Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Любую организацию, предприятие, можно сравнить с живым организмом. В них есть своя иерархия, структура и жизнь в них подчиняется определенным законам.

Предприятия классифицируются по многим признакам по форме собственности, по мощности производственного потенциала, по отраслевой принадлежности (производственные, непроизводственные), по структуре производства, но же невозможно представить любое объединение без управления. Управление мозг, командный центр, следует четким правилам, законам, охватывает все сферы деятельности социально-экономической жизни организации.

В современных условиях необходимо постоянное совершенствование управления на основе всестороннего использования достижений науки, техники и передового опыта. Особенно важны преобразования в различных сферах управления, поскольку меняется социально-экономическая система, возникают новые требования к управлению предприятиями, обусловленные новыми отношениями. Квалифицированное управление –это залог успешного функционирования организации. Поскольку сейчас наблюдается дефицитность ресурсов, интенсификация производства, постепенное уменьшение регулирования производства административными методами, то без грамотного менеджмента современное предприятие просто не выживет.

Целями любой организации являются развитие, рост показателей. А этому способствует повышение эффективности управления. В большинстве случаев основой менеджмента является формирование таких условий на предприятии, которые бы позволяли получать максимально возможную прибыль.

На качество управления организацией влияют огромное количество объективных и субъективных факторов. Одними из наиболее важных являются правильно построенная организационная структура, разделение труда, современные технологии. На эффективность управления влияет качественный состав персонала, отношение персонала к своей работе. Большое значение имеют также профессиональные качества самого руководителя, его авторитет, коммуникативные способности в плане нахождения с подчиненными общего языка и организованности рабочего процесса.

Актуальность данной работы заключается в том, что высокоорганизованная система управления является одним из главных и важных факторов осуществления стабильной деятельности организаций.

Теоретической базой изучения эффективности менеджмента в курсовой работе применялись работы как отечественных, так и зарубежных авторов. Это работы таких авторов, как В.Р. Веснин, М.Х. Мескон, Л. Дафт , И.И. Мазур, В.И. Гончарова, Зиновьева В.Н. и др.

Цель данной работы теоретическое и практическое изучение эффективности организации.

Предметом исследования является эффективность менеджмента организации.

Объектом исследования является изучение менеджмента «Государственное производственное объединение «Белоруснефть» Нефтегазодобывающее управление «Речица-нефть»

Исходя из цели работы, мы поставили следующие задачи:

• рассмотреть понятие и социально-экономическую сущность эффективности менеджмента;
• показать факторы, влияющие на эффективность менеджмента;
• изучить роль организационной культуры в повышении эффективности работы организации;
• рассмотреть общую характеристику предприятия и дать оценку эффективности менеджмента «Государственного производственного объединения «Белоруснефть» Нефтегазодобывающего управления «Речица-нефть»
• разработать рекомендации по оптимизации эффективности менеджмента организации.

Поставленные цели и задачи определили структуру представленной работы.

1 ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА КАК ФАКТОР
РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1 Понятие и социально-экономическая сущность эффективности
менеджмента

В настоящее время, в условиях интенсивно развивающейся рыночной экономики менеджмент является одним из ключевых элементов успешной деятельности предприятия. Само понятие «Менеджмент» происходит от английского «management» и означает «администрирование» или «управление». [21].

Существует множество определений менеджмента. Приведем несколько наиболее емких из них. Менеджмент – это совокупность скоординированных мероприятий, направленных на достижение целей. [2].

Менеджмент – это приемы взаимодействия между элементами производственной системы, исходя из ее целей и единства функций. [3]. Таким образом, менеджмент – это область управленческой и хозяйственной деятельности, которая направлена на достижение целей организации путем рационального использования трудовых и материальных ресурсов организации.

Совершенствование управления организацией вызывают необходимость определения эффективности деятельности, использования при этом специфических измерителей. Поэтому целесообразно использовать понятие «эффективность менеджмента».

Эффективность менеджмента – это весь процесс управления, который начинается с постановки цели и заканчивается конечным результатом деятельности, который должен производиться с наименьшими издержками и с наибольшей результативностью. Оценить эффективность менеджмента, как и любой другой процесс является сложным заданием, поскольку оценка менеджмента не всегда может быть произведена прямыми измерениями из-за отсутствия формализованных результатов управления, количественной оценки отдельных видов выполняемых работ. Существуют различные подходы к проблеме эффективности менеджмента, которые разрабатывались школами управленческой мысли [4].

Например, школа научного управления, его представители: Ф. Тейлор, Г. Ганнт, Г. Эмерсон, Ф. и Л. Гилберт и др., занимались изучением повышения эффективности управления на уровне производства. Авторы административной (классической) школы менеджмента А. Файоль, Л. Урвик, Д. Муни и др. рассматривали эффективность менеджмента более широко – к работе всей организации. Они стремились к созданию универсальных принципов управления, которые должны привести организацию к успеху. Авторы школы человеческих отношений, его яркие представители: Г. Мюнстерберг, Р.Лайкерт, А. Маслоу, М. Фоллет считали человеческий фактор основным элементом эффективности менеджмента и разрабатывали различные теории, направленные на то, как повысить эффективность использования человеческих ресурсов [4]. Таким образом, проблема эффективности менеджмента находится в составе экономики управления, которая включает рассмотрение:

• управленческого потенциала, которыми пользуется система управления;(совокупность всех ресурсов)
• затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, технологией и объемом работ, организацией по реализации соответствующих функций управления;
• характера управления труда;
• эффективности управления, эффективность действий людей в процессе деятельности организации, реализации интересов, в достижении конкретных целей [18].

Из вышесказанного понятно, что в менеджменте используются человеческие, материальные, информационные и финансовые ресурсы, и в зависимости от того как они используются, достигается тот или иной результат. В общем виде эффективность управленческой деятельности (Э) выражают следующей формулой [5]:

Э = Р/З, (1)

где

Р - результат функционирования системы управления (результирующая составляющая),

З - затраты на управленческую деятельность или объем использованных ресурсов (затратная составляющая).

В более упрощенном варианте можно сказать, что эффективность менеджмента – это сопоставление потребленных ресурсов с полученным результатом.

Как оценивается эффективность управления? Наиболее сложным является определение его результата. Потому что, за результаты управления часто принимаются производственные и экономические результаты: качество, темп роста производительности труда, ритмичность работы и др., что является отнюдь не бесспорным [2].

В каждом из перечисленных результатов содержится и овеществленный труд персонала управления. Однако управленческий труд проявляется в этих показателях опосредованно, в конкретных воздействиях на тех, кто занят непосредственно производительным трудом. Воздействия менеджеров в виде: распоряжений, приказов, указаний, – в большинстве случаев проходят по ступеням управления по направлению сверху вниз. В итоге к труду топ-менеджеров, на высшей ступени управления, добавляется труд менеджеров нижестоящих ступеней, и конечный результат управления и его эффективность достигается совокупным управленческим трудом [9].

В конечном итоге эффективность управленческого труда и результаты зависят в целом от многих условий и предпосылок. К ним относятся: потенциал сотрудника, его способность выполнять конкретную работу, средства производства, социальные аспекты деятельности персонала и коллектива, культура организации. Они в значительной мере зависят и от личности самого руководителя: его авторитета, стиля работы и т.п. Поэтому все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве. [10].

Часто результат управления называют эффектом управления. Эффект представляет собой полученный результат, в рамках осуществления мероприятий, которые направленны на совершенствование производства, его организации в целом.

Эффект управления складывается из трех составляющих:

• экономический эффект – это стоимостная форма, которая измеряется в денежных или натуральных измерителях;
• социально-экономический эффект – это сочетание экономической выгоды и социальной стабильности и спокойствия (улучшение условий работы, снижение уровня профессиональных заболеваний)
• социальный эффект – вид эффекта, который не может быть пересчитан в экономический, например, предотвращение социального конфликта. [17].

Существует огромное количество видов эффективности менеджмента. Вот основные из них:

• по средствам воздействия – целевая, стратегическая и тактическая, планируемая, концептуальная прогнозная, программная, мотивационная и стимулирующая, ресурсная и потенциальная;
• по содержанию эффекта – экономическая, социальная, организационная, экологическая, инновационная;
• по уровню проявления эффекта – народно-хозяйственная, региональная, отраслевая, внешнеэкономическая;
• по формам эффективности – деятельность менеджера, аппарата управления, процесса управления, системы менеджмента, управленческих нововведений;
• по видам систем менеджмента – маркетинговая, инновационная, производственная, финансовая [16].

1.2 Факторы, влияющие на эффективность менеджмента
организации

Для обеспечения эффективности менеджмента необходимо учитывать все влияния на ее же факторы. Сделать это можно только тогда, когда эти факторы систематизированы и из которых выделены основные и определяющие. Согласно определения фактора – это момент, существенное обстоятельство в каком-то процессе, явлении [21]. Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам:

• По продолжительности влияния – это такие факторы, влияние которых происходит на протяжении: длительного времени (стиль управления, технический уровень производства, и др.), непродолжительного времени (прогулы, простои, нарушения трудовой дисциплины и т.п.).
• По характеру влияния – различают факторы интенсивные и экстенсивные. Интенсивные факторы обеспечивают повышение эффективности менеджмента за счет активизации внутренних ресурсов, совершенствование организации труда управленческих работников и улучшение его условий, подготовка кадров управления. Экстенсивные факторы предусматривают привлечение дополнительных ресурсов – увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на качественно неизменной основе и т.д. [20].
• По содержанию – различают научно-технические (степень развития механизации и автоматизации труда); организационные (рациональная структура аппарата управления, документооборот, расстановка кадров, трудовая дисциплина и т.д.); экономические (система материального поощрения и материальной ответственности); социально-психологические (мотивация труда, межличностные отношения, психологический климат), технические; физиологические (санитарно-гигиенические условия труда).
• По форме влияния – различают факторы прямые и косвенные. Прямые факторы – это квалификация персонала, состояние оборудования. Косвенные факторы по форме влияния – это психологический климат, групповая динамика. Первые конкретно влияют на эффективность управленческого труда, вторые – опосредованно.

Каждый из перечисленных выше факторов может воздействовать на систему управления в отдельности, а также вместе с другими. При общем положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента, при отрицательном воздействии, соответственно снижают результативность. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен быть объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации. [19].

Таким образом, эффективность управления – один из основных показателей совершенствования управления, который определяется сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение.

Изучение эффективности менеджмента является довольно сложным процессом, поскольку предполагает учет различных факторов и предпосылок, которые оказывают совокупное влияние на управленческую деятельность [20].

1.3 Мотивация персонала основа эффективности управления
предприятием

Человеческий фактор является основой любой организации. Это каркас любой организации. Люди создают ее продукт, они формируют культуру самой организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

Поэтому люди для менеджера являются одним из важнейших параметров. Менеджер формирует кадры, устанавливает непосредственно систему отношений между ними, включает их в процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе [13].

Люди, которые работают в организации, отличаются друг от друга по многим качествам: пол, возраст, образование, национальность, вероисповедание, семейное положение, способности и т.п. Все это может оказывать серьезное влияние на работу и поведение отдельного работника, и на действия и поведение других членов организации. Поэтому управление кадрами должно быть таким, чтобы это способствовало развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека. В отличие от машины человек, это живой организм, он имеет свои желания, и для него характерно и важно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. И это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджмент организации должен решать ряд достаточно сложных задач, потому что от них зависит успех функционирования организации.

На эффективность управления организацией большое влияние оказывают социально-психологические, демографические, национальные и другие характеристики персонала. [17].

Мотивированный персонал – это залог успешной работы и поступательного движения организации для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Актуальность мотивации персонала является универсальной темой, значение которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента. Системный подход к мотивации персонала является необходимым и обязательным условием профессионализации управления и рационального использования организационных возможностей стимулирования работников к трудовой активности. Такой подход основан на всестороннем учете психологических принципов индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах мотивации привлечения, удержания и эффективного труда. В системном подходе управление мотивацией работников происходит на всех уровнях с использованием всех видов мотивации. Вид мотивации зависит от: временных рамок – долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной и сиюминутной; от стимулов: материальной и нематериальной, денежной и не денежной. Системный подход предполагает сочетание действия организационных стимулов и конкретных, последовательных усилий менеджеров всех звеньев управления по мотивации персонала в четком соответствии с организационной стратегией. [7]

Мотивация персонала может осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях. Каждый из них имеет свои особенности.

Для каждого работника осуществляется мотивация на личностном уровне. Это долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. В отношении одного работника мотивация может иметь эффект, а в отношении другого быть – неэффективной. Здесь имеет большое значение ситуационный фактор. Использование одних и тех же методов и подходов к мотивации работника в различных условиях приводит к различным результатам. Исходя из этого, основными принципами мотивации на личностном уровне являются своевременность, дифференцированный подход и связь с интересами работника. Важными факторами эффективной мотивации работника на личностном уровне являются ясность задания, интерес и компетенция работника. [21].

На уровне группы мотивация осуществляется с помощью результативной и эффективной групповой работы. Она сводится к определению круга заданий, эффективность выполнения которых возможно групповым способом, и созданию оптимальных условий для группового взаимодействия. Ключевыми факторами эффективной групповой мотивации являются групповые характеристики, лидерство и стиль управления. Принципами групповой мотивации являются доверие, открытость, продуманность.

На организационном уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Важными факторами эффективной мотивации на организационном уровне являются положение организации и авторитет топ-менеджеров, а также ее соответствие стратегическим целям и изменяющейся организационной среде. Результативность мотивации на этом уровне определяется ее социальной оценкой и ожиданиями работников. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость и сбалансированность интересов всех категорий работников. [11].

Управленческая компетентность и мотивация к достижениям результатов служат связующими звеньями, которые объединяют все уровни мотивации в одну систему, которая способна привлечь и удержать талантливых работников, а также рационально использовать их личностный и групповой потенциал. [11].

Объединение сотрудников и групп в единое целое является обязательным и необходимым условием для успешного управления и достижения стратегических целей и предполагает создание стройной и прочной системы. Чем более целостна и прочна система, тем выше управляемость организации. Отдельные сотрудники и группы должны быть взаимосвязанными элементами, деятельность которых направлена на решение общих целей. Поэтому понимание сотрудником, частью какой компании он является, во многом определяет его мотивацию к труду. Поэтому имидж и социальная значимость организационной деятельности могут вести как к повышению, так и снижению мотивации персонала. Непонимание своей роли и недооценка значения своего вклада в общее дело ведут как правило к снижению трудовой мотивации работников.

На организационном уровне актуальны проблемы долгосрочной и среднесрочной мотивации привлечения и удержания персонала, а также его эффективного труда. [14].

Эффективность мотивации персонала на организационном уровне зависит от способности топ-менеджмента к определению стимулов всех категорий работников, посредством выбора наилучших форм, способов и режима стимулирования с точки зрения особенностей ситуации, организационных целей и ожиданий персонала. Важное и особое значение имеет справедливое материальное стимулирование труда. Очень важно поддерживать баланс интересов различных категорий специалистов. [14].

Организационный уровень мотивации персонала обусловлен организационной структурой и культурой компании, это позволяет выявить зависимость мотивации персонала от сбалансированности должностных полномочий и ответственности.

На организационном уровне необходимо регулярно корректировать действующую совокупность материальных и нематериальных стимулов в соответствии с проводимыми изменениями, независимо от их характера и направленности.

1.4 Социальная ответственность организации

Социальная ответственность – это действия организации, предпринимаемые во благо общества добровольно, а не по требованию закона. Показателями социальной эффективности менеджмента являются: формирование организационной культуры, завоевание общественного доверия, усиление социальной ответственности организации [21]. Современная организация является сложной частью внешнего окружения, которое включает огромное количество составляющих, от которых зависит само существование организации и общества в целом. К составляющим относятся потребители, поставщики, конкуренты, средства информации, работники предприятия, его акционеры. Такая общественная среда может сильно влиять на достижение предприятием его целей, поэтому организации приходится уравновешивать чисто экономические цели с экономическими и социальными интересами этих составляющих среды. Предприятия несут ответственность перед обществом помимо и сверх обеспечения эффективности, прибыли, занятости и законности деятельности. Поэтому организации должны направлять часть своих ресурсов и усилий по социальным каналам. На сегодняшний день в развитых странах в обществе сложились конкретные представления о том, как должна вести себя организация, чтобы считаться добропорядочным членом обслуживаемых сообществ. [7].

В деятельности предприятия должно быть четкое стремление к интеграционному взаимодействию между ориентацией на общественное доверие и ориентацией на прибыль. Это характеризует предприятие как стабильного, сильного субъекта рынка. Если организация ставит целью завоевать доверие общества, то ей необходимо сознательное и активное поведение, которое ориентируется на общественные запросы. Можно выделить три основных компонента стратегии завоевания общественного доверия: это общественное, коммуникативное, и инновационное поведение предприятия [12].

Общественный компонент означает способность организации отвечать на претензии до тех пор, пока спорная проблема не будет окончательно снята с повестки дня. Предприятия несут ответственность за общественные цели и проблемы, которые они способны решить с использованием своих возможностей, за свои действия и их последствия (например, загрязнение окружающей среды).

Коммуникативное поведение предприятия направлено на создание атмосферы доверия между ним и обществом путем диалога с различными группами общественности. Здесь важна терпимость организации к другому мнению, способность к анализу и познанию, ориентация на сотрудничество, способность разрешать конфликтные ситуации [7].

Организация должна искать оптимальные решения для проблем, связанных с инновациями, которые должны находить одобрение со стороны общества.

Завоевание общественного доверия может находиться как в соответствии, так и в противоречии с предпринимательской ориентацией на прибыль. Общественная ответственность может привести к тому, что организация вынуждена отказаться от некоторых видов своей деятельности или осуществлять их другим способом. Однако общественные претензии одновременно означают и общественные потребности, удовлетворение которых может привести организацию к хозяйственному успеху.

1.5 Организационная культура и эффективность менеджмента

Огромное значение для эффективной деятельности предприятия имеет организационная культура. Под понятием «организационная культура» понимают атмосферу или социальный климат в организации [21].

Сюда входят идеи, убеждения, традиции и ценности организации, которые выражаются в доминирующем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, имидже организации и т.д. Организации различаются атмосферой, методами выполнения работ, степенью активности, индивидуальными целями – и все эти факторы зависят от истории организации, ее традиций, ее настоящего положения, технологии производства и т.д.

С точки зрения менеджмента культура организации – это способы выполнения работы и способы обхождения с людьми в организации. Нередко именно культура является единственным предсказателем жизнеспособности организации. Можно выделить четыре основных типа культуры организации: власти, роли, задачи, личности, которые тесно связаны с соответствующей структурой. [11].

Культура власти присуща небольшим организациям, там большая централизация. Культура роли в классической форме организации это бюрократия. Такая культура характеризуется строгой специализацией различных подразделений, где все определяют правила и инструкции. Культура задачи ориентирована на конкретный проект, программу или работу. Для наибольшей эффективности происходит соединение нужных ресурсов и подходящих работников. Культура личности характерна для работы инновационных подразделений. В этой культуре личность находится в центре, человек делает то, что хорошо умеет делать в рамках общей цели, и поэтому к нему прислушиваются. В одной организации могут существовать одновременно две или более из перечисленных типов культур. Выбор подходящей культуры и структуры организации зависит т истории и формы собственности, размера организации, технологии работ, целей и задач, внешней среды и людей. При изменении любого параметра, для достижения эффективности требуется адаптация организации. [11].

Таким образом, менеджмент – это использование разных приемов управления для достижения целей и получения конкретных результатов. Задача менеджмента осуществлять внутри организации слаженную работу коллектива. На эффективность менеджмента влияют множество факторов, которые в совокупности дают конечный результат хозяйственной деятельности организации.

2 ОЦЕНКА РАБОТЫ МЕНЕДЖМЕНТА «ГОСУДАРСТВЕННОГО ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ОБЪЕДИНЕНИЯ «БЕЛОРУСНЕФТЬ» НЕФТЕГАЗОДОБЫВАЮЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ «РЕЧИЦА-НЕФТЬ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика
«Государственного производственного объединения «Белоруснефть» Нефтегазодобывающего управления «Речица-нефть»

Государственное производственное объединение ГПО «Белоруснефть» — ведущее нефтяное предприятие в Республике Беларусь, работающее в сфере нефтедобычи более 55 лет. Основными направлениями его деятельности являются добыча нефти и газа, нефтяной сервис, переработка углеводородного сырья, производственная наука, машиностроение, реализация продуктов переработки нефти и газа внутри страны и за ее пределами. География производственной деятельности предприятия постоянно расширяется. Сегодня ГПО «Белоруснефть» сотрудничает с национальными нефтяными компаниями Латинской Америки, Украины, Польши, ведущими нефтяными предприятиями России. Планируется сотрудничество с Индией. [22].

В августе 1964 года открыты, а в октябре подтверждены промышленные запасы нефти. Из двух скважин Р-8 и Р-6, были получены в сутки соответственно 126 и почти 600 т углеводородов. Нефтяное месторождение получило название Речицкое.

В апреле 1965 года пущен Речицкий укрупненный нефтепромысел (позднее нефтегазодобывающее управление «Речицанефть» – ведущее подразделение предприятия «Белоруснефть»). В пуске участвовали первый секретарь ЦК КПБ П. Машеров.

В 1966 году министр нефтяной промышленности СССР В. Шашин подписал приказ о создании государственного нефтегазодобывающего объединения «Белоруснефть».

В 1976 году введен в эксплуатацию Белорусский газоперерабатывающий завод. Из попутного нефтяного газа получены первые 11 тыс. т сжиженных газов.

В 1998 году в Речице введена в эксплуатацию первая автозаправочная станция объединения «Белоруснефть». На 15.03.2012 фирменная сбытовая сеть «Белоруснефти» насчитывала уже 500 АЗС и 204 АГЗС.

14 сентября 2006 года издан Указ Президента Республики Беларусь «О создании Государственного производственного объединения «Белоруснефть». В его состав вошли нефтегазодобывающее предприятие «Белоруснефть», дочерние предприятия областей и города Минска по нефтепродуктообеспечению, агропромышленное предприятие «Белоруснефть-Особино», предприятие машиностроения «Сейсмотехника». С включением в состав ГПО «Белоруснефть» ОАО «Сейсмотехника» на предприятии появилось новое направление деятельности – машиностроение.

К 2019 году в составе ГПО «Белоруснефть» насчитывается 24 структурных подразделения, 13 дочерних предприятий [22].

Нефтегазодобывающее управление «Речицанефть» (НГДУ) образовано в 1965 г.

Основные виды деятельности: добыча сырой нефти и газа, разработка нефтегазовых месторождений, геологическое изучение недр, транспортирование добываемой продукции по трубопроводам, сбор, очистка и распределение попутно добываемой воды, ремонт и техническое обслуживание машин и оборудования для добычи полезных ископаемых.

В составе НГДУ «Речицанефть»:

• три цеха по добыче нефти и газа,
• цех по поддержанию пластового давления,
• цех подготовки и перекачки нефти,
• участок транспорта нефти и хранения нефтепродуктов,
• цех автоматизации производства,
• прокатно-ремонтный участок электропогружных установок.
• цех прокатно-ремонтный эксплуатационного оборудования.

Организационная структура нефтегазодобывающего управления (НГДУ) «Речицанефть» представлена в Приложении.

Служба управления персоналом на предприятии НГДУ «РЕЧИЦАНЕФТЬ» представлена отделом организации труда, заработной платы и кадров. Штатное расписание является конфиденциальной информацией предприятия.

Анализ структуры промышленно-производственного персонала за 2017 – 2018гг. представлен в таблице 1.

Таблица 1

Состав и структура промышленно-производственного персонала по НГДУ «Речицанефть» за 2016 – 2018 гг.

Категории ППП	на 2016	на 2017	на 2018	Отклонение 2017 к 2016	Отклонение 2018 к 2017	Отклонение 2018 к 2016	Темп роста 2017 к 2016	Темп роста 2018 к 2017	Темп роста 2018 к 2016
	чел.	чем.	чел.	чел.	чел	чел	%	%	%
Среднесписочная численность всего:	798	810	844	12	34	46	101,50	104,20	105,76
в том числе:
Руководители	111	109	118	-2	9	7	98,20	108,26	106,31
Специалисты	124	127	133	3	6	9	102,42	104,72	107,26
Рабочие	561	573	592	12	19	31	102,14	103,32	105,53
Персонал не основной деятельности	2	1	1	-1	0	-1	50,00	100,00	50,00

Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала НГДУ «Речицанефть» с 2016 по 2018 увеличилась на 46 человек (5,76%). Количество руководителей в 2017 по сравнению с 2016 сократилась на 2 человека, а к 2018 выросла на 7 человек. Количество рабочих ежегодно увеличивается (2,14% и 3,32%). Персонал не основной деятельности в 2017 сократился на половину и стал равным одному человеку каким и оставался в 2018г.

Анализ возрастного состава и профессионального обучения персонала по НГДУ «Речицанефть» за 2016 – 2018 гг. представлен в таблице 2.

Таблица 2

Анализ возрастного состава и профессионального обучения персонала по НГДУ «Речицанефть» за 2016 – 2018 гг.

Группа работников	2016г		2017г.		2018г.
	Списочная численность на конец периода
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
По возрасту, лет -до 18	0	0,00	0	0,00	0	0,00
от 18 до 30	233	26,91	240	28,44	281	31,57
Группа работников	2016г		2017г.		2018г.
	Списочная численность на конец периода
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
от 30 до 40	212	24,48	229	27,13	243	27,30
от 40 до 50	204	23,56	188	22,27	183	20,56
от 50 до 60	213	24,60	185	21,92	174	19,55
старше 60	4	0,46	2	0,24	9	1,01
По половому признаку:
мужчины	666	76,91	643	76,18	685	76,97
женщины	200	23,09	201	23,82	205	23,03
Итого:	866	100,00	844	100,00	890	100,00
По образованию
Высшее	259	29,91	271	32,11	293	32,92
Среднее специальное	208	24,02	194	22,99	203	22,81
Профессионально-техническое	96	11,09	76	9,00	73	8,20
Общее среднее	303	34,99	307	36,37	321	36,07
Всего обучено, чел в том числе	531	61,32	522	61,85	453	50,90
Повысили квалификацию	418	48,27	251	29,74	258	28,99
Прошли стажировку	0	0,00	0	0,00	0	0,00
окончание таблицы 2
Прошли профессиональную подготовку и переподготовку	113	13,05	106	12,56	80	8,99
Обучено женщин	48	5,54	24	2,84	52	5,84
Обучено за границей	18	2,08	16	1,90	20	2,25

Возрастной состав в 2016г по годам распределен сравнительно равномерно. В 2017г. и 2018г. происходит омоложение состава, возрастная группа от 18 до 30 и составила соответственно 28,44% и 31,57%, за счет уменьшения старшей возрастной группы 21,92% и 19,55% соответственно. Количество женщин в коллективе остается стабильным в районе 23%.

Количество лиц имеющих высшее образование неуклонно растет и составляет 29,91%, 32,11% и 32,92% в 2016г, 20179г, 2018г соответственно.

Ежегодно обучение, профессиональную подготовку и переподготовку проходят от 50% до 61% персонала.

В таблице 3 представлены основные экономические показатели деятельности НГДУ «Речицанефть» данные сведем.

Таблица 3

Основные экономические показатели деятельности
НГДУ «Речицанефть» за 2017 – 2018 гг.

Показатели	Годы		Темп роста, %	Отклонение (+; – )
	2017	2018
1. Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг, без налогов, млн. р.	48,95	106,53	217,60	575 772
2. Себестоимость продукции:
в сумме, млн. р.	15,26	40,98	268,49	257 150
в процентах к объему реализованной продукции	31,17	38,46	123,38	7,29
3. Расходы на реализацию
в сумме, млн. р.	1,11	1,93	174,10	8 232
в процентах к объему реализованной продукции	2,27	1,82	80,01	-0,45
4. Прибыль, убыток от реализации товаров, продукции, работ, услуг:
в сумме, млн. р.	32,58	63,62	195,25	310 390
окончание таблицы 3
Показатели	Годы		Темп роста, %	Отклонение (+; – )
	2017	2018
в процентах к объему реализованной продукции	66,56	59,72	89,73	-6,84
5. Операционные доходы, млн. р.	0,0157	0,0170	108,28	13
6. Операционные расходы, млн. р.	0,0876	0,0611	69,75	-265
7. Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов, млн. р.	-0,0719	-0,0441	61,34	278
8. Внереализационные доходы, м.р.	0,0015	0,3 214	21426,67	3 199
9. Внереализационные расходы, млн.р.	0,4413	0,6518	147,70	2 105
10. Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов, млн.р.	-0,4398	-0,3304	75,13	1 094
11. Прибыль (убыток) до налогообложения	32,07	63,25	197,20	311 762
12. Налог на прибыль	0,0704	0,0002	0,28	-702
13. Чистая прибыль (убыток), млн. р.	32,00	63,25	197,63	312 464
14. Рентабельность, в % к объему реализованной продукции	65,37	59,37	90,82	-6

Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг, без учета налогов (которые составили 37,85 млн. руб. в 2017г. и 121,17 млн. руб. в 2018г.) увеличилась на 57,57 млн. руб. (217,60%) и составила 1 06,53 млн. руб.

Затраты на производство продукции соответственно возросли на 25,71 млн. руб. (268,49%) и составили 40,97 млн. руб. В процентном отношении объем затрат на производство вырос на 7,29 процентных пункта (далее п.п.).

Чистая прибыль увеличилась на 31,24 млн. руб. (197,63%) и составила 63,25 млн. руб.

Рентабельность уменьшилась на 6 п.п. и составила 59,37 %.

2.2 Критерии и методы оценки, оценка эффективности управления
«Государственного производственного объединения «Белоруснефть»
Нефтегазодобывающего управления «Речица-нефть»

Оценка эффективности менеджмента является довольно сложной задачей, поэтому существует большое количество критериев и методов такой оценки.

Исходя из определения эффективности менеджмента как сопоставления потребленных ресурсов с полученными результатами, ее можно оценить путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление (формула 1). Но это упрощенная оценка эффективности менеджмента, которая не всегда корректна, так как:

• результат управления не всегда заключается в прибыли;
• затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить
• результат управления может быт не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим. [8].

Для более точной оценки результатов, часто эффективность менеджмента рассматривается в двух аспектах:

• узкая эффективность
• широкая эффективность.

Узкая эффективность оценивается сопоставлением затрат на то или иное управленческое мероприятие с изменением показателей действующей системы управления. Для оценки узкой эффективности менеджмента характерны частные показатели: изменение уровня технической вооруженности управленческого труда, изменение доли работников управления в общей численности промышленно-производственного персонала и т.д. Уровень технической вооруженности управленческого труда характеризуется стоимостью всех технических средств управления, приходящихся на одного административно-управленческого работника. Данный показатель на многих предприятиях остается очень невысоким. Он в десятки раз ниже уровня технической вооруженности труда рабочих. В то же время по подсчетам зарубежных специалистов, средства, затрачиваемые на механизацию и автоматизацию управленческого труда, окупаются в 3-4 раза быстрее, чем затраты на новое производственное оборудование. [7].

Однако показатели узкой эффективности менеджмента не отражают самой его эффективности.

Широкая эффективность управления происходит при помощи анализа затрат на управление с общими показателями деятельности предприятия в целом. Одним из показателей этой эффективности может служить следующее отношение:

ЭУ₁ = ЗУ * 100 / ФОС + ФОБ, (2)

где

ЭУ₁ –эффективность системы управления,

ЗУ – годовые затраты на управление,

ФОС – среднегодовая стоимость основных производственных фондов,

ФОБ – среднегодовая сумма оборотных средств.

Для повышения «чувствительности» показателя эффективности его целесообразно определять также в сопоставлении с уровнем производительности труда, то есть с отражением влияния на него как овеществленного, так и живого труда, по формуле:

ЭУ’₁ = (ЗУ * 100 / ФОС + ФОБ) / (ВП/РПП), (3)

где

ЭУ’₁ – уточненная эффективность системы управления

ВП – выпуск валовой продукции за год,

РПП – среднегодовая численность промышленно-производственного персонала.

Чем ниже величины ЭУ₁ и ЭУ’₁, тем выше эффективность управления. Этот показатель сам по себе еще не дает конкретной характеристики эффективности менеджмента. Характеристика эффективности будет ясной, если его сопоставить с аналогичным показателем других, особенно передовых предприятий, а также представить его по организации в динамике за определенное количество лет. Если динамика отражает последовательное снижение величин ЭУ₁ и ЭУ’₁, то можно говорить о повышении эффективности управления [5].

В установлении эффективности управления предприятием огромное значение имеет правильное определение состава затрат на управление (величины ЗУ). В эти затраты входят:

• основная и дополнительная заработная плата аппарата управления предприятием и его подразделениями с начислениями;
• амортизация основных фондов управления (зданий и помещений, технических средств управления (компьютеров, средств связи, оргтехники и хозяйственного инвентаря);
• затраты всех видов энергии на освещение, отопление и вентиляцию помещений управления;
• затраты на различные вспомогательные материалы (канцелярские принадлежности, бумагу и т.д.);
• затраты на текущий ремонт административных помещений (офисов) и др.

Применительно к перечисленным элементам определяется структура затрат на управление и ее динамика [17].

Одними из значимых показателей оценки эффективности управления предприятием являются прибыль и рентабельность, они наиболее полно отражают конечные результаты деятельности предприятия, и соответственно эффективности управления.

Формула расчета эффективности менеджмента с учетом прибыли может быть представлена следующим образом:

ЭУ₂ = ПБ₁ / РУ₁, (4)

а показатель ее роста – индекс:

IЭ= (ПБ₁ / РУ₁) / (ПБ₀ / РУ₀), (5)

где

ПБ₁ и ПБ₀ – балансовая прибыль предприятия (без учета уплаты налогов и других платежей в бюджет) за текущий и предыдущий год,

РУ₁, РУ₀ – среднегодовая численность управленческого персонала в текущем и предыдущем году.

Чем выше в этих формулах величины ЭУ₂ и IЭ, тем более эффективно управление.

При оценке эффективности управления необходим комплекс обобщающих и частных показателей.

Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность) [5].

Количественные показатели деятельности системы управления включают: комплекс трудовых показателей – экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления при внедрении информационных технологий, организационных процедур).

Как было показано ранее огромное значение имеют показатели социальной эффективности управления. Это повышение научно-технического уровня управления; уровень объединения процессов управления; повышение квалификации менеджеров; формирование организационной культуры, повышение уровня обоснованности принимаемых решений; управляемость системы; завоевание общественного доверия; удовлетворенность трудом, усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.

То есть результативность данных показателей может быть охарактеризована изменением условий труда, улучшением психологического климата в коллективе, установлением адекватных взаимоотношений руководителей и исполнителей и т.д.

Свести эти показатели к единой величине практически невозможно. Ценность же такой эффективности не вызывает сомнений. [8].

Если перечисленные выше показатели высокие, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и можно констатировать экономический эффект.

Совершенствование управления организацией, внедрение компьютерных информационных технологий требуют определенных капиталовложений, инвестиций, что также требует оценки управления данными проектами.

При оценке эффективности инвестиционных проектов применяются:

• коммерческая (финансовая) эффективность, определяющая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников;
• бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального и местного бюджетов;
• экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение.

Основу оценки эффективности проектов составляют определение и соотнесение затрат и результатов от их осуществления.

При оценке эффективности инвестиционных проектов необходимо приведение (дисконтирование) показателей к стоимости момента сравнения, так как денежные поступления и затраты в различные временные периоды неравнозначны.

Таким образом, если обобщить, то можно выделить следующие критерии эффективности менеджмента:

• Действенность – степень достижения целей организации.
• Экономичность – соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов.
• Качество – соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей.
• Прибыльность – соотношение между доходами и суммарными издержками.
• Продуктивность – соотношение объема продукции (услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.).
• Качество трудовой жизни – условия труда работников
• Инновационная активность – внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации [21].

Анализ категории эффективности, факторов, ее определяющих, содержания и результатов управленческого труда позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности в зависимости от назначения организации и условий ее функционирования.

Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача управления состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наиболее выгодное значение.

На основе выше изложенной методики оценим эффективность менеджмента «Государственного производственного объединения «Белоруснефть» НГДУ «Речица-нефть».

Рассчитаем эффективность системы управления в 2017, 2018 году по формулам 2, 3, 4 и 5 и сравним показатели. Данные расчета сведены в таблицу 4.

Пример расчета показателей за 2018 год:

ЭУ₁ = ЗУ * 100 / ФОС + ФОБ

ЭУ₁ = 1,32 * 100 / (341,3 + 370,8) = 0,19

где

ЗУ = 1,32 млн. руб. – из синтетических счетов 25 и 26 бухгалтерского учета,

ФОС = (206,5 + 476,1)/2= 341,3 – из бухгалтерского баланса стр. 190.

ФОБ= (214,0 + 527,6)/2 = 370,8 –из бухгалтерского баланса стр. 290.

ЭУ’₁ = (ЗУ * 100 / ФОС + ФОБ) / (ВП/РПП),

ЭУ’₁ = (1,32*100/(341,3 + 370,8))/(106,5/843) = 1,47

где

ВП = 106,5 – выпуск валовой продукции за год, из приложения 2 к бухгалтерскому балансу «Отчет о прибылях и убытках»

РПП = 843– среднегодовая численность промышленно-производственного персонала, из таблицы 1

ЭУ₂ = ПБ₁ / РУ₁

ЭУ₂ = 63,3 / 118 = 0,54

IЭ= (ПБ₁ / РУ₁) / (ПБ₀ / РУ₀)

IЭ= (63,3 / 118) / (32,1 / 109) = 1,82

где

ПБ₁ = 63,3, ПБ₀ = 32,1 – балансовая прибыль предприятия (без учета уплаты налогов и других платежей в бюджет) за текущий и предыдущий год, из приложения 2 к бухгалтерскому балансу «Отчет о прибылях и убытках»

РУ₁ = 118, РУ₀ = 109– среднегодовая численность управленческого персонала в текущем и предыдущем году, из таблицы 1.

Таблица 4

Основные коэффициенты эффективности системы управления
НГДУ «Речицанефть» за 2017 – 2018 гг.

параметры	Ед. изм.	Годы
		2017	2018
ФОС начало периода	млн.р.	158,4	206,5
ФОС конец периода	млн.р.	206,5	476,1
ФОС среднегодовой	млн.р.	182,5	341,3
ФОБ начало периода	млн.р.	152,4	214,0
ФОБ конец периода	млн.р.	214,0	527,6
ФОБ среднегодовой	млн.р.	183,2	370,8
ЗУ	млн.р.	1,02	1,32
ВП	млн.р.	48,5	106,5
ПБ0	млн.р.	71,3	32,1
ПБ1	млн.р.	32,1	63,3
РУ0	чел.	111	109
РУ1	чел.	109	118
РПП среднегодовой	чел.	809	843
ЭУ1	-	0,28	0,19
ЭУ'1	-	4,65	1,47
ЭУ2	-	0,29	0,54
IЭ	-	0,46	1,82

Как видно из таблицы 4 коэффициенты ЭУ₁ и ЭУ’₁ имеют тенденцию к снижению, а, следовательно, уменьшению затрат на управление и уменьшению доли удельных расходов в себестоимости продукции, и тем более эффективным управлением предприятием.

Этот же результат подтверждают коэффициенты ЭУ₂ и индекс IЭ, связывающие прибыль предприятия с численностью управленческого персонала и показывающий прибыль предприятия приходящуюся на одного менеджера предприятия, а она увеличилась с 0,29 млн. руб. в 2017 до 0,54 млн. руб., что составило 86,2% прироста.

2.3 Предложения по улучшению работы менеджмента
«Государственного производственного объединения
«Белоруснефть» НГДУ «Речица-нефть»

Исходя из проведенной оценки эффективности менеджмента на предприятии «Государственного производственного объединения «Белоруснефть» НГДУ «Речица-нефть» можно сделать следующий вывод. В целом управление в организации достаточно эффективно. Это подтверждается как показателями экономической эффективности, так и работой с персоналом (обучение, повышение квалификации)

Для стимулирования инициативности менеджеров, заинтересованности в повышении своей квалификации можно предложить систематический карьерный рост менеджеров по службе. Для чего необходимо регулярное рассмотрение его продвижения по службе.

Продвижение менеджеров может осуществляться в форме:

• перемещения в рамках той же должностной категории и размеров заработной платы, но с расширением выполняемых функций;
• повышения заработной платы без повышения в должности;
• продвижения его по ступеням должностной лестницы [7].

Стимулировать труд менеджеров можно и периодической аттестацией. Главная цель аттестации – выявить, уровень знаний, на что способен тот или иной работник. Чувство ответственности перед предстоящей аттестацией способно побудить менеджера к более полному использованию своих способностей, к достижению лучших результатов в труде.

Так же можно предложить руководителю предприятия «Государственного производственного объединения «Белоруснефть» НГДУ «Речица-нефть» такую форму повышения эффективности управления как ежегодный отчет о проделанной работе руководителя подразделения и перспективных планах (этапах внедрения) инновационных идей в своем подразделении. С последующим отчетом через год о проделанной работе.

Создание и поддержка атмосферы для творческого поиска – прямая задача руководителя организации. Поддержка со стороны руководства; ведение дискуссий по обмену идеями; поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями; углубление взаимопонимания между работниками – являются необходимыми факторами, поддерживающими новаторство [4].

Было замечено, что в организации «Государственного производственного объединения «Белоруснефть» НГДУ «Речица-нефть» слабо развито при работе с персоналом такая форма работы как делегирование полномочий. Преимущество делегирования:

• высвобождение руководителя для выполнения наиболее важных работ;
• расширение объема выполняемых организацией заданий;
• развитие у подчиненных инициативности, умения и навыков, профессиональной компетенции;
• расширение уровня принятия решений.

При этом менеджеру не следует забывать о том, что делегирование не освобождает его от ответственности. Делегирование – это форма разделения управленческого труда, улучшающая его эффективность, а не способ уйти от ответственности [3].

Еще в организации в информационных системах не на полную мощь используются высокие технологии, обеспечивающие коммуникационные связи между подразделениями и сотрудниками.

Для обеспечения эффективности коммуникаций на предприятии возможно создание:

• единой компьютерной сети;
• автоматизированного учета и оформление отчетности при помощи специализированных компьютерных программ;
• доступа к информационным базам данных (в пределах компетенции), отчетам и иным материалам, связанным с деятельностью предприятия в различных областях, в том числе и инновационной.

Таким образом, эффективность менеджмента на предприятии «Государственного производственного объединения «Белоруснефть» НГДУ «Речица-нефть» находится на достаточно высоком уровне. Предложенные формы работы по управлению предприятием способны поднять эффективность менеджмента на новый уровень.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективность управления – это результативность определенной деятельности, степень оптимальности использования всех ресурсов: материальных, финансовых, трудовых. Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по различным признакам.

Экономическую эффективность управления можно определить с использованием таких основных показателей как экономическая эффективность использования материальных ресурсов, прибыль, затраты, деятельность персонала, производственные фонды. Основными направлениями повышения экономической эффективности менеджмента являются: социально-экономическое, техническое, организационное.

Оценка эффективности на предприятии «Государственного производственного объединения «Белоруснефть» НГДУ «Речица-нефть» была произведена с учетом экономической и социальной эффективности. Расчет количественных показателей на основе затрат предприятия на управленческую деятельность и прибыльности деятельности показал, что с 2017 по 2018 года наблюдается динамика роста этих показателей, то есть эффективность менеджмента находится на достаточно высоком уровне. Предложенные формы работы по управлению предприятием рассмотренные в данной курсовой работе способны поднять эффективность менеджмента на новый уровень. Конечно, организация самостоятельно решает вопрос о выборе форм и методов повышения эффективности менеджмента в зависимости от своей специфики деятельности и особенностей системы управления которая принята в организации.

Однако руководитель должен знать, что наибольшая эффективность управленческой деятельности будет достигнута в том случае, если использовать различные методы не по отдельности, а в комплексе, ориентируясь при этом на цели и стратегии развития предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие.-М. Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 c.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2016. – 320 c.
3. Володько В. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. – Минск: Адукацыя і выхаванне, 2016. – 303 с.
4. Всеобщая история менеджмента: учебное пособие / И. И. Мазур и др. – Москва: Елима, 2017. – 776 с.
5. Глухов В. В. Менеджмент: для экономических специальностей. – Санкт– Петербург: Питер Пресс, 2017. – 600 с.
6. Гончаров В. И. Менеджмент: учебное пособие. – Минск : Современная школа, 2016. – 635 с.
7. Дафт Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. – Санкт– Петербург: Питер; Питер Пресс, 2017. – 863 с.
8. Жигун Л.А. Теория менеджмента: теория организации: Учебное пособие.-М.:ИНФА-М, 2014.-320 с.
9. Зиновьев В. Н. Менеджмент: учебное пособие. – Москва: Дашков и Кº, 2016. – 477 с.
10. Исаченко И.И. Основы самоменеджмента: Учебник. – М.: НИЦ ИНФРА– М, 2017. – 312 c.
11. Казначевская Г. Б. Менеджмент: учебник. – Ростов– н– Дону: Феникс, 2016. – 452 с.
12. Коротков Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. – М.: Дашков и К, Академцентр, 2016. – 272 c.
13. Круглова Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие. – Москва: КноРус, 2018. – 499 с.
14. Менеджмент организации: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. – М: КноРус, 2017. – 407 с.
15. Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / А. В. Игнатьева и др.; под редакцией М. М. Максимцова, М. А. Комарова. – Москва: ЮНИТИ– ДАНА, 2018. – 320 с.
16. Менеджмент: Учебное пособие / И. В. Балдин, Г. Е. Ясников. – Минск: БГЭУ, 2017. – 305 с.
17. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2016. – 672 c.
18. Основы менеджмента: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / Н. Д. Эриашвили и др.: Под редакцией И. В. Бородушко и В. В. Лукашевича. – Москва: ЮНИТИ– ДАНА, 2017. – 270 с.
19. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов по специальности «Менеджмент организации» / Э. М. Коротков и др. – Москва: Дашков и К. – Ростов– на– Дону: Наука– Пресс, 2017. – 254 с.
20. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.: Академцентр, 2013. - 240 c.
21. Энцеклопедический словарь терминов по менеджменту, маркетингу, экономике,предпринимательству: В 2-х т. Т.2/ Зубарев Ю.А, Шамардин А.И.-Волгоград 2012.-77с.
22. https://www.belorusneft.by/ (Дата обращения 03.03.2019)

ПРИЛОЖЕНИЕ

Организационная структура НГДУ «Речицанефть»

Начальник управления

Специалист по защите гос. секретов и мобилизационной работе

Инспектор по контролю за исполнением поручений

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Главный

инженер

Зам. по строительству

Зам. по геологии

Зам. по экономике

Зам. по общим вопросам

Производственный отдел по обустройству месторождений

Отдел обеспечения проектно - изыскательских работ

Геологический отдел

Отдел сопровождения бурения и ГТМ

Отдел разработки нефтяных месторождений

Топо - маркшейдерская группа

уГруппа по сопровождению ГТМ

Группа по сопровождению бурения

Планово - экономический отдел

Отдел ТИЗ и кадров

Служба по разработке карьеров

Служба ремонта и материального обеспечения

Здравпункт

Административно - хозяйственная группа

Хозяйственная группа

Зам. гл. инж. по бурению и кап. ремонту скважин

Технологический отдел

Отдел бурения

Отдел капитального ремонта скважин

Группа технич. надзора

Зам. гл. инженера по производству, начальник центральной инженерно - технологической службы

Центральная инженерно- технологическая служба

Химическая лаборатория

4 бригады

Цех№1. Добычи нефти и газа

5 бригад

Цех№2. Добычи нефти и газа

4 бригады

Цех№1. Добычи нефти и газа

6 бригад

Цех поддержки пластового давления

5 бригад

Цех подготовки и перекачки нефти

5 бригад

Участок транспортировки и хранения нефтепродуктов

5 бригад

Зам. гл. инженера по охране труда и промышленной безопасности

Отдел по охране труда и промышленной безопасности

Производственно-технический отдел

Главный энергетик

Главный механик

Отдел главного механика

Прокатно- ремонтный цех эксплуатационного оборудования

5 бригад

Отдел главного энергетика

Прокатно- ремонтный цех электропогружных установок

Цех автоматизации производства

4 бригады

5 бригад