анализируемый показатель снизился по отношению к 2017 году на 8 тыс. руб. в год или 1%, что можно объяснить набором менее квалифицированного и опытного персонала.

Анализируя вышеизложенное, можно сделать вывод, что в е ООО «Манго Раша» руководство использует только методы материального стимулирования труда работающих. А, как мы установили в первой главе, данная мотивация и адаптация не может быть всеобъемлющей, следовательно необходимо применять и меры нематериального стимулирования.

3.Рекомендации по совершенствованию мотивации и адаптации персонала а ООО «Манго Раша»

3.1 Проблемы мотивации и адаптации персонала организации

Демотивирующие факторы продемонстрировали те же пропорции, что и мотивирующие. Только 15,75% респондентов указали в качестве причины нежелания работать материальные факторы (низкий доход, отсутствие материального поощрения (в виде премий, подарков, льгот и др.) и лишение премии). Остальные работники уверены, что на их мотивацию отрицательным образом влияют нематериальные факторы.

Таблица 3. Демотиваторы персонала

Вид демотивации	Абсолютный показатель, чел.	Относительный показатель, %
Материальная	133	15,75
Низкая заработная плата	77	57,89
Отсутствие материальных способов поощрения	38	28,57
Депремирование	18	13,54
Нематериальная	711	84,25
Неудовлетворительные отношения с руководителем, в т.ч.	214	30,09
непонимание руководителем	73	34,11
грубость, крик, оскорбления со стороны руководителя	37	17,29
несправедливость руководителя	24	11,21
равнодушие, безразличие руководителя	22	10,28
постоянная и необъективная критика	17	7,94
отсутствие обратной связи с руководителем	15	7
угрозы руководителя	15	7
неуважение со стороны руководителя	11	5,17
Нестабильность, неуверенность, в т.ч.	52	7,31
отсутствие чувства безопасности	24	46,15
сокращение персонала	16	30,77
регресс и развал	12	23,08
Неудовлетворительные условия труда	41	5,77
Отсутствие ресурсов для качественной работы (материальных, финансовых, человеческих и др.)	37	5,2
Размытая, непонятная цель	35	4,92
Рутина, однообразие в труде	33	4,64
Чрезмерный контроль	30	4,22
Неблагоприятный психологический климат в коллективе	29	4,08
Нехватка времени, постоянные «авральные» задания, работа в «бешеном» темпе	28	3,94
Бесполезность, отсутствие ощущения значимости и полезности выполняемой работы	27	3,79
Несвойственная работа, выполнение «чужой» трудовой функции	26	3,66
Внутренние причины нежелания работать (депрессия, усталость, личные проблемы)	25	3,52
Отсутствие возможности высказать мнение, проявить инициативу	23	3,23
Отсутствие карьерного роста	22	3,09
Отсутствие модернизации оборудования	17	2,39
Неудобный режим труда и отдыха (работа в выходные дни, отпуск в зимнее время и др.)	17	2,39
Недостижимая, нереальная цель	14	1,97
Высокий уровень ответственности	13	1,83
Большой объем работы	13	1,83
Неинформированность	6	0,84
Отсутствие власти	5	0,7
Страх невыполнения работы	4	0,59
Итого	844	100

Таблица составлена на основании Годовой отчетности магазина.

В первую очередь демотиватором был назван руководитель, не удовлетворяющий основным критериям (грамотность, лояльность, ум, спокойствие, выдержка, терпение, внимательность, целеустремленность, тактичность, харизматичность и др.). Интересно то, что среди нематериальных мотиваторов в первую очередь были отмечены именно положительные отношения с руководителем (15,25%), а среди демотиваторов – отрицательные отношения с руководителем (30,09%).

Это говорит о том, что именно руководитель задает настрой, ход, темп работы, именно от руководителя зависит эффективная трудовая деятельность подчиненных и именно руководитель в конечном итоге является причиной успеха/провала предприятия. Среди ответов о руководителе хочется особо выделить фактор, отмеченный 17,29% респондентов, – крик, грубость, оскорбления.

Такое поведение недопустимо для руководителя. Помимо высокого уровня профессионализма, руководитель должен обладать высоким уровнем так называемого «эмоционального интеллекта». Внимание руководства – это наиболее доступное поощрение для сотрудников, к которому относятся: знание работников, сферы их деятельности, интересов, возможностей; благодарность за работу (от простого «спасибо» до почетной грамоты и приказа о поощрении); поощрение за инициативу, предложения и высказывание мнения; поздравление с днем рождения и другими праздниками; организация корпоративных и командообразующих мероприятий; забота о здоровье сотрудников (в том числе улучшение условий труда, соблюдение режимов труда и отдыха и др.). И это – минимальный список действий «положительного» руководителя [9, с. 38].

Нестабильность и неуверенность в завтрашнем дне подрывают трудовую мотивацию 7,31% респондентов. Мы живем и работаем в очень неустойчивой среде. Так, например, в настоящее время в связи с нестабильной ситуацией на рынке труда эффективность сильных, конкурентоспособных и глубоко мотивированных сотрудников может сильно упасть. Кризис в экономике «парализует» персонал, тормозит его и заставляет занимать выжидательную позицию. Дезориентированный, растерянный сотрудник, каким бы эффективным он ни был в своей деятельности в «мирное время», в момент кризиса может не только не принести компании прибыль, но и нанести серьезный ущерб. Задача руководителя – спланировать, как мотивировать персонал в кризисный момент, как обеспечить психологический комфорт и усилить командный дух.

В такое время сотрудникам, как правило, не столь интересны продвижение по службе, обучение и развитие, творческая реализация, власть и делегирование. Более значимым становится чувство принадлежности, общности, сплоченности.

В этой ситуации мотивировать персонал нужно открытостью политики (информированностью о ситуации в компании – планах, рисках, путях решения и пр.), командной работой (общением, укреплением коллектива, созданием благоприятной атмосферы), признательностью (поощрениями, грамотами, подарками и другими способами сказать «ты нужен, важен, и компания тебе благодарна») и другими вариантами расслабления, успокоения и мобилизации сил работников.

Кризис – это не только испытание и проверка на профессионализм предприятия в целом и каждого сотрудника в отдельности, это – новые возможности. И грамотная система мотивации в данный период поможет пережить непростые времена с честью и наименьшими потерями. На третьем месте – неудовлетворительные условия труда.

Факторы «гигиены» (названные так Ф. Гецбергом) сами по себе практически никогда не являются мотиваторами, но если они отклоняются от нормы, то сразу же становятся сильнейшими демотивирующими факторами. Если температура воздуха, освещение, уровень шума находятся в допустимых пределах, никто не обратит внимание на эти факторы, но если на рабочем месте душно/темно/шумно – это будет раздражать и снижать производительность труда.

Далее были отмечены такие факторы как нехватка ресурсов для выполнения работы, «размытая» цель, рутина, чрезмерный контроль, неблагоприятный психологический климат в коллективе, нехватка времени, бесполезность выполняемой работы, выполнение несвойственной работы, усталость, невозможность высказать мнение, отсутствие карьерного роста и др.

Важным результатом исследования стало выявление доминирования моральной мотивации. Эта идея впервые была озвучена Ф. Герцбергом, отметившим, что факторы мотивации имеют психологическую основу. Далее данная мысль нашла свое развитие в концепции Дж. Р. Хекмена [10, с. 213-214]. В качестве положительного момента также отмечается преобладание так называемой мотивации – ориентации на результат по сравнению с мотивацией – избеганием неудач. Именно «мотивация и адаптация максимум» позволяет повысить результативность труда и мобилизовать кадровый потенциал.

Мотивировать персонал – сложная и важная наука. Руководители часто боятся заниматься этим вопросом, ассоциируя мотивацию персонала с большими затратами. На самом деле, добрым словом тоже можно повысить производительность работника, и результаты исследования это доказывают. Нужно уделять внимание нематериальной мотивации, а не повышать бесконечно зарплату [5, с. 65].

3.2 Разработка предложений по совершенствованию мотивации и адаптации персонала а ООО «Манго Раша»

Как мы установили ранее, основой мотивации выступают потребности –такие внутренние побуждения к действию, которые свойственнывсем людям. Потребностями выражается ощущение недостатка чего-либо, например денег, успеха, социальной реализации и т.п.

Наличием потребностей, с одной стороны, и ограничений на их удовлетворение, с другой стороны, создается внутренний конфликт работника, разрешает мотивация и адаптация. Посредством мотивации создаются условия для того, чтобы изменить весь комплекс характеристик квалификации работников и их места в организационной структуре предприятия. Иначе говоря, на предприятиях должны создаваться условия для работников, а то насколько ими воспользуются сами работники, зависит, в итоге, от того насколько такие условия соответствуют их потребностям. При этом, чем более точно выбираются стимулы, тем выше вероятность того, что работники отреагируют на них так, как то соответствует интересам предприятия.

Из всего вышесказанного следует, что для того, чтобы достичь эффективной мотивации, необходимо применение всего комплекса мотивационных стимулов. На основании вышеизложенного в е предлагаем ряд следующих стимулирующих мероприятий (табл. 4).

Таблица 4 – Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и адаптации персонала

Форма стимулирования	Основное содержание
Участие в прибыли	Установление доли прибыли, из которой будет сформирован поощрительный фонд
Стимулирование свободным временем	- Предоставление дополнительных выходных - Возможности выбора времени отпуска - Гибкий график работы
Система обучения персонала	Курсы повышения квалификации
Премирование	По результатам аттестации сотрудников назначается премия в виде путевки в санаторий

Таблица составлена автором.

Рассмотрим данные мероприятия подробнее.

Участие персонала в прибыли фирмы посредством установления доли прибыли, из которой будет сформирован поощрительный фонд.

Стимулирование персонала свободным временем — стимулирование, призванное регулировать поведение работника на основе изменения времени его занятости. Использование стимулирование свободным временем на нашем предприятии будет направлено, в конечном счете, на повышение эффективности производства на основе роста трудовой активности работников. Данный вид мотивации осуществляется регулированием времени занятости работника на основе: предоставления дополнительных выходных, возможности выбора времени отпуска в удобное для работника время; путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда; перераспределения рабочего времени самим работником (гибкие графики работы, "подвижной", или "эластичный", режим рабочего дня).

Стимулирование свободным временем в е будет подразделяться на:

общее - для всех работников;
эталонное - для работников, которые достигли определенных результатов;
соревновательное - для лучших работников.

Внедрить систему обучения персонала. Для реализации этого мероприятия рекомендуется послать на курсы повышения квалификации на базе а «Ва-Банкъ» - 2 человека официантов и 2 повара, (т.е., по одному из смены). Стоимость обучения на данных курсах – 7500руб. для официантов и 6000 руб. для поваров. Руководит работой стажеров шеф-повар а «Ва-Банкъ». После окончания курсов предполагается, что производительность труда обучившихся возрастет на 25 %, работники обучатся новым рецептурам, технологиям, повысится культура обслуживания. Мотивирующим фактором будет являться то, что данные курсы являются весьма престижными, обучение будет проведено за счет фирмы. Это создает стимулы для дальнейшего продвижения по службе, и карьерного роста и развития. Кроме того, работникам, закончившим курсы, планируется повысить уровень заработной платы. По окончании 5-дневных курсов сотрудникам выдаются московские сертификаты-свидетельства. Для лиц прошедших курсы повышения квалификации рекомендуется повысить их квалификационный разряд, что будет являться рычагом нематериального стимулирования

Таким образом, для того, чтобы достичь эффективной мотивации труда персонала в е предлагаем ряд следующих стимулирующих мероприятий:

Стимулирование персонала свободным временем,

Внедрение системы обучения персонала.

Назначение премии в виде путевки в санаторий «Синяя птица» или соответственной суммы денежных выплат по желанию.

Что касается внедрения системы обучения персонала, то для того, чтобы осуществить данное мероприятие предполагается послать на курсы повышения квалификации сотрудников организации, которые относятся к категории административно- управленческого персонала. В качестве итога окончания курсов предполагается, что производительность труда обучившихся вырастет на 15%, т.к. работники изучат новые технологии. Мотивирующий фактор здесь будет заключаться в том, что такие курсы являются весьма престижными, а обучение будет проводиться на средства организации. Этим будут созданы стимулы для дальнейшего продвижения по службе, карьерного роста и развития. Помимо этого, работникам, которые окончили курсы, планируется повысить заработную плату.

В целом, ожиданием от внедрения предлагаемых мероприятий является повышение производительности труда и качества работы, что несомненно, повлияет и на уровень прибыли предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В целом, понятие мотивации можно определить по-разному.

Общепризнанной является точка зрения, согласно которой потребность является ощущением психологически или физиологически недостатка чего-либо. Исследователи данной проблемы установили, что первичные потребности являются чувствами необходимости таких вещей как пища, вода, сон и т.д. Вторичными потребностями, более высокого уровня, подразумевается уже потребность в таких категориях как успех, уважение, власть, привязанность, принадлежность кому-либо и т.д. Неоспоримым является тот факт, что первичные потребности являются заложенными генетически, вторичные же осознают люди с опытом.

Мотивация труда – это важнейший фактор результативности работы, и в таком качестве она является основой трудового потенциала работников, который выступает в качестве совокупности свойств, которые оказывают влияние на производственную деятельность. В целом в состав трудового потенциала входят:

- личностный (мотивационный) потенциал

Рассматриваемое в работе предприятие – это небольшой русской кухни ООО «Манго Раша». Проанализировав его деятельность мы пришли к выводу, что в е ООО «Манго Раша» руководство использует только методы материального стимулирования труда работающих. А, как мы установили в первой главе, данная мотивация и адаптация не может быть всеобъемлющей, следовательно необходимо применять и меры нематериального стимулирования.

Как мы полагаем для того, чтобы достичь эффективной мотивации труда персонала в е предлагаем ряд следующих стимулирующих мероприятий:

Стимулирование персонала свободным временем,

Внедрение системы обучения персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

Адамчук, В.В. Экономика труда: Учебник / Адамчук В.В. - М.: Финстатинформ, 2015. – 258с.
Герчиков, В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях / Герчиков В.И. // ЭКО. - 2016. - № 6. - с. 103-112.
Глухов, В.В. Менеджмент / Глухов В.В. - СПб.: СпецЛит, 2015. - 700с.
Горбачев, А.И. Управление персоналом / Горбачев А.И. - М.: РАГС, 2017. - 173с.
Гущина, И.А. Трудовая мотивация и адаптация как фактор повышения эффективности труда / Гущина И.А. // Общество и экономика. - 2015. - № 1. - с. 169 - 174.
Демченко, А.А. Управление персоналом / Демченко А.А. - М.: Инфра-М, 2008. - 190с.
Дятлов, В.А. Управление персоналом / Дятлов В.А. - М.: Академия, 2015. - 254с.
Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы / Ильин Е.П. — СПб.: Питер, 2015. - 512с.
Катульский, Е. Мотивация на рынке труда / Катульский Е. // Вопросы экономики. - 2015. - № 2. - с. 92-100.
Климычев, В.И. Проблемы мотивации и удовлетворенности трудом у работников / Климычев В.И. // СОЦИС. - 2015. - № 12. - с.77 - 79.
Комарова, Н.А. Мотивация труда и повышение эффективности работы / Комарова Н.А. // Человек и труд. - 2016. - №10. - с. 90 - 92.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации / Кибанов А.Я. - М.: ИНФРА, 2014. – 512с.
Котлер, Ф.Д. Маркетинг и менеджмент / Котлер Ф.Д. - СПб.: Знание, 2015. - 326 с.
Казначевская, Г.Б. Менеджмент / Казначевская Г.Б. - Ростов-на-Дону, 2015. - 374 с.
Лившиц, А.С. Основы управления персоналом / Лифшиц А.С. - М.: МТ-Пресс, 2016. - 235 с.
Михайлов, Ф.Б. Методы управления персоналом / Михайлов Ф.Б. - М.: Омега, 2016. - 156 с.
Одегова, Ю.Г. Экономика труда: (социально-трудовые отношения) / Одегова Ю.Г. - М.: ЭКЗАМЕН, 2015. - 736 с.
Поршнев, А.Г. Управление организацией: Учебник / Поршнев А.Г. — М.: ИНФРА-М, 2015.-669с.
Портнев, А.Г. Менеджмент, маркетинг, персонал / Портнев А.Г. - М.: Экономика и жизнь, 2016. - 621 с.
Румянцева, И.А. Менеджмент организации / Румянцева И.А. - М.: Приор, 2016. - 523 с.
Самыгин, С.И. Менеджмент персонала / Самыгин С.И. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2016. - 480с.
Слуцкий, Л.К. вопросу о мотивации наемного труда в сфере малого бизнеса / Слуцкий Л.К. // Человек и труд. - 2015. - № 11. - с. 68 - 71.
Смолкин, А.Н. Менеджмент: основы организации / Смолкин А.Н. - М.: Инфра-М, 2015. - 248 с.
Сафьянов, Д.В. Трудовая мотивация и адаптация работников предприятия. Методические материалы / Сафьянов Д.В. - Новосибирск.: ИЭиОПП СО РАН, 2016. - 112 с.
Уткин, Э.А. Мотивационный менеджмент / Уткин Э.А. - М.: ЭКМОС, 2015. - 256с.
Хибовская, JI.A. Трудовая мотивация и адаптация и занятость. // Экономические и социальные перемены: мониторинг общественного мнения. - 2016. - № 4. - с. 31-38.
Хибовская, JI.A. Трудовая мотивация и адаптация работников промышленности: современной организации / Шекшня С.В. - М.: Интел-Синтез, 2015. - 336 с.