Эффективность менеджмента (Сущность ресурсов, качества и эффективности управления организацией, технология их оценки)

Содержание:

Введение

Особое значение вопросы, связанные с повышением эффективности менеджмента приобрели в странах с переходной экономикой, где только происходит формирование рыночных отношений. Рост самостоятельности предприятий в этих условиях, развитие новых форм хозяйственных связей обусловили применение новых подходов к управленческой деятельности. В связи с этим особое значение на таких предприятиях приобрели современные технологии и методы управления, направленные на повышение эффективности менеджмента. Одной из основных процедур в рамках данной системы необходимо рассматривать процедуру оценки. Она предполагает сбор и анализ информации о состоянии и динамике основных индикаторов эффективности управленческой деятельности в организации, их сравнение с данными прошлых лет или аналогичными показателями конкурентов. Результаты такой оценки составляют основу принятия различных управленческих решений относительно совершенствования системы управления и технологии менеджмента на предприятии. В связи этим вопросы, связанные с оценкой и обеспечением эффективности и качества менеджмента на предприятии приобретают особую актуальность.

Проблемам оценки эффективности и качества менеджмента предприятия посвящено большое количество научно-практических исследований, проведенных как зарубежными, так и российскими специалистами в области управления. Анализ факторов, определяющих эффективность менеджмента организации, технология и методика ее оценки проанализированы в работах таких зарубежных авторов, как Д. Бодди, Р. Пэйтон, Р. Дафт, М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, Р. Олдкорн, С.П. Роббинс, М. Коултер, К. Уолш.

Особенность методики оценки эффективности менеджмента, изложенной в зарубежной литературе заключается в том, что она ориентирует внимание исследователя преимущественно на анализе финансовых показателей, в то время как не все аспекты управленческой деятельности могут быть измерены количественно. Российские специалисты в области менеджмента, такие А.И. Наумов, И.Н. Герчикова, В.А. Спивак, Э.А. Смирнов, З.М. Макашева, отдают приоритет комплексному подходу, который предполагает расчет и анализ как экономических, так и социальных показателей эффективности менеджмента. Вместе с тем, необходимо отметить, что так как характер, содержание, условия деятельности предприятия существенно отличаются друг от друга, руководство предприятия может самостоятельно формировать такую систему показателей или использовать синтез различных методик.

Объектом исследования, проведенного в данной работе является ООО ТД «Соната».

Предметом исследования являются качество и эффективность менеджмента на данном предприятии.

Цель работы заключается в осуществлении комплексной оценки качества и эффективности менеджмента.

Для достижения данной цели в главах бакалаврской работы решаются следующие задачи:

1) раскрыть понятие и основные содержательные аспекты менеджмента организации;

2) определить сущность понятий «качество менеджмента» и «эффективность менеджмента», установить взаимосвязь и различия между ними;

3) установить состав факторов, влияющих на качество и эффективность менеджмента организации, оценить характер их влияния;

4) дать сравнительную характеристику подходам к оценке эффективности менеджмента и ее основным показателям;

5) провести комплексную оценку эффективности и качества менеджмента в ООО ТД «Соната»;

Цели и задачи курсовой работы обусловили следующую ее структуру. Работа состоит из двух глав: теоретической и практической, заключения, списка использованных источников, приложения.

Глава 1. Сущность ресурсов, качества и эффективности управления организацией, технология их оценки

1.1 Управление как вид профессиональной деятельности, ресурсы управления

Одним из основных факторов конкурентоспособности организации в условиях современной экономики является эффективное управление, которое и определяет возможности адаптации организации к постоянным изменениям, происходящим во внешней среде. Отсюда следует, что совершенствование управления в организации должно носить постоянный характер, однако для того, чтобы деятельность по внедрению в управленческую практику новых технологий и методов управления, дала определенный результат, необходимо понимание его сущности, технологий и принципов его осуществления.

Понятие управления по-разному раскрывается в специальной литературе. Так, С.П, Роббинс определяет управления как процесс целенаправленного воздействия на определенный объект с целью стабилизации или изменения его состояния таким образом, чтобы достичь поставленной цели. М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури рассматривают управление как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Суть управления по мнению данных авторов состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей. По мнению Б.З. Мильнера управление – это труд людей, направленный на организацию и координацию деятельности трудовых коллективов и отдельных работников в процессе производства продукции, оказания услуг. Оно связано прежде всего с организацией совместной деятельности людей, с налаживанием согласованных действий в рамках предприятия, с регулированием отношений между личностью и предприятием. Раскрывая сущность управления Д.Д. Вачугов выделяет такие его содержательные аспекты, как сбор, хранение, обработку и передачу информации, разработку и принятие управленческих решений, выработку управляющих воздействий и выдачу их объекту управления, контроль исполнения принятых решений.

Одновременно с понятием управления как в зарубежной, так и в отечественной литературе используется понятие «менеджмент». В настоящее время встречается более 200 определений данного понятия. Обобщение которых позволяет сделать вывод о том, что менеджмент может рассматриваться как особый тип управления организацией в рыночной системе хозяйствования, для которой характерны, во-первых, рыночные механизмы развития экономики, предполагающие наличие конкуренции, свободы предпринимательства и принятия хозяйственных решений, и во-вторых, гибкости и адаптация в поведении фирмы па рынке, что невозможно без ориентации на человеческий фактор и высокого профессионализма руководителей. Отсюда следует, что менеджмент – это управление социально – экономическими системами в условиях рынка, направленный на обеспечение и рост организационной эффективности.

Проводя различие между понятиями «управление» и «менеджмент», можно отметить, что второе из них является более узким. Так, если управление является необходимым свойством любых организованных систем, то понятие менеджмента применимо только к социально – экономическим системам в условиях рыночной экономики при направленности данных систем на повышение эффективности своей деятельности. В такой трактовке содержание понятия менеджмент можно представить в виде следующей схемы (рисунок 1)

В данной работе разграничения между понятиями «менеджмент» и «управление» проводиться не будет, так как они будут применяться только к социально – экономическим системам и исследоваться с точки зрения выявления возможностей эффективности их функционирования.

С функциональной точки зрения управление представляет собой процесс последовательного выполнения определенных управленческих функций. В.И. Кабушкин определяет понятие функции управления как конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности [17, с.65].

Рисунок 1 – Содержание понятия «менеджмент»

Из данного определения следует, что функции управления являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. В процессе управления можно выделить пять взаимосвязанных функций:

• планирование;
• организация;
• мотивация;
• контроль;
• координация

Взаимосвязь между данными функциями показана в Приложении А. Общим для всех перечисленных функций является необходимость соблюдения основных принципов управления. Базовые принципы управления были сформулированы А. Файолем еще в начале ХХ века, однако остаются актуальными до сих пор. Состав и содержание данных принципов раскрыты в Приложении Б.

Содержание управления как направления профессиональной деятельности определяется решаемыми им целями и задачами. Управление современными организациями направлено на достижение широкого круга целей и задач. Они устанавливаются с учетом особенностей организации, которая выступает в качестве объекта управления. С точки зрения современной теории управления любую организацию можно представить как открытую систему, активно взаимодействующую с внешней средой. Модель такой системы показана на рисунке 2.

Вход:

-ресурсы;

-персонал;

-цели;

-процессы

и проч.

выход:

-товар;

-услуга

Внешняя среда

Внешняя среда

Возможности и угрозы внешней среды

Результаты деятельности организации во внешней среде

Рисунок 2 – Организация во взаимодействии с внешней средой [11, с.32]

Как видно из данного рисунка, взаимодействие между средой и организацией происходит по нескольким направлениям. Прежде всего организация получает из внешней среды ресурсы, которые преобразует в готовую продукцию, результаты процессов выполнения работ, оказания услуг. Результаты деятельности организации затем направляются во внешнюю среду, где приобретаются покупателями.

Основной целью деятельности организации в условиях рыночной экономики является максимизация прибыли. Эта же цель является доминирующей и в практике управления. Однако здесь необходимо отметить, что достижение любой цели связано с определенными затратами. В связи с этим в качестве основной цели управления необходимо рассматривать не просто получение прибыли, а повышение эффективности деятельности организации, которая оценивается на основе соотношения между результатами в виде прибыли и затратами.

Данная цель может быть детализирована в системе задач, которые, по мнению И.Н. Герчиковой можно сформулировать следующим образом [7,с.29]:

1) организация производства товаров и услуг с учетом спроса потребителей;

2) использование работников, обладающих высокой квалификацией;

3) стимулирование сотрудников организации путем создания для них комфортных условий труда и системы его оплаты;

4) определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

5) разработка стратегии развития организации и реализация;

6) определение целей развития организации;

7) выработка системы мероприятий для достижения намеченных целей;

8) осуществление контроля за эффективностью деятельности организации

Достижение основных целей управления возможно только при условии его соответствующего ресурсного обеспечения.

Менеджмент как управленческий персонал рассматривается с точки зрения профессионально – квалификационных характеристик сотрудников аппарата управления, их способности обеспечить эффективное использование ресурсов организации и достижение поставленных целей. Аппарат управления в организации формируется на трех основных уровнях, соотношение между которыми показано на рисунке 1. Из рисунка видно, уровни управления в организации могут быть дифференцированы прежде всего по характеру решаемых задач. Так, на верхнем уровне управления, который представлен в основном топ – менеджерами, решаются преимущественно стратегические задачи, на среднем уровне управления, который представлен руководителями подразделений и специалистами, решаются тактические задачи. Оперативное управление осуществляется на нижнем уровне управления, который представлен руководителями в различных функциональных системах организации.

Рисунок 1 – Уровни управления в организации [42, с. 44]

Таким образом, менеджмент представляет собой самостоятельную область научных знаний, искусство и вид практической деятельности, характеризующийся определенной технологией и методологией осуществления. Цели менеджмента в целом соотносимы с целями организации, которые работают в условиях динамичной внешней среды, и заключаются в повышении эффективности ее деятельности.

1.2 Качество и эффективность менеджмента: сущность, взаимосвязь и различия между ними

Значение менеджмента в организации может быть оценено с точки зрения двух его характеристик: качества и эффективности. В наиболее общем виде термин «качество» подразумевает определение конкретного объекта. В настоящее время в теории управления выделяются три таких объекта: товары и услуги предприятия, организационная система в целом и ее менеджмент. Наличие последнего объекта определяет существование такого понятия как качество менеджмента. В настоящее время данное понятие раскрывается в нескольких аспектах.

Так, М.П. Преверзева качество менеджмента предприятия – это совокупность характеристик, относящихся к способности менеджмента предприятия достигать поставленные перед ним цели. Э.А. Смирнов определяет качество менеджмента как совокупность объективно существующих свойств и характеристик системы управления предприятием, адекватно отражающих все аспекты его деятельности и обуславливающих эффективность формирования и использования потенциала роста стоимости бизнеса. А.К. Семенов считает, что качество менеджмента необходимо рассматривать как степень развития человеческого потенциала (менеджеров высшего звена и служащих, работников), удовлетворения потребностей общества (органов государственной и муниципальной властей, социальных и общественных групп), экономических партнеров (потребителей, дилеров, поставщиков) и финансирующих сторон (акционеров, собственников, инвесторов, финансово-кредитных организаций) с помощью совокупности характеристик менеджмента.

Приведенные выше определения указывают на то, что качество менеджмента необходимо рассматривать как комплексную категорию, которая с одной стороны определяется уровнем развития профессионально важных качеств руководителей, а с другой стороны – стратегическим потенциалом организации, зависящим от того, насколько эффективно организация использует имеющиеся ресурсы.

Качество менеджмента направлено в первую очередь на обеспечение роста стоимости компании, что имеет большое значение для ее собственников. Взаимосвязь между качеством менеджмента и стоимостью бизнеса показана на рисунке 3.

Рисунок 3 – Укрупненная схема формирования стоимости бизнеса [41]

Из рисунка следует, что качество менеджмента тем выше, чем более рационально организациям использует свои ресурсы. Для этого руководству организации необходимо найти такие комбинации ресурсов, которые обеспечили бы получение максимального результата с минимально допустимыми затратами. Только в этом случае организацией может быть получен устойчиво растущий денежный поток, благодаря которому и будет обеспечен рост стоимости бизнеса. Только в этом случае предприятие сможет сформировать положительный и постоянно увеличивающийся денежный поток от своей основной деятельности, что в свою очередь обусловит рост прибыли и стоимости бизнеса.

Что касается эффективности менеджмента, то данное понятие в литературе также раскрывается в различных аспектах. Так, например, А.А, Одинцов отождествляет понятия качества и эффективности менеджмента, отмечая следующее: «эффективность менеджмента – это его качество, обеспечивающее организации достижение намеченных целей». По мнению Д.Д. Вачугова эффективность менеджмента – это результативность управленческой деятельности, которая может быть оценена по степени ее основных целей. З.М. Макашева считает, что эффективность менеджмента необходимо рассматривать как экономическую категорию, отражающую вклад управленческой деятельности в конечный результат работы предприятия, фирмы [20, с.253].

Современное представление об эффективности менеджмента формировалось под влиянием идей различных научных школ, сравнительный анализ которых проведен в таблице 2.

Таблица 2 - Взгляды на проблему эффективности менеджмента школ управленческой мысли

Школа	Научного управления	Классическая (административная)	Человеческих отношений
Представители	Ф. Тейлор, Г.Гант, Г. Эмерсон, Ф.И Л. Гилбрет и др.	А. Файоль, Д. Урвик, Р. Муни и др.	Г. Мюнстерберг, М. Фоллет, Р. Лайкерт, А. Маслоу
Взгляды	Особое внимание уделяли повышению эффективности на уровне производства. Также большое значение придавали связи между эффективностью управления и организационной структурой	Видели эффективность менеджмента в работе всего предприятия. Создали 14 универсальных принципа управления, которые в свою очередь должны приводить организацию к успеху	Основной составляющей эффективности управления считали человеческий фактор. Повышение эффективности менеджмента основано на использовании человеческих ресурсов

Из таблицы видно, отдельными научными школами понятие эффективности менеджмента рассматривалось в каком-либо одном аспекте. В то же время в условиях деятельности современных организаций эффективность менеджмента необходимо рассматривать как комплексное понятие, характеризующее соотношение между результатами и затратами управленческой деятельности.

Результат управленческой деятельности может быть представлен как эффект, полученный в результате ее осуществления. В результате осуществления управленческой деятельности могут быть получены различные виды эффектов. Основные из них показаны на рисунке 4.

Эффект управления

Экономический (имеет стоимостную форму, измеряется в денежных или натуральных измерителях)

Социально – экономический (сочетает экономическую выгоду и социальную стабильность)

Социальный (предотвращение социальных конфликтов в коллективе)

Рисунок 4 – Виды эффекта управления [19, с. 44]

Оценка эффективности менеджмента проводится на двух уровнях: внешнем и внутреннем. Внешняя эффективность менеджмента рассматривается с точки зрения способностей руководства обеспечить достижение поставленных целей в условиях динамично развивающейся внешней среды. Внутренняя эффективность может быть оценена с точки зрения способности руководства обеспечить эффективное распределение и использование имеющихся ресурсов. Внешняя и внутренняя эффективность менеджмента взаимосвязаны и устанавливают зависимость между результатами и затратами организации в целом.

Существуют также и другие виды эффективности менеджмента. Они отражены в Приложении Г.

Эффективность менеджмента – это непостоянная величина, которая испытывает на себе влияние множества факторов. По мнению известных российских специалистов в области теории управления О.С. Виханского, А.И. Наумова, в составе этих факторов можно выделить четыре основных группы, которые классифицируются по таким параметрам, как

1) продолжительность воздействия;

2) степень воздействия;

3) характер воздействия;

4) сфера происхождения фактора [6, с. 54].

В составе первой классификационной группы можно выделить такие факторы, которые влияют на результаты управленческой деятельности в течение длительного времени (стиль руководства, уровень технического производства) и факторы, которые оказывают кратковременное влияние (прогулы, простои производства, нарушения трудовой дисциплины в коллективе).

В составе второй классификационной группы выделяются интенсивные и экстенсивные факторы. Экстенсивные факторы эффективности менеджмента реализуются за счет увеличения объема потребляемых ресурсов (трудовых, финансовых, материальных, информационных, инвестиционных), интенсивные факторы влияют на эффективность менеджмента посредством более полной реализации стратегического потенциала организации. В условиях современной деловой среды преимущество должно отдаваться интенсивным факторам.

В составе третьей группы можно выделить факторы, оказывающие как непосредственное, так и опосредованное влияние на эффективность менеджмента. Как правило, опосредованное влияние оказывают факторы внешней среды, которые руководство организации не может в полной мере контролировать.

Четвертая группа факторов наиболее многообразна по своему составу и включает в себя факторы, возникающие в различных функциональных областях деятельности организации. Это прежде всего научно-технические (автоматизация трудовой деятельности), организационные (трудовая дисциплина, расстановка кадров, подходящая структура аппарата менеджмента), экономические (материальное поощрение персонала, а так же материальная ответственность работников), социально-психологические (межличностные отношения в коллективе, мотивация персонала). Любая организация, стремящаяся к повышению эффективности менеджмента должна учитывать эти факторы не только в каждый данный момент времени, но и прогнозировать их возможные изменения.

Раскрывая сущность эффективности менеджмента, также необходимо отметить, ее нельзя оценивать только применительно к управленческой системе, так как на практике она проявляется только по отношению к объекту управления. Основным объектом управления в организации являются ее сотрудники, и поэтому от того, насколько хорошо скоординированы их действия также во многом зависит эффективность менеджмента предприятия.

Таким образом, как качество, так и эффективность менеджмента – это комплексные категории, характеризующие способность руководства организации обеспечить достижение поставленных перед ней целей как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Различие между ними состоит в том, что если качество менеджмента в большей степени определяется наличием у руководителей необходимых личностных и профессиональных характеристик, и поэтому имеет в большей степени внутренний характер, то эффективность менеджмента проявляется в отношении взаимодействия организации с внешней средой, что обуславливает определенные различия в подходах и методах их оценки, детальный анализ которых проведен в следующем параграфе работы.

1.3 Методологические аспекты оценки качества и эффективности менеджмента организации

Как уже отмечалось ранее, качество и эффективность менеджмента – это взаимосвязанные, но не тождественные понятия, что находит отражение в методологии их оценки. Для того чтобы определить, на основе каких показателей может быть проведена оценка качества менеджмента, необходимо оценить факторы, которые оказывают на него определяющее влияние. По словам Е.Е. Вершигора, к таким факторам могут быть отнесены [5, с. 198]:

• функциональное направление управленческой деятельности (маркетинг, кадры, персонал и т.д.);
• степень реализации управленческого цикла по каждому функциональному направлению дея­тельности (планирование, организация, мотива­ция, контроль);
• информационное обеспечение процесса приня­тия решений.

Отсюда следует, что показатели, на основе которых осуществляется оценка качества менеджмента, могут быть разделены на три группы.Первая группа показателей позволяет оце­нить качество менеджмента по отдельному функциональному направлению управленческой деятельности, вторая – определить качество выполнения отдельных управленческих функций, и третья – оценить качество информации, используемой в процессе управления.

Основная сложность в оценке качества менеджмента заключается в том, что не все характеризующие его параметры могут быть оценены количественно, отсюда возникает необходимость сочетания различных методов оценки, которое обеспечивается благодаря привлечению к процессу оценки профессиональных экспертов. Основные этапы процесса оценки качества менеджмента с использованием экспортных технологий показаны на рисунке 5.

Рисунок 5 – Процесс оценки качества менеджмента

Как видно из данного рисунка на первом этапе проводится подготовка к оценке качества менеджмента. Содержание данного этапа и состав его участников во многом определяется целями проведения такой оценки. Так, если оценка проводится для внутренних целей в интересах собственников предприятия, ее участниками могут быть только ее сотрудники. Однако в случаях оценки стоимости бизнеса для повышения объективности оценки це­лесообразно привлекать внешнего эксперта-оцен­щика. Если оценка проводится для внешних целей,то ее участниками могут быть либо только внешний эксперт-оценщик, либо помимо внешнего эксперта- оценщика к работе привлекаются со­трудники предприятия

Второй вари­ант является более предпочтитель­ным. В зависимости от размера пред­приятия внешнюю оценку может про­водить либо один эксперт-оценщик, либо несколько. Максимальное реко­мендуемое количество внешних экс­пертов-оценщиков — 10 человек. Та­ким образом, в общем случае участ­никами проекта являются внешний эксперт-оценщик и сотрудники пред­приятия. Руководитель предприятия в зависимости от целей оценки по согласованию с внешним экспертом-оценщиком определяет со­став подразделений и сотрудников, которые будут участвовать в проекте по оценке качества менеджмента. В число внутренних экспертов должны быть включены не только руководи­тели всех функциональных подразде­лений, связанных с реализацией оце­ниваемых функциональных направлений менеджмента, но и сотрудники ведущих подразде­лений по каждому функцио­нальному направлению. Все участники проекта оповещаются о целях, поряд­ке и графике проведения работ.

На втором этапе осуществляется сбор инфор­мации, необходимой для оценки качества менеджмента. К такой информации относятся за­полненные стандартные опросные листы и пакет финансово-экономической и управленческой доку­ментации. По каждому показателю внешний эксперт-оцен­щик фиксирует в опросном листе качественную и количественную характеристики оцениваемого по­казателя, которые отражают его значение, получен­ное на основе интервью. Как правило, на данном этапе используется балльная оценка на основе шкалы, разрабатываемой экспертами.

На третьем этапе осуществляется обработка ре­зультатов и собственно оценка качества ме­неджмента. Для обеспечения объективности такой оценки эксперты должны дать свою оценку каждому показателю, сформированную в процессе интервью и изучения финансово-экономических и управленческих доку­ментов. Именно на основе этих частных оценок формируется представление о качестве менеджмента организации в целом. Таким образом, оценка качества менеджмента может осуществляться по двум аспектам: по функ­циональным направлениям менеджмента и по оценке фактического качества менеджмента на предприятии.

На основе показателей оценки качества менедж­мента по функциональному направлению рассчи­тывается интегральная оценка качества менедж­мента, для чего используется следующая формула:

(1)

Где - интегральная оценка качества менеджмента по k-му функциональному направлению;

- множество показателей по k-му функциональному направлению;

- количество показателей по k-му функциональному направлению.

Далее на основе показателей оценки качества менеджмента по функциональным направлениям рассчитывается интегральная оценка фактического качества менеджмента организации. С этой целью используется следующая формула:

[14, с.429] (2)

Где - интегральная оценка фактического качества менеджмента на предприятии;

- количество оцениваемых функциональных направлений.

Что же касается оценки эффективности менеджмента, то она прежде всего предполагает определение критериев, на основе которых такая оценка будет проводиться. По мнению Р.А. Фатхутдинова в качестве таких критериев необходимо рассматривать [12, с. 208]:

• Уровень достижения целей организации.
• Соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов.
• Сравнение характеристик продукции стандартам и требованиям потребителей.
• Соотношение между доходами и суммарными издержками.
• Отношение объема продукции (услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях к затратам ресурсов, соответствующих данному объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.).
• Условия труда работников.
• Внедрение новшеств в различных областях деятельности организации

Каждый из представленных выше критериев имеет свою целевую направленность, свое содержание и место в оценке эффективности менеджмента. Но лишь их совокупность позволяет сформировать систему показателей, способную получить полную и достоверную оценку эффективности менеджмента. Сущность эффективности менеджмента позволяет оценивать ее с использованием количественных и качественных показателей. К качественным относятся показатели социальной эффективности (удовлетворенность трудом, завоевание общественного доверия, экологические последствия и т.п.), которые характеризуют улучшение условий труда, улучшение психологической обстановки персонала.

Общую методику расчета экономической эффективности управления можно представить в виде следующей формулы:

[с.] (3)

Где - экономический эффект;

- затраты труда.

В зависимости от того, что рассматривать в качестве показателей эффекта и затрат, можно выделить различные группы показателей эффективности менеджмента. Однако необходимо отметить, что все они как правило, носят косвенный характер и позволяют оценить эффективность менеджмента предприятия через результаты работы организации в целом. Если в качестве эффекта рассматривать общий объем произведенной продукции (выполненных работ, оказанных услуг), а в качестве затрат – трудовые ресурсы предприятия, то для оценки эффективности менеджмента можно рассчитать показатель производительности труда. Методику расчета данного показателя можно выразить с помощью следующей формулы:

[с.] (4)

Где - объем работы в единицу времени;

- число работников

Из данной формулы видно, что показатель производительности труда
характеризует объем продукции (работ, услуг) в натуральном или стоимостном выражении, приходящийся на одного работника. Рост данного показателя в динамике свидетельствует о способности руководителей организовать труд подчиненных таким образом, что они способны достигать более высоких результатов, что может рассматриваться как фактор более эффективного управления.

Помимо роста производительности труда управленческий персонал оказывает влияние на сокращение трудоемкости выпускаемой продукции, повышение ритмичности работы, улучшение материально – технического снабжения и обслуживание основного производства, оптимизацию технико – экономического и оперативного планирования, снижение себестоимости выпускаемой продукции. Эффект от данных мероприятий проявляется в снижении затрат. Экономическая эффективность менеджмента под влиянием данных факторов рассчитывается по следующей формуле:

[15, с.294] (5)

Где - годовая экономическая эффективность за счет снижения расходов

Основным критерием эффективности менеджмента, как уже отмечалось, является его способность отражать уровень достижения целей организации. Основной целью деятельности организации в условиях рынка является максимизация прибыли. В связи с этим в качестве важнейших показателей эффективности менеджмента необходимо рассматривать показатели прибыльности и рентабельности.

Одним из основных показателей, характеризующих эффект от управления предприятием является суммарная прибыль. Данный показатель рассчитывается как разность между выручкой от реализации основной продукции (В) и производственными издержками (ПрИ), что можно выразить следующей формулой:

[15, с.294] (6)

В то же время прибыль не может рассматриваться как показатель эффективности, так как не отражает затрат, которые были необходимы для ее формирования. Данную функцию выполняют показатели рентабельности. В общем случае рентабельность – это относительный показатель отражающий уровень доходности использования материальных, трудовых денежных и других ресурсов и определяемый как отношение прибыли к затратам или использованным ресурсам. Существуют различные показатели рентабельности, методика расчета которых отличается в зависимости от того, затраты каких ресурсов рассматриваются. В качестве основных показателей рентабельности необходимо рассматривать:

1. Общая рентабельность

[19, с.174] (7)

2. Рентабельность собственного капитала

[19, с.174] (8)

3. Рентабельность активов

[19, с.175] (9)

4. Рентабельность продукции

[19, с.175] (10)

5. Рентабельность продаж

[19, с.175] (11)

Одним из основных критериев эффективности управления организацией, как уже отмечалось, является эффективное использование его ресурсов. Эффективность менеджмента по данному критерию может быть оценена с помощью показателей оборачиваемости. В наиболее общем виде показатели оборачиваемости могут быть выражены следующей формулой

[19, с.175] (12)

В качестве частных показателей оборачиваемости необходимо рассматривать оборачиваемость активов, кредиторской и дебиторской задолженности, запасов. Их анализ позволяет определить, какой доход от продаж может получить организация на единицу вложенных ресурсов, тем самым непосредственно влияя на величину полученной им прибыли.

По мнению С.А. Фалько эффективность управления необходимо рассматривать не только с точки зрения способностей организации получать прибыли, но и с точки зрения возможностей сохранения устойчивого финансового состояния. В связи с этим данный автор при оценке эффективности менеджмента рекомендует также рассчитывать показатели ликвидности, которые характеризуют способность предприятия своевременно выполнять свои обязательства перед кредиторами [41]. Существует три основных показателя ликвидности:

1. Коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия)

[15, с.202] (13)

2. Коэффициент срочной ликвидности

[15, с.202] (14)

3. Коэффициент абсолютной ликвидности

[15, с.202] (15)

Как видно из представленных выше формул, показатели ликвидности характеризуют наличие у предприятия различных видов текущих активов для погашения краткосрочных обязательств.

Представленные выше показатели являются общими и позволяют оценить эффективность менеджмента предприятия в целом. В то же время для оценки эффективности деятельности руководителей по отдельным функциональным направлениям могут использоваться и другие показатели. Так, при оценке эффективности управления производством оценивается уровень концентрации, специализации, автоматизации производства, его технической оснащенности, оценивается экономия затрат в результате роста фондоотдачи, технического перевооружения производства, анализируются качественные характеристики продукции в соотношении с затратами на их обеспечение. Об эффективности управления маркетингом и сбытом можно судить по динамике продаж и спроса на продукцию в соотношении с затратами на проведение стимулирующих мероприятий, по количеству поданных и удовлетворенных рекламаций, по занимаемой предприятием доли рынка. Для оценки эффективности управления персоналом помимо показателей производительности труда могут также рассчитываться показатели рентабельности персонала. Большое значение при оценке эффективности управления по данному функциональному направлению приобретают показатели социальной эффективности менеджмента, которые проявляются только в отношении управляемого коллектива. Некоторые из них носят в большей степени косвенный характер (например, показатели движения персонала, стабильности, текучести кадров) и позволяют оценить удовлетворенность работников трудом, их желание продолжать работать в данной организации. Однако в большинстве своем, так как социальные процессы в меньшей степени подвержены формализации, оценка социальной эффективности управления персоналом осуществляется по результатам опроса работников предприятия или с привлечением экспертов.

Для оценки эффективности управления финансами предприятия осуществляется анализ структуры источников финансирования предприятия, оценивается степень зависимости от внешних источников финансирования, проводится анализ устойчивости финансового состояния предприятия, прогнозируются его возможные изменения в будущем.

Таким образом, оценка эффективности менеджмента предприятия должна носить комплексный характер и рассматриваться во взаимосвязи основных функциональных направлений управленческой деятельности. Кроме того оценивать эффективность менеджмента невозможно в отрыве от качественных характеристик управления, так как именно качество менеджмента в конечном итоге определяет его эффективности. В связи с этим в зависимости от целей исследования, опыта осуществляющих его лиц и требований к точности результатов, организация самостоятельно может разработать для себя систему показателей, обеспечивающих наиболее точную и объективную оценку качества и эффективности менеджмента

Глава 2. Анализ и оценка эффективности менеджмента на примере ООО ТД «СОНАТА»

2.1 Анализ деятельности фирмы ООО Торговый Дом «Соната»

Общество с ограниченной ответственностью ООО Торговый Дом «Соната» находится по адресу г. Тула, ул. Демонстрации, 8. Основное направление деятельности реализация качественной современной мебели.

Организационная структура ООО Торговый Дом «Соната» представлена на рисунке 6, она является линейно-функциональной.

Рис. 6. Организационная структура ООО Торговый Дом «Соната»

Линейно-функциональные организационные структуры являются наиболее распространенными в настоящее время. Они удачно сочетают линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации. Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой.

Показатели хозяйственной деятельности приведены в таблице 3

Таблица 3-

Показатели хозяйственной деятельности ООО Торговый Дом «Соната»

Наименование показателя	2016 год, тыс.руб	2017 год			2018 год
		Сумма, тыс.руб.	Отклонение		Сумма, тыс.руб.	Отклонение
			тыс.руб.	%		тыс.руб.	%
Реализация мебели	234 648,8	290 205,0	55 556,2	123,7	327 063,0	36 858,0	112,7
в том числе
Кухни	39 421,0	49 915,3	10 494,3	126,6	57 563,1	7 647,8	115,3
шкафы-купе	32 381,5	40 338,5	7 957,0	124,6	47 424,1	7 085,6	117,6
детские	31 442,9	38 307,1	6 864,1	121,8	45 134,7	6 827,6	117,8
гостинные	27 219,3	30 181,3	2 962,1	110,9	35 322,8	5 141,5	117,0
прихожие	34 258,7	41 209,1	6 950,4	120,3	45 134,7	3 925,6	109,5
спальни	24 403,5	30 761,7	6 358,3	126,1	34 341,6	3 579,9	111,6
офисная мебель	45 521,9	59 492,0	13 970,2	130,7	62 142,0	2 649,9	104,5
Себестоимость	206 636,4	257 787,2	51 150,8	124,8	291 007,2	33 220,0	112,9
в том числе
Кухни	33902,1	43127,1	9 225,1	127,2	49854,3	49 727,0	115,6
шкафы-купе	28171,9	35394,5	7 222,6	125,6	41599,0	41 473,4	117,5
детские	27669,8	34110,2	6 440,4	123,3	40238,5	40 115,3	118,0
гостинные	24769,5	27965,0	3 195,5	112,9	32743,8	32 630,9	117,1
прихожие	30490,3	36966,1	6 475,8	121,2	40569,9	40 448,6	109,7
спальни	22939,3	29256,0	6 316,8	127,5	32681,1	32 553,6	111,7
офисная мебель	38693,6	50968,2	12 274,6	131,7	53320,7	53 189,0	104,6
Прибыль от реализации	28 012,4	32 417,8	4 405,4	115,7	36 055,8	35 940,1	111,2
в том числе
Кухни	5 518,9	6 788,1	1 269,2	123,0	7 708,8	7 585,8	113,6
шкафы-купе	4 209,6	4 944,0	734,4	117,4	5 825,1	5 707,7	117,8
детские	3 773,2	4 196,8	423,7	111,2	4 896,2	4 784,9	116,7
гостиные	2 449,7	2 216,3	-233,4	90,5	2 579,1	2 488,6	116,4
прихожие	3 768,5	4 243,0	474,5	112,6	4 564,8	4 452,2	107,6
спальни	1 464,2	1 505,7	41,5	102,8	1 660,5	1 557,7	110,3
офисная мебель	6 828,3	8 523,8	1 695,5	124,8	8 821,3	8 696,5	103,5

Показатели таблицы 3 отражают снижение темпов роста объема продаж и, как следствие, темпов роста прибыли.

Данные о трудовом потенциале приведены в таблице 4

Таблица 4- Кадровые показатели ООО Торговый Дом «Соната»

Наименование показателя	2016 год	2017 год	2018 год
Численность персонала, всего	384	409	432
Среднемесячная заработная плата на одного работника, тыс. руб.	12,7	15,7	17,0
Производительность труда, тыс. руб.	611,1	709,5	757,1

В структуре по полу наблюдаем примерно одинаковое распределение персонала: мужчин и женщин. Численность женщин немного превышает численность мужчин.

С 2016 года по 2018 год среднемесячная заработная плата выросла на 34,6%, в то время как производительность труда выросла лишь на 23,8%.

Текучесть кадров довольно значительна - около 11%.

В результате в компании по-прежнему достаточно высок уровень потерь, связанных с перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников; снижением производительности труда у работников, стоящих перед увольнением, с невысоким уровнем производительности труда вновь принятых работников; затратами на организацию подбора новых работников; потерями от брака в работе вновь принятых работников. По общим оценкам затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой заработной платы, специалистов 18-30%, управляющих 20-100%.

Качество продукции. Весь ассортимент, представленный ООО Торговый Дом «Соната», обладает высоким качеством. Материалы, применяемые для изготовления мебели, обладают высокой прочностью, экологически безопасны. Срок службы мебели равен 15 лет.

Надежность и безопасность в эксплуатации. Мебель надежна в эксплуатации. Мебель прошла тест на проверку надежности и безопасности. Конструкция мебели обеспечивает полную безопасность: углы мебели; все закрепления сделаны очень устойчиво.

Особенно большие требования к безопасности предъявлялись к конструкциям движущихся элементов. Проверка показала, что даже при использовании этих узлов в течении 20 лет, механизм не сломается..

Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «Соната» - стабильно развивающаяся организация.

В Новосибирске действуют несколько десятков организаций реализующих мебель. Рыночная доля большинства из них крайне незначительна, не одна из фирм не имеет доли, превышающей 10%. Таким образом, данный рынок можно характеризовать как атомистический.

Рынок мебели г. Новосибирска оценивался в 2012 г. в 0,5 млрд. руб. в год и имеет устойчивую тенденцию к росту (12-15% в год).

2.2 Оценка эффективности менеджмента ООО «Соната»

Для улучшения сервисного обслуживания и показателей хозяйственной деятельности фирмы наиболее значимым фактором внутренней среды является менеджмент фирмы.

Такое положение во многом связано со спецификой фирмы - в сфере торговли менеджмент как фактор влияния всегда стоит на первом месте и во многом определяет как все остальные факторы, так положение и репутацию фирмы на рынке. Реорганизация менеджмента ООО «Соната» позволит фирме сформировать команду специалистов, по крайней мере, на уровне руководства, и провести необходимые преобразования, дающие возможность более эффективно достигать поставленных целей.

Согласно проведенному анализу внешней среды к конкурентным преимуществам ООО «Соната» можно отнести следущие:

близость по ключевым параметрам к конкурентам;

превосходство над конкурентами по издержкам;

возможность конкурентного маневрирования.

На основе этих преимуществ компания может выбрать определенную стратегию.

Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться.

Для ООО «Соната» наиболее подходящими являются следующие стратегии.

Продуктивно-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям, с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по формированию сбыта; распределение средств, ассигнований на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретном рынке.

Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий в торговую деятельность. Она предусматривает выбор определенных объектов исследования, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематически поискам новых технологических возможностей.

Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов мебели поставщиками и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.

Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы в целом: разработка товарной политики, повышение конкурентоспособности компании.

Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров, Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста путем приобретения другой фирмы, их объединения или слияния.

Обобщим полученные данные в таблице показателей эффективности управления предприятием (табл. 5).

Таким образом, данные таблицы наглядно отражают снижение эффективности управления предприятием в 2018 году по всем показателям, за исключением показателя соотношения численности линейного и функционального персонала.

Таблица 5- Показатели эффективности структуры управления ООО «Соната»

Показатель	2017 г.	2018 г.	%
Количество уровней	3	3	100
Показатель занятости персонала в аппарате управления	1,6	0,8	47
Соотношение численности линейного и функционального персонала	0,6	0,6	100
Коэффициент рациональности	- 0,25	- 0,25	100
Эффективность труда управленческого персонала	37712,5	32375	84,8
Показатель производительности труда всего персонала предприятия	21550	15235, 2	70,6

Особо стоит отметить такую функцию управления как управление персоналом.

Отбор кадров в организации ООО ТД «Соната» осуществляется исходя из требований к кандидатам на вакантную должность. Требования непосредственно вытекают из характера работы, которую кандидату придется впоследствии выполнять. Профессиональный подход к определению требований предполагает разработку должностной инструкции - документа, в котором содержатся основные обязанности, полномочия и ответственность работника, отношения подчиненности внутри организации ООО ТД «Соната» и связи за его пределами, а также стандарты исполнения работы.

Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО ТД «Соната», утверждаемым приказом директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке знакомятся с данным Положением.

Целью системы мотивации персонала посредством награждения и поощрения является моральное и материальное стимулирование работников, направленное на достижение высоких результатов труда, повышение статуса эффективных работников, формирование элементов корпоративной культуры ООО ЭОКТ «Благодар» и, как следствие, достижение ее стратегических целей. Поэтому в 2017 году были разработаны стандарты по корпоративному и ведомственному награждению, а также введен конкурс «Лучший по профессии».

Таблица 6-Количество внутрифирменных наград, присужденных в 2018 году

Событие	Благодарность	Почетная грамота	Почетное звание
День работника торговли	4	5	2
Годовщина ООО ТД «Соната»	8	58	10
Юбилеи работников	2	2	3
ИТОГО	14	65	15

Корпоративное награждение проводится к праздничным датам, юбилеям предприятий и работников - вручаются Благодарности, Почетные грамоты, присваиваются почетные звания «Лучший сотрудник», а также соответствующие каждому виду наград денежные вознаграждения, а в случае присвоения звания - золотой знак с логотипом компании.

Анализ деятельности организации показывает, что в организации никаких мероприятий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления распределения и экономического стимулирования, которые гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников низкая заинтересованность в повышении эффективности продаж. Низкая эффективность обусловлена также тем, что:

фонд экономического стимулирования выделяется им из централизованных источников, имея слабую привязку к эффективности на местах;

работники не несут экономической ответственности за эффективность использования фондов, трудовых и материальных ресурсов.

Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат мотивировать персонал для работы в период резкого повышения объема работ. В настоящий же момент работники слабо заинтересованы в повышении результативности функционирования предприятия.

Данная ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации в организации, и как следствие, несоответствия объему трудозатрат работника получаемому материальному вознаграждению. Все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности организации и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации в организации.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО ТД «Соната» так же являются следующие аспекты:

в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

в некоторых случаях используется повременная оплата труда, тогда как в конечном итоге важен количественный результат, что также приводит к значительному снижению производительности труда;

оперативным управлением подразделений занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Главный недостаток действующей организационной структуры управления заключается в следующем: организационная система содержит лишние элементы.

Другие недостатки организационной структуры:

присутствуют элементы дублирования управленческих функций;

четко не определены цели и задачи подразделений, что затрудняет выполнение функциональных обязанностей работников подразделений;

Следовательно, действующая структура управления предприятием не соответствует основным требованиям, предъявляемым к ней. Таковыми требованиями являются:

 организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации;

 следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

 формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

 между функциями и обязанностями, одной стороны, и полномочиями и ответственностью - с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом;

 отсутствуют положения о подразделениях и должностные инструкции, что также снижает эффективность управления предприятием;

 система управления предприятием не обеспечивает стабильное повышение основных показателей хозяйственной деятельности; об этом свидетельствует снижение рентабельности, повышение издержек обращения в 2018 году.

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

Организация, какой является ООО «Соната» имеет возможность большего контроля над окружающей средой, чем небольшая. Влияние крупной фирмы на окружающую среду может, в определенной степени, нейтрализовать воздействие внешнего мира на ее деятельность. Поэтому целый ряд элементов внешней среды представляются крупной организации менее значимыми, чем мелкой. Например, у нее, как правило, стабильные, хорошо налаженные контакты с поставщиками, она менее уязвима перед конкурентами, имеет серьезные финансовые преимущества в плане освоения новых технологий и т.п.

К основным внутренним факторам организации относятся: миссия цели, задачи, технология и кадры.

Миссия ООО «Соната» является системообразующим фактором, т.к. на ее основе формулируются цели для ее достижения, то есть позволяют оценить факторы внутренней среды на соответствие миссии как фиксированного основного направления деятельности, с другой, формирует определенное положительное представление о фирме у покупателей и партнеров.

К основным целям ООО «Соната» относится расширение деятельности и увеличение доходов. В связи с этим фирма выбирает стратегию роста.

Особая роль среди внутренних факторов крупной фирмы принадлежит менеджменту фирмы. Такая фирма имеет больше возможностей привлечь высококвалифицированных специалистов, что позволяет решать масштабные управленческие и производственные проблемы.

По совокупности влияния факторов внешней и внутренней среды
ООО «Соната» относится к разряду средних, стабильно развивающихся предприятий. Учет и анализ влияния факторов внешней и внутренней среды позволит предприятию выработать успешную стратегию деятельности и победить в конкурентной борьбе.

Главный недостаток действующей организационной структуры управления заключается в следующем: организационная система содержит лишние элементы.

Другие недостатки организационной структуры:

присутствуют элементы дублирования управленческих функций;

четко не определены цели и задачи подразделений, что затрудняет выполнение функциональных обязанностей работников подразделений;

Следовательно, действующая структура управления предприятием не соответствует основным требованиям, предъявляемым к ней.

Заключение

Эффективность менеджмента - сложная, многогранная категория. Она отражает характерные особенности экономических, социальных и иных явлений. Анализ категории эффективности, факторов ее определяющих позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей экономической эффективности, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности организации.

Как показал анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в работе предприятия имеются в наличии как положительные, так и отрицательные моменты.

Положительные моменты:

ООО «Соната» успешно функционирует на рынке г. Новосибирска более 5 лет;

за рассматриваемый период предприятие повысило объем продаж и величину прибыли;

компетентность менеджмента. Кадровая политика фирмы направлена на привлечение работников со средним специальным и высшим образованием, особенный упор на последних;

хорошая репутация у покупателей - силами работников ООО «Соната» был проведен анкетный социологический опрос среди покупателей с целью выяснить их отношение к качеству обслуживания, к конкретному продавцу, к товару; результаты опроса показали, что оценка фирмы весьма высокая;

наличие собственной инфраструктуры: обладая разветвленной сетью магазинов, обширными складскими помещениями, собственной транспортной службой, ООО «Соната» имеет возможность закупать большие объемы товара, экономя, тем самым, на транспортных издержках;

наличие разветвленной торговой сети, наличие собственного производства и транспорта и, что особенно важно для покупателей, комплексность услуг в сочетании с низкими ценами и системой скидок;

грамотность ассортиментной политики, рассчитанной на максимальное удовлетворение спроса покупателей с разными материальными возможностями.

Отмеченные недостатки:

недостаток квалифицированных специалистов в области маркетинга швейных товаров - высококонкурентный рынок заставляет постоянно искать новые пути и приемы привлечения покупателей, однако, это не всегда по силам маркетинговым службам фирмы в силу недостаточности специалистов в этой сфере;

не оптимальное расположение магазинов - не все магазины расположены в густонаселенном месте и центральных транспортных магистралях, а именно эти факторы во многом определяют спрос;

определенная уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

высокая текучесть кадров - несмотря на то, что заработная плата работников довольно высока и стабильна по сравнению со средней в городе или у конкурентов, однако, недостаточно высока по сравнению с потребностями работников. Кроме того, следует учесть, что основную долю продавцов составляют молодые женщины, потребности которых далеко выходят за рамки существующей на фирме оплаты труда;

низкая по сравнению с потребностями заработная плата снижает стимулы к повышению качества обслуживания покупателей и ухудшает трудовую дисциплину;

сложности с внутренними производственными проблемами;

неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии - несмотря на то, что финансовые возможности фирмы значительнее, чем у многих конкурентов, однако, ограниченность финансовых ресурсов сказывается на проведении стратегии расширения.

Основное внимание руководство ООО «Соната» должно уделить увеличению объема продаж по товарам, которые имеют высокий операционный рычаг, и если имеются возможности для увеличения объема продаж, во-вторых, при высоком уровне операционного рычага помнить, что это положение рискованное. Колебания объема продаж могут привести как к увеличению прибыли, так и к убыткам.

Рост издержек обращения очень часто становится причиной снижения рентабельности продаж. Для решения этой проблемы необходимо прорабатывать механизм управления затратами:

выделять наиболее весомые статьи расходов на продажу и исследовать возможности их снижения;

распределять издержки обращения на постоянные переменные и устанавливать на каждый квартал и год точку безубыточности;

выявлять рентабельность продаж по основным товарным группам (занимающим наибольший удельный общем объеме продаж) и изучать возможности увеличения продаж наиболее высокорентабельных товарных групп.

Реализация указанных мероприятий должна принести ощутимый экономический эффект.

Список использованных источников

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 03.08.2018, с изм. от 03.07.2019) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.06.2019)//Российская газета", N 238-239, 08.12.1994
2. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 03.07.2016) "Об обществах с ограниченной ответственностью"(с 23.04.2018)//Собрание законодательства РФ", 16.02.1998, N 7, ст. 785
3. Бодди Д. Основы менеджмента. Европейское издание.– СПб.: Питер, 2012. – 816 с.
4. Брасс, А.А. Менеджмент. - М: Современная школа, 2016. – 352 с.
5. Вершигора, Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2014. – 288 с.
6. Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2016. – 672 с. -  5-98118-131-1
7. Герчикова, И.Н. Менеджмент. –М.: Юнити-Дана, 2017. – 512 с.
8. Горшкова, Л.А. Оценка современного состояния анализа исследования систем управления/ Л.А, Горшкова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012.- № 3. [электронный ресурс]. – режим доступа:http:// www.dis.ru
9. Грибов, В.Д. Менеджмент: Учебник. – М.: КноРус, 2014. – 280 с.
10. Дафт, Р. Менеджмент 6-е изд. перераб. и доп. Пер. с англ.– СПб.: Питер, 2015. – 864 с.
11. Добротворский, И.Л. Менеджмент. Эффективные технологии. - М.: Приор, 2017. – 456 с.
12. Долятовский, В.А. Исследование систем управления: Учебно-практическое пособие. – М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д.: издательский центр «МарТ», 2016. – 256 с.
13. Друкер, П.Ф. Менеджмент. Задачи, обязанности, практика. - М: Вильямс, 2015. – 992 с.
14. Дункан, Дж. У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. – М.: Дело, 2017.- 460 с.
15. Игнатьева, А.В. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов 2-е изд. перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. – 168 c.
16. Ильин, А. И. Планирование на предприятии: Учебник. — Мн.: Новое знание, 2018. - 2-е изд., перераб. — 635 с.
17. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Мн.: Новое знание, 2014. – 336 с.
18. Классики менеджмента под ред. Н. Уорнера. Пер с англ. – СПб.: Питер, 2017. – 1168 с.
19. Комаров, А.Г. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2016. – 432 с.
20. Макашева, З.М. Основы менеджмента: Учебное пособие.- М.: КНОРУС, 2016. – 272 с.

Приложение 1

Рисунок 1 – Взаимосвязь между основными функциями управления