Корпоративная культура в организации (Особенности реализации коммерческой деятельности)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что современный деловой мир основан на принципах рыночной экономики. С развитием информационных технологий, технологий маркетинга и ведения коммерческой деятельности перед организациями различных форм собственности открываются новые перспективы. Коммерческие организации являются основным инструментом достижения целей, сформированных собственниками, руководством и персоналом организации. Необходимо соответствующее управление этим инструментом, задачей которого должно быть извлечение прибыли в виде продукции, товара, имущества и финансового дохода.

Корпоративная культура включает в себя совокупность различных сторон функционирования организации и в этом плане деятельность компании является отражением ее особенностей как социального организма, включая лидерство руководителя фирмы, функциональные обязанности и роли сотрудников, роли руководителя предприятия, а также неформальные и формальные группы внутри коллектива предприятия.

Управление командным взаимодействием, формирование корпоративной культуры, обеспечение доверия т открытости, готовность сотрудничать и работать на общий результат являются отражением специфики управления деятельностью фирмы как социальной системы, социального организма. Подобный подход организации деятельности компании направлен на обеспечение конкурентоспособности и в этом плане кадровая работа является базой конкурентоспособности компании. В связи с этим важны исследования ценностей открытости и командной работы фирмы как ключевых элементов функционирования организации как социального организма.

Для генерального директора компании существенное значение имеют амбициозные задачи с параллельным увеличение эффективности бизнеса, но вместе с тем амбиции директора могут стать ограничением для роста компании. Или, к примеру, сопротивление изменениям в команде также является сдерживающим фактором в развитии фирмы. Поэтому необходимо учитывать множество сторон функционирования фирмы как социального организма, как части общества.

Объектом исследования: ОАО «рот фронт»

Предмет исследования: организация как Корпоративная культура

Цель исследования: разработать рекомендации по оптимизации управления коммерческой деятельностью предприятия ОАО «рот фронт» как целостной социальной системы

Для достижения указанной цели в курсовой работе решаются следующие исследовательские задачи:

- охарактеризовать организацию как корпоративная культура открытую социальную динамическую систему;

- определить особенности реализации коммерческой деятельности;

- охарактеризовать лидерство как отражение особенностей управления организацией;

- провести анализ управления в коммерческой компании ОАО «рот фронт»;

- разработать рекомендации по управлению коммерческой деятельностью предприятия ОАО «рот фронт» как социальной системой.

- провести анализ возможностей применения разработанных проектно-практических рекомендаций в системах управления другими коммерческими компаниями.

Методы исследования. В курсовой работе применяются такие общенаучные методы исследования, как наблюдение, измерение, описание, сравнение, анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия и некоторые другие.

1. Организация как корпоративная культура и открытая динамичная система

1.1. Основные свойства организации как социального организма

Корпоративная культура – управленческие взаимоотношений между руководством и сотрудниками фирмы, которые основаны на довольно эффективном сочетании различных источников власти и ориентированы на мотивацию людей к достижению стратегических задач и целей В организации как социальном организме существенное условие эффективного развития – обладание властью на различных уровнях и масштабах. Существует формальное и неформальное лидерство, которое определяет особенности взаимоотношений в коллективе^[1].

Корпоративная культура ориентирован на увеличение образовательного и квалификационного уровня персонала организации, формируя базу для конкурентоспособности и стабильности компании. В качестве базы выступают высококачественные преобразования в организации. Сущность процесса управления организацией как социальным организмом подразумевает овладение персоналом необходимых знаний, умений и навыков, которые ориентированы на учет потребностей потребителя, формируя тем самым базу для конкурентоспособности и устойчивости предприятия.

Управление организацией как социальным организмом предполагает:

- высокий уровень взаимодействия с потребителем, индивидуализация работы персонала;

- усложнение управленческого труда, увеличение уровня его креативности;

- возможность увеличения личностного потенциала сотрудников компании в результате причастности к общеорганизационной и командной работе;

- увеличение уровня личностного потенциала, что определяет усиление тенденции кооперации и взаимопомощи сотрудников компании.

Изменения социального организма предполагают переход сотрудников в новое качество регулирования деятельности компании в соответствии с требованиями рынка, формируя основу трансформации системы управления персоналом:

- тесная связь со стратегией развития компании;

- обращение на длительное планирование деятельности предприятия;

- значимость роли сотрудников предприятия^[2].

Корпоративная культура – совокупность всех человеческих ресурсов, которыми владеет организация, это сотрудники компании и ее партнеры, которые привлекаются в соответствии с определенными планами, специалисты. В рамках организации как социального организма учитывается индивидуальность личного поведения сотрудника, которая определяется личными возможностями, расположением к реализации какой-либо деятельности, ориентацией на исполнение поручений. Особенность мотивации в этом случае – это потребности человека, понятие о целях его профессиональной деятельности. Личные значения – это его убеждения, миропонимание, а также представление о мире^[3].

Индивидуальное поведение сотрудника связано с различными параметрами, ключевым из которых является корпоративная культура, определяющая специфику поведения коллектива предприятия. Корпоративная культура является основы управления организацией как социальным организмом.

В составе организации как социального организма можно выделить такие группы:

- промышленно-производственный;

- непромышленный персонал;

- административно-управленческий персонал.

Однако, чаще всего выделяются следующие группы:

- руководство;

- специалисты;

- исполнители.

Современные рыночные условия определяют необходимость построения эффективной организационной структуры с учетом тенденций развития компании. Организационная структура - это важное условие в достижении эффективности в управлении предприятием. В современных условиях оптимальная организационная структура является важнейшим условием эффективной системы управления предприятием. Существуют различные формы организационных структур, которые требуют значительных усилий в процессе их внедрения и применения в деятельности компании^[4].

Организация как корпоративная культура является целостной системой, которая специально разрабатывается таким образом, чтобы работающие в рамках нее люди имели возможность наиболее действенно добиться поставленной цели. Организационная структура представляет собой определенное соотношение между различными функциями, выполняемыми работниками компании. Организационная структура проявляется в таких формах как осуществление разделения труда, формирование специализированных подразделений, наличие иерархии должностей, проведение внутриорганизационных процедур. Организационная структура – это необходимый элемент эффективной организации, так как позволяет достичь внутренней стабильности и дает возможность установить определенный порядок при использовании имеющихся ресурсов^[5].

Выделяется несколько типов построения организационной структуры управления компанией в зависимости от условий деятельности фирмы и направления работы:

- линейно – функциональная;

- дивизиональная;

- матричная.

Линейно-функциональная схема организационной структуры возникла на базе фабрично-заводского производства и является некой реакцией на производство и возникшую необходимость организации взаимодействия при меняющихся условиях при достаточно большом количестве институтов внешней среды. К таким институтам внешней среды можно отнести массового потребителя, финансовые организации, международную конкуренцию, законодательную базу, правительство и прочие. В качестве базы данной организационной структуры служат линейные подразделения, которые осуществляют основную работу и проводят обслуживание специализированных подразделений.

Дивизиональная организационная структура дает возможность осуществлять управление различными видами деятельности на разных рынках. Руководители осуществляют координацию деятельности предприятия не только по линии подразделения, но также по исполняемым функциям, что требует развития качеств общего руководства. В рамках данной организационной структуры возможно формирование хорошего кадрового резерва для стратегического уровня компании. Проведение разделения решений по уровням позволяет лучше понять управленческие технологии и повысить качество принимаемых управленческих решений и впоследствии их исполнение в организации^[6].

Матричная организационная структура – это сочетание двух организационных вариантов – функциональной и продуктовой. Фактически это две формальные организационные структуры, но соединенные в матричной. При использовании данной организационной структуры у руководства возникает задача достижения баланса между данными формальными структурами в рамках матричной. В матричной организационной структуре имеется двойное подчинение как руководителю группы, так и функциональному руководителю^[7].

Необходимость изменения организационной структуры связана со стремлением улучшить систему управления для увеличения уровня конкурентоспособности компании. Прежде всего, данные изменения связаны:

- необоснованными стратегическими решениями;

- нерентабельность деятельности предприятия;

- неспособность предприятия к диверсификации производства.

Лишь перераспределение задач, прав и ответственности, а также различных информационных потоков позволят обеспечить эффективность деятельности компании путем роста производительности, которая может быть достигнута вследствие оптимизации организационной структуре. Однако, для проведения оптимизации организационной структуры следует провести комплексный анализ деятельности компании, оценив эффективность принимаемых управленческих решений в рамках действующей организационной структуры .

При анализе следует учитывать эффективность не только отдельных, стратегически важных процессов, но и всей бизнес-модели предприятия. Результатом такого анализа могут быть решения об усилении ряда важных процессов или их передаче на аутсорсинг, что также повлечет изменения в организационной структуре^[8].

При анализе эффективности важно учитывать оптимальность ее основных характеристик: формализации, организационной сложности, централизации, конфигурации, механизмов координации и контроля. Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей, а также степень стандартизации работ внутри организации. Высокая формализация является одним из способов обеспечения стандартизации поведения сотрудников, что способствует снижению расходов, обеспечению высокого качества продукции и повышению операционной эффективности. Например, использование высокой формализации соответствует внешней среде, характеризующейся высокой неоднозначностью и неопределенностью.

Организационная сложность организации отражает три уровня дифференциации: горизонтальную, вертикальную и пространственную. Горизонтальная дифференциация показывает уровень горизонтального разделения труда, его специализацию. Вертикальная дифференциация отражает глубину иерархии на предприятии и измеряется числом уровней управления. Рассредоточенность предприятия в территориальном пространстве является показателем уровня его организационной сложности. Например, высокая организационная сложность подходит для предприятий большого размера, функционирующих во внешней среде низкой неоднозначности и высокой неопределенности.

1.2. Особенности реализации коммерческой деятельности

Одной из главных задач управления является повышение управляемости и эффективности, так как это напрямую связано с возможностью достигать как краткосрочных, так и долгосрочных целей организации.

В случае перестройки и совершенствования организационной структуры на первом этапе необходимо произвести полную диагностику действующих бизнес‐процессов организации. Это может быть сделано на основе данных мониторинга, внутреннего аудита, анализа документов. Указанную диагностику целесообразно проводить в следующем порядке:

1. Фиксация действующей организационной структуры и проверка ее соответствия формально закрепленной.

2. Проверка действующей структуры на соответствие производственной, маркетинговой и товарной стратегии предприятия, ее текущим задачам и основным бизнес‐процессам.

3. Проверка нормы управляемости.

4. Анализ распределения функций менеджмента по организационным звеньям, выявление зон дублирования функций и ответственности.

Необходимо отметить, что построение оптимальной структуры управления возможно только при соблюдении следующих принципов, которые на практике часто нарушаются.

1. Соответствие типа структуры специфике предприятия, его размеру, отрасли, основному бизнес‐процессу, целям.

2. Соответствие организационной структуры стратегии развития. Важно понимать, что структура управления должна обладать определенной гибкостью и возможностью адаптироваться к стратегическим изменениям, проводимым в организации с учетом изменений во внешней среде.

3. Соответствие норме управляемости. Известно, что классическая норма управляемости составляет 7+2. Превышение указанной нормы приводит к возрастанию издержек на административный штат и к необходимости проведения повторной реструктуризации.

4. Обеспечение связи основных бизнес‐процессов и структурных подразделений. Отсутствие централизованного управления и контроля бизнес‐процессов может привести такой проблеме как «дублирование функций», которая также вызывает повышение затрат на персонал и снижению эффективности системы управления.

5. Обеспечение строгого соответствия полномочий и ответственности руководителей разного уровня, а также отдельных сотрудников.

Необходимо отметить, что выполнение указанных принципов позволяет повысить эффективность структуры и, в результате, выбрать оптимальный для конкретных условий вариант. На практике учет ограничений при оптимизации организационной структуры очень важен, так как реальная структура всегда характеризуется определенным набором качеств, свойственных только ей. Оптимизироваться может также не один критерий, а определенная комбинация критериев.

В настоящее время свыше 80% мирового ВВП приходится на долю гигантских организаций. Фактически корпорации представляют своего рода неприступные крепости, способные вести конкурентную борьбу с другими компаниями-крепостями. Попытки ограничить их влияние путем использования антимонопольного законодательства, профсоюзов, консюмеризма (движения за защиту прав потребителей) и пр. не приносят успеха, особенно для глобальных, транснациональных корпораций.

Происходит полная перестройка цепочки создания ценностей. В условиях жесткого соперничества захват конкурентами отдельных слабых звеньев цепочки становится неизбежным. Обстоятельство усиливается тем, что циркуляция потоков информации, создающих звенья цепочек бизнес-процессов, охватывает не только ценности фирмы, но и всю систему создания ценностей.

Предприятия будут стремиться использовать эффект сети, основанный на том, что доходы компаний пропорциональны числу участников и интенсивности взаимодействий. В соответствии с теоремой Р. Коуза, организации увеличивают свои размеры до тех пор, пока внутренние бюрократические затраты не превысят внешние транзакционные издержки. Поскольку затраты на внешние взаимодействия резко падают, преимущества масштаба перестают играть важную роль, происходит широкое развитие аутсорсинга.

Компаниям часто становится невыгодным иметь большие размеры. Тем более компаниям будет не целесообразно иметь дивизиональную структуру, основанную на нескольких автономных продуктовых линиях, столь традиционную для глобальных корпораций.

1.3. Лидерство и функциональные роли сотрудников как отражение особенностей управления организацией

Слово «лидер» происходит от английского lead (вести). Значит, лидер – это ведущий, идущий впереди. Лидер – человек, обладающий высоким личным статусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение окружающих его людей, членов какого-либо объединения, организации и выполняющий комплекс функций.

Лидерство – процесс внутреннего управления, основанный на инициативе членов группы.

Лидерство – положение индивида в группе, определенное признание высоких результатов деятельности другими членами группы.

Из этих двух одноуровневых, но весьма точных определений можно сделать следующий вывод. Чтобы быть истинным и признанным лидером, достаточно:

1) установить общегрупповые цели и в идеале быть их инициатором;

2) постоянно достигать высоких результатов деятельности относительно других членов группы или нескольких групп;

3) заставить остальных членов группы признать ценность этих результатов и как минимум поверить в них;

4) приложить усилия, чтобы комфортно сосуществовать с другими лидерами;

5) уметь не только вести за собой людей к легкодостижимым целям, но и вдохновлять людей на достижение более амбициозных целей^[9].

Наглядно и весьма упрощенно весь процесс любого типа лидерства можно представить следующим образом: рядовой или средний член любой рабочей группы добивается высокой индивидуальной результативности в достижении целей, мотивирующих группу, после этого доносит информацию об этом под предлогом работы на общее благо и проецирует новые цели во благо всей группы или большинства ее членов. Таким образом, лидерство использовано, лидер в коллективе есть. Безусловно, этот процесс очень дистиллирован и в реальной рабочей практике все значительно сложнее. Ведь истинный лидер не просто занимается подменой понятий и/или выдачей социально ожидаемых результатов за желаемые, но и заставляет искренне в него и его мотивы поверить. А это как мы знаем, очень не просто и происходит не быстро .

Функция планирования демонстрирует взаимозависимость учебного процесса и практического мастерства или опыта у специалиста в организации. Модели поведения, связанные с данной ролью, аналогичны используемым в коучинге и наставничестве .

Исполнительная функция отвечает за формирование индивидуального видения организации, а также за соотнесение данного образа с общими представлениями внутри организации. Обучение как функция лидера частично заключается в моральной поддержке других индивидов и повышении профессионализма подчиненных путем их обучения. Образовательная функция развивает у руководителей способность понимать, каким образом различные части организации взаимодействуют друг с другом и образуют целостную систему. Межличностные отношения в контексте организации определяют передачу знаний и опыта внутри организации.

Теория лидерских черт была отражена в ряде научных работ в XIX в. Наиболее известные труды по данной тематике принадлежат Томасу Карлейлю и Фрэнсису Гальтону. В работе «Heroes and Hero Worship» (1841) Карлейль идентифицировал таланты, навыки и физические качества лидеров. В работе «Hereditary Genius» (1869) Гальтон исследовал лидерские качества у людей, чьи семьи обладают большим социальным и политическим влиянием. В исследовании демонстрируется, что численность выдающихся семейств идет на убыль в том случае, когда происходит транзакция из первого поколения семьи во второе, Гальтон пришел к выводу, что лидерство передается по наследству. Другими словами, он говорит о том, что лидеры рождаются, а не формируются. Обе эти работы оказали огромное влияние на исследования других авторов и внесли в понятие «лидерство» четкое представление о том, что процесс управления людьми в своей основе имеет личностные характеристики лидера.

В конце 1940-х и начале 1950-х гг. появилась серия работ, предлагающих исследователям кардинально другую точку зрения по лидерской тематике и тому, что лежит в основе лидерства. Анализируя работы предшественников, Стогдилл и Манн пришли к выводу о том, что некоторые индивидуальные черты, присущие лидерам, фигурируют в широком ряде исследований. Факты указывают на то, что индивиды, являющиеся лидерами в одной конкретной ситуации, не будут проявлять свои лидерские качества в другой.

Так, Стогдилл пришел к выводу, что лидера характеризуют в основном пять качеств:

- ум или интеллектуальные способности;

- господство или преобладание над другими;

- уверенность в себе;

- активность и энергичность;

- знание дела^[10].

Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера. По мнению исследователей, среди личностных качеств лидера ум являлся лучшим предсказателем того, что его обладатель будет проявлять лидерские качества. Однако практика этого не подтвердила. Наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом У. Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств:

- управление вниманием – способность так представить сущность результата, цели или действий, чтобы это было привлекательным для последователей;

- управление значением – способность так передать значение идеи, чтобы она была понятна и принята последователями;

- управление доверием – способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;

- управление собой – способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои слабые и сильные стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические; психологические, или эмоциональные; умственные, или интеллектуальные, и личностные. К физиологическим относят такие качества человека, как рост, вес, сложение, или фигура, внешний вид, или представительность, энергичность движений и состояние здоровья^[11].

Психологические качества, такие как смелость, независимость, инициативность, честность, работоспособность и т.д., проявляются на практике главным образом через характер человека. Изучение умственных качеств и их связи с лидерством проводили многие исследователи. Их результаты совпадают в том, что уровень умственных способностей у лидеров выше, чем у их последователей. Личностные качества трудно измерить и связать с определенными проявлениями лидерства. Одни личностные качества могут способствовать лидерству в одном контексте и мешать в другом .

Теория черт обладает рядом недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможно создать «единственно верный» образ лидера. Во-вторых, по различным причинам, таким как неудача в поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания возможных различий в зависимости от организации или ситуации, не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего .

Стили лидерства определяют совокупность характерных для лидера приемов и способов решения задач управления. В современной теории лидерства выделяют три основных стиля: авторитарный, демократичный и либеральный. Авторитарный стиль лидерства подразумевает жесткие способы управления, пресечение инициативы «на корню», отсутствие возможности обсуждения принимаемых решений. Мнение подчиненных не учитывается, всякие попытки сделать что-либо не так моментально пресекаются. В основе лежит страх наказания за невыполнение или ненадлежащее выполнение своих обязанностей. Работа строится на основании конкретных инструкций. Лидер не учитывает предложения коллектива и тех событий, которые происходят в нем^[12].

В основе демократичного стиля лежит коллегиальность принятия решений. Лидер обозначает свою позицию, пытается убедить в ней своих подчиненных, принимает их идеи и рекомендации. Используется так называемый метод кнута и пряника.

Либеральный стиль лидерства можно обозначить как «семья на работе». Лидер есть, но он устранился от руководства. Подчиненные сами определяют, что им делать Деловое лидерство характерно для групп, возникающих на основе производственных целей. В его основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.п. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на эффективность руководства.

Эмоциональное лидерство возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта.

Совмещение тенденций последних 15 лет сформировало представление о современных лидерских программах, показывая их широкие возможности по развитию лидерских качеств.

К сожалению, недостаточное число исследований включало теоретическое представление о феномене лидерства для всестороннего понимания того, каким образом сфера высшего образования формирует эти процессы. Существует большая необходимость понимания уникальной природы развития лидерства в сфере высшего образования, а также того, какой вклад вносит в этот процесс академический опыт.

Очевидно, что в современной корпорации именно директор по управлению корпоративными знаниями должен обладать лидерскими качествами. В связи с этим ему также должны быть присущи способности к управлению процессами, связанными со знаниями; коммуникативные способности, позволяющие расширять круг людей, работающих со знаниями; стратегическое мышление, благодаря которому обеспечивается системно-комплексный подход к созданию, распространению и использованию знаний, необходимых для реализации стратегических и тактических задач корпорации; понимание сущности и роли инструментов и технологий, обеспечивающих быструю передачу данных и информации и их трансферт в знания; личное поведение, демонстрирующее реальную направленность действий на все аспекты развития активов знаний; личные знания и познавательные способности, характеризующие состояние и динамизм потенциала руководителя^[13].

Лидерство в рамках современной корпорации есть функционирование соответствующих субъектов в условиях высокого уровня личностной и коллективной экологии. Суть данного положения заключается в том, что каждый должен делать то, на что он в большей степени способен .

Для решения отмеченных задач субъект управления должен быть не просто менеджером по управлению знаниями, и даже не руководителем, например, директором по управлению знаниями, а «когнитивным» лидером, обладающим определенным набором соответствующих знаний и компетенций. При этом лидеры, управляющие знаниями, должны все чаще ставить задачи и решать проблемы, требующие одновременного достижения противоположных целей, например, стабильности и перемен, консервативности и смелости, низких затрат и высокого качества, получения краткосрочных результатов и достижения стратегических целей. При этом в центре внимания лидеров должны быть, прежде всего, нематериальные факторы, связанные с человеческими отношениями в корпорации. В центре внимания лидеров должен находиться именно культурный капитал, что требует от них быть более чувствительными к человеческим, психологическим и другим проблемам сотрудников^[14].

Целостная характеристика личности лидера в современной экономике знаний включают следующие ключевые звенья-элементы: во-первых, лидер является собственником уникального интеллектуального капитала харизматическог типа, характеризуемого как «энергетический магнетизм»; во-вторых, он обладает интегрированной и имманентной креативностью мышления и поведения, что непосредственно увязывается с образом жизни личности; в-третьих, лидер характеризуется высоким уровнем личностной и социально-экономической экологии, обеспечивающей высокую энергетическую активность творчески-трудовой деятельности; в-четвертых, лидер обладает каузальным и дивергентным экономическим мышлением, обеспечивающим перманентное сокращение эндогенных трансакционных издержек; в-пятых, лидер характеризуется наличием инновационной ментальной модели восприятия и осмысления новой информации, а также развитой потребностью в самообновлении и самоактуализации; в-шестых, он обладает высоким уровнем внутренней свободы и способен самостоятельно выстраивать личностную и корпоративную стратегию экономической деятельности; в-седьмых, лидеру присущ высокий уровень «когнитивной смелости» и эмоционально-волевой устойчивости; в-восьмых, лидер обладает уникальными «сетевыми» компетенциями, а также высокоразвитыми организаторскими коммуникативными способностями. Названные социально-экономические и экономико-психологические качества в системе формируют и развивают лидерский тип личности и лидерскую форму собственности на интеллектуальный капитал, или лидерский когнитивный капитал определенного субъекта .

Основными способами развития лидерских качеств менеджера могут быть:

- социально-психологическая диагностика развития личности;

- практические упражнения, относящихся к начальной ступени развития лидерского потенциала;

- тренинги личностного роста и лидерского саморазвития.

Цель итогового занятия — разработать дальнейшую программу действий. На этом этапе следует соединить в одно целое все конкретные шаги, о которых выполнялись ранее. Они должны образовать программу самостоятельного развития лидерских качеств.

При этом, важно учитывать, что ключевыми элементами развития лидерских качеств являются:

1) знание теоретических принципов;

2) максимум практики;

3) самостоятельное обучение посредством обратной связи (анализ успехов и неудач.

2. Анализ организации управления в коммерческой компании ОАО «Рот фронт»

2.1. Анализ системы управления в компании ОАО «Рот фронт»

В качестве инструмента реализации кадровой политики выступает служба управления персоналом (отдел по управлению персоналом) в компании ОАО «Рот фронт», которое выполняет основную оперативную работу. Отдел возглавляет специалист, который прошел необходимую подготовку в должности HR менеджер и имеющий требуемый опыт работы с персоналом.

Процесс формирования и реализации кадровой политики в компании ОАО «Рот фронт» определяется уставом организации, положением о кадровой работе, а также должностными инструкциями сотрудников отдела по управлению персоналом.

Отдел по управлению персоналом компании ОАО «Рот фронт» является совокупностью специализированных структур, в число которых входят различные должностные лица, которые призваны управлять персоналом компании в рамках избранной кадровой политики. Основное назначение отдела кадров в осуществлении стратегии развития кадров, применения трудового законодательства Российской Федерации, международного законодательства в области трудового права на территории Российской Федерации, а также корпоративных правил компании ОАО «Рот фронт» в соответствии с общими принципами управления персоналом.

Отдел по управлению персоналом компании ОАО «Рот фронт» состоит из следующих подразделений: отдел кадров, отдел труда и заработной платы, а также отдел социального обеспечения и развития. Отделом кадров решаются такие вопросы как планирование и развитие кадров, движение кадров, осуществление подготовки и переподготовки кадров, руководство учебными центрами, проведение планирования поступления новых специалистов. Отдел кадров является центральным элементом отдела по управлению персоналом. Отдел труда и заработной платы отвечает за реализацию системы оплаты труда в компании. Отдел напрямую подчиняется отделу по управлению персоналом, бухгалтерии и финансовому отделу компании, а также отделу экономического развития ОАО «Рот фронт». Отдел социального развития активно взаимодействует с отделом экономического развития компании, а также подчиняется отделу по управлению персоналом и решает преимущественно вопросы социального характера в области планирования социального развития организации.

Рис.2.1. Организационная структура ОАО «Рот фронт»^[15]

В компании применяются преимущественно экономические методы управления персоналом, в частности хозяйственный расчет, материальное стимулирование. Оплата труда сотрудника компании ОАО «Рот фронт» на уровне сотрудников формируется из основной заработной платы, дополнительной заработной платы, вознаграждения за полученный результат, премий за основные результаты труда. Кроме того, в компании предусмотрена материальная помощь сотрудникам. За счет прибыли выплачивается премия за основные результаты труда и материальная поддержка. В отношении руководителей отделов предусмотрена система оклада и премии по результатам квартала.

Управление мотивацией преимущественно осуществляется отделом социального развития, который реализует различные программы социального обеспечения сотрудников, включая медицинское обслуживание. Управление социально-психологическим климатом производится отделом кадров и строится через систему консультаций и психологической работе с персоналом торговых центров.

Для устранения конфликтов в коллективе в компании применяется система разделения кадров и ротация. Это позволяет повысить эффективность работы сотрудников вследствие того, что они не задерживаются на одном месте долго. Кроме того, это служит дополнительной системой мотивации, так как сотрудник по результатам работы, может быть, как понижен в должности, так и повышен в рамках подразделения. Тем самым, сотрудники постоянно находятся в активности и заинтересованы в высоком уровне работы.

Организация труда руководителей строится на основании устава организации, должностных инструкций руководителей соответствующих отделов компании. В компании демократический стиль руководства, однако порядок работы в сильной степени регламентирован, что определяет фиксированный характер использования рабочего времени руководителями подразделений компании ОАО «Рот фронт».

В компании применяется норматив численности сотрудников (в планах служебного роста и формирования кадрового резерва), нормы выработки (план продаж магазина). Данные нормативы являются ключевыми в организации работы сотрудников компании ОАО «Рот фронт».

Компания сотрудничает с государственными и региональными службами занятости, рекрутинговыми агентствами и агентствами по найму персонала для обеспечения покрытия потребности в персонале и занятости работников.

2.2. Анализ организационной коммуникации в коллективе предприятия

Организационная коммуникация является процессом, в рамках которого руководители предприятия могут осуществлять развитие системы предоставления информации значительному количеству людей. Организационная коммуникация является инструментом реализации координации деятельности различных подразделений компании. В ходе проведенного анкетирования было опрошено 20 человек и выявлены ключевые факторы, которые оказывают влияние на деятельность ОАО «Рот фронт»:

- индивидуальные;

- ситуационные;

- организационные;

- управленческие.

Наиболее весомыми индивидуальными факторами можно отметить, миссию и ценности, ритуалы в организации, воспитание ответственности, лояльность компании, исполнительность сотрудников и что не менее важно коммуникация внутри организации. Следующими значимыми факторами можно обозначить ситуационные.

Рис. 2.1. – Индивидуальные факторы, оказывающие влияние на стабильность коллектива компании ОАО «Рот фронт»^[16]

Рисунок 2.2. Ситуационные факторы, которые оказывают влияние на стабильность коллектива в компании ОАО «Рот фронт»^[17]

Наиболее значимыми ситуационными факторами для коллектива рассматриваемого предприятия можно отметить участие в проектах компании, сотрудники являются частью организационной культуры, а также то, что проект должен представлять интерес для рядовых участников, только в этом случае можно говорить о достаточно креативном подходе в процессе реализации продукции, представленной в компании ОАО «Рот фронт». Кроме ситуационных факторов, можно отметить и организационные.

Рисунок 2.3. – Организационные факторы, которые оказывают влияние на стабильность коллектива в компании ОАО «Рот фронт»^[18]

Одним из значимых организационных факторов для коллектива ОАО «Рот фронт» можно отметить выбор коллектива, привлечение спонсора для формирования команды, а также квалификация и опыт руководителя команды, что является определяющим в области реализации регулирования деятельности персонала рассматриваемого предприятия.

Отметим также управленческие факторы, которые оказывают влияние на функционирование организации, в частности:

- определение цели коллектива;

- поддержка и направление коллектива;

- получение ресурсов;

- поиски внешних партнеров коллектива;

- определение препятствий;

- оценка собственной готовности делегировать.

Рисунок 2.4. Управленческие факторы, которые оказывают влияние на стабильность коллектива в компании ОАО «Рот фронт»^[19]

Одними из ключевых управленческих факторов можно отметить определение цели коллектива предприятия, поддержка коллектива руководством, получение необходимых ресурсов, а также определение возможных ограничений при реализации стратегии развития компании, плана продаж по реализации оборудования.

В целом можно отметить, что в компании ОАО «Рот фронт» достаточно высокий уровень внутренней коммуникации, что является важным фактором в достижении эффективного управления коллективом. В организации достаточно высокая нагрузка на рядовом персонале. В компании приветствуют инициативу, а потому зависимость от руководителя не высоко оценивается коллективом. Приветствуется креативность, нестандартность мышления в процессе организации деятельности, так как подобный подход является достаточно важным конкурентным преимуществом организации на рынке продаж, где довольно высокая конкуренция. Благодаря подобному подходу, организация находится в числе лидеров на протяжении уже достаточно длительного времени в области реализации кондитерской продукции.

2.3. Достоинства и недостатки в управлении организацией в ОАО «Рот фронт» как социальным организмом

Структура службы управления персоналом предприятия ОАО «Рот фронт» представлена начальником отдела и специалистами по работе с кадрами. Система управления персоналом на предприятии отвечает принципу гибкости, единства прав и ответственности, разграничения полномочий. Существующая структура управления персоналом позволяет получать специалистам распоряжения непосредственно от своего руководителя, существует полная ответственность руководителя за результаты работы специалистов по работе с кадрами. За счет существующей структуры управления персоналом обеспечивается единство руководства.

Отдел кадров отвечает за следующие вопросы:

- планирование и развитие кадров;

- оформление движения кадров;

- учет, анализ информации о кадрах;

- подготовка и переподготовка кадров;

- подготовка и переподготовка руководителей и специалистов, подготовка резерва на руководящие должности;

- подготовка и переподготовка сотрудников;

- руководство и обеспечение связи с учебными центрами, разработка учебно-методических пособий и программ;

- осуществление планирования поступления молодых специалистов.

Отдел труда и заработной платы отвечает за следующие вопросы:

- осуществление разработки системы оплаты труда;

- координация тарифов и заработной платы;

- совершенствование системы управления и организационных структур компании ОАО «Рот фронт»;

- осуществление подготовки коллективных договоров;

Отдел социального развития отвечает за следующие вопросы:

- осуществление планирования социального развития организации;

- проведение планирования социальных услуг, которые предоставляются персоналу;

- медицинское обслуживание.

Отдел по работе с персоналом выступает структурным подразделением компании ОАО «Рот фронт» и руководитель по работе с персоналом напрямую подчиняется генеральному директору компании ОАО «Рот фронт».

В компании ОАО «Рот фронт в области управления персоналом имеются некоторые проблемы. Во-первых, движение кадров и ротация преимущественно осуществляются в рамках конкретного подразделения, что не определяет широких возможностей в управлении персоналом и не стимулирует персонал, который уже достиг вершины в карьерном росте в рамках своего отдела. Но в иерархии организационной дальнейшего карьерного движения у сотрудника не наблюдается. Ротация между подразделения практически не наблюдается, что является негативным моментом. Отрицательный момент такой ситуации заключается в отсутствии мотивации на улучшение результатов труда у такого рода сотрудников.

Во-вторых, завышенные ожидания сотрудников вследствие представленных отделом кадров перспектив определяют целеустремленность сотрудников лишь на начальном этапе работы. Дальнейшее стимулирование работников связано исключительно с материальной мотивацией, что говорит об ограниченности факторов воздействия на сотрудников, несмотря на достаточно широкий пакет социального обеспечения работников компании.

В-третьих, компания слабо взаимодействует с учебными заведениями и в результате практически не привлекает узкоспециализированных специалистов в административной работе. С одной стороны, положительный момент заключается в том, что сотрудники административного аппарата обладают значительным опытом и знают компанию изнутри, с другой стороны, компания слабо привлекает молодых специалистов, активных и целеустремленных, способных предложить новые идеи.

В-четвертых, в компании наблюдается незначительная текучесть кадров. Причинами текучести кадров являются:

- недовольство сотрудников оплатой труда;

- сложности взаимодействия руководства и коллектива предприятия;

- отсутствие карьерного роста;

- высокая нагрузка на персонал производственной службы предприятия.

Таким образом, в компании наблюдаются такие проблемы как текучесть кадров, слабая мотивация персонала, завышенные ожидания сотрудников на начальном этапе работы в компании, слабое взаимодействие с учебными заведениями и сильная регламентация рабочего процесса, сковывающая инициативность сотрудника.

3. Разработка рекомендаций по управлению коммерческой деятельностью предприятия как социальной системой

3.1. Разработка рекомендаций по оптимизации организационной структуры управления

Компания ОАО «Рот фронт» несмотря на провозглашенный демократичный стиль руководства обладает сильной регламентацией рабочего процесса, что негативно сказывается на активности и инициативности сотрудников, прежде всего, в области розничных продаж. В этой ситуации в качестве предложения можно определить оптимизацию регламентации, изменение должностных инструкций в сторону либерализации и упрощения взаимодействия между сотрудниками различных подразделений.

Слабая ротация между подразделениями может быть решена обновлением кадровой политики в стороны расширения карьерного роста и формирования новой карьерной лестницы. Компании необходимо предоставлять сотрудникам новые возможности, для чего требуется формирования дополнительных нематериальных стимулов, прежде всего, за счет карьерного роста. Ограниченность карьерного роста в рамках одного отдела не позволяет применять мотивационное воздействие на сотрудника. Такая скованность в управлении персоналом влечет многочисленные конфликты между сотрудниками и только работой психологической службы здесь нельзя ограничиваться^[20].

Вследствие этого, в компании необходимо уделить внимание разработке новой концепции кадровой политики, где принципы демократического управления персоналом будут реализованы на практике. Многочисленные стимулы социального обеспечения, предлагаемые компанией, практически не работают. Это связано с тем, что нормативы получения таких стимулов достаточно высоки, что требует изменений в данной сфере. В силу этого, требуется пересмотр кадровой политики в данном отношении и формирование новых нормативов. В данной области достаточно важным является динамичность изменения кадровой политики и действующих нормативов в соответствии с уровнем спроса потребителей, нагрузкой на персонал, результатами работы в целом отдела компании. Иными словами, норматив не может быть только формироваться по результатам предыдущих продаж, он должен быть выстроен с учетом текущих результатов и в соответствии с рекомендациями отдела по управлению персоналом, маркетинговой службы и отделом экономического развития.

Компания ОАО «Рот фронт» соблюдает ключевые принципы кадровой политики. Однако, в силу особенностей работы в России некоторые принципы данной политики не исполняются должным образом, прежде всего, в области социального обеспечения персонала. В частности, в области медицинского обслуживания, что связано с особенностями медицинского обслуживания и в целом системой здравоохранения в России. Компании необходимо работать в большей степени с частными клиниками для предоставления качественного медицинского обслуживания персоналу организации.

Ключевым направлением модернизации кадровой политики должно стать формирование карьерного стимула и активное применение нематериальных стимулов в активизации работы сотрудников компании ОАО «Рот фронт».

3.2. Обоснование эффективности предлагаемых рекомендаций

Для оценки эффективности внедрения рекомендаций используем такой показатель как производительность труда.

Предполагается, что совершенствование кадровой политики в целях улучшения кадрового потенциала ОАО «Рот фронт». позволит повысить производительность труда на 10%.

531,28*10% = 53,13

Прогнозная производительность труда составит:

531,28 + 53,13 = 584,41 тыс.руб. в расчете на одного работника.

Определим прогнозную выручку при неизменной численности работников

584,41*39 = 22791,99 тыс.руб.

Следует отметить тот факт, что главным критерием эффективности кадрового потенциала является наличие зависимости результатов работы ОАО «Рот фронт» в целом и каждого работника в частности, что и будет присутствовать в ОАО «Рот фронт» в случае внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию существующей кадровой политики с целью увеличения кадрового потенциала сотрудников ОАО «Рот фронт».

Таблица 3.1

Фактические значения кадрового потенциала ОАО «Рот фронт» при реализации рекомендаций по улучшению кадровой политики для достижения роста кадрового потенциала сотрудников

Наименование показателя	До реализации рекомендаций, в %	После реализации, в %	Фактическое изменение, в %
Возраст, лет: 20-30 30-40 40-50 50-60	34 32 27 4	38 34 25 2	+4 +2 -2 -2
Стаж работы: До 1 года 1-3 года 3-5 лет 5-10 лет 10-15 лет	10 12 14 18 28	14 10 12 20 28	+4 -2 -2 +2
Образовательный уровень: Высшее Среднее Общее среднее	90 5 5	95 5 0	+5

Предлагаемые рекомендации по улучшению кадровой политики для роста кадрового потенциала дадут позитивные изменения в организации.

К числу позитивных изменений можно отнести следующее:

- обеспечение связи между результативностью и оплатой труда;

- создание условий для развития личности работника;

- формирование чувства причастности работника к делам организации;

- формирование современной системы мотивации стимулирования труда;

- создание благоприятного социально-психологического климата;

- создание нацеленности работника на коллективные результаты.

Человеческие потребности являются основной движущей силой человеческого развития и деятельности каждого индивида в частности. Существуют потребности врожденные и приобретенные в результате воспитания. По происхождению потребности бывают естественными и социальными. По содержанию потребности подразделяются на материальные и нематериальные.

3.3. Анализ возможностей применения рекомендаций

Для того чтобы заставить потребность работать, нужны мотивы – психологические причины (осознанные или неосознанные порывы, цели, стремления), способные побудить людей к активным действиям, направленным на ее удовлетворение.

Умение найти правильные мотивы, побуждающие работников к эффективному труду, заинтересовать персонал в достижении поставленных целей, – вот основные задачи, которые должен ставить перед собой менеджер любого звена. Мотивация – это процесс создания системы условий (мотивов), оказывающих воздействие на поведение человека, регулирующих интенсивность его труда, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность при достижении целей.

Эффективная, действенная система мотивации работников предполагает изучение потребностей персонала, выявление ключевых мотивов, влияющих на трудовую деятельность работников и построение системы стимулирующих мероприятий, адекватной мотивам и потребностям персонала.

Для оптимизации системы развития кадрового потенциала следует пересмотреть систему начисления окладов и более активно использовать премирование.

Преимущества нематериальной мотивации развития сотрудников заключаются в следующем:

- ориентирует сотрудника на достижение нужного компании результата, так как обычно связывается с показателями эффективности работы самого сотрудника;

- мотивирует тех, для кого материальные стимулы не являются основными, так как в этом случае дополнительное вознаграждение становится показателем признания достижений и профессионализма сотрудника;

- задействует фактор соревновательности (с самим собой, с другими), который также может выступать мотиватором для определенной категории сотрудников.

Перспективный путь к совершенствованию системы нематериальной мотивации – использование системы flexible benefits. Среди плюсов этой системы стоит отметить ее способность более сфокусированно отвечать интересам сотрудников по сравнению со стандартной схемой льгот, что может стать важным элементом стратегии по привлечению и удержанию талантов. Многие работники действительно предпочли бы полису медицинского страхования оплату фитнес-клуба, а корпоративному мобильному телефону – компенсацию использования интернета или спутникового телевидения.

В качестве рекомендаций по развитию инструментов управления кадровой политикой организации методов оценки ее эффективности предлагается: осуществить четкое планирование кадровой политики с учетом стратегических целей организации, сформировать карьерную лестницу в соответствии с уровнем квалификации, опытом и качеством работы, обеспечить развитие лидерских качеств сотрудников, использовать мотивационные программы для повышения кадрового потенциала сотрудников организации. Применение данных рекомендаций на практике позволят организации увеличить конкурентоспособность, прежде всего, за счет качественного улучшения культуры обслуживания клиентов.

Заключение

Управление организацией как социальным организмом направлено на приобретение эффективной организации и стабильности отношений между членами коллектива предприятия. Корпоративная культура включает в себя различные роли сотрудников и руководителя предприятия, лидерство, функциональные обязанности, а также различные формальные и неформальные группы внутри коллектива предприятия.

В организации как социальным организме ключевым активом является персонал, один из важнейших ее ресурсов, обеспечивающий устойчивое развитие. Понимание и удовлетворение текущих и будущих ожиданий и потребностей работников является залогом долгосрочного успеха и процветания организации.

Говоря о построение системы управления организацией как социальным организмом следует отметить, что в компании ОАО «Рот фронт» отсутствует действенный мониторинг кадровых потребностей, редко проводится диагностика кадровой ситуации на предприятии. Корректировка кадровой политики позволит увеличить эффективность функционирования предприятия, прежде всего, в части уровня квалификации персонала.

Проведенный анализ компании ОАО «Рот фронт» показал, что в организации имеются такие проблемы как сильная регламентация, текучесть кадров, слабая мотивация персонала, завышенные ожидания сотрудников на начальном этапе работы в компании, слабое взаимодействие с учебными заведениями.

Новый взгляд на управление требует определить ключевые ценностные установки, а также ориентации, осуществить конкретизацию задач, которые стоят перед компанией ОАО «Рот фронт». Кроме того, появляется возможность определения особенностей управленческих подходов в управлении управленческих подходов, в том числе в области кадрового обеспечения. Данное обстоятельство требует от отдела по управлению персоналом разработки стратегии управления персоналом.

В компании ОАО «Рот фронт» необходимо решать главную задачу – постоянно повышать инновационный потенциал сотрудников, особенно руководителей и специалистов.

Эффективность работы ОАО «Рот фронт» во многом зависит от грамотного использования трудового потенциала сотрудников. Правильная организация труда и наиболее полное использование внутренних ресурсов коллектива являются важным условием для повышения конкурентоспособности.

Эффективность руководства деятельностью предприятия ОАО «Рот фронт» предполагает совмещение регулирования деятельности с лидерством. Для обеспечения организационной эффективности рассматриваемой компании требуется обеспечение делегирование полномочий, что даст возможность эффективно распределить нагрузку на персонал. Кроме того, благодаря подобному подходу сотрудники предприятия смогут применять различные роли в ходе осуществления производственной деятельности. Применение различных ролей в ходе производственной деятельности позволит разнообразить работу сотрудников и расширить их функциональные возможности и обязанности, повысив уровень оплаты труда, так как в этом случае расширяется квалификация. Тем самым подобный подход даст возможность увеличить конкурентоспособность предприятия на рынке, так как высококвалифицированный персонал является важным конкурентным преимуществом компании и является основой эффективного управления компанией как социальным организмом.

Список литературы

1. Анисимова С. Г. Личность в постиндустриальном обществе: транзиция через аномию // Вестник СВФУ. 2015. №4. С.84-90
2. Бабосов Е. Управление персоналом, М.: ТетраСистемс, 2015. – 288с.
3. Барышева А. Мотивация. СПб.: Питер, 2015. – 208с.
4. Башмаков В. Управление социальным развитием персонала. М.: Академия, 2014. – 240с.
5. Бондаренко В.А. Методические подходы к определению лояльности внутрифирменного персонала в рамках внутреннего маркетинга//Практический маркетинг. 2016. №12. С.2 – 5
6. Виноградова Н. П. Лидерский подход к управлению персоналом предпринимательской организации // ПСЭ. 2015. №3. С.162-165
7. Глухов Пётр Сергеевич Стили лидерства в инновационной деятельности: феноменология и эмпирические исследования // Вестник ЮУрГУ. Серия: Психология. 2013. №4. С.53-60
8. Горнев А.З. Проблемы управления персоналом. – М.: Бином, 2014. – 356 с.
9. Гришина Н.В. Психология конфликта / 3-е изд. – СПб.: Питер, 2016. – 544 с.
10. Гусева Наталья Игоревна Современная модель лидерства в условиях глобального контекста // Известия БГУ. 2011. №4. С.82-88
11. Демченко Л.И. Коммерческая деятельность на потребительском рынке / Л.И. Демченко, Ю.С. Лекарева. – Оренбург: Пресса, 2015. – 96 с.
12. Егунова Н.В. Развитие организационной структуры предприятий на основе теории жизненных циклов // Вестник БГУ. 2017. №2. С.13-17
13. Жуков Б.М., Исследование систем управления / Б.М. Жуков, Е.Н. Ткачева/ – М.: ИТК Дашков и К^о, 2014. – 208с.
14. Иванова С. Поиск и оценка линейного персонала. Повышение эффективности и снижение затрат. М.: Альпина Паблишер, 2016. – 130с.
15. Капустина Н. В. Риски управления персоналом // Экономика образования. 2008. №4. С.139a-142
16. Кибанов А. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. М.: Проспект, 2014. – 60с.
17. Кибанов А. Управление персоналом. М.: КноРус, 2016. – 208с.
18. Ким Н.В. Роль психологических факторов в управлении персоналом // Вестник ЧелГУ. 2016. №18 (347). С.159-164
19. Клеймёнова Л.В. Формирование антикризисной системы управления персоналом // Известия БГУ. 2017. №6. С.82-86
20. Когдин А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Основы ЭУП. 2016. №4 (4). С.80-83
21. Крылова Т.А. Развитие теорий лидерства в экономической науке // Экономический журнал. 2017. №1 (37). С.53-70
22. Ланецкий C.А. Управление вовлеченностью персонала // Вестник ГУУ. 2013. №20. С.143-145
23. Логунова И. В. Тенденции управления персоналом в новой экономике // ЭКОНОМИНФО. 2010. №13. С.67-70
24. Маслов Е.В. Управление персоналом: технология и идеология // Организационная психология. 2015. №1. С.73-90
25. Невская Л.В. Формирование кадровой политики инновационно-ориентированной организации // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2016. №1. С.127-131
26. Панамарева О.Н., Бажина Д.В. Критерии эффективности управления организацией как социальной системой // Общество: политика, экономика, право. 2012. №1. С.110-118
27. Полянова Л.М. Концепции эмоционального интеллекта в современной практике управления // Теория и практика общественного развития. 2017. №2. С.18-20
28. Полянская К.А., Тулина Ю.Г., Пацук О.В. Проявление власти и лидерства в менеджменте // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2016. №11. С.390-392
29. Сергеева В.Б., Токарева А. Лидерство в менеджменте // Вестник НГИЭИ. 2012. №9. С.81-102
30. Скворец В.А. Жизнеустройство народа и моделирование социального организма // Философия и общество. 2016. №3 (71). С.87-104
31. Стояновская И. Б. Персонал как важнейший элемент конкурентоспособности компании // Современная конкуренция. 2016. №1. С.121-128
32. Черепанова Н.В., Тухватулина Л.В. Этика лидерства в современном управлении // Известия ТПУ. 2016. №6. С.66-71
33. Шмаков Б.В. Лидерство в малых группах // Вестник ЮУрГУ. Серия: Экономика и менеджмент. 2017. №4. С.110-117
34. Эльмурзаева Р.А. Практические аспекты развития лидерства в организации // Вестн. Том. гос. ун-та. Экономика. 2017. №3 (19). С.33-35

Приложение

Анкета сотрудника

Уважаемый сотрудник!

Просим Вас ответить на вопросы предлагаемой анкеты, целью которой является исследование проблем аттестации персонала в Вашем учреждении. Просьба обратить внимание на то, что анкета является анонимной, результаты будут использованы в обобщенном виде. Внимательно прочитайте каждый вопрос, и пометьте вариант ответа который выражает Вашу позицию, или дополните своим ответом. Если ответ не предлагает вариантов, напишите свой ответ.

1. Как долго вы работаете в данной организации?
2. Меньше 6 месяцев
3. От 6 месяцев до 1 года
4. От 1 года до 3 лет
5. От 3 лет до 5 лет
6. Более 5 лет
7. Почему вы работаете в данной организации?
8. Нравится сфера бизнеса
9. Нравится внутренняя атмосфера организации
10. Устраивает заработная плата
11. Быть сотрудником организации престижно
12. Организация предлагает стабильность своим сотрудникам
13. Другое_____________________
14. С каким из приведенных ниже утверждений Вы больше всего согласны:
15. Большинство членов нашего коллектива – хорошие, приятные люди
16. В нашем коллективе – разные люди
17. Большинство членов коллектива – люди малоприятные
18. По вашему мнению, в каких трудовых коллективах сотрудники высоко результативны?(выберете не более 3-х вариантов)
19. Сплоченных
20. Целеустремленных
21. Дружных
22. Четко планирующих работу
23. Правильно ставящих задачи
24. Постоянно контролирующих ход трудового процесса
25. Другое__________________
26. По Вашему мнению, в каких трудовых коллективах, сотрудники будут ощущать себя комфортно? (выберете не более 3-х вариантов)
27. В коллективах, где доверяют
28. В коллективах, где правильно ставятся задачи
29. В коллективах, нацеленных на результат
30. В коллективах, где уважают
31. В коллективах, где ценят профессионализм
32. Другое _____________________
33. В Вашей организации трудовой коллектив отличается(выберете не более 3-х вариантов):
34. Взаимодоверием
35. Правильной постановкой задач
36. Нацеленностью на результат
37. Взаимоуважением
38. Высокой конфликтностью
39. Недоверием сотрудников друг к другу
40. Недоверием сотрудников к руководству
41. Не исполнением своих задач в срок
42. Другое_____________________
43. По Вашему мнению, коллектив - это:

01. Коллектив - это группа единомышленников объединенных общей целью

02.Коллектив - это когда ты принимаешь критику не как попытку тебя выжить, а как инструмент достижения общей цели быстрее и эффективнее

03. Коллектив - это когда все работают на один результат

04. Коллектив - это когда ты умеешь брать на себя ответственность за результат

05. Коллектив – это когда все члены коллектива обладают необходимыми знаниями и навыками, а также извлекают уроки из допущенных ошибок

06. Коллектив – это когда необходимая информация не искажается, и оперативно попадает к тому сотруднику, который в ней нуждается.

07. Коллектив – это когда члены коллектива в полной мере осознают общую цель и стремятся к ее достижению

08. Другое _____________________

8. С Вашей точке зрения, трудовой коллектив Вашей организации можно назвать коллективом?

01. Безусловно да→переход к вопросу 9

02. Скорее да, чем нет→переход к вопросу 9

03. Скорее нет, чем да→переход к вопросу 13

04. Безусловно нет→13

9. Выделите из перечисленных ниже те преимущества коллективной работы, которые важны для Вашей организации? (выберете не более 3-х вариантов)

01.Коллектив позволяет более гибко подойти к проблеме: разные точки зрения, разные пути решения

02. Коллектив дает возможность всесторонне анализировать проблемы

03. Коллектив находит и принимает лучшие решение проблемы

04. Коллектив дает внутреннюю уверенность, защищенность каждому члену коллектива, а также психологическую уверенность " ты не один"

05. Коллектив позволяет каждому своему члену чувствовать принадлежность к организации

06. Коллектив является способом получения эмоциональной поддержки и обратной связи от коллег

07. Коллектив дает возможность профессионального и личностного роста

08. Другое_________________

10. Выделите возможные недостатки коллективной работы относительно Вашей организации:

01. Предлагается много решений, а приходится выбирать одно

02. Для коллективной работы необходимо много времени

03. Сложно распределить ответственность

04. Большие энергетические затраты членов коллектива

05. Другое ____________________________

11. Как Вы оцениваете эффективность коллективной работы в Вашей организации?

01. Очень эффективна

02. Достаточно эффективна

03. Не очень эффективна

04. Совершенно не эффективна

12. Если вы считаете коллективную работу в Вашей организации неэффективной, то почему?

13. Отметьте те функции, которые, по Вашему мнению, необходимы руководителю успешно работающего коллектива (выберете не более 3-х вариантов):

01. Руководить процессом принятия решений

02. Организовывать процесс исполнения решений

03. Контролировать деятельность членов коллектива

04. Налаживать деловые коммуникации, взаимодействия между членами коллектива

05. Собирать всю информацию: достоинства и недостатки предложенных идей

06. Уметь деструктивные конфликты переводить в конструктивные

07. Другое _____________________

14. По Вашему мнению, руководитель в Вашей организации обладает следующими характеристиками (выберете не более 3-х вариантов):

01. Имеет мужество самоопределения, то есть знает свои функциональные границы и границы своих подчиненных и четко им следует

02. Стремится вкладывать не только в свое благосостояние, но и в благосостояние коллектива

03. Редко проявляет раздражение при своих сотрудниках

04. На изменение себя направляет больше энергии, чем на изменение других

05. Знает и уважает весь спектр лучших мнений

06. Может изменить себя в соответствии с сильными сторонами своих подчиненных

07. Не подвержен воздействию безответственных действий других

08. Старается воспитывать качества зрелого лидера в последователях

09. Знает и умеет разделять и передавать ответственность

10. Проходит обучение лидеров, тренинг руководителей, тренинг управления персоналом

11. Другое __________________________

15. Отметьте те утверждения, которые, по Вашему мнению, являются факторами сплоченности трудового коллектива в Вашей организации (выберете не более 3-х вариантов):

01. Совпадение интересов, взглядов и ценностей

02. Наличие единой и привлекательной для всех цели

03. Внутренняя атмосфера психологической безопасности

04. Активная совместная деятельность

05. Наличие лидера в коллективе

06. Отличие от других трудовых коллективов и внешней среды

07. Создание корпоративного духа

08. Соревнование с другими трудовыми коллективами

09. Опасность

10. Вызов внешней среды

11. Другое _____________________

16. Отметьте факторы, которые по Вашему мнению, являются условием создания успешного коллектива (выберете не более 3-х вариантов):

01. Установление общих целей

02. Разъяснение ролей и обязанностей

03. Обеспечение поддержки руководства

04. Создание плана действий

05. Информация о нуждах членов коллектива

06. Обеспечение ресурсами

07. Поощрение членов коллектива

08. Другое _________________________

17. Отметьте условия, которые по Вашему мнению, влияют на сплоченность Вашего трудового коллектива:

01. Процедуры и ритуалы

02. Отсутствие межфункциональнных конфликтов между подразделениями

03. Отсутствие недопонимания между менеджментом и сотрудниками

04. Хорошие коммуникации внутри

05. Ориентация на достижения лучших результатов

06. Естественная лояльность организации

07. Естественная исполнительность

08. Подбор специалистов с хорошим потенциалом и перспективами

09. Другое_________________________

18. Иногда в Вашей организации происходит предоставление неудовлитворительного качества услуг. По Вашему мнению, это происходит из-за (выберете не более 3-х вариантов):

01. Отсутствия четких инструкций и нормативов как делать правильно

02. Невнимательности и рассеянности работников

03. Несоответствующего качества средств и неправильного оборудования

04. Большого объема работы и усталости сотрудников

05. Возможно, неправильно выстроена система контроля качества и результатов работы сотрудников

06. Возможно, сотрудников не устраивают какие-либо условия труда

07. Несоответствующая квалификация персонала

08. Другое ______________________________

19. Большинство сотрудников в Вашей организации:

01. Способны к взаимоотношениям с несогласными

02. Беспристрастны, но сохраняют контакты с другими

03. Не просят других работать за себя и не работают за других

04. Другое _______________________________

20. Ваш пол 01. Мужской 02. Женский	21. Ваш возраст 01. До 30 лет 02. От 30 до 45 лет 03. От 45 до 60 лет 04. Старше 60 лет
22. Ваше образование 01. Среднее общее 02. Среднее специальное 03. Неполное высшее 04. Высшее 05. Два и более высших	23. Ваше служебное положение 01. Руководитель 02. Специалист 03.Служащий 04.Рабочий 05. Другое________________

БЛАГОДАРИМ ВАС ЗА УЧАСТИЕ В АНКЕТИРОВАНИИ!

1. Панамарева О.Н., Бажина Д.В. Критерии эффективности управления организацией как социальной системой // Общество: политика, экономика, право. 2012. №1. С.110 ↑

2. Невская Л.В. Формирование кадровой политики инновационно-ориентированной организации // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2016. №1. С.127 ↑

3. Сергеева В.Б., Токарева А. Лидерство в менеджменте // Вестник НГИЭИ. 2012. №9. С.81 ↑

4. Когдин А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Основы ЭУП. 2016. №4 (4). С.80 ↑

5. Логунова И. В. Тенденции управления персоналом в новой экономике // ЭКОНОМИНФО. 2010. №13. С.67 ↑

6. Стояновская И. Б. Персонал как важнейший элемент конкурентоспособности компании // Современная конкуренция. 2016. №1. С.121 ↑

7. Маслов Е.В. Управление персоналом: технология и идеология // Организационная психология. 2015. №1. С.73 ↑

8. Полянская К.А., Тулина Ю.Г., Пацук О.В. Проявление власти и лидерства в менеджменте // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2016. №11. С.390 ↑

9. Крылова Т.А. Развитие теорий лидерства в экономической науке // Экономический журнал. 2017. №1 (37). С.57 ↑

10. Крылова Т.А. Развитие теорий лидерства в экономической науке // Экономический журнал. 2017. №1 (37). С.53 ↑

11. Ланецкий C.А. Управление вовлеченностью персонала // Вестник ГУУ. 2013. №20. С.143 ↑

12. Клеймёнова Л.В. Формирование антикризисной системы управления персоналом // Известия БГУ. 2017. №6. С.82 ↑

13. Кибанов А. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. М.: Проспект, 2014. С.27 ↑

14. Егунова Н.В. Развитие организационной структуры предприятий на основе теории жизненных циклов // Вестник БГУ. 2017. №2. С.13 ↑

15. Составлено автором ↑

16. Составлено автором ↑

17. Составлено автором ↑

18. Составлено автором ↑

19. Составлено автором ↑

20. ↑