Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Эффективность менеджмента организации (Понятие управление персоналом)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования курсовой работы заключается в том, что повышение эффективности менеджмента организации является неотъемлемой частью успешной работы любого предприятия. Эффективность управления отражает эффективность функционирования взаимодействия между управляемыми и управляющими системами, то есть интегральный результат взаимодействия компонентов управления.

Можно с уверенностью сказать, что эффективность управления является очень сложной социально-экономической категорией, которая включает рассмотрение различных факторов, с одной стороны, прямо или косвенно влияющих на процесс управления, с другой стороны, каждый из которых связан с определенной областью деятельности предприятия. В то же время компания самостоятельно решает выбор путей повышения эффективности управления персоналом в зависимости от особенностей деятельности, особенностей существующей системы управления, экономических и социальных показателей, финансовых ресурсов и т. д.

Целью, написанной курсовой работы является разработка мероприятий по повышению эффективности менеджмента организации на примере компании на примере ООО «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ».

Для достижения поставленной цели нужно решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы и понятия эффективности управления персоналом;

2. Проанализировать анализ процесса управления персоналом ООО «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ»;

3. Разработать проект мероприятий по совершенствования эффективности управления персоналом.

Объектом курсовой работы является ООО «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ».

Предметом курсовой работы является персонал предприятия и проблемы эффективности управления.

Методологическую основу исследования составили общенаучные (анализ, синтез, сравнение, дедукция) и частно-научные (сравнительно-правовой, структурно-функциональный анализ) методы познания науки экономики и управления предприятием, а также практики развития торгового предприятия в современных условиях. Эти методы позволили наиболее последовательно и полностью рассмотреть разные управленческие аспекты деятельности торгового предприятия в рамках цели и задач исследования.

Информационную основу составила статистическая и бухгалтерская отчетность, кадровая документация ООО «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ».

Структура курсовой работы состоит из введения, 3 глав, и заключения и списка использованной литературы.

1. Теоретические основы и понятия эффективности менеджмента организации

1.1 Понятие управление персоналом

Совокупность работников разных профессий, квалификаций и категорий, занятых на предприятии, называется «персонал». Что такое персонал в расширенном понимании этого слова? Насколько важна роль каждого сотрудника в процессе организации работы предприятия?

Данное понятие объединяет в своем значении составные части трудового коллектива конкретного предприятия. Персонал организации - это: - трудящиеся на постоянной и временной основе, - работающие по совместительству, - находящиеся в командировках, отпусках, на больничном.

Также к персоналу предприятия относятся его сотрудники, занимающиеся работой в удаленном режиме^[1].

Успехи организации определяются тем, насколько качественно выполняет свои обязанности персонал. Что такое должно иметься в каждом работнике, чтобы деятельность предприятия велась гладко и слаженно? Определяющими качествами для каждого участника рабочего процесса являются: - трудолюбие, - профессионализм, - нацеленность на результат, - желание развиваться, - целеустремленность, - умение работать в команде, - упорство, - исполнительность, - приверженность.

Сотрудники должны быть инициативными, легко принимать изменения, уметь решать текущие проблемы и, при необходимости, оказывать помощь своим коллегам. Вознаграждением за проделанную работу и добросовестное выполнение обязанностей является заработная плата и премии.

Подбор персонала и управление им в крупной организации осуществляется отделом кадров, а именно его менеджерами и инспекторами. В небольших фирмах секретарь, бухгалтер или руководитель могут сами набирать персонал.

Руководители знают о важности и нужности профессионального подхода к человеческим ресурсам компании. Именно от грамотного подбора сотрудников зависит успех работы фирмы^[2].

Зарплата и управление персоналом взаимосвязаны, ведь от того, как эффективно будет организована деятельность предприятия, зависит успех его работы. Для этого существуют отделы кадров, службы персонала, HR-отделы. Работники, трудоустроенные в этой области, называются по-разному: инспекторами, менеджерами, специалистами. Достойная зарплата и управление персоналом, организованное профессионально, в соответствии с положенными стандартами, позволяют эффективно, с максимальной отдачей организовать работу любого предприятия.

Организационные структуры управления в совокупности определяют качество работы персонала, правильную организацию трудового процесса и нацеленность на результат.

Виды структур: - функциональная. Отражает распределение управленческих обязанностей между руководством и подразделениями; - организационная. Подразумевает соподчиненность звеньев рабочего процесса, их состав и взаимосвязь; - социальная. Персонал организации рассматривается в разрезе социальных показателей (профессия, семейное положение, возраст, образование и прочее); - ролевая. Определяет разделение ролей (поведенческих, коммуникационных, творческих) между работниками организации; - штатная. Определяет список должностей, состав подразделений, фонд оплаты труда и размеры окладов^[3].

Персонал предприятия подразделяется на: - специалистов. Отвечают за подготовку производства, техническое сопровождение процесса и реализацию полученной продукции; - служащих (руководство и технических исполнителей). Руководители отвечают за управленческий процесс предприятия и его подразделений. Технический персонал обеспечивает качественность работы специалистов; - рабочих - физических лиц, непосредственных участников производственного процесса, создающих продукты труда; - работников охраны, обеспечивающих сохранность имущества от воровства и незаконного пользования и защиту руководителей от насильственных угроз и физического нападения; - младший обслуживающий персонал. Занимается обслуживанием мест общего пользования и уборкой помещений^[4].

Все виды персонала являются звеньями рабочего процесса, каждое из которых выполняет важную роль, нацеленную на получение общего результата.

Каждому работодателю должно быть известно, сколько сотрудников трудится на предприятии. Но численность людей, работающих на данный момент, и тех, с которыми заключен договор, отличается. Чтобы определить общий показатель, надо рассчитать: - списочную численность; - явочную; - среднесписочную.

Первый вариант устанавливается на основе пересчета трудовых договоров. Это могут быть работники со срочными соглашениями, а также люди, отправленные в отпуска, на больничные, обучение.

Явочная численность определяет количество работников, присутствующих на работе в определенную дату. Показатель используется для контроля за не выходами на работу и расчета потерь времени. Управление персоналом (управление кадрами) является одной из наиболее важных долгосрочных стратегий, направленных на обеспечение организации профессионального персонала и оптимальное управление ими^[5].

Важным фактором в налаженной работе предприятия является профессионализм его персонала. Раньше подготовке кадров не отводилось столь важное значение, как сегодня. Именно квалифицированное обучение позволяет работникам обрести необходимые знания и умения в отрасли их занятости.

Во многих профессиях важно постоянно совершенствовать свои навыки. Для этого часто используется послевузовское образование – аспирантура или докторантура. Обучение длится в течение 2-4 лет. Профессиональная подготовка нужна для получения новой специальности или совершенствования имеющихся умений и навыков.

Оплата персонала утверждается Трудовым договором и предполагает выплату денежных средств сотрудникам предприятия со стороны работодателя за проделанный труд. По законодательству работникам гарантируется минимальный размер оплаты, оклад. В России деньги выплачиваются наличными или на счет в банке. Обычно зарплата предоставляется в рублях, но по письменному заявлению сотрудника может перечисляться в другой валюте. За этой сферой ведется тщательный государственный контроль.

Размер дохода определяется квалификацией работника, качеством его труда, затраченным временем. Гарантированный минимальный размер устанавливается на всей территории страны. Доход выплачивается по результатам работы за месяц. Все сотрудники на предприятии считаются важными, поскольку именно от них зависят результаты деятельности всей отрасли^[6].

Рабочие, служащие, технический персонал, руководители – все должны периодически повышать квалификацию. Такие мероприятия проводят в школах менеджеров, институтах бизнеса, на профессиональных курсах. Период обучения может варьироваться от 1 дня до года. Важное значение имеет переподготовка кадров, которая осуществляется в учебных заведениях. В этом случае люди получают вторую профессию. Обучение может длиться в пределах 2 месяцев – 2 лет.

Кроме того, управление персоналом является частью бизнес-планирования, то есть при поиске, найме, подборе, приеме кадров, профессиональном образовании, управлении и управлении человеческими ресурсами компании.

Для всех организаций - крупных и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг важно управление людьми.

Без людей нет организации. Без правильных людей ни одна организация не может достичь своих целей и выжить. Несомненно, управление людскими ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Термин «персонал организации» означает группу лиц, которые находятся в отношениях, регулируемых договором о взаимодействии с юридическим лицом (организацией) и наделенным определенными качествами (мотивацией, способностями, бизнесом), которые являются ключевыми для этой организации.

Персонал является важным стратегическим фактором, который предопределяет успех организации в будущем: правильно выбранный персонал разрабатывает и внедряет новые идеи, которые позволяют организации процветать на рынке^[7].

Итак, управление персоналом на предприятии рассматривается как область практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции, и оптимальное его использование.

1.2 Методы оценки эффективности управления персоналом

Важное значение имеет оценка персонала в системе управления персоналом. Это связано с тем, что оценка сотрудников компании является основным критерием при принятии работника на работу, повышении и внутреннем движении персонала, материальных и моральных стимулах, кадровом контроле и применении санкций^[8].

Смысл работы по оценке персонала можно понять только в контексте кадровой политики, проводимой организацией. Невозможно реализовать функции или направление работы в отрыве от всего комплекса системы управления персоналом на предприятии. Необходимым условием для эффективной системы оценки персонала является сложность.

Каждый автор подходит индивидуально к определению системы оценки персонала. Итак, приведем ниже подходы к определению понятия «оценка персонала».

Таблица 1.1.

Операционализация понятия «оценка персонала»

Проанализировав определение разных авторов, выделим наиболее полное и будем ссылаться на мнение авторов: Маслова Е.В., Беляцкого Н.П., Кибанова А.Я., которые под оценкой работника понимают процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям^[9].

Оценка персонала на предприятиях в той или иной мере существует всегда. По российским оценкам около 85% организаций исчезают с рынка из-за плохой организации труда, руководства, оценки персонала, его деятельности – внутренних причин. Американские ученые пришли к выводу, что основной причиной ликвидации фирм является плохой менеджмент. Действительно, далеко не всегда руководителям удается валидно оценить персонал.

Наиболее сложной частью работы HR менеджера является оценка персонала (оценка новых сотрудников, оценка сотрудников на соответствие изменяющимся требованиям, оценка изменения профессионализма). Дело в том, что оценкой является трудоемкий процесс, включающий в себя три составляющих: предварительная подготовка, проведение оценки, анализ данных. В рамках оценки персонала, оценивается не только результаты труда работника, но и компетенции сотрудника в целом^[10].

Сама по себе оценка результатов труда является одной из функций управления персоналом, определяющая эффективность работы персонала. Оценка результата труда тесно связанна с профессиональной деятельностью и личностными качествами сотрудника, а значит, заключается в соответствии результата трудовой деятельности с поставленными целями.

В целях достижения максимальной объективности оценки необходимо проработать и выбрать правильные методы оценки, ввести их на постоянной основе и проводить постоянный мониторинг функционирования.

Методы оценки труда – показатели, отражающие качественные и количественные характеристики объекта, дающие возможность измерить степень соответствия требованиям, заявленным в организации. Зачастую оценка труда акцентирует свое внимание на таких элементах, как: количество, качество и интенсивность труда. Под интенсивностью труда, в данном случае понимается, затраченная сотрудником на выполнение задач и работ энергия (физическая и психологическая) за принятую единицу времени.

Основополагающим показателем, характеризующим трудовой процесс является интенсивность труда.

Методы оценки труда могут быть классифицированы по следующим признакам: - по целям и задачам исследования; по количеству наблюдаемых объектов исследования; по способу наблюдения.

Автор Зайцев А.К. в своем труде «Управление персоналом» говорит, что «существует шесть основных концепций оценки трудовой деятельности:

1. Экономическая эффективность труда, характеризуется соотношением прибыли к затратам и позволяет аргументировать конечные результаты труда по оконченным мероприятиям.

2. Социальная эффективность труда – количественно и качественно обосновывает результаты общественного характера труда.

3. Оценка по конечным результатам. На основе экономических показателей, позволяет количественно определить динамику и результаты труда предприятия и его отдельных отделов.

4. Управление производительностью труда. В соответствии с критерием выработки позволяет анализировать трудовые ресурсы, а также строить планы на дальнейшую перспективу.

5. Качество трудовой жизни определяется на основе совокупности критериев первых двух концепций.

6. Балльная оценка позволяет определить результат за период.

Для достижения объективности оценки эффективности труда, каждая организация заявляет «требования», которыми руководствуется при анализе результатов.

Рис. 1.1. Частные требования к оценке персонала, использующиеся в организациях любого типа

Условно методы можно разделить на два типа:

- те, что оценивают групповую динамику;

- те, которые оценивают личностные (компетентные) качества.

На рисунке 1.2 представлены основные методы:

Рис. 1.2. Методы оценки персонала^[11]

Рассмотрим методы, представленные на рисунке 3 подробнее:

1. Метод «Анкетирование». Членами группы, проводящей анализ деятельности персонала, вместе с руководством, разрабатывается анкета с определенными вопросами, которые указывают на присутствие или отсутствие определённых черт работника. После заполнения, анкета анализируется, и информация о состоянии сотрудников передается на последующие решения руководству компании.

2. Метод «Описательной оценки». Метод чаще всего не используется самостоятельно, а является дополнением к другим методам. Описывается работник на предмет его положительных и отрицательных качеств. Метод является дополнительным, т.к. нет привязки к конкретным показателям.

3. Метод «Классификация». Метод очень похож на систему грейдов, базируется на системе ранжирования по определенному набору критериев, расставляя работников в порядок от лучшего к худшему. Тем самым видно, что работник может быть идеален по одному критерию, но проигрывать в других.

4. Метод «Сравнение по парам». Метод очень похож на метод классификаций, он также расставляет работников в определенную последовательность, но при этом использует попарное сравнение каждого работника с другим работником. В конце анализа подводится итог, сколько раз тот или иной работник был лучшим в паре. Анализ является трудно затратным, потому что число сотрудников является ключевым условием и нужно сравнить каждого с каждым^[12].

5. Метод «Рейтинг». Главной целью метода рейтинг является оценка работника на соответствие занимаемой должности, т.е. в какой мере рабочий подходит на должность. Данный метод позволяет оценить личные качества каждого сотрудника, путем разбиения рабочего процесса на компоненты, т.е. своего рода присвоить шкалы параметрам^[13]. Этот процесс еще называется шкалирование личных качеств персонала, где шкалами являются список функций отдельно взятого сотрудника. При анализе рассматриваются показатели времени, затраченного на процесс, а также, насколько эффективно сотрудник распоряжается своим рабочем временем.

Результатом анализа может считаться, как эталонный показатель, разработанный компанией, так и сравнение с показателем других сотрудников и выявление средне сдержанного показателя, при учете, что оценка ведется для сотрудников с одной и той же должностью.

6. Метод «Оценка по решающей ситуации». До использования данного метода разрабатывается список критериев поведения персонала в типичных условиях. Далее в процессе оценки ведется наблюдение за сотрудниками и все действия, которых фиксируются в определенном порядке в соответствии с выработанными критериями. Поведение можно использовать для последующей оценки использую наблюдения, как основной критерий.

7. Метод «Рейтинговые поведенческие установки». Метод основывается на результате, полученном из метода «оценка по решающей ситуации». Из критериев формируются требуемые качества работника, не только деловые, но также и личностные, которые в последствии преобразуются в факторы для сравнения. Человек, проводящий анализ, формирует шкалы в соответствии с описанным критерием. Метод является весьма трудоемким и затратным^[14].

8. Метод «360 градусов». Метод оценки персонала, позволяющий оценить сотрудника с разных сторон. Каждый оценивающий заполняет специально подготовленные бланки, после чего производится обработка данных. Для конечного результата должна соблюдаться анонимность, чтобы избежать конфликтных ситуаций с оценивающей стороны и оцениваемой.

Рис. 1.3. Основная идея оценки персонала методом «360 градусов»

Главная задача каждого менеджера – уметь анализировать и понимать причины, по которым увольняются сотрудники, вести анализ увольнений для последующего предотвращения увольнений. Многие ученые полагают, что расчет показателя стоит производить по основным подразделениям и связывать его с такими факторами, как стаж работы и основания увольнения. Стоит также отметить, что нет универсального метода оценки персонала на все случаи жизни и для всех организаций.

Таким образом, методология оценки персонала – это трудоемкий процесс, в котором каждая организация выбирает себе именно тот набор методов, который необходим ей с точки зрения желаемого результата.

Оценка персонала в российской практике сводится в большей части к аттестациям. Данный метод несовершенен из-за высокой степени формализованности и регламентированности. Также аттестация используется исключительно в бюджетных учреждениях, так как применяется только к тем должностям, которые закреплены в нормативно-правовых актах^[15].

Большинство российских компаний не рассматривают оценку персонала как способ выявления потенциала, а 1/3 часть респондентов не оценивают персонал перед повышением по должности.

Из этого следует вывод, что российский бизнес недостаточно адаптивен к современным методам оценки персонала. Оценка проводится, в основном, только на этапе приема на работу, хотя качественное развитие персонала необходимо отслеживать на любом этапе трудовой деятельности работника. Таким образом, необходимо рассмотреть существующие методы оценки персонала в организации и определить из них наиболее перспективные для российского бизнеса.

Все методы исследования организации как системы можно рассматривать через призму трех основных подходов: инженерного, гуманитарного и эмпирического^[16]. Методы оценки персонала в большей степени относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного опыта организации. Методы эмпирических исследований можно разделить на количественные и качественные методы .

Наиболее популярным количественным методом является анкетирование сотрудников. Одним из видов анкетирования являются различные личностные опросники. Наиболее известные из них: опросник Кеттела, опросник MMPI, опросник FPI, личностный опросник Айзенка и др.

В противоположность количественным методам выделяют качественные методы исследований организации, которые нацелены на получение информации о неисчисляемых характеристиках сотрудника. Одним из часто применяемых качественных методов является интервью. Наиболее актуальными в оценке персонала являются такие виды интервью, как биографическое и поведенческое.

Биографическое интервью сосредоточено на прошлой трудовой деятельности кандидата. При его проведении базируются на том, что поведение сотрудника в прошлом является индикатором поведения в будущем.

Поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов относительно опыта, способностей и навыков в определенных областях работы^[17].

Вышеперечисленные методы наиболее часто применяются при оценке персонала организации. Они имеют два основных недостатка:

1) высокая степень субъективности.

2) многие опросники используются так часто, что респонденты знают все вопросы, что оказывает влияние на результаты оценки.

Часто применяемым методом оценки персонала является традиционный анализ документов (контент-анализ). Полагается, что документы являются надежными свидетельствами заслуг работника. Применительно к персоналу этот метод не может полностью дать наиболее полную информацию о сотруднике, так как в документации не содержится информация о состоянии сознания работников^[18].

Наука о персонале развивается, и для успешного функционирования организации необходимо идти в ногу с новшествами. В частности, развиваются традиционные и появляются новые для российского бизнеса методы оценки персонала.

2. Анализ эффективности менеджмента организации ООО «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ»

2.1. Краткая характеристика компании

Ресторан «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ» - это общедоступное предприятие общественного питания, предоставляющее потребителям широкий ассортимент блюд сложного приготовления, а также вино-водочные и кондитерские изделия. Высокий уровень обслуживания сочетается с организацией отдыха посетителей.

Ресторан «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ» основан 2007 году.

Адрес организации: г. Москва наб. Тараса Шевченко, дом 23А, Башня 2000

Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью.

Рассмотрим основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ» за период с 2014 по 2016 года, которые приводятся в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Финансово-экономические показатели деятельности

ООО «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ» за период с 2014 г. по 2016 г.

Из данных таблицы 2.1 видно, что в 2015 году снизился показатель товарооборота и, следовательно, прибыль в связи с посткризисной ситуацией.

Но уже в 2016 году значения показателей начали расти, что говорит о выходе предприятия из кризиса и установлении стабильности.

Динамика основных экономических показателей ресторана «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ» представлена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Динамика основных экономических показателей

ресторана «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ» за 2014 – 2016 г.г., тыс.руб.

Динамика показателей эффективности деятельности ресторана «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ» представлена на рисунке 2.2.

Рис. 2.2. Динамика показателей эффективности деятельности

ресторана «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ» за 2014 – 2016 г.г., тыс.руб.

Выявим основные сегментные группы потребителей ресторана «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ», а также перечень услуг, которыми которые пользуются популярностью.

В этих целям был организован опрос посетителей ресторана, разработан опросный лист (см. приложение 2). Опросный лист состоит из шести вопросов, позволяющих дать наиболее целостную характеристику сегментных групп потребителей. В период с 1 марта по 30 марта 2016 г. в опросе приняло участие 198 посетителя ресторана «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ». Было заполнено 198 анкет.

В современных исследованиях существует тенденция выделения относительно однородных сегментов с точки зрения таких количественных и качественных показателей как гендерный признак, возрастные группы, частота посещения гостями предприятия, должностной статус, по удаленность места работы, учебы, жилья, востребованность услуг ресторана «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ». Опрос позволил выделить сегменты потребителей ресторана «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ».

2.2 Методы работы с кадровым составом ресторана «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ»

В ресторанном бизнесе работодатели должны обратить внимание на управление персоналом. Руководство основано на двух тезисах: разделении труда и адекватном измерении работы.

Организационная структура управления в ООО «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ», как было сказано ранее линейно-функциональным, основана на тесной комбинации линейных и функциональных связей в аппарате управления, она также обеспечивает такое разделение труда, в котором линейная Ссылки принимают решения и управляют, а функционально - консультируют, информируют, координируют и планируют экономическую деятельность.

Такой тип организационной структуры управления (линейно-функциональный) может быть очень полезен при рациональном распределении управленческих функций среди сотрудников предприятия.

В каждую смену (6 часов) работают: - Шеф-повар, - 2 повара, которые подчиняются шеф-повару, - 2 официанта-бармена, 1 уборщик - подотчетны администратору,

На данном предприятии есть некоторые элементы иррациональной структуры, которые были выявлены в результате анализа функций управления.

Функции персонала в ООО «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ»:

Режиссер: 1. Организация и осуществление управленческой деятельности. 2. Организация и учет предприятия, уплата налогов, подготовка и подача бухгалтерской отчетности, работа с банком и т. Д.

Заместитель директора: 1. Организация юридической деятельности. 2. Организация маркетинговой деятельности. 3. Организация управленческой деятельности.

Поставщик: 1. Поставка продукции

Администратор: 1. Управление обслуживающим персоналом ООО, 2. Организация бесперебойной работы торгового зала

Шеф-повар: 1. Организация производственного процесса ООО

Из представленного выше материала видно, что дублирование функций директора и его заместителя фиксируется, а именно управление маркетингом, финансовой деятельностью, нет финансового отдела, т.е. вся документация осуществляется заместителем директора, так как, также нет эксперта по сертификации персонала.

В ООО «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ» используются должности: - Администратор - Шеф-повар - Снабженец

Руководители всех функциональных звеньев ООО «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ» входят одновременно в систему линейного управления организацией, предприятием.

Расстановка кадров ООО «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ» включает:

- назначение на должность;

- назначение на более высокую и более ответственную должность,

- смещение с должности, в том числе перевод на нижеоплачиваемую должность;

- перемещение на другую должность по горизонтали, перемещение в другую сферу деятельности.

Таблица 2.3

Функции должностей ООО « СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ »

В результате исследования было выявлено, что в ООО «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ» отсутствует аттестация кадров, что в свою очередь является отрицательным моментом в деятельности ООО.

В целях улучшения подбора, расстановки и воспитания кадров, повышение их деловой квалификации, качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработанной платы с результатами труда ООО, необходимо проводить аттестацию работников и специалистов.

Штатное расписание в ООО «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ» представлено в табл. 2.4.

Таблица 2.4.

Штатное расписание в ООО «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ» 2015-2016 гг.

Исследование показало, что организационная структура в ООО нуждается в изменении.

Мы видим, что в ООО «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ» нет подразделений, которые занимались бы вопросами финансов и маркетинга. Это делают директор и заместитель директора. Поэтому предлагается ввести группу людей, которые будут заниматься вопросами финансовой и маркетинговой деятельности в целях повышения эффективности работы.

Таким образом, мы представили некоторые концепции в управлении рестораном ООО «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ». Работа с персоналом - деликатный момент и требует полного внимания сотрудников.

2.3 Оценка процесса управления персоналом ресторана

Информация о численности работников ресторана «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ» представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Информация о численности работников ресторана «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ» за 2015-2016гг.

В общей структуре работников ресторана «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ» в 2015-2016 г. руководители составляют 11-12 %, производственный персонал в 2015 году 58,82 %, в 2016 году – 55,56 %, хозяйственный персонал в 2015 году - 29,41% и в 2015 году – 33,33 %.

Рис. 2.4. Структура работников ресторана «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ» в 2015-2016гг.

Общее количество сотрудников ресторана «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ» за период увеличилось на 5 человек. Или 10,6%, что означает, что ресторан «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ» стремится расширить свою деятельность.

Количество менеджеров увеличилось на 12,5% или на 1 человека. Количество специалистов увеличилось на 10,3% или 3 человека. Количество сотрудников увеличилось на 10% или 1 человек.

Уровень образования персонала (см. Рис. 2.5) ресторана «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ» характеризуется довольно высокими темпами, около 60% занятых в сфере производства услуг имеют высшее и неполное высшее образование

Высшее образование имеет в основном административный и управленческий персонал, вспомогательный персонал. Это вполне естественно, потому что уровень выполненных работ предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников. Работа управленческого персонала отличается в основном сложностью, наличием ответственности в процессе принятия решений, масштабами и многими другими характеристиками.

Неполное высшее образование имеет 30% персонала, это связано с тем, что в таких местах, как бармен, официант и хозяйка в основном завербованы молодые люди, студенты в университете или окончили университет. Повара, младший персонал (помощники поваров, уборщики, моты.) Имеют среднее образование (специальное или общее)

Рисунок 2.5. Характеристика кадрового состава организации по уровню образования.

Рассмотрим структуру персонала ресторана по возрасту (см. Рисунок 2.6)

Изучив предоставленные данные, можно сделать вывод, что наибольший процент сотрудников находится в возрасте от 20 до 30 лет, что указывает на то, что молодая команда работает в ресторане.

Около 70% сотрудников составляют люди в возрасте от 21 до 33 лет (самый продуктивный и трудоспособный период жизни человека)

Рисунок 2.6 Характеристика персонала по возрасту

Анализ персонала ресторана в соответствии с опытом лет (см. Рис. 2.7) показал, что значительная часть работающих 61% - это люди, которые работали в ресторане более 3 лет, что является очень положительным фактором

Кроме того, у компании есть рабочие, которые работали в ресторанном бизнесе более 6 лет, одним из таких людей является менеджер ресторана «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ», который уже 10 лет возглавляет офис.

Рисунок 2.7. Характеристика персонала по стажу работы

Изучив данные о составе сотрудников по категориям (см. Рис. 2.8), мы можем сделать следующие выводы о том, что на предприятии большее число людей занято обслуживающим персоналом - 32 человека, доля которых составляет 49%

В состав группы ресторанов, в которую входят директор, менеджеры ресторанов, администраторы холла - 17 человек, что составляет 26% от общей доли персонала в организации.

Что касается экспертов, то это прежде всего кухонный персонал шеф-повара, повара, кондитеров и т. Д. Тогда их всего 16, доля которых составляет 24%

В среднем один «менеджер» составляет около 2,8 «управляемых». В теории управления разрабатывается правило контроля для индивидуального и мелкого производства, которое колеблется от 3 до 5. Можно сделать вывод, что стандарты управляемости в ресторане «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ» соблюдены.

Рисунок 2.8. Качественный состав работников по категориям

Если мы рассмотрим структуру персонала по полу (см. Рис. 2.9), то он обычно является стандартным согласно статистике. Более высокий уровень управления состоит в основном из мужчин, средний менеджмент характеризуется соотношением мужчин и женщин, или женщины преобладают, тем ниже. От особенностей деятельности организации. Что касается ресторана «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ, то здесь управленческие должности занимают мужчины: директор, менеджер ресторана, шеф-повар. В общей сложности в компании работают 30 мужчин и 35 женщин, которые по удельному весу составляют 53% и 46% соответственно.

Рисунок 2.9 Характеристика персонала по гендерному признаку

На рисунке 2.10 представлена диаграмма распределения рабочего времени работников ресторана.

Рис. 2.10. Распределение времени работника ресторана.

Согласно диаграмме, 70% рабочего времени связано с выполнением должностных обязанностей, 10% направлено на обучение, 15% - на индивидуальное развитие и 5 % на работу в команде.

Большую часть рабочего времени работник уделяет выполнению своих непосредственных обязанностей. 30% времени - профессиональное и личное развитие, работающее в команде или самостоятельно. На этой диаграмме «командная работа» предполагает участие в ролевых играх, тренингах и групповых занятиях работников.

Внедрение программы управления временем должно сопровождаться созданием института наставничества и изменением системы мотивации.

Каждый руководитель учреждения должен подготовить программу для повышения квалификации своих подчиненных.

1. Процесс обучения предназначен для улучшения качества кухни и обслуживания этого учреждения. Обучение осуществляется по специальным программам, которые разрабатываются рабочей группой.

2. Подготовка заведения для приема гостей осуществляется в форме обучения, проводимого старшим официантом или главным официантом (приглашенным менеджером или руководителем зала).

3. Группа сотрудников получает задание на смену, представленное сеткой рабочего дня. Пример замещающей задачи для контактного персонала представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Пример сменного задания официантов

Фактически, при работе на предприятии время сотрудников распределяется следующим образом:

- каждый сотрудник оставлен сам себе во время отсутствия гостей / заказов на кухне,

- нерабочее общение на рабочем месте объединяет команду вокруг непрофессиональных интересов, стимулирует настроения протеста,

- персонал не отождествляет себя с профессией официанта, повара, бармена,

- нет зарегистрированных и формализованных правил работы, порядка работы, поведения,

- у сотрудников нет видения их профессионального и карьерного роста,

- эффективность использования людских ресурсов составляет 50-60%. Сотрудники не выполняют более 50% функций, которые они должны выполнять.

3. Рекомендации по повышению эффективности менеджмента организации ООО «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ»

3.1. Мероприятия по совершенствованию управления персоналом

Для устранения выявленных в ходе анализа недостатков и повышения эффективной работы системы управления персоналом в работе были разработаны мероприятия, схематично представленные на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 – Мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом ООО «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ»

Разработанная система дополнительного стимулирования сотрудников торгового зала ресторана «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ» схематично представлена на рисунке 3.2.

Рассмотрим предлагаемые методы стимулирования обслуживающего персонала ресторана «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ» более подробно.

$C:\Users\Валенина\Desktop\Диплом\Безымяvvdfнный.jpg$

Рисунок 3.2 – Система дополнительного стимулирования сотрудников ресторана «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ»

В условиях высокой конкуренции ресторану «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ» необходимо быть ориентированным на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, поэтому целесообразным будет введение премии за профессионализм. Такая премия будет назначаться по результатам аттестации работников ресторана, которая проводится раз в полгода.

Для оценки уровня развития профессионально важных качеств обслуживающего персонала ресторана «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ» использована таблица необходимых компетенций. В ней отражены критерии, по которым руководство хотело бы оценить сотрудников с точки зрения качества выполняемых работ и с учетом вклада сотрудника в конечный результат деятельности подразделения. Каждый критерий включает в себя набор компетенций, которым присвоено определенное количество баллов. Используемая балльная система оценки компетенций сотрудников ресторана «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ» представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Система оценки уровня развития профессионально важных качеств сотрудников ресторана «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ»

Критерии	Необходимые компетенции	Сумма баллов
Профессиональные знания и навыки	Профессиональная квалификация	5
	Знание психологии продаж	5
	Умение расположить к себе	4
	Умение выражать свои мысли	3
	Умение определить темперамент и характер клиента	3
	Знание иностранных языков	3
	Выдержка	2
Всего	-	25
Пороговое значение	-	20
Профессиональный опыт и ответственность	Профессиональная ответственность	6
	Способность урегулировать претензии клиента	6
	Опыт работы автономно	5
	Опыт работы в команде	4
	Эмоциональная выносливость	4
Всего	-	25
Пороговое значение	-	15
Готовность работать	Эффективность работы	5
	Любовь к своему делу	4
	Инициативность	4
	Целеустремленность	3
	Предприимчивость	3
	Готовность идти на риск	3
	Исполнительность	3
Всего		-	25
Пороговое значение		-	10
Персональные характеристики		Личное обаяние	5
		Коммуникабельность	5
		Корректность поведения	5
		Уверенность в себе	3
		Эрудиция	3
		Аккуратность	2
		Чувство юмора	2
Всего		-	25
Пороговое значение		-	10

Для выплаты премии по каждому критерию оценки установлено пороговое значение. Выплата премий осуществляется пропорционально сумме набранных баллов.

Минимальное количество баллов для выплаты премии – 55 (премия 5%). При наборе от 65 до 75 баллов премия составит 10%, от 76% до 85% – 15%, от 86 до 100 баллов – 25%.

Зависимость суммы набранных в результате аттестации баллов от величины начисленной премии представлена в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Порядок начисления премии за профессионализм

Количество набранных баллов	Премия, %
55 – 65 баллов	10%
66 – 75 баллов	15%
76 – 100 баллов	25%

Из таблицы видно, что чем выше результат прохождения аттестации, тем большую сумму составит итоговая премия. Таким образом, обслуживающий персонал ресторана «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ» будет мотивирован на развитие профессиональных качеств и применения их в работе.

В ресторане «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ» минимальный стаж работы (1 год) выявлен у сотрудников торгового отдела (14,3% от общей численности работников). Это говорит о том, что коллектив не стабилен, молодые сотрудники не задерживаются на предприятии долгое время. Поэтому для дополнительной мотивации обслуживающего персонала целесообразно введение премии по трудовому стажу.

По результатам статистики, в первые годы работы на новом месте сотрудник приносит максимум новых идей, активно развивает свои способности и легко овладевает необходимыми навыками. При этом, проработав на предприятии меньше 5 лет, сотрудник еще не имеет прочных неформальных связей с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения.

Но чем больше стаж работника в одной организации, тем сильнее его умения и навыки приспосабливаются под выполнение конкретных функций. По статистике, после 5 лет работы в одном предприятии лишь 44% сотрудников меняют место работы.

Премирование персонала ресторана «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ» будет построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник сможет быстро наращивать процент надбавки. Это будет стимулировать его к совершенствованию деятельности, развитию и приобретения опыта. Но по мере увеличения трудового стажа интенсивность роста процента надбавки будет уменьшаться, хоть и достигнет внушительного размера. Динамика премии по трудовому стажу на предприятии схематично представлена на рисунке 3.3 (по данным таблицы 3.3).

Таблица 3.3

Динамика премии по трудовому стажу в ООО «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ»

Работа в ресторане, полных лет	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Премии, %	2	7	10	15	17	19	21	22	23

Используя данные, представленным в таблице, схематично изобразим зависимость темпа роста премии обслуживающего персонала от количества лет, проработанных в ресторане «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ».

Рисунок 3.3 – Динамика премии за выслугу лет

Представленные данные свидетельствуют, что наибольший темп роста премии наблюдается в период работы на предприятии с 3 до 7 лет.

Бонусы являются весьма распространенным стимулом для работы обслуживающего персонала.

Средние интервалы указанных премий варьируется от 2000 рублей до 8000 рублей . Различные виды бонусных поощрений представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Различные виды бонусных поощрений сотрудников ресторанного подразделения

Название	Величина бонуса	Экономическая эффективность (для ООО «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ»)
Бонусы с личных продаж	5 – 10 %	«+»
Бонусы с выручки заведения	1 – 3 %	«-»
Бонусы за обслуживание столов	10 %	«+»
Фиксированные премии в денежном выражении: - за выработку нормы часов; - по усмотрению руководства; - за чек выше среднего по заведению.	500 – 2000 руб.	«-»

Для ресторана «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ» предлагается внедрить две системы бонусов:

Бонус с личных продаж (5 – 10%)

Бонус за чек выше среднего по заведению (0,5%).

Таким образом, для стимулирования работы персонала ресторана «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ» предлагается использовать новые способы нематериальной мотивации, схематично представленные на рисунке 3.4.

Рисунок 3.4 – Система нематериальной мотивации персонала ресторана «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ»

3.2. Экономическая оценка эффективности предложенных мероприятий

В ресторане «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ» обязанности, связанные с процессом подбора, расстановки и политики персонала, наряду с основной деятельностью, выполнял заместитель директора. Должность заместителя директора упраздняется, а вместо нее планируется введение новой структурной единицы – менеджера по персоналу.

Оклад заместителя директора составляет 55000 рублей в месяц.

Предполагаемая заработная плата вводимого менеджера по персоналу – 35000 руб. в месяц (средняя стоимость должности «менеджер по персоналу» в сфере ресторанно-гостиничного бизнеса на рынке труда в г. Москва). Налог на заработную плату составляет 30%.

На первом этапе определим годовую экономию денежных средств по фонду заработной платы в связи с выходом на пенсию заместителя директора:

В связи с введением новой должности и штатного сотрудника – менеджера по персоналу, ресторан увеличит текущие затраты на величину заработной платы с учетом налога на нее. Они составят:

Таким образом, экономия по фонду заработной платы от замещения должности заместителя директора менеджером по персоналу составит:

Стоимость тренингов, программа которых аналогична выбранным для проведения в ресторане «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ»» без учета затрат на оборудование приведена в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Стоимость курса тренингов с привлечением сторонних организаций

Название	Количество часов	Группы	Цена, руб.	Поставщик (г. Москва)
«Стресс в организации»	10	6-10 чел.	19732	Центр делового развития «Профи-карьера»
«Профилактика и разрешение конфликтов в организации»	16	5-8 чел.	19671	Тренинговое агентство «Мастер-класс»
«Работа с VIP клиентами. Обслуживание high class»	12	10 чел.	21342	Тренинговая компания «Актив-ресурс»
ИТОГО	38	-	60745	-

В ресторане «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ» тренинги будут проводиться менеджером по персоналу, входящим в штат. Это позволит сэкономить сумму в 60745 руб., которая могла бы быть потрачена на привлечение сторонних специалистов.

Отметим, что для проведения внутрифирменных тренингов понадобится закупка недостающего оборудования. Необходимые расходы представлены в таблице 3.6.

Таблица 3.6

Расходы на закупку оборудования для проведения тренингов

Оборудование	Количество, шт.	Поставщик	Цена, руб.
Видеопроектор мультимедийный BenQ MS500+	1	«М-видео»	12990
Настенный проекционный экран	1	«Auvix»	1997
Доска магнитная маркерная BRAUBERG двусторонняя, 60х90	1	«Лориен»	4458
Канцтовары: - блокноты - ручки	15 шт 15 шт	«Алекс»	450 105
ИТОГО	-	-	20000

Согласно «Центру кадровых решений», проведение кадровой работы с использованием семинаров и тренингов обеспечивает рост производительности труда как минимум на 15%, сокращение расходов на подбор персонала на 50%. Снижается также текучесть кадров на 50%.

Таким образом, можно оценить экономическую эффективность этой деятельности (см. Табл. 3.7).

Таблица 3.7

Оценка эффективности внедрения системы тренингов

Предположим, согласно прогнозу, рост производительности труда составит 15%, т.е. 2602х15% = 390,3 тыс. Руб.

Программа дополнительного обучения персонала сократит текучесть кадров, увеличит интерес сотрудников к окончательному результату производственной деятельности.

Мы оцениваем экономическую эффективность внедрения новой системы стимулов для персонала ресторана «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ».

Внедрение новой системы материального стимулирования труда по оценкам экспертов в среднем повышает производительность труда на 7 %, что положительно влияет на рост выручки.

При этом расходы на внедрение минимальны и составляют 20000 руб. (услуги программиста для внесения изменений в программу «1С» в связи с изменением методики расчета заработной платы сотрудников).

Кроме того, можно спрогнозировать увеличение ФЗП в связи с применением системы премий и бонусов. Данные для прогноза представлены в таблице 3.8.

Таблица 3.8

Прогноз увеличения ФЗП от введения системы премий и бонусов

ФЗП в 2016 г. составлял 3564 тыс. руб. Прирост ФЗП за счет применения системы бонусов и премий составит:

Полученные данные будут использованы в оценке эффективности внедрения системы материального стимулирования обслуживающего персонала (представлены в таблице 3.9)

Таблица 3.9

Оценка эффективности внедрения системы материального стимулирования обслуживающего персонала ресторана «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ».

Согласно Таблице 3.9, очевидно, что рост производительности труда ожидается в размере 182,1 (2602x0,7) тыс. руб. на одного сотрудника в год.

Прогноз роста выручки также составляет 7%.

Наличие положительного экономического эффекта позволяет утверждать, что проект эффективен.

Таким образом, предлагаемые меры позволят сократить текучесть кадров, повысить производительность труда и эффективность системы управления персоналом.

Некоторые из последствий реализации проекта проявляются как в экономической, так и в социальной сферах: - Повышение мотивации сотрудников (в результате - улучшение работы, более эффективное взаимодействие персонала и т. д.); - Повышение мотивации сотрудников к обучению путем создания благоприятных условий (как следствие - более квалифицированного и конкурентоспособного персонала); - Улучшение имиджа компании как партнера и работодателя (возможность привлечения новых клиентов и найма лучших специалистов отрасли).

Заключение

Управление персоналом - одно из важных долгосрочных стратегий, направленной на обеспечение организации профессиональными кадрами и их оптимальное администрирование.

Персонал - важнейший стратегический фактор, который поможет процветанию организации в будущем. Правильно подобранные кадры разрабатывают и внедряют новые идеи, и позволяют процветать на рынке.

Затраты на совершенствование системы управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы управления персоналом организации.

На сегодняшний день количество сотрудников ООО «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ» составляет 17 человек. В то же время средний возраст сотрудников составляет 39 лет. Самый младший сотрудник - 21 год, а старшему 55 лет.

Сотрудники компании имеют низкий профессиональный уровень. Также можно отметить, что 11% сотрудников имеют опыт работы в этой компании от 3 до 5 лет, а 47% работают уже 3 года. 29% сотрудников работают в компании менее 1 года.

Отсюда можно сделать вывод: - нет ежегодного плана обучения; - категории персонала, нуждающегося в обучении, не определены; - эффективность учебных мероприятий не оценивается; - Затраты на обучение регистрируются, но своевременного анализа нет.

Что касается вопросов управления развитием и обучением персонала ООО «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ», то можно заметить, что современные руководители уже не задаются вопросом, зачем обучать персонал, - они понимают, что это повышает конкурентоспособность «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ».

В ООО «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ» профессиональное обучение включает в себя не только семинары, лекции, тренинги. Он менее формален, и большая часть его проходит во время работы, прямо на рабочем месте. Например, все знакомы с чувством «дискомфорта в первый день» работы в новой организации или на новой должности. Знаний и навыков в этот период адаптации явно недостаточно, поскольку все организации обладают уникальными и единственными характеристиками. Как правило, первое, что делают «новички», - это собирать информацию о правилах гласных и тайны, о традициях и обычных процедурах, о системе отчетности и т. Д. Они получают информацию, понимают ее и что-то изменяют в своей работе. Другими словами, они обучены. Результатом обучения является не количество знаний, а не диплом или сертификат, результатом обучения является изменение в деятельности человека в его работе.

Прогнозируемый рост выручки также составляет 7 %.

Наличие положительного экономического эффекта позволяет утверждать, что проект является эффективным.

Некоторые из последствий реализации проекта проявляются как в экономической, так и в социальной сферах:

Повышение мотивации сотрудников (в результате - улучшение работы, более эффективное взаимодействие персонала и т. д.);

Повышение мотивации сотрудников к обучению путем создания благоприятных условий (как следствие - более квалифицированного и конкурентоспособного персонала);

Улучшение имиджа компании как партнера и работодателя (возможность привлечения новых клиентов и найма лучших специалистов отрасли).

На основе проанализированных данных автор заключает, что разработанные мероприятия будут способствовать совершенствованию управления персоналом на предприятии общественного питания кафе «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ», повысят имидж исследуемого предприятия, расширят сегмент потребителей и укрепят конкурентную позицию.

Список использованной литературы

Нормативно-правовые акты

"Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 28.03.2017)
"Бюджетный кодекс Российской Федерации" от 31.07.1998 N 145-ФЗ (ред. от 28.03.2017)
"Гражданский процессуальный кодекс Российской Федерации" от 14.11.2002 N 138-ФЗ (ред. от 19.12.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017)

Учебно - методическая литература, сборники, монографии, статьи (на русском языке)

Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2013. - 192 c.
Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 239 c.
Бакланова Ю.О., Бульба М.В. Планирование проекта по снижению сопротивления персонала при реализации проектного управления инновациями // Современные технологии управления, 2014. - № 12 (12).
Бедяева, Т.В. Управление персоналом на предприятии: Учебник / Т.В. Бедяева, А.С. Захаров; Под ред. проф. Е.И. Богданов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 180 c.
Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2012. - 176 c.
Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2013. - 96 c.
Вучкович-Стадник А. Оценка персонала. Четкий алгоритм действий и качественные практические решения. – Litres, 2015.
Гелета И.В. Современное состояние и перспективы рынка труда // Гуманитарные и социально-экономические науки.-2011. – №1.- С. 68-71
Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 c.
Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник. — СПб.: УЭФ, 2014.
Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2015. - 272 c.
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник. — 6-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2015.
Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала: учебное
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2014.
Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом организации. — М.: ГУУ, 2013.
Кибанов А.Я. Управление машиностроительным предприятием на основе функционально-стоимостного анализа. — М.: Машиностроение, 2012.
Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Эсаулова И.А. Экономика управления персоналом: Учебник –М.:ИНФРА-М, 2013.
Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 c.
Латыпова З.И. Формирование ценностных приоритетов человека в условиях становления общества потребления. Автореферат.- Уфа, РИЦ БашГУ, 2012. С.3.
Лахметкина, Н.И. Управление персоналом (для ссузов) / Н.И. Лахметкина. - М.: КноРус, 2013. - 208 c.
Ловчева, М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: Учебно-практическое пособие / М.В. Ловчева. - М.: Проспект, 2013. - 80 c.
Лукьянова, Т.В. Управление персоналом: Теория и практика. Психофизиология профессиональной деятельности и безопасность труда персонала: Учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. - М.: Проспект, 2012. - 72 c.
Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2015. - 344 c.
Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Организация обучения олнительное профессиональное образование персонала: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2012. - 72 c.
Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 72 c.
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.

Приложения

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Механизм управления предприятием на основе совершенствования кадровой политики

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Образец опросного листа для гостей кафе «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ»

Уважаемый Гость, просим Вас для улучшения качества обслуживания, ответить на несколько вопросов.

Ваше мнение очень важно для нас.

1)Укажите Ваш пол:__________________________________

2)Ваша возрастная категория:

До 20 лет, от 20 до 35лет, от 35 до 50 лет, свыше 50 лет

3)Периодичность Вашего посещения кафе:

_______________________________________________________________

4)Чаще всего Вы приходите к нам с семьёй, друзьями, второй половинкой, с детьми, один (одна):

_______________________________________________________________

5)Услуги кафе, которыми Вы предпочитаете пользоваться:

__________________________________________________________________

6)Ваши пожелания и предложения по совершенствованию обслуживания в нашем кафе:

Благодарим за участие!

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Схема основного зала кафе «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ»

без вешалок

столы

посадочные места

напольные вешалки

Схема предполагаемой расстановки напольных вешалок в главном зале кафе «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ»

c вешалками

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Общий вид главного зала кафе «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ

161

Бакланова Ю.О., Бульба М.В. Планирование проекта по снижению сопротивления персонала при реализации проектного управления инновациями // Современные технологии управления, 2014. - № 12 (12). ↑
Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. – 688 с. ↑
Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2015. - 272 c. ↑
Вучкович-Стадник А. Оценка персонала. Четкий алгоритм действий и качественные практические решения. – Litres, 2015. ↑
Зуев А., Мясникова Л. Интеллектуальный капитал //Альманах «Восток». — 2014. — № 2 (14). ↑
Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2012. - 64 c. ↑
Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 56 c. ↑
Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c. ↑
Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб.. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c. ↑
Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие Издательство: Юнити-Дана, 2012. – 222 с ↑
Лахметкина, Н.И. Управление персоналом (для ссузов) / Н.И. Лахметкина. - М.: КноРус, 2013. - 208 c. ↑
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под ред. П.В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2013. ↑
Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2015. - 344 c. ↑
Семёнов, А.Г. Управление персоналом (для бакалавров) / А.Г. Семёнов, Т.Е. Баева, С.Н. Бекасова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c. ↑
Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2013. - 96 c. ↑
Экономика труда (социально-трудовые отношения) / Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. — М.: Экзамен, 2012. ↑
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c. ↑
Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова . - М.: ИНФРА-М, 2013. - 570 c. ↑