Содержание:

Введение

Актуальность темы обусловлена тем, что система управления является катализатором развития малого предпринимательства, и развития его субъектов. Формирование потенциала для работы в современной предпринимательской среде зависит от эффективности управления организацией.

Современные малые предприятия представляются собой структуру с многоуровневыми отношениями «руководство - подчинение», обеспечивающими получение информации о состоянии дел, как внешнего окружения, так и с нижних уровней организации, выработку управленческого решения и соответствующую отработку его исполнения. Такая структура эффективно функционирует только при существовании хорошо отлаженных каналах управления в организации в целом, и налаженных связях между всеми структурными подразделениями и уровнями выработки решений и исполнения.

Объектом исследования является система управления ООО «Теплосетьмонтаж».

Предметом выступает система управления ООО «Теплосетьмонтаж».

Цель исследования заключается в разработке рекомендаций по повышению эффективности системы управления ООО «Теплосетьмонтаж» на основе специфики управления малыми предприятиями.

Поставленная цель достигается решением следующих задач:

• Обобщить теоретические аспекты эффективности менеджмента предприятий.
• Проанализировать специфику и эффективность системы управления ООО «Теплосетьмонтаж».
• Сформировать предложения по повышению эффективности менеджмента ООО «Теплосетьмонтаж».

Теоретической и методологической основой исследования являются труды отечественных и зарубежных ученых, теоретиков и практиков в области экономики предприятии и управления, посвященные актуальным проблемам менеджмента, теории организации. В исследовании использованы следующие методы: сравнение, анализ, опросы, теоретический и статистический методы

Цели и задачи курсовой работы определяют ее структуру. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

Впервой главе рассматриваются теоретические основы управлением предприятием в современных условиях. Даны общие определения и понятиям, выявлены особенности современного подхода.

Во второй главе проанализированы практические аспекты и пути совершенствования управление предприятием. За основу взята деятельность предприятия ООО «Теплосетьмонтаж».

В третьей главе проанализированы пути совершенствования управления, а также создание устойчивости фирмы на российском рынке.

1. Теоретические основы изучения технологий повышения эффективности менеджмента организацией

1.1. Понятие и сущность эффективности менеджмента

Осуществление и совершенствование управления организацией вызывают необходимость определения эффективности данной деятельности, использования при этом специфических измерителей. В связи с этим целесообразно использовать понятие "эффективность менеджмента". Актуальность данной проблемы объясняется многими факторами, «к числу которых следует отнести:

• рост удельного веса и значимости управленческого труда в совокупном результате производственной (коммерческой деятельности);
• рост численности административно-управленческих работников;
• возможность крупных потерь из-за низкого качества и недостаточной оперативности управления» [9, с. 73].

Эффективность менеджмента как социально-экономическая категория - это результативность данной деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эффективности управления - отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса.

Очень часто понятие "эффективность" отождествляется с понятием "результативность", что в корне неверно. Результативнее емкое, многоаспектное понятие.

Эффективность менеджмента выступает также как некая условность, символ, результат функционирования системы менеджмента, к которому необходимо стремиться.

Отправным моментом исследования и проблемы «эффективности менеджмента является эффективность общественного производства. Социально-экономическая природа управленческой деятельности обусловливает правомерность трактовки эффективности менеджмента как формы проявления эффективности общественного производства. Отсюда вытекает единая сущность эффективности производства (коммерции) и менеджмента, рассматриваемая как экономия совокупного труда в процессе создания и реализации продукта, выраженная в общественной форме, свойственной определенным социально-экономическим условиям» [17, с. 86].

При выявлении содержания эффективности менеджмента исследуется важнейшая линия формирования эффективности: цель - результат - эффективность, т. е. оценка осуществляется с позиций результата.

Таким образом, между эффективностью производства (коммерции) и «эффективностью менеджмента прослеживается диалектическая взаимосвязь. Эффективность производства (коммерции) служит и критерием эффективности менеджмента, а повышение эффективности менеджмента - один из решающих факторов и резервов роста эффективности производства (коммерции). Следовательно, более эффективный менеджмент, при прочих равных условиях, обеспечивает и более высокий уровень эффективности производства (коммерции)» [21, с. 113].

Эффективность менеджмента выступает категорией теории менеджмента, взаимосвязанной со всеми другими его категориями. Исходя из этого отношения эффективности пронизывают все стороны менеджмента.

Эффективность менеджмента - сложная, многогранная категория. Она отражает характерные особенности экономических, социальных и иных явлений. Многогранность эффективности менеджмента обусловливает наличие совокупности понятий для ее выражения. Учитывая взаимопроникновение, тесную взаимосвязь этих понятий, их методологическое единство, можно утверждать, что только их совокупность дает полное представление о понятии "эффективность менеджмента", его комплексном характере.

Для измерения эффективности менеджмента существует система критериев и показателей. Критерий - это важнейший отличительный признак, характеризующий качественные стороны явления, его сущность. Он выступает выражением цели многогранного процесса менеджмента.

Каждый критерий и показатель эффективности менеджмента имеет свою целевую направленность, свое содержание и место в оценке системы управления. Исследование каждого из них составляет специфическую область. Но лишь их совокупность может дать реальное представление о состоянии (уровне) эффективности менеджмента. Иными словами, совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых критериев и показателей эффективности менеджмента можно рассматривать как систему форм и видов эффективности, образующих вместе с сущностью структуру этой категории.

Необходимо заметить, что эффективность менеджмента, система его критериев и показателей в разных сферах хозяйственной деятельности имеют определенные особенности, отражающие их специфику.

Эффективность менеджмента по своему содержанию, «природе подразделяется прежде всего на экономическую и социальную составляющие. Это обусловлено различием, хотя и взаимосвязанных, целей и спецификой форм эффекта (социального и экономического) и вызывает необходимость раздельного рассмотрения и анализа указанных составляющих. И это с методической точки зрения допустимо и удобно, так как позволяет более содержательно раскрывать взаимосвязь многообразных общественных явлений, с большей обоснованностью подходить к решению практических проблем повышения эффективности, ранжированию мероприятий по их актуальности и значимости. Хотя, строго говоря, в реальной жизни эти два понятия неразделимы» [11, с. 187].

В зависимости от объекта оценки можно рассматривать полную (общую) и локальную (частную) эффективность менеджмента. В первом случае определяют эффективность системы управления организацией в целом, во втором - эффективность управления отдельным ее элементом - подразделением, эффективность использования отдельных видов управленческих ресурсов (трудовых, материальных, информационных).

В зависимости от целевого назначения эффективность менеджмента «может быть плановой, характеризующей запланированный уровень и динамику на перспективу; фактической, характеризующей достигнутый уровень и его динамику; нормативной (потенциальной), определяемой в соответствии с наиболее эффективными условиями функционирования системы; проектной, определяемой при проектировании новой системы управления по данным о конкретном объекте и необходимых затратах с целью определения ожидаемой эффективности менеджмента и выявления возможного масштаба ее практического применения. Кроме того, она может быть условной, которая выявляется по фактическим показателям без анализа и элиминирования влияния посторонних по отношению к данному мероприятию факторов. При этом экономический результат осуществляемого мероприятия маскируется отрицательным влиянием действующего параллельно другого фактора, но экономическая эффективность данного мероприятия заключается в предотвращении ухудшения значений фактических показателей» [14, с. 132].

Объективная и полная оценка эффективности менеджмента требует рассмотрения прежде всего ее экономической составляющей.

1.2. Основные виды систем управления и их эффективность

Под структурой аппарата «управления понимают количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимную связь. Структура аппарата управления активно воздействует на функционирование отдельных подразделений и фирмы в целом» [1, с. 73].

Организационная структура «определяет состав и соотношение различных уровней производства, а также формы организации.

Практика производственной и коммерческой деятельности предприятий, предпринимательских организаций выявлена более устойчивые типы и формы структуры управления: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и дивизиональную.

Особо следует отметить тот факт, что российская и западная школы управление организационными структурами имеют несколько отличительные подходы. Есть ли российская управленческая школа сосредоточила свое внимание на изучение организационных структур, прежде всего, на уровне подразделений и отделов, то в западной управленческой школы на первое место в изучении различных видов организационных структурах ставят менеджером, линейных и функциональных. Это различие становится заметным при изучении зарубежных публикаций в периодических журналах.

1. Линейная организационная структура.

Линия организация имеет только прямые, вертикальные связи между различными уровнями в фирме. Есть только линии отделов-подразделений, непосредственно участвующих в выполнении основной цели организации. Например, в типичной фирмы, линейные отделы включают производство и маркетинг. В организации линии власти определяют субординацию.

Это одна из простейших организационных структур управления (рис. 1.1).

Рисунок 1.1 - Линейная структура управления предприятием

Особенности:

Имеет только прямые вертикальные связи между различными уровнями в фирме.

Преимущества:

1. Подходит для упрощения и уточнения полномочий, ответственности и отношения подотчетности.

2. Способствует быстрому принятию решений

3. Прост, для понимания.

Недостатки:

1. Не учитывает специалистов в области планирования.

2. Перегрузки ключевые лица.

Некоторые из преимуществ чистой организации линии заключаются в следующем:

1) Структура стремится упростить и прояснить ответственность, полномочия и взаимоотношения подотчетности. Уровни ответственности и власти, точным и понятным.

2) Структура способствует быстрому принятию решений и гибкости.

3) Поскольку линейная структура организации обычно используются в небольших организациях, уровни управления и исполнения имеют большую близость.

Тем не менее, есть недостатки линейной структура:

1) По мере того, как фирма становится все больше, линия организация становится все более неэффективной.

2) Улучшенная скорость и гибкость реагирования не может компенсировать отсутствие специализированных знаний в функциональных областях.

3) Менеджерам приходится стать экспертами в различных областях что снижает их эффективность.

4) Существует тенденция к чрезмерной зависимости от нескольких ключевых людей, которые выполняют многочисленные работы.

2. Функциональная организационная структура управления.

Функциональная структура устроена таким образом, что каждая часть организации группируются в соответствии с его назначением. В этом типе организации отделы формируются по функциональному признаку и зачастую их названия определяется реализуемых ими функций, например, может быть отдел маркетинга, отдел продаж и отдел производства.

Функциональная структура очень хорошо работает в условиях малого бизнеса, в котором каждый отдел может полагаться на талант и знания своих работников. Тем не менее, одним из недостатков функциональной структуры является то, что координация и коммуникация между ведомствами могут быть ограничены организационными границами, имеющимися в различных отделах и работают отдельно [14, с. 112].

В функциональной организации сотрудники функциональных отделов имеют власть над линейными руководителями.

В функциональной организации, линейные руководители не могут быть экспертами во всех функциональных направлениях, которые они должны выполнять. Но в функциональной организации, сотрудникам, которые являются специалистами в некоторых областях, даны функциональные полномочия.

Принцип единоначалия в функциональной организации нарушается, когда функциональный орган доминирует над линейным т.е. работник или группе работников, возможно, придется получить инструкции или приказы не только от линейного руководителя, а также специалиста, что может привести к путанице и конфликту интересов, что в конечном итоге резко снижает эффективность функционирования всей организации. 

Некоторые функциональные специалисты могут оказывать прямое влияние на линейный персонал, а не просто оказывать консультативную помощь.

В то же время этот тип организационной структуры способен преодолеть недостатки чистой линейной или функциональной структуры.

Данный тип организационной структуры имеет ряд ярко выраженных недостатков таких как:

1) потенциальные конфликты, возникающие в результате нарушения принципа единоначалия

2) стремление сохранить централизованную власть на более высоких уровнях организации.

3. Линейно-функциональная (штабная) организационная структура управления. Схема линейно-функциональной структуры управления представлена на рис. 1.2.

Рисунок 1.2 - Линейно-функциональная структура управления

Большинство крупных организаций принадлежат именно к этому типу организационной структуры. Эти организации имеют прямые, вертикальные связи между различными уровнями, а также специалистов, ответственных за консультирование и оказание помощи непосредственным руководителям. Сотрудники функциональных отделов обеспечивают линейных руководителей консультациями и помощью в специализированных областях.

Функциями линейных руководителей зачастую является производство и маркетинг, тогда как функциональных руководителей включают персонал, контроль качества, исследования и разработки, финансы, бухгалтерский учет и т.д. Полномочия сотрудников функционального органа организационной структуры занимаются ответственным персоналом, так что принцип единоначалия не нарушается.

В рамках данной структуры можно выделить три типа специализированных штабов:

1) консультативный,

2) обслуживающий,

3) управляющий.

Некоторые сотрудники выполняют только одну из этих функций, но некоторые из них могут выполнять две или все три функции. Основным преимуществом данной структуры является использование опыта специалистов из числа сотрудников для оказания помощи линейному персоналу. 

Особенности:

1. Линейные и функциональные руководители имеют прямую вертикальную связь между различными уровнями.

2. Функциональные специалисты несут ответственность за консультирование и оказание помощи руководителям / сотрудникам линейных подразделений в специализированных областях.

3. Функциональные специалисты могут выступать в качестве: 1) консультантов, 2) обслуживающего персонала, 3) управленцев.

Недостатки структуры:

1) Конфликт между линейными и функциональными руководителями может возникнуть в условиях дефицита ресурсов.

2) Штабные специалисты могут не иметь необходимых полномочий для эффективного решения своих задач.

3) Могут возникнуть значительные затруднения в процессе координации между линейными и функциональными руководителями в ходе организации совместной работы.

Преимущества структуры:

1. Решения функциональных отделов зачастую лучше, чем индивидуальные решения линейных руководителей.

2. Происходит более эффективное взаимодействие между членами функциональных и линейных структур, что ведет к улучшению координации деятельности организации.

3. Члены функциональных отделов могут быть мотивированы, чтобы участвовать в групповом принятии решений.

4. Групповая дискуссия может привести к творческому мышлению.

4. Проектная организация

Проектные организационные структуры облегчают создание и распределение полномочий по вертикальной координации и контролю в процессе реализации определенного управленческого или организационного проекта. 

Проектные организационные структуры является временными структурами, направленных на достижение конкретных результатов, используя команды специалистов из различных функциональных областей в организации. Проектная группа фокусирует все свои силы, ресурсы и результаты на назначенном проекта. После того, как проект был завершен, члены команды из различных функциональных отделов могут вернуться в свои прежние позиции или могут быть направлены на новый проект [12, с. 37]. 

Примерами проектов являются: научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, разработка продукции, строительство нового завода, жилищный комплекс и т.д.

Характеристика структуры:

Временная организация, направленная ​​на достижение конкретных результатов, используя команды специалистов из различных функциональных областей в организации.

Проектная структура является наиболее ценной, когда:

1) Определяется конкретной цели и целевой даты завершения.

2) Проект является уникальным и не знаком для организации.

3) Работа является комплексной, требующей независимую деятельность и специализированные навыки, которые необходимы для выполнения.

4) Работы имеет решающее значение с точки зрения возможных прибылей или убытков.

5) Проект не повторяющимися по своей природе.

Характеристика проектной организации:

1. Кадры назначаются в проектную структуру из существующего постоянного структурного подразделения и находятся под руководством и контролем руководителя проекта.

2. Руководитель проекта определяет, что требуется для выполнения работы, и когда работа будет выполнена.

3. Руководитель проекта получает необходимую поддержку от функциональных подразделений для завершения проекта.

4. Полномочия над членами команды проекта принадлежат руководителю проекта и соответствующим функциональным менеджерам, за которыми закреплены сотрудники проектной команды.

5. Функциональные специалисты временно прикомандировываются к руководителю проекта до завершения проекта.

6. Поскольку властные полномочия накладываются друг на друга с возможностями конфликтов, неформальные отношения между руководителем проекта и руководителями департаментов (функциональных менеджеров) становятся все более важными, чем формальное отношения.

5. Матричная организационная структура.

Пятый основной тип организационной структуры, называемой матричной структурой, представляет собой гибрид дивизионной и функциональной структуры. Как правило, он используется в крупных международных компаниях.

Матричная структура позволяет преимуществам функциональных и дивизионных структур существовать в одной организации. Но это может создать борьбу за власть, потому что в большинстве районов компании будет иметь двойное управление - функциональный менеджер и продукт или дивизионный менеджер, работающий на том же уровне и охватывающую часть той же самой территории управленческой.

Преимущества:

1. Децентрализованного принятия решений.

2. Сильный продукт / координация проекта.

3. Быстрая реакция на изменение.

4. Гибкое использование ресурсов.

5. Эффективное использование систем поддержки.

Недостатки:

1. Высокая стоимость администрирования.

2. Потенциальная путаница полномочий и ответственности.

3. Высокие перспективы конфликта.

4. Излишняя нагрузка на группу при принятии решений.

5. Чрезмерное внимание внутренним отношениям.

Этот тип организации также часто используется, когда фирма должна быть очень чувствительным к быстро меняющейся внешней среде.

В матричных структурах, есть функциональные менеджеры и продуктовые) менеджеры. У функционального менеджера находятся в ведении специализированные ресурсы, таких как производство, контроль качества, товарно-материальных запасов, планирования и маркетинга. 

Продуктовый или бизнес-группы менеджеры одного или нескольких продуктов уполномочены разработать стратегии продукта или стратегии бизнес-группы и привлекать различных функциональных менеджеров в области привлечения необходимых ресурсов.

2. Анализ эффективности системы менеджмента ООО «Теплосетьмонтаж»

2.1. Организация деятельности малого предприятия

Рассмотрим организацию деятельности на малом предприятии ООО «Теплосетьмонтаж».

Тип собственности компании «Теплосетьмонтаж» - общества с ограниченной ответственностью.

Форма собственности компании «Теплосетьмонтаж» - частная собственность.

Масштаб компании «Теплосетьмонтаж» - малое предприятие.

Основные виды деятельности компании «Теплосетьмонтаж»: производство электромонтажных работ, производство промышленного холодильного и вентиляционного оборудования, производство прочих строительных работ.

ООО «Теплосетьмонтаж» - это малое предприятие, которая предоставляет специализированные услуги в области разработки и реализации проектных решений, автоматизации, поставки климатического оборудования. Видение деятельности малое предприятие «Теплосетьмонтаж» заключается в следующем: главной целью является создание продуманных, качественных и энергоэффективных решений, обеспечивающих абсолютный контроль параметров воздуха на объектах жилого, коммерческого и промышленного назначения.

Основные этапы развития малого предприятия «Теплосетьмонтаж»:

Компания «Теплосетьмонтаж» была основана в апреле 2003 года.

2004-2009 г.г. Формирование и развитие новых направлений деятельности малого предприятия: Проектирование, Автоматизация, Сервис.

Вступление малого предприятия в некоммерческое партнерство «Монтаж инженерных систем зданий и сооружений» (СРО НП «ИСЗС-Монтаж») и «Проектирование инженерных систем зданий и сооружений» (СРО НП «ИСЗС-Проект»).

2010 г. - начало дистрибуции блоков автоматического управления под брендом ASM.

2011 г. - компания «Теплосетьмонтаж» вошла в состав «Ассоциации предприятий индустрии и климата» (АПИК).

2012-2016 гг.

Компания «Теплосетьмонтаж» получила право на поставку промышленного инженерного оборудования компании Bosch Group. Заключен контракт с производителем текстильных воздуховодов – датской компанией Euro Air.

Основные предлагаемы товары и услуги:

1. Кондиционирование.
2. Системы осушения.
3. Холодоснабжение.
4. Вентиляция.
5. Система увлажнения.
6. Автомотизация.
7. Инжиниринговые услуги.

2.2 Анализ системы управления малым предприятием

Управление персоналом компании осуществляется в рамках организационной структуры управления. Организационная структура управления ООО «Теплосетьмонтаж» построена по линейно-функциональному типу с элементами проектного управления (см. рис. 2.1).

Управление по центрам ответственности является одной из подсистем, обеспечивающих внутрифирменное управление. В рамках такой подсистемы можно оценить вклад каждого подразделения в конечные результаты деятельности предприятия, децентрализовать управление затратами, а также следить за формированием этих затрат на всех уровнях управления, что в целом существенно повышает экономическую эффективность хозяйствования.

В то же время выделение центров финансовой ответственности продиктовано необходимостью регулирования затрат и конечных финансовых результатов на основе оценочных показателей, ответственность за которые несут руководители структурных подразделений предприятия

Рисунок 2.1- Организационная структура ООО «Теплосетьмонтаж»

В целом организационная структура линейно-функционального типа типична для средних предприятий в Российской Федерации

В данной структуре выделены четыре основных цента ответственности, представленных в виде служб: финансовый, проектные, технический, хозяйственный.

Определены конкретные лица, которые наделены полномочиями и несут в пределах них персональную ответственность, кроме того предложенная структура представляется более мобильной, чем используемая на данный момент, устраняется организационный дисбаланс, исчезает лишний уровень управления.

Кадровый состав малого предприятия «Теплосетьмонтаж» отвечает современным требованиям. Кадровый состав компании согласно штатного расписания приведен в таблице 2.1.

Таблица 2.1- Кадровый состав малого предприятия «Теплосетьмонтаж» на начало 2016 г.

№ п/п	Штатная единица (должностная позиция)	Кол-во штатных единиц
1	Генеральный директор	1
2	Зам. директора по производству	1
3	Главный бухгалтер	1
4	Менеджер по персоналу	1
5	Начальник отдела снабжения	1
6	Начальник отдела продаж	1
7	Менеджер по продажам	3
8	Инженер по качеству	1
9	Главный инженер	1
10	Инженер по технике безопасности	1
11	Прораб – начальник участка производства работ	3
12	Инженер-электрик	6
13	Инженер-строитель	4
14	Монтажник	14
15	Рабочий	31
16	ИТОГО по штатному расписанию, человек

Зоны полномочий отдельных руководителей и специалистов в системе управления малого предприятия «Теплосетьмонтаж» приведены в таблице 2.2 (Приложение 1). Как видно из таблицы 2.2 каждый из реализованных на малом предприятии бизнес-процесс находится в зоне полномочий определенного руководителя в рамках реализованной системы управления.

Стадия развития управления малого предприятия по моделям:

• По Грейнеру: Развитие через координацию (см. 2.2).
• По Адизису: Рассвет (см. 2.3).

Рисунок 2.2 – Оценка стадии развития малого предприятия «Теплосетьмонтаж» в 2016 г. по модели Л. Грейнера

Как следует из рисунка 2.2. система управления малое предприятия «Теплосетьмонтаж» сейчас находится на стадии роста через координацию, которая определяет прохождение ООО «Теплосетьмонтаж» кризиса границ. Для текущей стадии развития системы управления малым предприятием «Теплосетьмонтаж» характерно формирование системы прогнозирования, планирования и контроля в едином управляющем центре компании. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах по центрам ответственности. Возникают патологии перегруженной системы контроля проявляет замедление реакции на внешние условия. Начинается кризис волокиты – границ. Путь преодоления - развитие программ сотрудничество в компании, через реализацию гибких адаптивных систем управления.

Рисунок 2.3 – Оценка стадии развития малого предприятия «Теплосетьмонтаж» в 2016 г. по модели И. И. Адизесу

Как следует из рисунка 2.3 система управления малое предприятия «Теплосетьмонтаж» сейчас находится на стадии расцвет. Расцвет – на данной стадии уже сформирована система менеджмента. Сформирована стратегия, миссия и видение развития. Происходит расширение.

2.3. Анализ проблем управления предприятием в современных условиях

Анализ персонала ООО «Промвентиляция» по категориям в динамике за 2015-2017 гг. представлен в таблице 2.6.

К числу руководителей ООО «Промвентиляция» относятся: Генеральный директор, его заместитель, финансовый директор, начальник отдела экономики и финансов, начальник отдела кадров, главный бухгалтер, 4 управляющих ресторанами и кафе (в 2017 г. - 10 чел.).

Таблица 2.6 - Анализ персонала ООО «Промвентиляция» по категориям в динамике за 2015-2017 гг., чел.

Категория персонала	2015	2016	2017	Отклонения
				Абсолютные, +/-			Относительные, %
				2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015	2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015
Руководители	6	8	10	2	2	4	133,3	125,0	166,7
Специалисты	19	17	16	-3	-1	-3	89,5	94,1	84,2
Производственный персонал	60	58	52	-2	-6	-8	96,7	89,7	86,7
Вспомогательный персонал	22	20	25	-2	5	3	90,9	125,0	113,6
ВСЕГО	107	106	103	-1	-3	-4	99,1	97,2	96,3

К категории «специалисты» относятся: специалисты отдела экономики и финансов (2 чел.), инспекторы по кадрам (2 чел.), бухгалтеры (2 чел.) – в 2017 г. 16 чел.

Структура персонала ООО «Промвентиляция» по категориям показана в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Структура персонала ООО «Промвентиляция» по категориям, 2009-2016 г., %

Показатель	2015		2016		2017		Изменение уд. веса, п.п.
	чел.	удель-ный вес, %	чел.	удель-ный вес, %	чел.	удель-ный вес, %
							2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015
Руководители	6	5,6	8	7,5	10	9,7	1,9	2,2	4,1
Специалисты	19	17,8	17	16,0	16	15,5	-1,8	-0,5	-2,3
Производственный персонал	60	56,1	58	54,7	52	50,5	-1,4	-4,2	-5,6
Вспомогательный персонал	22	20,5	20	21,8	25	24,3	1,3	2,5	3,8
Всего	107	100,0	106	100,0	103	100,0	-	-	-

Наибольший удельный вес в структуре персонала ООО «Промвентиляция» у производственного персонала, но динамика отрицательная (-5,6%). Производственный персонал занимает более половины персонала организации. На втором месте - вспомогательный персонал (20,5% в 2015 г. – 24,3% в 2017 г.). Наименьшую долю занимают руководители, но их удельный вес вырос на 4,1%.

Таким образом, в целом структура персонала адекватна производственным процессам. В таблице 2.8 представлена динамика работников ООО «Промвентиляция» по возрастному признаку.

Таблица 2.8 - Характеристика персонала ООО «Промвентиляция» по возрасту в динамике в 2015-2017 гг., чел.

Категория персонала	2015	2016	2017	Изменения
				Абсолютные, +/-			Относительные, %
				2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015	2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015
18-30 лет	68	69	72	+1	+3	+4	101,5	104,3	105,9
31-45 лет	25	22	15	-3	-7	-10	88,0	68,2	60,0
46-60 лет	13	13	14	0	+1	+1	100,0	107,7	107,7
Старше 60 лет	1	2	2	+1	0	+1	200,0	100,0	200,0
ВСЕГО	107	106	103	-1	-3	-4	99,1	97,2	96,3

Динамика персонала по возрасту за 2015-2017 гг. показала следующее:

а) количество наиболее молодых работников в течение 3 лет выросло на 5,9%;

б) еще выше динамика количества работников в возрасте от 46 до 60 лет - 107,7%;

3) работников 46-60 лет стало в 2 раза больше, но так как эта группа невелика (13-14 чел. в разные годы), ее рост не оказывает влияние на возрастной состав работников ООО «Промвентиляция».

Структура работников по возрасту в динамике за 2009-2016 гг. представлена в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Структура работников по возрасту в динамике, 2015-2017 гг., %

Показатель	2015		2016		2017		Изменение уд. веса, п.п
	Чел.	удель-ный вес, %	чел.	удель-ный вес, %	чел.	удель-ный вес, %
							2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015
18-30 лет	68	63,6	69	65,1	72	69,9	1,5	4,8	6,3
31-45 лет	25	23,4	22	20,7	15	14,6	-2,7	-6,1	-8,8
46-60 лет	13	12,1	13	12,3	14	13,6	0,2	1,3	1,5
Старше 60 лет	1	0,9	2	1,9	2	1,9	1,0	0,0	1,0
Всего	107	100,0	106	100,0	103	100,0	-	-	-

Структура работников по возрасту в динамике за 2015-2017 гг. показала следующее:

а) в структуре персонала преобладают наиболее молодые работники, их удельный вес в течение трех лет вырос на 6,3%; следовательно, можно отметить, что ООО «Промвентиляция» располагает персоналом молодым персоналом, которому требуется руководство, обучение, повышение квалификации;

б) работники 31-45 лет, то есть сотрудники в наиболее продуктивном возрасте, характеризующиеся значительным опытом, занимают второе место; удельный вес этой группы в течение трех лет снизился на 8,8%.

В таблице 2.10 представлен состав работников ООО «Промвентиляция» по уровню образования за 2015-2017 гг.

Таблица 2.10 - Состав работников ООО «Промвентиляция» по уровню образования за 2015-2017 гг., чел.

Категория персонала по уровню образования	2015	2016	2017	Изменения
				Абсолютные, +/-			Относительные, %
				2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015	2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015
Высшее	65	56	51	-9	-5	-14	86,2	91,1	78,5
Незаконченное высшее	7	12	13	+5	+1	+6	170,4	108,3	185,7
Среднее специальное	31	34	35	+3	+1	+4	109,7	102,9	112,9
Среднее общее	4	4	4	0	0	0	100,0	100,0	100,0
ВСЕГО	107	106	103	-1	-3	-4	99,1	97,2	96,3

Состав работников ООО «Промвентиляция» по уровню образования за 2015-2017 гг. характеризуется следующими особенностями:

а) в течение 2015-2017 гг. снизилось количество работников с высшим образованием (- 14 чел.), что обусловлено как сокращение ставок специалистов, так и тем, что по собственному желанию уволились официанты и бармены, имевшие высшее образование не по профессиям (педагоги, психологи);

б) увеличилось количество сотрудников, получающих высшее образование (+6 чел.);

в) количество работников со средним общим образованием (4 чел.) не изменилось; в данную категорию вошли работники, относящиеся к категории «вспомогательный персонал»;

г) рост работников со средним специальным образованием увеличился на 112,9%, причем в большинстве эти работники имеют образование, соответствующее занимаемым должностям.

Динамика кадрового состава ООО «Промвентиляция» по признаку стажа работы в ООО «Промвентиляция» представлена в таблице 2.11.

Таблица 2.11 - Динамика кадрового состава ООО «Промвентиляция» по признаку трудового стажа на данном предприятии, 2015-2017 гг., чел.

Категория персонала по стажу	2015	2016	2017	Изменения
				Абсолютные, +/-			Относительные, %
				2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015	2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015
от 0 до 1 года	37	28	29	-9	+1	-8	75,7	103,6	78,4
от 1 года до 2 лет	21	22	20	+1	-2	-1	104,8	90,9	95,2
от 2 до 4 лет	14	15	11	+1	-4	-3	107,1	73,3	78,6
от 4 до 6 лет	15	16	16	+1	0	+1	99,1	97,2	96,3
от 6 до 8 лет	13	14	14	+1	0	+1	107,7	100,0	107,7
от 8 до 10 лет	2	5	7	+3	+2	+5	250,0	140,0	350,0
Свыше 10 лет	5	6	6	+1	0	+1	120,0	100,0	120,0
ВСЕГО	107	106	103	-1	-3	-4	99,1	97,2	96,3

Динамика состава работников по стажу работы в ООО «Промвентиляция» в динамике 2015-2017 г. показал следующее:

а) в 3,5 раза увеличилось количество работников со стажем 8-10 лет, но ввиду небольшого числа таких работников, данное обстоятельство практически не отражается на уровне стажа работников ООО «Промвентиляция»;

б) второй группой, показавшей положительную динамику, является группа работников с наибольшим стажем – свыше 10 лет; в структуре удельный вес данной группы увеличился на 20%;

в) снизилось количество работников с минимальным стажем на предприятии; это в основном обусловлено сокращением приема сотрудников в организации.

Движение персонала – это прием, увольнение, внутреннее перемещение работников. Для осуществления расчетов, согласно данным формулам, в таблице 16 представлены данные о приеме, увольнении персонала, стабильности и средней численности за 2015-2017 гг.

Таблица 2.12 - Динамика плана по численности ООО «Промвентиляция», 2015-2017 гг., чел.

Показатель	2015	2016	2017	Изменения
				Абсолютные, +/-			Относительные, %
				2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015	2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015
Среднесписоч-ный состав за год	107	106	103	-1	-3	-4	99,1	97,2	96,3
Уволено всего. В том числе:	40	32	35	-8	3	-5	80,0	109,4	87,5
По инициативе работника	18	13	15	-5	2	-3	72,2	115,4	83,3
По инициативе администрации (нарушение трудовой дисциплины)	20	18	19	-2	1	-1	90,0	105,6	95,0
В том числе по иным основаниям	2	1	1	-1	0	-1	50,0	100,0	50,0
Принято	39	29	36	-10	7	-3	74,4	124,1	92,3
Постоянный состав за год (среднесписочная численность – (уволенные + принятые)	28	45	32	17	-13	4	160,7	71,1	114,3

Таким образом, в 2015-2017 гг. всего было уволено 40, 32, 35 чел. соответственно, причем по иным, чем собственное желание и нарушение трудовой дисциплины, только 2, 1, 1 чел. соответственно.

Количество принятых ежегодно меньше количества уволенных, что и привело к сокращению трудового коллектива за три года на 4 чел., но тенденции последнего года таковы, что, вероятно, количество персонала существенно не изменится.

Так как количество уволенных и количество принятых работников из года в года снижается, постоянный состав вырос на 4 чел.

В таблице 2.13 представлена динамика основных коэффициентов движения персонала ООО «Промвентиляция» в 2015-2017 гг.: оборота по приему, оборота по увольнению, общего оборота, текучести персонала, стабильности персонала.

Таблица 2.13 - Динамика коэффициентов движения персонала предприятия, 2015-2017гг., %

Показатель	2015	2016	2017	Динамика, %
				2016 / 2015	2017 / 2016	2017 / 2015
Оборот по приему	36,0	27,0	35,0	75,0	129,6	97,2
Оборот по увольнению	37,0	30,0	34,0	81,1	113,3	91,9
Общий оборот	71,0	58,0	69,0	81,7	118,9	97,2
Текучесть персонала	36,0	29,0	33,0	80,6	113,8	91,7
Стабильность персонала	73,0	76,0	75,0	104,1	98,7	102,7

Динамика коэффициентов движения персонала ООО «Промвентиляция» показывает, что:

а) коэффициент оборота по приему снизился на 2,8% ввиду того, что прием персонала в течение трех лет сократился;

б) коэффициент оборота по увольнению снизился по аналогичной причине на 8,1%;

в) отрицательная динамика этих коэффициентов обусловила то, что коэффициент общего оборота также снизился (-2,8%), коэффициент стабильности вырос (+2,7%);

д) текучесть персонала снизилась на 8,3%.

Основными причинами увольнения по инициативе администрации были:

а) систематические нарушения требований кассовой дисциплины;

б) нарушение договора о полной индивидуальной материальной ответственности;

в) нарушение Регламента внутреннего трудового распорядка.

Основными причинами увольнения по инициативе работника были:

а) увольнение ввиду того, что рабочее место оказалось неподходящим работнику;

б) ввиду неудовлетворенности уровнем заработной платы и условиями стимулирования труда.

Как правило, более половины увольняющихся по собственному желанию рассматривались руководством ООО «Промвентиляция» как эффективные работники, которых желательно было бы удержать на рабочих местах.

Анализ динамики состава фонда платы труда в динамике за 2015-2017 гг. показал следующее: ФОТ практически не вырос, но при этом и количество персонала снизилось; на 1,6% снизилась сумма ФОТ за отработанное время; сумма ФОТ за неотработанное, соответственно, существенно увеличилась (137,4%);

г) на 33,1% вырос премиальный фонд, на 47,7% - оплата основных и дополнительных отпусков, на 41,1% - оплата учебных отпусков. Так как показатели ФОТ и основных экономических результатов деятельности предприятия взаимосвязаны, эффективность оплаты труда определяется динамикой экономико-трудовых показателей.

В ООО «Промвентиляция» ведется учет рабочего времени по подразделениям: в каждом ресторане и кафе, а также в центральном офисе по форме Т-13.

Среднее количество целодневных простоев по уважительным причинам увеличилось на 18,8%. Среднее количество целодневных простоев по неуважительным причинам – на 9,5%.

В настоящее время человек является важнейшим ресурсом организации. Поэтому основной задачей является наиболее эффективное использование сотрудников в соответствии с целями организации и общества, для чего необходима продуктивная система управления персоналом.

Кадровая служба ресторана «Промвентиляция» представлена менеджером по персоналу, в обязанности которого входит:

- прием на работу;

- учет рабочего времени;

- увольнение с работы согласно ТК РФ;

- система обучения и переподготовки персонала;

- мотивационные мероприятия;

- кадровый учет и документооборот;

- организация корпоративных мероприятий.

Таким образом, можно сделать вывод, что труд сотрудников ресторана является «лицом» компании и обеспечивает важнейшую роль в процессе привлечения и обслуживания клиентов. Но в ресторане нет единой разработанной стратегии в области привлечения, развития и стимулирования персонала.

3. Разработка рекомендаций по повышению эффективности системы менеджмента ООО «Теплосетьмонтаж»

3.1 Формирование направлений повышения эффективности системы управления малым предприятием

Инновацию в области системы управления ООО «Теплосетьмонтаж» можно определить как решительный отказ от традиционных принципов, процедур и методов руководства или устоявшихся организационных форм, в результате чего изменяется вся система управления ООО «Теплосетьмонтаж».

Управленческие процедуры задают правила, которым менеджеры ООО «Теплосетьмонтаж» следуют в своей повседневной работе. И если операционные инновации совершенствуют бизнес-процессы компании (снабжение, логистика, клиентская поддержка и т. д.), то инновации в области менеджмента - управленческие процедуры.

Переход к дивизионному принципу организации управления и распределения властных полномочий

Оптимизация качества управления

Оптимизация развития

Проектные мероприятия:

совершенствование структуры системы внутрифирменного управления на дивизионной основе

ведение элементов процессно - проектного менеджмента.

развитие коммуникационных каналов управления.

Совершенствование системы управления

Рисунок 3.1 – Древо целей проекта совершенствования системы управления ООО «Теплосетьмонтаж»

3.2. Разработка мероприятий по совершенствованию менеджмента предприятия

Рассмотрим из более подробно.

Мероприятие 1: Реорганизация организационной структуры управления на основе дивизионного принципа.

В рамках совершенствования управления ООО «Теплосетьмонтаж» предлагается реорганизовать структуру управления на основе дивизионной концепции управления (Приложение 2).

Представление о дивизональной структуре ООО «Теплосетьмонтаж» очень тесно коррелирует с концепцией деятельности автономных бизнес-единиц, являющихся самостоятельными центрами прибыли (центрами инвестиций) фактически реализованной сейчас в форме команд проектов.

Преимущества такого изменения структуры системы управления ООО «Теплосетьмонтаж» заключаются в разгрузке централизованных отделов, сокращение издержек по зарплате и т.д. Процесс реформирования существующей структуры системы управления ООО «Теплосетьмонтаж» следует начинать с анализа состава, содержания и трудоёмкости всех выполняемых в организациях управленческих функций. Для чего необходима разработка текущего банка данных о реализуемых функциях управления малого предприятия.

Исходя из выявленных организационных патологий системы управления, сформированы основные направления организационных изменений:

1. Дерасслоение системы управления ООО «Теплосетьмонтаж»

2. Внедрение в структуре юридически обособленных подразделений на основе магазинов ООО «Теплосетьмонтаж». Таким образом, такие подразделения становятся основным «строительным» блоком организации и образуют собой плоскую иерархию, в которой формирование системы управления происходит вокруг процесса с максимизацией деятельности внутри ООО «Теплосетьмонтаж».

Мероприятие 2: Реорганизацию системы управления на принципах проектно- процессорного менеджмента.

Менеджмент ООО «Теплосетьмонтаж» необходимо строить на пяти взаимоувязанных бизнес-процессов деятельности малого предприятия:

1. подготовка и принятие управленческих решений;
2. календарное планирование и контроль управленческих решений;
3. управление рисками деятельности малого предприятия;
4. финансово-экономическое моделирование прогнозов деятельности малого предприятия;
5. управление информацией и коммуникациями в управленческой деятельности малого предприятия.

Реализация этих бизнес-процессов в менеджменте позволит всем руководителям ООО «Теплосетьмонтаж» в единых форматах эффективно использовать проектно-процессный подход в управлении.

В результате перехода на предлагаемую модель менеджмент ООО «Теплосетьмонтаж» фактически станет состоять из всего четырех элементов, где каждый элемент по отдельности и их целостность имеют решающее значение, что значительно упростит систему управления и повысит ее адаптивность и гибкость (см. рис.3.3).

Система принятия

решений

Инструменты,

процессы,

процедуры

системы

Процесс разработки и реализации

УР

Организационные

возможности

Рисунок 3.3 – Элементы инновационного менеджмента ООО «Теплосетьмонтаж»

Источник: собственная разработка

Так же в рамках менеджмента ООО «Теплосетьмонтаж» предлагается сформировать концепцию «Сети управления».

Мероприятие 3: повысить качество коммуникаций в системе «руководитель - подчиненный» и активизировать горизонтальную власть в ООО «Теплосетьмонтаж» на основе формирования системы делегирования полномочий и ответственности.

В условиях современной деятельности коммуникативно-информационная сторона взаимодействия в системе «руководитель -подчиненный» представляет собой процесс, в ходе которого работник ООО «Теплосетьмонтаж» передает какой-либо вид информации другому работнику.

Следовательно, в условиях взаимодействия информация не только передается, но и формируется, уточняется, развивается. Для понимания этого обстоятельства желательно четко представлять модель коммуникативного процесса, модель которого представлена на рисунке 3.4.

Коммуникатор

Передатчик

Приемник

Адресат

Шум

Сообщение

Сигнал

Полученный сигнал

Восстановленное сообщение

Обратная связь от адресата

Обратная связь к коммуникатору

Рисунок 3.4 - Схема модели коммуникативного процесса в менеджменте ООО «Теплосетьмонтаж»

Можно выделить структурный состав компонентов для обеспечения повышения коммуникации в ООО «Теплосетьмонтаж» как показано на рис. 3.5.

На рисунке 3.6 (Приложение 5) приведена предлагаемая структурная модель управления коммуникациями в ООО «Теплосетьмонтаж», представляющий собой совокупность организационных и экономических форм, структур, методов и инструментов обеспечения коммуникаций, которые обеспечивают возможность принятия качественных решения и проводить необходимые управленческие воздействия на всех участников коммуникационного канала с целью обеспечения эффективности.

Основными элементами модели обеспечения коммуникаций в ООО «Теплосетьмонтаж» выступают:

1. проведение оценки и выявления информационных и коммуникационных потребностей компании;

2. формирование коммуникационной среды компании;

3. реализация коммуникаций в среде компании;

4. оценка качества информационных потоков в коммуникационных каналах (Приложении 3).

Сущность делегирования полномочий и ответственности властных отношений в ООО «Теплосетьмонтаж»состоит в передаче лицом наделенной властью части возложенных на него полномочий и ответственности своим подчиненным. Уровень делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации зависит от многих факторов, одном из основных можно считать стиль руководства.

3.3. Оценка эффективности мероприятий по повышению эффективности управления малым предприятием

Поскольку отличительной особенностью деятельности малого предприятия «Теплосетьмонтаж» является то, что услуги производятся и оказываются клиентам в реальном времени. Таким образом, одним из критических факторов влияния на качество услуг (а в конечном итоге и на конкурентоспособность ООО «Теплосетьмонтаж») является скорость выполнения и реагирования на запросы клиента.

Планируется, что время под управлением обособленных процессно-проектных бизнес-единиц ООО «Теплосетьмонтаж» сократится вдвое. Учитывая это, можно уверенно говорить о том, что реализация организационных преобразований в виде выделения обособленных процессно-проектных бизнес-единиц ООО «Теплосетьмонтаж» дает реальный экономический эффект в виде сокращения сроков изменения продукции и услуг согласно запроса клиентов и, как следствие, повышения конкурентоспособности ООО «Теплосетьмонтаж».

Для того чтобы убедиться, что разработанные предложения действительно помогут предприятию выйти на новый качественный уровень и получить дополнительную выручку рассмотрим соотношение затрат и предполагаемых доходов (табл.3.1).

Таблица 3.1 - Экономическая эффективность при внедрении разработанных предложений

Наименование показателей затрат на разработку предложений	Формула расчета	Значение (руб.)
Капитальные затраты
Затраты на создание новой структруры	Z1=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зi х Кс/нс + Зпр =	Z1 = (9 000 х 2 х 1) х 1 х 1,3 + (9 000 х 2 х 1) х 1,5%+25 000 = 48 670
Затраты на создание группы проектов	Z2=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зi х Кс/нс + Зпр	Z2= 47 505
Капитальные вложения в управление, связанные с организацией обособленных, подразделяй на основе реализуемых проектов	Z3=К1+К2+К3-К4	30 000
	=
Итого капитальные затраты		126 175
Текущие затраты
Средняя месячная з/плата сотрудников Канц. и типограф. Расходы, связанные с деятельностью		71 010 х 12 месяцев = 852 120 10 000
Итого текущие затраты		862 120
Итого затраты (текущие + капитальные)		988 295
Доходы от реализации мероприятий
Предположительные доходы от реорганизации структуры управления	Эс=V*К	389 623 000 х 0,005 = = 1 948 115
Итого доходы от совершенствования системы управления малым предприятием за год 1 948 115 руб.

Из приведенных расчетов видно, что реорганизация системы управления ООО «Теплосетьмонтаж» будет экономически обоснована.

Так же следует отметить, что экономический эффект от оптимизации управления ООО «Теплосетьмонтаж» будет значительно выше и сможет окупить не только затраты по реорганизации, но и обеспечит ООО «Теплосетьмонтаж» повышение доходности с помощью модернизации управления, оптимизации управленческих затрат, повышения качества и увеличения эффективности управленческого воздействия в рамках системы управления ООО «Теплосетьмонтаж».

Заключение

Как показало исследование, проведенное в перовой главе, эффективный менеджмент малого предприятия является одним из основных факторов успешной деятельности современных представителей малого бизнеса.

В ходе исследования было установлено, что система менеджмента способствует решению следующих задач: повышению качества продукции или услуг; повышению эффективности производства и производительности труда или услуг; инвестиционной привлекательности; доверию партнеров и потребителей к качеству продукции или услуг; повышению мотивации персонала на достижение конечных результатов; дает преимущества участия в тендерах и конкурсах; является показателем эффективности и стабильности предприятия; дает возможности выхода на международный рынок.

В рамках второй глав был проведен комплексный анализ менеджмента малого предприятия ООО «Теплосетьмонтаж». Основными результатами анализа являются следующие:

Система управления малое предприятия «Теплосетьмонтаж» сейчас находится на стадии роста через координацию, которая определяет прохождение ООО «Теплосетьмонтаж» кризиса границ. Для текущей стадии развития системы управления малым предприятием «Теплосетьмонтаж» характерно формирование системы прогнозирования, планирования и контроля в едином управляющем центре компании. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах по центрам ответственности. Возникают патологии перегруженной системы контроля проявляет замедление реакции на внешние условия. Начинается кризис волокиты – границ. Путь преодоления - развитие программ сотрудничество в компании, через реализацию гибких адаптивных систем управления.

Преобладающим стилем руководства в малом предприятии можно считать демократический стиль. В целом для исследуемого малого предприятия он является эффективным, о чем свидетельствуют результаты анализа, но отмечается недостаточная степень делегирования ответственности и полномочий, а также следует повысить качество коммуникационных каналов в рамках взаимоотношений «руководитель - подчиненный».

Было установлено, что снижение темпов рост основных показателей деятельности малого предприятия ООО «Теплосетьмонтаж» обуславливают необходимость разработки рекомендации по повышению эффективности управления малым предприятием

Для совершенствования были разработаны следующие мероприятий:

Мероприятие 1: Реорганизация организационной структуры управления на основе дивизионного принципа.

Мероприятие 2: Реорганизацию системы управления на принципах проектно- процессорного менеджмента.

Мероприятие 3: повысить качество коммуникаций в системе «руководитель - подчиненный» и активизировать горизонтальную власть в ООО «Теплосетьмонтаж» на основе формирования системы делегирования полномочий и ответственности.

Экономический эффект от оптимизации управления ООО «Теплосетьмонтаж» будет значительно выше и сможет окупить не только затраты по реорганизации, но и обеспечит ООО «Теплосетьмонтаж» повышение доходности с помощью модернизации управления, оптимизации управленческих затрат, повышения качества и увеличения эффективности управленческого воздействия в рамках системы управления ООО «Теплосетьмонтаж».

Список использованных источников

1. Аганбегян А.Г. Один в поле не воин. Советы по управлению компаниями, фирмами, предприятиями // ЭКО. - 2014. - N 9. - С.102-112.
2. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2016. – 765с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд., - М.: Гардарика, 2015.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 2016.
5. Грузинов В.П.. Экономика предприятия: Учебник для вузов – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. – 535 с.
6. Грузинов В.П.. Экономика предприятия: Учебник для вузов – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016. – С. 287.
7. Давыдова Л.А. Экономика и управление предприятием: Основы нем. теории Betriebswirtschaftslehre, адаптир. для применения в России: учеб. пособие / Л.А.Давыдова, В.К.Фальцман. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 223с.
8. Ефремов В.С. Организации, бизнес системы, и стратегические планирование // Менеджмент в Риссии и за рубежом. 2016. - № 1. – С. 77.
9. Игнатьева А.В. Исследование систем управления. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016.
10. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управление персоналом на предприятии. Учебное пособие. М., 2016. – с. 6.
11. Коротков Э.М. Исследование систем управления: Учебник. - М.: издательско-консалтинговая компания "ДеКа", 2016. – С. 187.
12. Менеджмент организации: Учебное пособие. / Под ред. З.П. Звягинцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 2015.
13. Менеджмент. Методические указания к курсовой работе для студентов дневного и вечернего обучения по специальности 060800- «Экономика и управление на предприятии», изд.2-е. разработала кэн, доц. Горностаева А.Н.
14. Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М.Максимцова, А.В.Игнатьевой. - М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 2016. – С. 198.
15. Мухин В.И. Исследование систем управления. М.: Изд. Нац. института бизнеса, 2016. – С. 177.
16. Павлов С.П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. – М.: ИНЮРА – М, 2016. – С. 112
17. Райченко, А.В. Административный менеджмент / А.В. Райченко. М.: ИНФРА-М, 2016. - 478с.
18. Саломатин Н.А. Управление производством: системное представ ление. — М.: МИУ, Ротапринт, 2015. – С. 145.
19. Саломатин Н.А. Формирование производственных программ для обрабатывающих цехов машиностроительного предприятия: Проблемная лекция. — М.: ГАУ, Ротапринт, 2015. – С. 74.
20. Семенов В.М., Баев И.А., Терехова С.А. Экономика предприятия: Учебник – М.: Центр экономики и маркетинга, 2016. – С. 145
21. Теория менеджмента: учебник / под ред. А.М. Лялина. – СПб. : Изд-во ПИТЕР, 2016. – 896 с.
22. Фадхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник. – М.: ЗАО « Бизнес – школа Интел-синтез», 2016.

Приложение 1

Таблица 2.2 - Зоны полномочий в системе управления малого предприятия «Теплосетьмонтаж»

Ответственное лицо	Зоны полномочий в бизнес-процессах
1	2
Генеральный директор	общая организация работы организации; определение стратегии и миссии предприятия, разработка задач всего предприятия и отдельных подразделений, утверждения критериев делегирование полномочий, мотивация, контроль.
Зам. директора по производству	работа с субподрядными организациями на предмет выполнения работ и кадровыми компаниями на предмет аренды персонала; контроль выполнения работ подрядчиков и субподрядчиков.
Главный бухгалтер	управление финансами предприятия, учетная политика предприятия, бухгалтерский, налоговый и управленческий учет
Менеджер по персоналу	поиск, подбор, подготовка персонала; контроль соответствия кадрового состава предприятия требованиям
Начальник отдела снабжения		работа с государственными органами, с налоговыми инспекциями и внебюджетными фондами
Начальник отдела продаж		поиск заказчиков, выявление потребностей потенциальных заказчиков, выход на переговоры, проведение переговоров, заключение договоров строительного подряда на выполнение строительно-монтажных и пусконаладочных работ;
Инженер по качеству		контроль качества производимых строительно-монтажных и пусконаладочных работ
Инженер по технике безопасности		контроль соблюдения техники безопасности при производстве строительно-монтажных и пусконаладочных работ на объекте.
Главный инженер		анализ предлагаемого проекта строительно-монтажных и пусконаладочных работ, установление возможных рисков, расчет и выяснение потребностей проекта в ресурсах
Прораб – начальник участка производства работ		осуществление строительно-монтажных и пусконаладочных работ в соответствии с договором строительного подряда в предусмотренные договором сроки и в месте.

Приложение 2

Генеральный директор

Заместители ГД по:

Стратегическому развитию;

Финансам;

Маркетингу;

Коммерции

дивизион закупок

дивизион продаж и обслуживания

Руководитель филиальной сети

Отдел продаж

Реализуемые проекты: 1; N-1;N/

Отдел закупок

Бухгалтерия

Логистика

Подразделение на основе обособленных юр.лиц

Склад

Проектная

Рисунок 3.2 - Планируемая организационная структура управления ООО «Теплосетьмонтаж»

Источник: собственная разработка

Приложение 3

1.Оценка управленческих коммуникационных каналов

Анализ внутренней среды

Инструментарий: стратегический анализ, маркетинговый анализ, кадровый анализ и т.д.

Анализ внешней среды

Выявление коммуникационных потребностей

Определений зон коммуникационной среды для управленческого воздействия

2.Разработка коммуникационных стратегий

Оценка существующей стратегии

Формирование стратегии

Оценка рисков стратеги

Выбор стратегии

3. Реализация коммуникационной стратегии

Остановка цели и задач

Распределений ресурсов

Контроль

Долгосрочный уровень обеспечения коммуникаций:

Формирование коммуникационной культуры

Формирование коммуникационной среды

Формирование коммуникационного имиджа

Внутренние каналы коммуникации

Внешние каналы коммуникации

Краткосрочный уровень обеспечения коммуникаций:

Стандарты, регламенты и программы

4. Оценка эффективности коммуникационных каналов управления

Рисунок 3.5 - Компоненты обеспечения управленческих коммуникаций в ООО «Теплосетьмонтаж»