Корпоративная культура в организации (Элементы и функции корпоративной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире каждая организация предстает в виде сложной системы, основой потенциала которой выступает ее корпоративная культура: то, для чего ее сотрудники стали членами данной компании; то, каким образом выстраиваются отношения между ними, какими устойчивыми нормами и принципами поведения в деятельности компании они руководствуются; что, по мнению данных сотрудников, хорошо для компании, а что плохо для нее же; то, что принято относить к ценностям и нормам. Культура не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех ее функционирования в долгосрочной перспективе. Менеджмент организации не только призван соответствовать корпоративной культуре, так как сильно зависит от нее, но и должен оказывать влияние на формирование, развитие и совершенствование самой культуры. Бесспорен тот факт, что компании с развитой корпоративной культурой работают намного эффективнее аналогичных компаний, которые обладают не развитой корпоративной культурой, либо в которых культуры не существует.

Понятие «корпоративная культура» достаточно новое не только для России, но и для многих других стран, хотя уже давно и активно используется в наиболее развитых странах. При этом наибольший интерес вызывает корпоративная культура иностранных компаний, так как их корпоративная культура очень сильная по своей сути и достаточно разнообразная. Актуальность данной работы обусловлена недостаточностью знаний о развитии и функционировании корпоративной культуры российских компаний.

В качестве теоретической базы по данной тематике в работе использованы труды известных зарубежных ученых, таких как М.Х. Мескон, А.А. Томпсон, И. Ансофф, Э. Шейн, Дж. Бейер, Р. Ватерман, Д. Морено, В. Врум, Ф. Котлер и другие. Среди трудов российских ученых, посвященных рассматриваемой области, можно выделить работы О.С. Виханского, А.Г. Дементьевой, С.А. Кузнецовой, В.Д. Маркова, Т.Н. Персиковой, Н.А. Саломатина, М.И. Соколова и других.

Объект работы – компании РСМ «Топ аудит» и «Делойт Туш Томацу Лимитед».

Предмет работы – корпоративная культура компаний РСМ «Топ аудит» и «Делойт Туш Томацу Лимитед».

Цель данной работы – провести анализ корпоративной культуры компаний РСМ «Топ аудит» и «Делойт Туш Томацу Лимитед».

Для достижения поставленной цели выпускной квалификационной работы необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть понятие корпоративной культуры;

- выявить элементы и функции корпоративной культуры;

- определить особенности корпоративной культуры в российских и международных компаниях;

- провести анализ особенностей корпоративной культуры в компаниях РСМ «Топ аудит» и «Делойт Туш Томацу Лимитед»;

- разработать мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры российских и международных компаний;

- дать обоснование эффективности предложенных мероприятий.

Методологической основой выпускной квалификационной работы являются следующие методы:

- логический метод;

- метод системного анализа;

- сравнительный метод;

- метод аналогий;

- методы индукции и дедукции.

1 Теоретические основы корпоративной культуры

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

Сегодня как в научной, так и в ненаучной популярной литературе достаточно часто встречаются такие термины как «культура», «корпоративная культура» и «организационная культура». В философском понимании культура представляет собой определенный исторически уровень развития общества, определенных творческих сил и способностей индивида, которые выражаются в типах и формах жизнедеятельности данных индивидов, а также в материальных и духовных ценностях, созданных ими»^[1]. Гуманистический подход гласит, что культуру можно представить в форме процесса создания реальности, позволяющей людям определенным образом видеть и понимать смысл событий, действий, ситуаций, а также придавать смысл и определенное значение своим собственным особенностям поведений. В наиболее широком смысле культура заключает в себе результаты человеческой деятельности, представленных в виде зданий, сооружений, законодательных норм, сложившихся ценностей и определенных социальных институтов. В узком смысле под культурой понимается духовная жизнь индивидов, набор установленных этических норм, правил поведения, обычаев, сложившихся традиций^[2].

Возрастание интереса к организационной культуре со стороны научного сообщества начал формироваться на рубеже 70-80-х годов ХХ века, потому что в то время многие страны переходили от индустриального общества к постиндустриальному обществу. Доминирующим ресурсом стала становиться информация, полученные знания и информационные технологии, а человеческие ресурсы начали приобретать стратегическое значение и стали статусом измерителя успеха деятельности любой организации. При этом значительную роль играла созданная в компании культура. Как считает сотрудник Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова, кандидат экономических наук В.И. Маслов, многие исследователи и ученые считали главной причиной неудач организаций именно пренебрежение процессом развития культуры организации^[3].

Сейчас в научной литературе существует достаточно много определений самого понятия организационной культуры. В данной курсовой работе будут подробно изучены основные из определений данного понятия.

По мнению российского исследователя И.В. Афонина, современное определение организационной культуры подразумевает систему ценностей организации, воплощенных в различных сторонах ее деятельности (микроклимат, атмосфера, стиль руководства и ведения бизнеса, нормы и правила, производственные традиции и т.д.). Важную роль здесь играет то, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей^[4].

По мнению российского ученого И.И. Мазура, организационная культура – это «интегральная, достаточно регламентированная, данная на языке определенной типологии характеристика компании, которая включает в себя такие аспекты, как: принятые и разделенные всеми работниками нормы; принципы, способы распределения власти; принятый в компании стиль руководства, сплоченность и связанность работников компании; характерные способы организации протекания взаимодействия (процессы координации, коммуникации, принятия решений); организация ролевого распределения; система ценностей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управления»^[5].

Еще одно определение дано исследователем Э.А. Капитоновым – «организационная культура – это качественная реализация позитивного корпоративизма на основе системы ценностей и убеждений, разделяемых сообществом корпорации, которые определяют его поведение, характер деятельности, максимизацию корпоративного духа и менеджмента, с учетом социально-этической ответственности»^[6].

Доктор исторических наук, ведущий научный сотрудник ИВИ РАН Ю.Е. Арнаутова считает, что организационная культура включает в себя «факторы, конституирующие социальные группы, формы связи в них индивидов, ценности и нормы, в которых выражаются цели группы, ритуалы, традиции, особенности внешней репрезентации, манифестирующие групповую идентичность»^[7].

1.2 Элементы и функции корпоративной культуры

Организационная культура состоит из следующих элементов:

- видения (философию) компании, которое объясняет причину ее создания, ее статус в обществе, характер отношений с внешней средой и ее сотрудниками;

- господствующих ценностей, которые являются ориентирами для менеджмента компании и для большинства ее сотрудников при принятии тех или иных управленческих решений;

- норм и правил поведения, которые культивируются в организации при выстраивании взаимоотношений с ее окружением и ее сотрудниками;

- ожиданий результатов деятельности компании в целом (касаются интересов, как отдельных сотрудников, так и интересов различных групп в организации);

- процедур и поведенческих ритуалов, связанных с приемом на работу и процессами увольнения, продвижения по карьерной лестнице, обмена информацией в процессе коммуникации и т.д.^[8].

Основываясь на проведенном анализе, можно сделать заключение, что все элементы организационной культуры компании могут быть представлены на двух уровнях – на внутреннем уровне и внешнем уровне. Элементами внутреннего уровня являются миссия компании, ее цели, философские рассуждения основателей компании, утвержденные ценности, особенности коммуникаций, сложившиеся традиции, мифы, устоявшиеся ритуалы, легенды, основные герои компании, корпоративные мероприятия. На внешнем уровне существуют такие символические компоненты, которые предстают в форме видимых проявлений корпоративной культуры – ее символика, основной слоган, атрибутика, форма одежды, материальное проявление организационной культуры. Перейдем теперь к более подробному рассмотрению данных элементов, составляющих два уровня организационной культуры компании.

Главной составляющей организационной культуры является миссия компании. Декларация о миссии представлена в виде краткого описания цели, стратегии, набора ценностей, которые представляют приоритет для компании. Миссия помогает компании выразить ее главную цель, для реализации которой данная компания и была создана. Миссия выражается через четко сформулированные идеи, цели и задачи, на основе которых разрабатывается основная политика организации по реализации внутренних и внешних целей. Сотрудники должны быть хорошо осведомлены как о миссии организации, так и об ее целях, так как именно в них обычно закладываются основные ценности организации.

Философия основателей компании – это следующий элемент организационной культуры. В традиционном смысле именно основателями организации оказывается определяющее влияние на становление основ организационной культуры. Они пытаются сформировать свою будущую идеальную организацию, которая будет являться осуществлением и воплощением их мечты. Они выдвигают привлекательную идею, сильно влияющую на сотрудников, тем самым создавая сплоченную компанию с сильной организационной культурой. Оптимально сформированная организационная культура – это всегда результат взаимовлияния желаний и предпочтений основателей компании и базовых установок сотрудников данной организации, выработанных как результат их предыдущего опыта. Определяя цели организации, ее руководитель решает важнейший нравственный вопрос. Известный социолог, исследователь Р. Мертон подчеркивал, что данный нравственный выбор определяется во многом исходя из системы ценностей, в рамках которой действует организация. При этом данные ценности должны быть основаны не только на экономических функциях компании, но и на ее культуре, сложившихся традициях, собственном опыте ведения бизнеса и склонностях руководителей, которые чаще всего находятся в текущей экономической жизни, политической сфере и социальной сфере. Отцы-основатели компании обычно обладают общим представлением о том, каким образом в организации должны решаться проблемы внешней адаптации (например, выработка главных целей и основной стратегии компании; разработка задач и средств достижения данных задач; выработка критериев оценки деятельности организации; разработка корректирующих методов для исправления допущенных ошибок и др.) и как будут решены проблемы внутренней интеграции (например, исследования организационной структуры; кадровой политики; общего языка; разделяемого всеми представления о роли и значении организации, смысле деятельности компании; проектирования и управления производственными процессами; методов постоянного совершенствования производственных процессов и управления персоналом; границ групп и критериев отбора в данные группы; межличностных отношений в организации, таких как дружба, любовь, взаимоотношения полов и др.; системы поощрений и наказаний и др.).

Ценности компании – это еще один важный элемент организационной культуры компании. Ценности – это свойства общественного предмета удовлетворять определенным потребностям индивида или группы. На их основе вырабатываются традиции, фольклор, ритуалы и т.д. Ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, очень часто становятся главным фактором, от которого зависит сплоченность сотрудников, их причастность к организации, единство взглядов и действий. Существуют ценности благосостояния, к которым относят благополучие, богатство, мастерство, образованность, уважение, а также моральные ценности (доброта, справедливость, добродетель). Самой универсальной и значимой является такая ценность как власть, которая позволяет приобретать любые другие ценности. Большое количество исследований, которые были проведены в сфере управления сотрудниками организации, смогли показать, что современные сотрудники хотели бы получить от компании намного больше, чем только высокая заработная плата. Сотрудники компаний хотели бы комфортно себя чувствовать именно в той организации, в которой перечень культурных ценностей совпадает с их личными ценностными ориентациями.

Внутренний уровень организационной культуры компании также составляют различные мифы, легенды и рассказы. Однако эта форма передачи корпоративных ценностей не самая надежная, поскольку основная идея события порой бывает нечетко выражена. Руководители не всегда могут проконтролировать, что о них говорят подчиненные, пересказывая те или иные корпоративные «байки». Рассказы и истории обычно основаны на реальных событиях, но постепенно обрастают домыслами и дополнениями. Мифы – это рассказы о «добрых старых временах», лишенные фактического материала, часто передаваемые сотрудниками, которые очень долго работают в данной организации. Саги – это исторические повествования о выдающихся достижениях какой-то группы сотрудников компании или ее руководителей. Легенды – это пересказ реальных событий, приукрашенных вымышленными подробностями, в центре которых часто выступает герой или героиня. Обычно в качестве героев выступают основатели компании, менеджеры и служащие, которые принесли ей наибольший успех, добились выдающихся результатов в определенное время существования организации. Легендарные герои, нашедшие отклик в душах сотрудников, служат примером для подражания. Легенда представляет собой отражение истории и наследия организации, она передает ценностные ориентации организации. Сказка – это полностью выдуманная история, мораль которой содержит намеки на ожидаемое организационное поведение сотрудников.

Еще одним важным элементом, который направлен на поддержание и укрепление организационных ценностей компании, предстают ритуалы. Ритуалы представляют собой упорядоченную систему действий, объединяющую основные ценности компании. Как пример, есть ритуалы, которые выражают признание:

- юбилей организации;

- празднование какого-либо организационного достижения;

- зачисление сотрудников в список лучших;

- публичное поощрение;

- коллективный отдых.

Данные ритуалы показывают сотрудникам, какое поведение одобряется и поддерживается в компании. Достаточно часто в организации используются ритуалы, которые сопровождают вступление нового сотрудника в рабочий коллектив. Зачастую данные ритуалы являются стандартными процедурами снятия напряжения, либо незаметного сглаживания разногласий и недовольств, с регулярностью применяемыми в организации.

Язык общения – это еще один значимый элемент организационной культуры. Почти все компании используют свой собственный язык для общения, который очень часто изобильно снабжен профессиональными терминами, различными аббревиатурами, жаргонными словами, которые понимают только представители конкретной компании или сферы деятельности. Узнав этот язык, новые сотрудники стараются поддерживать, сохранять и развивать его. Отметим, что одна из частей корпоративного языка вводится именно основателями компании для того, чтобы отражать ее корпоративные ценности.

Заключительным элементом внутреннего уровня корпоративной культуры являются корпоративные мероприятия. Данные события способствуют налаживанию отношений между сотрудниками, их знакомству с коллегами и руководством компании. Наиболее распространенными являются корпоративные пикники, праздники, празднования юбилеев и значимых для организации дат и событий. Корпоративные мероприятия обладают большой мотивирующей силой. Их главное преимущество – предоставление сотрудникам возможности свободного общения со своими коллегами.

Следующим шагом будет рассмотрение элементов внешнего уровня организационной культуры компании. Важные составляющие данного уровня – это символы и лозунги, представленные в виде запоминающихся изображений и логотипов различных организаций. Символы предназначены для выражения идей, они являются образцами опознавательных знаков, определенных действий или предметов. Также значительное место отводится материальным проявлениям организационной культуры – артефактам (мебели, инструментам, приборам, приспособлениям, одежде, интерьеру офиса). При этом оформление пространства распространяется и на здания в целом, открытые пространства, расположения офисов. Как пример, заменив 4-местные столы в кафетерии организации на 6-местные, можно расширить возможности для потенциальных знакомств и разговоров сотрудников из самых разных отделов организации. К символам власти компании относится возможность некоторых компаний предоставлять определенным сотрудникам корпоративные автомобили, оплачивать все транспортные расходы, выдавать дотации на отдых сотрудникам и членам их семей. К примерам, символизирующим корпоративное могущество, можно отнести особенности состояния дел в организации, количество и качество автомобилей, наличие в распоряжении компании личных самолетов и т.д. Другими символами могущества компании являются размер и расположение ее офисов, престижную меблировку офисов, стиль одежды и уровень презентабельности сотрудников компании. Данные материальные символы, кроме того, как показывают могущество компании, еще и свидетельствуют о положении каждого ее сотрудника и определенного типа поведения, ожидаемого от каждого сотрудника, в том числе указывая на то, что и как оценивает высшее руководство компании.

Рассмотрим еще один подход к выделению различных элементов, которые характеризуют и идентифицируют организационную культуру компании. Р. Моран и Ф. Харрис рассматривают конкретную организационную культуру, основываясь на десяти характеристиках. В каждой категории они выделяют две взаимосвязанные, но различающиеся особенности организационной культуры. Данные особенности служат базой для исследования разных аспектов организационной культуры вне зависимости от того, национальная культура это или культура компании, рабочая культура или культура определенной команды. Рассмотрим данные характеристики более подробно.

1. Идентификация и цель.

Организационная культура способна дать сотрудникам группы ощущение идентичности и определить их положение в жизни: осознание себя и своего места в компании (например, сокрытие сотрудником своих внутренних настроений либо их внешнее проявление; выражение независимости и творчества либо через сотрудничество, либо через индивидуализм). Границы, отмечающие и определяющие группу, могут быть как конкретными так и абстрактными, явными или неявными. Организационная культура также способна объяснить смысл объединения сотрудников в группу посредством миссии компании и ее целей.

2. Коммуникация и язык.

Компания может отличаться своими собственными системами связи, такими как вербальная или невербальная связь (устная или письменная коммуникация, невербальная коммуникация). Процессы взаимодействия внутри компании развиваются с использованием специального набора слов, специфичных терминов и кодировки, диалектов, жаргона, сленга, аббревиатур, жестикуляции, которые могут варьироваться в зависимости от принадлежности компании к определенной отрасли, функционалу и территории.

3. Одежда и внешний вид.

Организационная культура проявляется через одежду, особенности художественного оформления, украшения и т.д. Такие показатели как длина волос и особенности прически, макияж или его полное отсутствие, наличие драгоценностей, специальная форма одежды могут охарактеризовать как группу, племя, так и специфические подразделения компании (например, военных, медработников, железнодорожников и т.д.).

4. Пища и способы ее подачи.

Данный элемент включает в себя процесс подготовки пищи, обслуживания, определенные пищевые предпочтения, что и как едят сотрудники, их привычки и традиции, которые сложились в этой области, организацию внутрифирменного питания.

5. Понимание и осознание времени.

Биологические и околосуточные ритмы человека находятся под воздействием природы и климата. Культурные факторы оказывают влияние на то, что одни люди воспринимают смысл времени более точно, а другие – относительно, используя разный ритм деятельности, продолжительность ее интервалов. Выполнение специальных проектных работ обычно предусматривает только крайние сроки, но новая технологическая культура деятельности зачастую функционирует по круглосуточному графику, там где все операции зачастую расписаны поминутно.

6. Взаимоотношения и различия сотрудников.

Организационная культура устанавливает человеческие и организационные взаимоотношения в зависимости от возраста, пола, статуса и степени родства, богатства, власти и мудрости, ранга, протокола, религии и гражданства, рода, наград и признания.

7. Ценности и нормы.

Организационная культура оказывает влияние на то, каким образом людьми воспринимаются их потребности и ранжируются по приоритетности:

- уровень потребностей выживания включает такие базовые потребности, как наличие жилья, пищи, одежды;

- уровень потребностей в безопасности включает такие элементы как права собственности и общественный порядок;

- уровень потребностей самоутверждения и самоактуализации включает такие потребности как признание, значимость, качество жизни и самосовершенствование.

Стандарты поведения сотрудников также могут быть представлены в виде рабочей этики, в виде принципов этикета, кодексе поведения, нормативных требованиях и законах. Процесс знакомства с нормами и ценностями начинается еще в семье и должен быть продолжен в организационной сфере, где стандарты поведения сотрудника заявлены в формальной или неформальной форме.

8. Убеждения и отношения.

Организационная культура обеспечивает руководство компании людьми, являясь основой для формирования системы взглядов на такие фундаментальные жизненные вопросы, как: смысл человеческой жизни; отношение человека к природе; модальность деятельности человека; отношение к другим людям. В организационных культурах доминирующая философия находит отражение в документах, процедурах и различных публикациях. Убеждения и отношения определяют систему признаний и вознаграждений с помощью обрядов и ритуалов, а также включаются в создание мифов, традиций и легенд. Убеждения могут проявляться в компании в отношении к молодежи, женщинам, руководству данной компании и т.д.

9. Ментальные привычки и обучение.

Все люди обладают уникальными и зачастую различными способами обдумывания, изучения, обработки и организации информации. Некоторые компании высоко ценят логику, другие – интуицию. Форма образования и обучения также может быть очень различна.

10. Особенности и методы работы.

Культура отличается способом восприятия работы и отношения к ней: тип одобряемой работы, метод и направленность работы, различные рабочие паттерны и организационные процедуры, принципы управления и лидерства, трудовой этики и мотивирования, ответственности, разделения и замещения должностей; оценки, контроля и вознаграждения.

Как результат можно констатировать тот факт, что организационная культура компании является совокупностью господствующих в компании ценностных установок, разработанных норм и правил поведения, сформированных традиций и образа мышления, которые определяют смысл и характер поведения сотрудников компании вне зависимости от места, которое они занимают в ее иерархической структуре. Организационная культура – это один из эффективнейших методов управления сотрудниками организации, который позволяет ей быть конкурентоспособной в современных рыночных условиях.

2 Анализ корпоративной культуры российских и международных компаний

2.1 Особенности корпоративной культуры в российских и международных компаниях

Много веков требовалось человечеству, чтобы понять, что организационные культуры компаний, которые существуют в различных условиях, не могут быть оценены согласно шкале какой-то одной страны. Все культуры будут адекватны только конкретным условиям. Сотрудники компаний, представляющих разные культуры, разные варианты решения, в сущности, одной и той же проблемы, в современном мире являются повседневным явлением.

Даже в одном государстве можно найти компании с различными организационными культурами, но еще более бросаются в глаза различия между национальными деловыми культурами. Рассмотрим более подробно наиболее интересные особенности организационных культур в разных государствах.

По мнению многих ученых и исследователей, организационная культура является наиболее сильной в компаниях Японии. Общеизвестно, что организация в Японии – это нечто святое. Компанию принято рассматривать не в форме совокупности рабочих мест, которые объединяют отдельных сотрудников, а как целостный коллектив. После того как сотрудники приняты на работу, они должны демонстрировать полную преданность своей организации, для них исчезает грань между работой и личной жизнью. Преданность сотрудников компании вознаграждается со стороны компании пожизненным наймом и постоянным продвижением по карьерной лестнице. Японские организации характеризуются духом сотрудничества, взаимозависимостью, а между руководством и сотрудниками таких компаний устанавливаются патерналистские отношения. Заключая договор с американской фирмой, в совместной японо-американской организации японцы будут учитывать сферы влияния, в то время как американцы будут интересоваться в первую очередь возможной прибылью. Приветствием для японцев является поклон. Все решения ими принимаются только на основе консенсуса, и именно поэтому ни один из участников компании не должен проявлять свою индивидуальность. Японцы используют в коммуникации имя своей организации или такое понятие как «мы», но ими никогда не используется понятие «я». В Японии, где соблюдение банальностей обязательно, создан почти фиксированный промежуток времени, по истечении которого старший по положению произносит «Jitzu wa ne…» («Объектом разговора является…»), – и в этот миг все начинают работу. Организационная культура стран Востока часто принимает за мотивацию стремление повысить свою репутацию и престиж группы, восточные менеджеры ведут за собой сотрудников к достижению поставленной цели и работают большее количество часов времени, так как они должны показывать личный пример.

Руководствуясь мнением кандидата социологических наук И. Юрасова, в США доминирующей является культура успеха, в европейских странах – культура согласия, в Японии – культура синтеза, а в России – культура принадлежности, правил поведения и силы^[9]. Такие страны, как Италия, Китай и Испания, более важной считают семейную культуру. В Китае принято завершая встречу благодарить всех участников за то, что они потратили свое время, которое у китайцев считается драгоценным. Пунктуальность также принято считать очень важной – намного больше, чем в других азиатских странах. В Италии, Испании и странах Азии сотрудники компании не обращают внимания на время, только чтобы бы не оставлять разговор незавершенным. Для них межличностные коммуникации– это наилучшая форма инвестирования своего рабочего времени.

Великобритания, Австралия, США и Франция воспринимает как наиболее оптимальную для компаний личную культуру с уважительным отношением к позиции сотрудника. Сотрудники компаний в Великобритании и Германии желают, чтобы отношения в организации были ровными и успешными, при этом немцы уверены в том, что успех основан на абсолютной, пусть даже суровой, правде, в то время как англичане уверены, что главное – избегать острых углов.

Немецкие организации очень структурированные, обладающие ясно определяемой иерархией, что с готовностью принимают и приветствуют их сотрудники. Иерархия требует, чтобы сотрудники обладали точным знанием о том, кто есть кто в данной структуре подчинения. Руководители в компаниях в Германии общаются с подчиненными, никогда не повышая на них голос. Отметим, что немецкая прямота позволяет руководителям компании указывать своим сотрудникам на совершенные ими ошибки, данная критика всегда конструктивна, и высказана, чтобы помочь. Еще одной особенностью немецкой организационной культуры является то, что коммуникации в компании носят вертикальный, а не горизонтальный характер. В немецких организациях сотрудникам не стоит ходить по фирме, чтобы поговорить с такими же сотрудниками на их уровне в других отделах, так как деловые идеи должны быть сообщены либо их непосредственному руководителю, либо непосредственному подчиненному данных сотрудников^[10].

Отличаясь от немецкой, французская культура является более автократичной, что однако не всегда очевидно с первого взгляда. Руководитель во французской компании обладает более расплывчатой ролью, зачастую обращаясь к подчиненным на «ты», вникая в личные проблемы сотрудников. Французские менеджеры могут подолгу обсуждать проблемы организации вместе со своими сотрудниками, зачастую рассматривая все аспекты вплоть до мельчайших деталей, но все решения обычно принимают единолично и данные решения не всегда имеют достаточно оснований под собой.

В Великобритании компании обладают кодексами поведения, которые ориентируют сотрудников на адаптацию к деятельности в условиях немного устаревшей деловой культуры. Обладая склонностью к дружелюбию, гостеприимством и стремлением быть честными, тем не менее, приверженность традиции менеджерами в Великобритании наделяет их такими качествами как упрямство и ограниченность, мешающими им понять отличные от их ценностей ценности других людей.

В США сотрудники организаций следуют золотому правилу: время – деньги. В данном обществе, которое ориентировано на умножение прибыли, время является драгоценным и даже редким товаром. Аналогичного принципа придерживаются компании в Швейцарии, где точность – это символ нации не только в организационной культуре, но и в обществе в целом. Бизнесмены-американцы в переговорном процессе обычно рассаживаются конфронтационно – напротив своего собеседника, в то время как японцы любят сидеть рядом с собеседником, смотря в какую-нибудь точку перед собой, и лишь изредка подкрепляя свои высказывания взглядами искоса. Стоит отметить, что у азиатов есть такая традиция, как определить место для самого важного гостя так, чтобы он сидел лицом к двери.

Великобритания, Италия, Франция и Испании считают плавный переход к обсуждению объекта разговора после непременного обмена любезностями, который может занять время от 10 минут до 30 минут. Шведы и финны считают себя высокотехнологичными и всегда идущими в ногу со временем. Их компании демонстрируют новейшие офисы, компьютеры и производство, отвечающее современным стандартам качества.

Организационная культура российских компаний, в отличие от культур других стран, подлежит изучению не так давно, но анализ литературы указывает на то, что существует постоянный интерес российских ученых и исследователей к данному феномену. Наличие того факта, что проводятся различные исследования организационной культуры в разных областях деятельности компаний, является свидетельством того, что российскими компаниями осознается важность и значимость формирования сильной культуры организации. При этом, основываясь на данных Ассоциации менеджеров, лишь 23% российских организаций имеют специальные подразделения, которые занимаются разработкой и внедрением организационных ценностей.

Согласно российскому исследователю И.И. Мазуру, организационная культура представляет собой субкультуру национальной культуры и менталитета, которые преобладают в государстве^[11]. Если рассматривать процесс эволюции российских организаций, то месту и роли организационной культуры в компаниях только в последнее время стало уделяться внимание. Существующая организационная культура отечественных компаний очень часто не предусматривает применения и реализации стратегического управления, ориентированного в первую очередь на формирование благоприятных условий для эффективной долгосрочной деятельности, а не на удовлетворение тактических задач. Многие исследователи и ученые согласны с тем, что организационная культура российских компаний еще молода, а во многих компаниях только формируется. Фирмы западных стран, филиалы которых открыты в России, вносят на отечественный рынок достижения десятков лет. Именно поэтому отличия в первую очередь состоят в том, что западная организационная культура понятна и прозрачна, а в российских организациях много стихийного и неопределенного. Культуролог Р.Д. Льюис заметил, что российская организационная культура ближе к латиноамериканской, полиактивной, отношенческой, так как она ориентирована на создание и сохранение положительных отношений с партнерами как особой гарантии успешности сделок, нежели на итоговый результат и эффективность деятельности.

В настоящее время никто не будет оспаривать тот факт, что Россия сейчас активно развивается и догоняет по всем показателям мировых лидеров рынка. Именно поэтому будет достаточно полезно узнать особенности российской организационной культуры, чтобы как минимум понимать, как она может оказать влияние на те или иные процессы в бизнесе.

2.2 Анализ особенностей корпоративной культуры в компаниях РСМ «Топ аудит» и «Делойт Туш Томацу Лимитед»

В данной работе будут рассмотрены корпоративные культуры двух организаций – российской аудиторской компании РСМ «Топ аудит» и международной аудиторской компании «Делойт Туш Томацу Лимитед».

РСМ «Топ аудит» входит в число лидеров на российском рынке аудиторских и консультационных услуг. Высокий профессионализм специалистов фирмы и их вклад в развитие методологии российского аудита получили признание деловых кругов, государственных федеральных и региональных органов, аудиторского сообщества в России и за рубежом.

РСМ «Топ аудит» имеет деловые контакты с федеральными органами государственного управления, такими как Минфин, Росимущество, Минэкономразвития, ФНС, Минэнерго и другими, осуществляя консультирование и работы по заказу федеральных органов власти.

РСМ «Топ аудит» предоставляет клиентам широкий спектр высокопрофессиональных услуг в области:

- аудита по Российским и зарубежным стандартам (МСФО, GAAP);

- юридических и ИТ-услуг;

- консультационных услуг в сфере корпоративного управления;

- оценки рисков, оценки бизнеса и имущества;

- бухгалтерского учета, включая бухгалтерский учет и отчетность по РСБУ;

- трансформации и/или представление финансовой отчетности по международным стандартам.

Специалисты РСМ «Топ аудит» имеют большой опыт консультационного обслуживания частных и государственных компаний, включая компании с иностранным участием.

В таблице 1 ниже указаны основные параметры корпоративной культуры компании РСМ «Топ аудит».

Таблица 1

Основные параметры корпоративной культуры компании РСМ «Топ аудит»

Параметры	Описание
Продукт	РСМ «Топ аудит» предоставляет услуги по аудиту и бухгалтерскому учету, а также услуги по контролю и внутреннему аудиту. Компания оказывает помощь своим клиентам, предоставляя консультационным услуги, такие как интеграция технологий, корпоративные приложения, человеческий капитал, стратегия, аутсорсинг и т.д. Согласно содержанию финансовых услуг, компания помогает клиентам в спорах, судебной экспертизе, анализе документов, личном и коммерческом банкротстве, консультировании по проектам, оценочных услугах, консультационных услугах. Согласно содержанию налоговых услуг, компания помогает осуществлять международную налоговую деятельность и трансфертное ценообразование, внедрять налоговую компьютерную систему, а также предоставляет полезные консультационные налоговые решения для различных бизнес-процессов. Кроме этого, компания предоставляет услуги, связанные с управлением непрерывностью бизнеса, управлением рисками, анализом портфеля, качеством данных, информационной безопасностью и конфиденциальностью данных.
Цена	РСМ «Топ аудит» предлагает услуги по достаточно высокой стоимости. Стратегия ценообразования компании зависит от географического местоположения, используемых человеко-дней, необходимых решений в результате предоставления услуг. Высокая цена связана с услугами компании, поскольку РСМ «Топ аудит» гарантирует высокое качество предоставляемых результатов. Согласно разнообразию услуг компании, каждый продукт разрабатывается по-разному в зависимости от областей, в которых предлагается продукт.
Позиция	Услуги РСМ «Топ аудит» начались с услуг для местных и национальных компаний.
Продвижение	РСМ «Топ аудит» верит в продвижение услуг компании за счет качества проектов, которые она предлагает. Кроме того, компания имеет уникальную рекламную стратегию и продвигает свои услуги через Интернет, газеты, журналы, рекламные щиты, специальные университетские проекты и т.д. РСМ «Топ аудит» также проводит непрямую рекламную деятельность, такую как корпоративная социальная ответственность. Данная деятельность помогает людям узнать об организации и распространить информацию о деятельности компании среди общества.
Сотрудники и клиенты	Клиенты и сотрудники хорошо связаны с РСМ «Топ аудит». Они способствуют процветанию компании и помогают ей расти. Согласно видению компании, каждый сотрудник и клиент добавляют стоимость и рентабельность компании.
Процесс	РСМ «Топ аудит» имеет централизованный процесс, поскольку он помогает компании работать с огромной клиентской базой.

Название «Делойт» относится к юридическим лицам и их аффилированным лицам, которые включены в «Делойт Туш Томацу Лимитед». «Делойт Туш Томацу Лимитед» является частной организацией, которая была зарегистрирована в соответствии с законодательством Великобритании в 1845 году. Компания предоставляет различные услуги, включая аудит, управление рисками, консалтинг, финансовый консалтинг, налогообложение и другие услуги. Компания предоставляет свои услуги для различных частных и общественных организаций во многих отраслях^[12].

В настоящее время все юридические лица «Делойт Туш Томацу Лимитед» имеют более 170 лет опыта работы и около 264 000 сотрудников по всему миру (150 разных стран и территорий). Штаб-квартира компании находится в Лондоне, Великобритания.

Миссия «Делойт Туш Томацу Лимитед» – способствовать процветанию бизнеса клиентов и успешному развитию сотрудников организации. Компания стремится помочь своим клиентам достичь амбиций, а также добиться максимального успеха сотрудников организации.

Согласно «100 ЛУЧШИМ КОМПАНИЯМ ДЛЯ РАБОТЫ» профессионального журнала «Fortune», «Делойт Туш Томацу Лимитед» занял 11-е место в этом рейтинге в прошлом 2019 году (Fortune 100 BEST, 2019)^[13].

В приведенной ниже таблице 2 показана динамика ключевых показателей компании за последние 3 года.

Таблица 2

Ключевые показатели компании за 2017-2019гг.

Параметр / Год	2017	2018	2019
Страны и территории	150+	150+	150+
Сотрудники	225000	244000	264000
Доходы (в млрд. долларов США)	35	37	39

Согласно таблице, наблюдается рост доходов на 11%, а также увеличение числа сотрудников на 17% с 2017 года по 2019 год.

Стратегическая цель «Делойт Туш Томацу Лимитед» включает в себя приоритетные направления, в которых организация намерена достичь лидерства: деятельность, ориентированная на клиента, развитие бизнеса, расширение географии. Цели маркетинга могут помочь компании достичь своей стратегической цели, поскольку каждая из них может охватывать конкретные области, которые были упомянуты в стратегической цели.

В приведенной ниже таблице 3 показано, как маркетинговые цели могут помочь «Делойт Туш Томацу Лимитед» в достижении своей стратегической цели^[14].

Таблица 3

Взаимосвязь стратегической цели и маркетинговых целей компании

Стратегическая цель	Цели маркетинга	Как маркетинговые цели могут помочь в достижении стратегической цели
«Делойт Туш Томацу Лимитед» намерена добиться лидерства в ориентированных на клиента мероприятиях, развивать бизнес и расширить географию присутствия	Цель 1. «Делойт Туш Томацу Лимитед» планирует увеличить свои доходы на 15% в ближайшие три года (2018-2020 гг.).	Цель 1 может помочь «Делойт Туш Томацу Лимитед» получить дополнительные финансовые ресурсы для разработки основных процессов.
	Цель 2. «Делойт Туш Томацу Лимитед» планирует в 2 раза увеличить количество проектов в четырех отраслях – государственном секторе, средствах массовой информации и телекоммуникациях, здравоохранении, энергетике и ресурсах в ближайшие три года.	Цель 2 может помочь компании быть более клиентоориентированной и приведет к расширению географического присутствия.
	Цель 3. В течение следующих трех лет (2018-2020) «Делойт Туш Томацу Лимитед» планирует сформировать 60 альянсов с другими организациями для повышения кибер-цифровых возможностей компании.	Цель 3 может помочь компании улучшить деловые возможности, а также более эффективно сотрудничать с другими компаниями в своей международной сети.
	Цель 4. В ближайшие три года (2018-2020 гг.) Делойт Туш Томацу Лимитед» планирует увеличить количество проектов на 15% в двух регионах - Азиатско-Тихоокеанском регионе и Европе / Ближнем Востоке / Африке, чтобы привлечь больше клиентов.	Цель 4 может помочь компании расширить возможности бизнеса и приведет к расширению географического присутствия.

Как итог по данному подпункту работы важно написать, что «Делойт Туш Томацу Лимитед» должна создавать каждую маркетинговую цель, чтобы помочь достижению главной стратегической цели организации. Кроме того, маркетинговые цели должны быть достижимыми, а также не должны противоречить главной стратегической цели.

«Делойт Туш Томацу Лимитед» работает на уникальном рынке, предоставляя услуги различным организациям по всему миру, помогающие этим компаниям повысить эффективность их деятельности. Этот подпункт работы содержит информацию о целевом рынке «Делойт Туш Томацу Лимитед».

«Делойт Туш Томацу Лимитед» работает в 6 основных отраслях промышленности, таких как индустрия потребительских и промышленных товаров, индустрия финансовых услуг, индустрия государственного сектора, индустрия технологий, средств массовой информации и телекоммуникаций, индустрия здравоохранения, индустрия энергетики и ресурсов^[15].

Пунит Реньен, главный исполнительный директор «Делойт Туш Томацу Лимитед», считает, что скоро в сфере аудита и консалтинга будет новый период развития. Этот новый период называется Индустрия 4.0 и может объединить физические и цифровые сферы. На ежедневной основе будут появляться огромные возможности, и различные компании поймут, что их сотрудничество с аудиторскими и консалтинговыми профессионалами сможет привести к инновациям и трансформационным идеям.

Таким образом, это означает, что, несмотря на то, что текущий спрос на услуги аудита и консалтинга высок, будущий спрос на эти услуги будет еще выше. В приведенной ниже таблице 4 указаны текущие доходы «Делойт Туш Томацу Лимитед» в разрезе целевых рынков, а также потенциальные будущие доходы в ближайшие три года (2018-2020 годы).

Таблица 4

Текущие и потенциальные доходы компании по отраслям, млрд. долларов США

Отрасли	Доходы (2019г)	Потенциальные доходы
Потребительские и промышленные товары	12	13.8
Финансовые услуги	11	12.65
Государственный сектор	5	5.75
Технологии, СМИ и телекоммуникации	4	4.6
Здравоохранение	4	4.6
Энергетика и ресурсы	3	3.45

Необходимо отметить, что «Делойт Туш Томацу Лимитед» должна обратить внимание на свой целевой рынок, а также должна быть конкурентоспособной по отношению к трем основным конкурентам. Кроме того, «Делойт Туш Томацу Лимитед» должна предоставлять услуги эксклюзивного качества для достижения своей цели стать лидером аудиторской и консалтинговой индустрии.

Текущая рыночная эффективность компании представляет собой комплекс показателей, которые иллюстрируют результаты маркетинговых кампаний. Например, организация может иметь маркетинговые стратегии, которые могут помочь этой организации достичь своих основных целей в продажах, расширении рынка и т.д.

Маркетинговые стратегии «Делойт Туш Томацу Лимитед», которые разделены на четыре категории, такие как стратегии услуг, ценовые стратегии, стратегии размещения и распределения, а также стратегии продвижения, представлены в таблице 5 ниже.

Таблица 5

Маркетинговые стратегии «Делойт Туш Томацу Лимитед»

Тип стратегии	Стратегии компании	Влияние на прибыль компании
Стратегия услуг	1. Концентрация на исключительном качестве каждого предоставленного сервиса / проекта; 2. Разнообразие предоставляемых услуг.	1. Привлечение большего количества клиентов; 2. Увеличение доли рынка компании; 3. Необходимость дополнительных ресурсов для поддержания требуемого качества услуг.
Ценовая стратегия	1. Скидка для постоянных клиентов – до 75%; 2. Стоимость проектов основана на фактических человеко-днях.	1. Компания не получит высокий доход, однако скидки для постоянных клиентов могут помочь компании привлечь больше клиентов в долгосрочной перспективе; 2. Стоимость проекта может варьироваться в зависимости от уровня вовлеченных сотрудников, что позволяет компании выбирать оптимальную команду для каждого проекта.
Стратегия размещения и распределения	1. Компания работает с крупнейшими мировыми организациями; 2. Компания имеет филиалы в трех стратегических регионах, таких как Азиатско-Тихоокеанский регион, Европа / Ближний Восток / Африка и Америка.	1. Привлечение большего количества клиентов; 2. Увеличение доли рынка.
Стратегия продвижения	Компания использует широкий спектр рекламных и маркетинговых мероприятий, таких как «из уст в уста», работа с ведущими университетами, рекламные акции с использованием Интернет-ресурсов, участие в профессиональных семинарах и встречах, благотворительные акции и т.д.	1. Привлечение большего количества клиентов; 2. Увеличение доли рынка компании; 3. Увеличение прибыли компании.

В приведенной ниже таблице 6 показана взаимосвязь между проводимыми маркетинговыми мероприятиями, рыночной долей и рыночными показателями роста «Делойт Туш Томацу Лимитед».

Таблица 6

Взаимосвязь маркетинговой деятельности, доли рынка и роста рынка

Маркетинговая деятельность	Доля рынка	Рост рынка
На постоянной основе компания проводит бизнес-завтраки для клиентов компании и других организаций, чтобы ознакомить их с инновациями в различных сферах бизнеса, таких как право, бухгалтерский учет, корпоративное управление и т.д.	Эти мероприятия могут привести к увеличению доли рынка, а также к привлечению новых клиентов и повышению лояльности существующих клиентов.	За последние 3 года компания проводила различные бизнес-завтраки, результатом которых стало привлечение новых клиентов и увеличение выручки за последние 3 года на 11%.
Организация и спонсорство профессиональных конференций.	Участие и организация профессиональных конференций может привести к увеличению доли рынка, а также делает компанию известной в сфере бизнеса.	За последние 3 года компания принимала участие в различных профессиональных конференциях и данные мероприятия добавили компании больше клиентов.
Сотрудничество с различными компаниями в целях создания различных проектов и мероприятий.	Эти мероприятия могут привести к увеличению доли рынка, а также привлечению партнеров как новых клиентов.	В 2019 году компания участвовала в более чем 20 проектах, которые помогли компании получить новых партнеров и клиентов.
Активное участие в благотворительных мероприятиях	Этот уникальный опыт может помочь компании получить новые знания и опыт в проектах, связанных с социальной деятельностью, а также помочь увеличить долю на рынке, предоставляя новые виды услуг.	В течение 2019 года компания увеличила число клиентов, которые заказывали экономический анализ социальных проектов.

В настоящее время «Делойт Туш Томацу Лимитед» находится на стадии «Рост», потому что организация значительно улучшает свою доходность. Это может быть подтверждено постоянным повышением выручки компании за последние три года. Тем не менее, компания обладает множеством услуг, которые находятся на разных этапах.

В соответствии с доходами «Делойт Туш Томацу Лимитед» за последние три года услуги были распределены по разным этапам. Результаты этого анализа представлены в таблице 7 ниже.

Таблица 7

Этапы развития услуг компании

Этап	Услуги компании
Начальный этап	-
Этап роста	Консалтинг Налоговые и юридические услуги Риск-консалтинг Финансовое консультирование
Этап зрелости	Аудит
Этап стагнации	-

Необходимо подчеркнуть, что четыре вида услуг компании из пяти находятся на стадии «Рост», потому что они показывают постоянный рост прибыли на протяжении последних трех лет. Услуги по аудиту находится на стадии «Зрелость», потому что конкуренция в этой области увеличивается в течение последних трех лет.

Хотя на рынке аудита и консалтинга работает более 50 различных организаций, «Делойт Туш Томацу Лимитед», как уже было указано ранее, имеет 3 основных конкурента, таких как PWC, Ernst & Young и KPMG. Эти три основных конкурента компании обладают сильными позициями на рынке, особенно PWC, Ernst & Young. Сравнительный анализ используется для выявления сильных и слабых сторон этих компаний и проводится с основной целью анализа и сопоставления информации о компании за предыдущие годы с другими аналогичными организациями.

В соответствии с воздействием конкурентов на маркетинговую стратегию «Делойт Туш Томацу Лимитед» необходимо подчеркнуть, что действия конкурентов влияют на маркетинговую стратегию компании, а также на ее маркетинговые планы и политику. «Делойт Туш Томацу Лимитед» должен постоянно думать о возможных действиях конкурентов, мотивах их поведения в отношении вариантов возможных действий.

Прежде всего, конкуренты могут повлиять на долю рынка «Делойт Туш Томацу Лимитед» и отношения со своими клиентами. Понимая поведение конкурентов, компания может оценить свое место на рынке и лучше узнать своих клиентов. Например, если «Делойт Туш Томацу Лимитед» хочет привлечь больше клиентов, компания должна установить лучшие отношения со своими клиентами по сравнению с конкурентами. Для достижения этих целей компания должна иметь больше профессиональных сотрудников и лучшую маркетинговую стратегию, которая может привлечь клиентов.

Во-вторых, конкуренты могут повлиять на услуги «Делойт Туш Томацу Лимитед». Если компания хочет иметь конкурентоспособные услуги, она должна постоянно контролировать и анализировать основные характеристики услуг конкурентов. Например, если компания хочет предоставлять высококачественные услуги, она должна постоянно предпринимать необходимые действия, такие как снижение затрат, дифференциация услуг и формирование лояльности клиентов к компании и т.д.

Наконец, конкуренты могут повлиять на общую позицию «Делойт Туш Томацу Лимитед» на рынке аудита и консалтинга. Чтобы быть конкурентоспособной среди других компаний, «Делойт Туш Томацу Лимитед» необходимо обладать конкурентоспособной и эффективной маркетинговой стратегией, которая должна включать некоторые такие параметры как маркетинговое позиционирование, подходящий тип маркетинговых действий и т.д.

Многие факторы внешней макроэкономики влияют на корпоративную культуру «Делойт Туш Томацу Лимитед». Этот раздел иллюстрирует влияние внешних факторов макроэкономики на компанию.

Социальные факторы. Открытая культура бизнеса. Высокая концентрация благотворительных мероприятий. Компании следует подумать о специфических особенностях деловой культуры своих клиентов, если организация планирует поддерживать стабильные отношения со своими клиентами.

Экономические факторы. Основными клиентами «Делойт Туш Томацу Лимитед являются крупные компании и глобальные корпорации, а также местные компании. Компания должна создавать конкурентные услуги для привлечения большего числа клиентов и получения большего дохода.

Демографические факторы. Компания должна разработать свои маркетинговые стратегии в отношении конкретных характеристик населения в различных странах.

Культурные факторы. Существует множество культурных особенностей, таких как уровень образования, профессиональные и культурные особенности персонала компании; особые характеристики мышления, важные культурные ценности, особенно когда компания работает с международными партнерами. Маркетинговые стратегии компании должны быть культурно ориентированными. Например, «Делойт Туш Томацу Лимитед» должна учитывать особые параметры культуры страны, культуру самой компании, культуру своих сотрудников, клиентов, партнеров и т.д.

Этнические факторы. Существует множество этнических характеристик, таких как чувство самобытности и осознания членами группы их принадлежности к этой этнической группе. Компания должна уважать этнические правила и политику своих клиентов, сотрудников, партнеров и т.д. Например, маркетинговая стратегия должна учитывать такие параметры, как представления, которые разделяют клиенты, сотрудники, партнеры об общем территориальном и историческом происхождении, общие черты материальной и духовной культур.

Политические факторы. Хорошие политические условия означают, что многие страны имеют хорошие политические структуры, активное правительство, активные политические организации, низкий уровень коррупции и другие параметры, которые могут помочь компании. У компании может быть больше доходов, если ее маркетинговые стратегии соответствуют политической ситуации. Однако компания должна обратить внимание на политические факторы других стран, поскольку она является международной организацией.

Правовые и юридические факторы. Маркетинговые стратегии «Делойт Туш Томацу Лимитед» должны быть законными, иначе они могут привести к возникновению проблем с законом.

Технологические факторы. Постоянные изменения в технологиях, новая область цифрового бизнеса. Маркетинговые стратегии «Делойт Туш Томацу Лимитед» должны содержать определенные условия, чтобы соответствовать технологическому прогрессу.

Факторы конкуренции. На рынке есть три сильных конкурента, услуги которых аналогичны услугам компании. «Делойт Туш Томацу Лимитед» должна постоянно контролировать и анализировать свои услуги, потому что они должны быть конкурентоспособными, актуальными и современными. Кроме того, компания должна постоянно анализировать маркетинговые стратегии своих конкурентов, если она планирует повышать долю рынка.

В приведенной ниже таблице 8 показаны виды ресурсов и их влияние на стратегические маркетинговые цели «Делойт Туш Томацу Лимитед».

Таблица 8

Ресурсы «Делойт Туш Томацу Лимитед»

Типы ресурсов	Ситуация в компании и влияние на стратегические маркетинговые цели компании
Финансовые ресурсы	Компания обладает огромным потенциалом в отношении финансовых возможностей. Она располагает достаточными финансовыми ресурсами для достижения своих маркетинговых стратегий и задач. Однако необходимо предоставить больше финансовых ресурсов для достижения более важных стратегических целей.
Кадровые ресурсы	В компании имеется достаточное количество сотрудников. Если это необходимо, компания привлекает специалистов из других стран.
Технологические ресурсы	Среди четырех крупных аудиторских фирм компания обладает более конкурентоспособными технологическими ресурсами, поскольку компания уделяет значительное внимание этой области.

Необходимо подчеркнуть, что ситуационный анализ помог выявить сильные и слабые стороны «Делойт Туш Томацу Лимитед», а также показать конкретные характеристики маркетинговой деятельности, целей и стратегий компании.

Международную маркетинговую деятельность «Делойт Туш Томацу Лимитед» можно описать с использованием различных целевых рыночных стратегий. В приведенной ниже таблице 9 показаны различные целевые рыночные стратегии и новые разработанные стратегии для компании «Делойт Туш Томацу Лимитед».

Таблица 9

Стратегии для компании «Делойт Туш Томацу Лимитед»

Стратегия	Определение стратегии	Новая разработанная стратегия компании
Массовый маркетинг и дистрибуция	Основная цель компании – получить наибольший сегмент рынка, не обращая внимания на существующие различия, чтобы получить наибольшее количество потенциальных клиентов.	Компании необходимо продавать самые выгодные услуги своим основным клиентам.
Маркетинг продуктов	Продукты и услуги компании ориентированы на всех клиентов, но имеют некоторые отличия в соответствии с требованиями специальных клиентов.	Компании необходимо предоставлять универсальные услуги и модифицировать их для каждого клиента.
Дифференцированный целевой маркетинг	Компания обладает разными услугами для разных сегментов рынка.	Компании необходимо создать уникальные услуги для каждого сегмента, с которым она работает.
Концентрированный маркетинг	В компании проводятся специальные кампании, ориентированные на конкретные сегменты рынка и целевые группы.	Компании необходимо специализироваться на аудите как ключевом сервисе.

Согласно всем разработанным стратегиям целевого рынка, «Делойт Туш Томацу Лимитед» необходимо выбрать более подходящую целевую рыночную стратегию для своего бизнеса. Наиболее подходящей стратегией является стратегия маркетинга продуктов, потому что это действительно эффективно, когда компания предлагает высококачественные услуги для разных клиентов.

В приведенной ниже таблице 10 показаны необходимые ресурсы, необходимые компании для реализации всех запланированных инициатив.

Таблица 10

Ресурсы для реализации мероприятий

Тип ресурсов	Необходимые ресурсы
Финансовые ресурсы	Финансовые инвестиции для создания новых услуг
Физические ресурсы	Соответствующая инфраструктура и необходимое оборудование
Кадровые ресурсы	Эксперты-профессионалы

В приведенной ниже таблице 11 показаны измерители достижения маркетинговых стратегий компании.

Таблица 11

Измерители достижения маркетинговых стратегий компании

Стратегии компании	Измерители
Продуктовая стратегия: 1. Сосредоточение на исключительном качестве каждого предоставленного сервиса / проекта; 2. Хорошее разнообразие предоставляемых услуг.	1. Опросы клиентов, которые могут показать свое удовлетворение уровнем качества услуг; 2. Лояльность клиентов.
Ценовая стратегия: 1. Скидка для постоянных клиентов – до 75%; 2. Цена для проектов основана на фактических человеко-днях, которые приводят к справедливой цене каждого проекта.	1. Доход от проектов; 2. Бухгалтерские документы.
Стратегия размещения и распространения: 1. Компания работает для крупнейших мировых организаций; 2. Компания имеет филиалы в трех стратегических регионах, таких как Азиатско-Тихоокеанский регион, Европа / Ближний Восток / Африка и Америка.	1. Доход от продаж; 2. Знание бренда.
Стратегия продвижения: Организация проводит множество рекламных кампаний, таких как «из уст в уста», работа с ведущими университетами, рекламные акции с использованием интернет-ресурсов, участие в профессиональных семинарах и встречах, благотворительные акции и т.д.	1. Знание бренда; 2. Доход от продаж.

Также «Делойт Туш Томацу Лимитед» может использовать такие механизмы анализа, такие как маркетинговая стоимость, анализ прибыльности и анализ продаж.

Согласно анализируемой информации в данной курсовой работе, 3 итоговые рекомендации могут быть даны «Делойт Туш Томацу Лимитед» для повышения ее эффективности с использованием маркетинговых инструментов.

1. «Делойт Туш Томацу Лимитед» должна анализировать услуги и отрасли своих основных конкурентов, таких как PWC, EY и KPMG. Основываясь на этом анализе, компания должна улучшить характеристики своих существующих услуг и разработать новые услуги, которые могут помочь компании увеличить долю на рынке.

2. «Делойт Туш Томацу Лимитед» должна проанализировать своих клиентов из списка крупнейших мировых организаций, которые находятся в Global Fortune 500, и решить, какие дополнительные услуги компания может предложить данным организациям. Кроме того, «Делойт Туш Томацу Лимитед» должна установить отношения с 20% крупнейших в мире организаций, которые еще не являются клиентами компании.

3. «Делойт Туш Томацу Лимитед» должна обратить внимание на детали бизнес-услуг более эффективных консалтинговых организаций, таких как McKinsey, BCG и т.д. Консалтинг является важной частью бизнеса «Делойт Туш Томацу Лимитед», поэтому компания должна постоянно проводить бенчмаркинг с лучшими профессиональными организациями в этой области.

3 Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры российских и международных компаний

В связи с тем, что по результатам проведенного анализа состояния корпоративной культуры компаний РСМ «Топ аудит» и «Делойт Туш Томацу Лимитед» можно сделать вывод, что культура компаний находится на стадии историзации, когда все элементы присутствуют и достаточно хорошо развиты, рекомендации по улучшению корпоративной культуры РСМ «Топ аудит» и «Делойт Туш Томацу Лимитед» будут направлены на те их недостатки, которые были выявлены в ходе работы (улучшение навыков сотрудников компании по процессу ведения переговоров с клиентами, партнерами, сотрудниками и пр.).

Предлагаем компаниям РСМ «Топ аудит» и «Делойт Туш Томацу Лимитед» провести обучение сотрудников принципам ведения эффективных переговоров, т.к. переговоры проходят как внутри компаний между ее сотрудниками, так и с поставщиками, партнерами, клиентами, контролирующими органами власти и другими заинтересованными лицами.

Принципы переговорного процесса в компаниях РСМ «Топ аудит» и «Делойт Туш Томацу Лимитед» следующие:

- участники обладают умением ясно определять цели проведения переговоров, которые можно считать актуальными, и осуществляют концентрацию внимания именно на них для того, чтобы найти наиболее привлекательное решение для обеих заинтересованных сторон;

- четкость выделения преимуществ и недостатков объекта переговоров;

- осуществление поиска таких решений по поставленным вопросам, которые будут удовлетворять и субъекта конфликта, и его оппонента.

Для усовершенствования деятельности и предупреждения конфликтов в компаниях РСМ «Топ аудит» и «Делойт Туш Томацу Лимитед» предлагаем программу обучения для развития у сотрудников компании способностей проводить эффективные переговоры, применяя способы и методы стратегического маневрирования.

Данное обучение будет направлено на развитие способностей у сотрудников компаний проводить эффективные переговоры, как с внешними партнёрами, так и с клиентами компаний. А также данное обучение позволит усовершенствовать переговорные навыки сотрудников с помощью использования различных стратегий переговоров и с помощью наработки определенных моделей поведения в самых различных ситуациях ведения деловых переговоров (например, при партнёрстве, манипуляциях и др.).

Основная цель обучения – научить сотрудников организаций применять технологии и инструменты убеждения и влияния ведя деловые переговоры, помочь освоить механизмы защиты от нежелательного воздействия, а также уметь применять различные способы и методы стратегического маневрирования.

По мере прохождения обучения его участники подробно изучат следующие блоки.

Блок 1. Основы введения в программу обучения. Понятие «переговорный процесс».

Данный блок несет в себе цель получить представление об общей концепции переговоров, представляющей собой основу деловой коммуникации, исследовать основные понятия и структуру переговорного процесса, стили ведения переговорного процесса. Также бонусом будет изучение особенностей поведения таких участников переговоров как иностранные партнёры. Основной целью блока будет актуализация старой информации и получение новых знаний участниками в области переговорного процесса.

Результатами первого блока для участников обучения будут следующие аспекты:

1. Участники смогут рассмотреть концепцию переговорного процесса, особенности конфликта интересов сторон. Изучение также подлежат ключевые особенности переговорного процесса.

2. Участники научатся определять причины возникновения конфликтных ситуация в переговорах, смогут видеть и понимать различия в предъявляемых позициях и реальных интересах сторон, а также скрытых мотивах.

3. Участники поймут этапы и логический процесс переговоров.

4. Участники смогут рассмотреть стили ведения переговорного процесса, изучат плюсы и минусы каждого стиля.

5. Участники смогут исследовать особенности ведения деловых переговоров в разных странах и между разными национальностями.

Блок 2. Стратегия и тактика процесса переговоров.

Данный блок необходим для овладения концепцией стратегических и тактических основ переговоров. Основной целью блока является приобретение умений различать стратегические цели партнеров по переговорам, уметь анализировать факторы, которые влияют на выбор стратегии и тактики. По результатам данного блока его участники должны научиться определять самую оптимальную тактику переговорного процесса, учитывая стратегию партнёра.

Результатами второго блока для участников обучения будут следующие аспекты:

1. Участники поймут, что стратегия и тактика – это факторы, определяющие успех ведения переговорного процесса.

2. Участники изучат плюсы и минусы разных стратегий.

3. Участники смогут понимать стратегии оппонентов, проводить анализ факторов, которые влияют на выбор стратегии.

4. Участники поймут, какими ресурсами они обладают с точки зрения эффективности переговорщика.

5. Участники смогут определять варианты тактики переговорного процесса, зависящей от определенной стратегии.

6. Участники смогут определять основные модели переговорного процесса с тактической и стратегической позиций.

Блок 3. Процесс подготовки к переговорам.

Данный блок служит для понимания значения процесса подготовки к переговорному процессу, так как это исходный этап переговорного процесса. Основной целью блока является понимание принципов и инструментов планирования процесса переговоров.

Результатами третьего блока для участников обучения будут следующие аспекты:

1. Участники изучат понятие структуры этапа подготовки к переговорам (этапы анализа проблем и определения итоговой цели, сбора информации о партнёре, планирования переговоров, первых контактов с партнёром).

2. Участники смогут применять алгоритмом анализа проблемной ситуации.

3. Участники смогут формулировать цели и результаты переговоров, руководствуясь критериями SMART.

4. Участники смогут применять техники сбора данных о партнёре.

5. Участники смогут создавать подготовительные планы к предстоящим переговорам.

6. Участники смогут формулировать подходы к переговорам (переговорные концепции), планировать процесс переговоров, разрабатывать виды соглашений и эффективные методы достижения договоренностей.

7. Участники смогут изучить принципы формулирования позиции (основная позиция, запасная позиция).

8. Участники рассмотрят несколько способов подачи позиции:

- открытая позиция;

- закрытая позиция;

- подчеркивание общности в позиции;

- подчеркивание различия в позиции.

9. Участники изучат принципы определения состава участников переговорщиков (делегация).

10. Участники поймут алгоритм создания повестки дня для переговорного процесса (основные вопросы, их последовательность и пр.).

Блок 4. Партнерские переговоры.

Настоящий блок служит для понимания концепции ведения переговорного процесса в условиях взаимодействия с партнёрами. Основной целью модуля является процесс овладения технологиями и инструментами ведения переговорного процесса в условиях партнёрства.

Результатами четвертого блока для участников обучения будут следующие аспекты:

1. Участники смогут изучить концепцию равноправного партнёрского взаимодействия.

2. Участники поймут значение, принципы и механизмы аргументации в переговорном процессе.

3. Участники смогут изучить технику «Вы – подхода», как одного из методов аргументации в переговорном процессе.

4. Участники научатся работать с различными типами возражений со стороны партнёров.

5. Участникам станет понятен процесс работы с возражениями. Они смогут проработать в тренировочном режиме все этапы процесса работы с возражениями.

6. Участники смогут освоить технологии работы с имеющимися возражениями таких партнёров как клиенты, контрагенты, и другие стороны, принимающие участие в процессе делового общения:

- прием Сократа;

- прием бумеранга;

- прием расщепления;

- прием «да,.. но...»;

- прием перелицовки;

- прием положительных ответов.

8. Участники проведут практическое занятие по проработке в тренировочном режиме различных методов работы с возражениями оппонентов.

9. Участники изучат навыки снижения эмоционального стресса в процессе переговоров.

Модуль 5. «Жесткие» переговоры.

Настоящий блок служит пониманием концепции «жёсткого» переговорного процесса. Основной целью блока является умение использовать технологии и инструменты ведения и противостояния нежелательному воздействию в условиях «жёсткого» переговорного процесса.

Результатами пятого модуля для участников обучения будут следующие аспекты:

1. Участники поймут концепцию «жёстких» переговоров: их условия и правила ведения «жестких» переговоров, изучат ситуации, в которых лучше всего использовать техники «жёстких» переговоров. У участников обучения сформируется внутренняя готовность к проведению данного вида переговоров.

2. Участники поймут концепцию влияния в условиях «жёстких» переговоров с точки зрения психологии.

3. Участники смогут исследовать манипуляционные приемы, когда одного из субъектов переговоров подводят незаметно к намерениям, определенным решениям и конкретным действиям, которые отвечают целям манипулятора.

4. Участники смогут изучить концепцию «слабых струн», а потом они смогут выявить их собственные «слабые струны», которые обуславливают подверженность манипуляциям другого субъекта при «жёстких» переговорах.

5. Участники смогут овладеть техниками обнаружения ложной информации. Они узнают, что представляет собой техника «считывания» информации о партнере в переговорах: позы, мимика, жесты, речь и ее использование в собственных интересах.

6. Участники смогут изучить разнообразные методы силового давления, применяемого в переговорах, таких как шантаж, приемы подкупа, «жёсткого» убеждения, принуждения.

7. Участники овладеют техникой обесценивать аргументацию партнёра и изучат способы перехвата и удержания инициативы в так называемых «жёстких» переговорах.

8. Участники изучат жёсткие методы воздействия, а также приемы работы с такими методами как обструкция, давление, угрозы и уловки.

9. Участники смогут освоить основы противостояния манипуляциям и различным видам некорректного влияния, таким как:

- приемы психологического самбо;

- приемы информационного диалога;

- приемы конструктивной критики;

- приемы цивилизованной конфронтации.

Таким образом, можно сделать вывод, что сотрудники компаний РСМ «Топ аудит» и «Делойт Туш Томацу Лимитед» для того, чтобы повысить свои преимущества при ведении переговоров, должны пройти специальное обучение по применению методов и способов стратегического маневрирования. Данные новые навыки смогут помочь им устанавливать наиболее оптимальные коммуникации как внутри организации, так и с внешним окружением.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, подведем основные итоги работы.

Было определено, что корпоративная культура компании представлена совокупностью господствующих в компании ценностей, норм поведения и правил поведения, установившихся традиций и определенного образа мышления, которые определяют смысл и особенности характера поведения сотрудников данной компании вне зависимости от места, занимаемого данными сотрудниками в иерархической структуре организации. Организационная культура предстает как один из наиболее эффективных способов управления поведением сотрудников компании, который позволяет компании оставаться конкурентоспособной в рыночных условиях современного мира. С помощью миссии организации, целей, философии основателей компании, ценностей, коммуникаций, традиций, мифов, ритуалов, легенд, героев организации, корпоративных мероприятий, символики, слогана, атрибутики, одежды составляется организационная культура компании.

Было отмечено, что корпоративная культура исполняет очень важные функции, помогающие компании работать и развиваться наиболее эффективно. С помощью организационной культуры происходит формирование имиджа организации, создается и поддерживается ощущение причастности сотрудников компании к данной организации, а также выполняются другие важные для организации мероприятия. Для того чтобы организация была единым слаженным механизмом, работала эффективно и обрела имидж, отличных от всех других, необходимо прикладывать на постоянной основе максимум усилий. Развитие организационной культуры возможно представить таким образом: менеджмент организации сначала формирует ее и затем оказывает на нее влияние, потом прикладывает усилия для соответствия ей и для ее развития. Потом осуществляется переход к формам межкорпоративной культуры, которая представляет большую ценность для компании, так как может способствовать реализации тенденций к переходу от конкуренции к партнерству. Если данный переход не происходит, существенно снижается эффективность работы и может произойти разрыв выгодных партнерских отношений. Вместе с развитием межкорпоративной культуры осуществляется зарождение и становление культуры бизнеса, являющегося инструментом преобразования технологий управления в технологии системной организации деятельности предприятия, управления всеми системами компании и интеграции данных систем на таких уровнях как микросреда (внутри организации), так и макросреда (взаимосвязи организации со всеми элементами общества).

Было определено, что организационная культура во многом зависима от государства, в котором существует компания. В каждой конкретной организации есть собственные правила поведения, набор норм, ценностей, символов, создан особый язык и своя система коммуникации, а также свои особенности культуре прибавляет и определенная страна, в которой данное предприятия функционирует. Можно сделать вывод, что в российской действительности пока еще достаточно тяжело выделить четкие виды организационной культуры. Однако многими российскими руководителями осознается необходимость сформировать такую организационную культуру, которая позволит именно их организации работать наиболее эффективно в современных условиях.

Проведенный анализ корпоративной культуры РСМ «Топ аудит» и «Делойт Туш Томацу Лимитед» позволил выявить особенности деятельности данных компаний и предложить мероприятия по совершенствованию их корпоративных культур.

Таким образом, цель данной выпускной квалификационной работы, которая заключалась в проведении анализа корпоративной культуры компаний РСМ «Топ аудит» и «Делойт Туш Томацу Лимитед», была достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Fortune 100 BEST. – Режим доступа: http://fortune.com/best-companies/list
2. Авдеев В.В. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / В.В. Авдеев. – М.: Финансы и статистика, 2018. – 315 с.
3. Аксакова Н.В. Организационная культура корпоративных стандартов: понятие, структура, особенности [Текст] / Н.В. Аксакова // Управление персоналом. – 2019. – № 13.
4. Арнаутова Ю.Е. Средневековые истоки современной корпоративной культуры [Текст] / Ю.Е. Арнаутова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2018. – № 1. – С. 119-123.
5. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т.Ю. Давыдова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 192 с.
6. Афонин И.В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены [Текст]: учебное пособие / И.В. Афонин. – М.: «Дашков и К», 2012. – 380 с.
7. Базаров Т.Ю. Управление персоналом [Текст]: учебник для вузов / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. – М.: ЮНИТИ, 2018. – 554 с.
8. Бухалков М.И. Управление персоналом [Текст]: учебник / М.И. Бухалков. – М.: Инфра-М, 2017. – 368 с.
9. Веснин В.Р. Стратегическое управление [Текст]: учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2018. – 328 с.
10. Виханский О.С. Менеджмент [Текст]: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. – 656 с.
11. Глухов В.В. Менеджмент [Текст]: учебник для вузов / В.В. Глухов. – СПб.: СпецЛит, 2018. – 700 с.
12. Грэхем Х.Т. Управление человеческими ресурсами [Текст]: учебное пособие для вузов / Х.Т. Грэхем. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 598 с.
13. Даулинг Г. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности [Текст]: учебник / Г. Даулинг. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 368 с.
14. Демин Д. Корпоративная культура – средство промывки мозгов? [Текст] / Д. Демин // Управление персоналом. – 2018. – № 6. – С. 79–82.
15. Дорофеева Л.И. Менеджмент [Текст] / Л.И. Дорофеева. – М.: Эксмо, 2019. – 192 с.
16. Доти Д. Паблисити и паблик рилейшнз [Текст] / Д. Доти. – М.: «Санта», 2012. – 288 с.
17. Егоршин А.П. Управление персоналом [Текст]: учебник / А.П. Егоршин. – Нижний Новгород: НИМБ, 2019. – 1100 с.
18. Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR [Текст] / Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов. – М.: ИКЦ «Март», 2013. – 416 с.
19. Килпатрик Д. Корпоративное обучение: четыре уровня оценки эффективности [Текст] / Д. Килпатрик // Управление персоналом. – 2019. – № 22. – С. 18–19.
20. Коттер Джон П. Суть перемен: невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации [Текст] / Джон П. Коттер, Д. С. Коэн; пер. с англ. Д. Дасова. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2014. – 256 с.
21. Кремнева Н.Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы [Текст] / Н.Ю. Кремнева // Социологические исследования. – 2019. – № 7. – С. 52-59.
22. Кузнецов И.Н. Корпоративная культура [Текст] / И.Н. Кузнецов. – Мн.: Мисанта, 2018. – 304 с.
23. Левкин Н.В. Реинжиниринг и даунсайзинг: сравнительный анализ с позиции организационной культуры компании [Текст] / Н.В. Левкин // Менеджмент в России и за рубежом. – 2018. – № 4. – С. 96–103.
24. Мазур И.И. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов [Текст] / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. – М.: Высшая школа, 2013. – 1077 с.
25. Маслов В.И. Корпоративная культура в современном менеджменте [Текст] / В.И. Маслов // Финансовый бизнес. – 2018. – № 5. – С. 31–38.
26. Маслов Д. Корпоративная переоценка ценностей [Текст] / Д. Маслов // Управление персоналом. – 2018. – № 9. – С. 22–25.
27. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / А.Р. Радионов, Р.А. Радионов. – М.: Экономика, 2017. – 614 с.
28. Мескон М.Х. Основы менеджмента [Текст] / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2019. – 672 с.
29. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала [Текст]: учебное пособие / И.В. Мишурова. – М.: ИЦ «МарТ», 2014. – 240 с.
30. Могутнова Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы [Текст] / Н.Н. Могутнова // Социс. – 2017 . – № 4. – С. 130-136.
31. Молодчик А.В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание [Текст]: учебное пособие / А.В. Молодчик, М.А. Молодчик. – М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2017. – 296 с.
32. Оглоблин В. Организационная культура предприятия: проблемы формирования и развития [Текст] / В. Оглоблин // Управление персоналом. – 2014. – № 16. – С. 21– 26; № 17. – С. 52 – 68.
33. Основы менеджмента [Текст] / А.К. Семенов, В.И. Набоков. – М.: Дашков и К, 2018. – 556 с.
34. Основы менеджмента [Текст] / под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2017. – 376 с.
35. Официальный сайт «Делойт Туш Томацу Лимитед». – Режим доступа: https://www2.deloitte.com/ru/ru.html
36. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура [Текст]: учебное пособие / Т.Н. Персикова. – М.: Логос, 2018. – 224 с.
37. Полукаров В.Л. Основы менеджмента [Текст] / В.Л. Полукаров. – М.: Кнорус, 2018. – 240 с.
38. Попов Б. Формирование корпоративной культуры [Текст] / Б. Попов // Управление персоналом. – 2019. – № 4. – С. 61 – 63.
39. Пригожин А.И. Организационная культура и ее преобразование [Текст] / А.И. Пригожин // Общественные науки и современность. – 2013. – № 5. – С. 12 – 23
40. Румянцева З.П. Общее управление организацией [Текст]: учебник / З.П. Румянцева. – М.: Инфра-М, 2019. – 304 с.
41. Сабат Э.М. Бизнес-этикет [Текст] / пер. с англ. Б.Н. Осетрова. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2012. – 240 с.
42. Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт [Текст] / Н.В. Самоукина. – СПб.: Питер, 2013. – 236 с.
43. Свиткин М.З. Организационно-методические аспекты корпоративной культуры [Текст] / М.З. Свиткин // Методы менеджмента качества. – 2019. – №2. – С.26–29.
44. Социология [Текст] / сост. А.А. Грицанов. – Минск: Книжный Дом, 2013. – 1312 с.
45. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры [Текст] / М. Сухорукова // Управление персоналом. – 2018. – № 11. – С. 39–44.
46. Тощенко Ж.Т. Новый взгляд на понятие «корпоративная культура» [Текст] / Ж.Т. Тощенко, Н.Н. Могутнова // Социологические исследования. – 2017. – № 4. – С. 130 – 136
47. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента [Текст]: учебник / В.В. Травин. – М.: Дело, 2012. – 326 с.
48. Управление организацией [Текст]: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 736 с.
49. Шейн Э. Организационная культура и лидерство [Текст] / Э. Шейн. – СПб.: Питер, 2012. – 336 с.
50. Шепель В.М. Имиджелогия [Текст] / В.М. Шепель. – Ростов н/Д.: Феникс, 2017. – 472 с.
51. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями [Текст]: учебное пособие / Г.В. Широкова. – СПб.: Издательский дом Санкт-Петербургского гос. ун-та, 2017. – 432 с.
52. Юрасов И. Корпоративная культура на местах [Текст] / И. Юрасов // Управление персоналом. – 2018. – № 5. – С. 51–54.

1. Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR. – М.: ИКЦ «Март», 2013. – С. 205. ↑

2. Кузнецов И.Н. Корпоративная культура. – Мн.: Мисанта, 2016. – С. 73. ↑

3. Маслов В.И. Корпоративная культура в современном менеджменте // Финансовый бизнес. – 2016. – № 5. – С. 31. ↑

4. Афонин И.В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены. – М.: «Дашков и К», 2012. – С. 224. ↑

5. Мазур И.И. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов. – М.: Высшая школа, 2013. – C. 359. ↑

6. Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR. – М.: ИКЦ «Март», 2013. – C. 38. ↑

7. Арнаутова Ю.Е. Средневековые истоки современной корпоративной культуры // Менеджмент в России и за рубежом. – 2018. – № 1. – С. 119. ↑

8. Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR. – М.: ИКЦ «Март», 2013. – C. 206. ↑

9. Юрасов И. Корпоративная культура на местах // Управление персоналом. – 2016. – № 5. – С. 51–54. ↑

10. Юрасов И. Корпоративная культура на местах // Управление персоналом. – 2016. – № 5. – С. 51–54. ↑

11. Мазур И.И. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов. – М.: Высшая школа, 2013. – С. 359. ↑

12. Официальный сайт «Делойт Туш Томацу Лимитед». – Режим доступа: https://www2.deloitte.com/ru/ru.html ↑

13. Fortune 100 BEST. – Режим доступа: http://fortune.com/best-companies/list ↑

14. Официальный сайт «Делойт Туш Томацу Лимитед». – Режим доступа: https://www2.deloitte.com/ru/ru.html ↑

15. Официальный сайт «Делойт Туш Томацу Лимитед». – Режим доступа: https://www2.deloitte.com/ru/ru.html ↑