Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Экономика и управление на предприятии

Содержание:

Введение

Отметим, что организационные системы выступают широко распространенным явлением в экономике, управлении, а также в иных сферах жизнедеятельности общества, таким образом, проблема их как проектирования, так и приведения к данному состоянию, в котором они будут действовать более эффективно, весьма актуальна в настоящее время.

Так, без развития методов проектирования структур управления затрудняются улучшение управления, а также повышение эффективности производства в силу целого ряда причин: в новых условиях в целом ряде случаев невозможно оперировать старыми организационными формами, не удовлетворяющие требованиям рыночных отношений, формируют опасность деформации самих задач управления; в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. При этом комплексный подход к улучшению организационного механизма главным образом был подменен внедрением и применением автоматизированных систем управления - работой исключительно значимой, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Формирование автоматизированных систем управления зачастую ведется в отрыве от совершенствования структуры управления, недостаточно связано с организационными факторами; формирование структуры должно основываться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования; проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, которые владеют методологией формирования организационных систем.

Значимой особенностью нынешней науки выступает стремление представить проблему как создания и улучшения производственных систем как научную задачу организационного проектирования.

Так, в самом общем виде организационное проектирование можно назначить как процесс упорядочения организационно-структурных характеристик системы с целью достижения либо совершенствования их эффективности, адаптивности и результативности.

Степень разработанности темы подтверждается работами таких авторов как А.А. Брасс, И.Н. Герчикова, Е.Н. Кнышова, А.К. Семенов, В.И. Набоков, Ф.П. Ходеев и др., которые раскрывают в своих работах сущность и характеристики основ проектирования организационных систем.

Целью курсовой работы является исследование основ проектирования организационных систем.

Объектом курсовой работы организационные системы, а предметом – основы их проектирования.

Для того чтобы главная цель была достигнута необходимо выполнить такие основные задачи как:

дать характеристику проектированию организационных систем;
раскрыть основные аспекты организационного проектирования на основании учета трансакционных издержек;
рассмотреть ключевые методы проектирования организационных структур;
изучить формы проектирования организационных систем в зависимости от типа производства;
исследовать ключевые задачи проектирования организационных систем;
раскрыть значимость методов проектирования организационных систем.

Гипотеза работы определяется положением о том, что изучение основ проектирования должно занимать главное место на предприятии, потому как является немаловажным в системе управления.

Методологической основой курсовой работы являются методы анализа и синтеза.

Практическая значимость работы заключается в возможности более глубокого изучения темы, посвященной основам проектирования организационных систем.

Структура работы содержит в себе такие части как введение, две главы, заключение, глоссарий, список использованных источников и приложения.

Глава 1. Характеристика проектирования организационных систем: основные аспекты и методы

1.1 Характеристика проектирования организационных систем

Проектирование организационной системы - это процесс формирования прообраза будущей организации. При этом оно должно содержать в себе не только описание организации на первоначальный момент ее существования, но и прогноз ее последующего развития. Особенное место в данном процессе отводится созданию организационной структуры.

Так, процессы проектирования организационных систем главным образом связаны с надобностью корректировки структур уже функционирующих организаций. Тем самым процесс организационного проектирования заключается в последовательном сближении целесообразной структуры управления с ее эталонной моделью. Значимо то, что данный процесс происходит не только на этапе создания организации, но и после начала ее деятельности. Наряду с этим методы проектирования дают возможность реализовывать как оценку, так и выбор более эффективных вариантов организационных решений, один из которых может быть принят к практической реализации.[1, С. 56]

Особенной значимостью в результате проектирования организационной системы располагает воздействие внешней среды на построение организации, а также система связей элементов структуры с элементами внешней среды.

Одним из основных недостатков, использовавшихся методик проектирования организационных структур управления, выступает их функциональная направленность, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. В современных условиях рыночных отношений, как состав, так и содержание функций управления изменяются. Таким образом, значимым условием в результате проектирования организационной структуры выступают как цели, так и взаимосвязи самых разнообразных звеньев системы управления.

Тем не менее, организационное проектирование используется на стадии формирования новых организаций, а также разработки инвестиционных проектов, в особенности связанных с реструктуризацией организаций, внедрением новой техники и технологии, выпуском новой продукции. В том и ином случае может быть составлен реальный документ: раздел бизнес-плана, организационный проект как составная часть технического проекта реконструкции и т. п. Однако как функция менеджмента организационное проектирование зачастую используется в функционирующей организации для ее улучшения. В данном случае проектированию организационных связей, в основном, предшествует анализ функционирования существующей системы.

Отметим, что процесс формирования организационных структур содержит в себе такие основные стадии как: [4, С. 30]

1. Создание общей структурной схемы аппарата управления назначает основные характеристики организации; направленности, по которым должно реализовываться детальное проектирование, как организационной структуры, так и внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения.

2. Разработка состава главных подразделений и связей между ними. Данный этап предусматривает осуществление организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления; распределение определенных задач между ними; построение внутриорганизационных связей.

3. Регламентация организационной структуры полагает установление количественных характеристик аппарата управления; перечень процедур управленческой деятельности; назначение состава внутренних элементов основных подразделений; определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ, состав исполнителей, распределение работ между исполнителями, определение ответственности за их выполнение и т.д.

Стоит сказать, что проектирование организационных структур управления реализовывается на основании таких основных методов как: [9, С. 52]

1. Метод аналогий заключается в использовании организационных как форм, так и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками по отношению к проектируемой организации (целями, технологией, спецификой, размерами и т. д.). К методу аналогии относится разработка типовых структур управления, а также установление границ и условий их использования.

2. Экспертно-аналитический метод заключается как в обследовании, так и в аналитическом исследовании организации силами квалифицированных специалистов, с привлечением руководителей, что дает возможность раскрывать специфические особенности проблем и «узкие места» в деятельности аппарата управления.

3. Структуризация целей предусматривает выработку системы, как целей, так и подцелей организации, включая их количественную, а также качественную формулировку и дальнейший анализ организационных структур с позиций их соответствия системе целей.

4. Организационное моделирование - это разработка формализованных математических, графических, машинных и иных моделей распределения, как полномочий, так и ответственности в организации.

С целью проектирования организационных структур новых организаций главным образом применяются формально-аналитические как методы, так и модели. С целью улучшения функционирующих организаций – методы диагностических обследований и экспертного исследования организационной системы.

Данный процесс можно организовать по трем крупным стадиям, а именно:

- создание общей структурной схемы аппарата управления;

- разработка состава главных подразделений и связей между ними;

- регламентация организационной структуры.

Создание общей структурной схемы во всех случаях располагает принципиальной значимостью, потому как тем самым назначаются основные характеристики организации, а также направленности, согласно которым должно быть реализовано наиболее подробное проектирование, как организационной структуры, так и иных главнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения).

Проектирование организационной системы представлена в Приложении А работы.

Тем не менее, к принципиальным характеристикам организационной структуры, которые назначаются на данной стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, которые подлежат решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на различных уровнях управления; главные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы. [2, С. 67]

Главная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления заключается в разработки состава основных подразделений, а также связей между ними — состоит в том, что предусматривается осуществление организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под основными подразделениями разумеются тем самым самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно подразделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Основные подразделения могут иметь собственную внутреннюю структуру.

Третья стадия — регламентация организационной структуры — предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она содержит: назначение состава внутренних элементов основных подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделении, трудоемкости главных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; определение ответственности за их исполнение; разработку процедур исполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основании автоматизированной обработки информации); разработку порядка взаимодействия подразделений в результате исполнения взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

1.2 Основные аспекты организационного проектирования на основании учета трансакционных издержек

Необходимо сказать, что решение проблемы организационного проектирования представляет последовательное решение задач установления размеров, определения границ экономического как объекта, так и способа упорядочивания элементов структуры.

Так, под трансакционными издержками разумеются издержки, которые возникают в ходе взаимодействия между экономическими объектами. При этом выделяют как внутренние, так и внешние виды трансакционных издержек. Издержками, которые относятся к категории внешних издержек, являются: [3, С. 61]

- затраты, которые связаны с поиском информации о потенциальных поставщиках, покупателях, товарах, ценах и т. д.;

- затраты, которые связаны с заключением контрактов;

- издержки контроля реализации контрактной сделки;

- затраты, связанные с юридической защитой контракта (судебные и пр.).

Тем самым представленные издержки имеют вероятностный характер, и хотя не выступают достоверными учетными элементами, проявляют существенное воздействие на принятие управленческих решений.

Однако под внутренними издержками разумеют издержки, которые возникают в результате формирования, улучшения и развития внутрифирменной структуры.

Сравнивая как внешние, так и внутренние трансакционные издержки, гарантии защиты, которые предоставляет этой трансакции та либо иная форма экономической организации, нужно решить задачи, которые дают возможность получить не только границы, а также размеры организации, но и внутреннюю структуру организации капитала. В результате решения задачи проектирования применяют некоторые типовые правила: [1, С. 80]

а) в результате решения данных задач на основе критерия способов защиты трансакции по соотношению затрат и результатов создают альтернативы, среди которых предпочтение отдается тем вариантам, которые предоставляют существенное (максимальное) превышение результата над затратами;

б) если доходы, после соотнесения результата и затрат оказываются одинаковыми, тогда в соответствии с правилами лексикографического выбора выбор будет определен следующим по значимости критерием — тем, который обеспечит огромную гарантию по защите трансакций;

в) трансакция, ставшая частью внутрифирменной иерархии, предоставляет максимальные гарантии в том случае, если предполагаются производственные процессы.

В случае если это сбытовые процессы, то предельную защиту трансакции предоставляет заключение долгосрочного контракта с оптовой фирмой.

Далее раскроим операционные процессы, назначающие организационное проектирование на основе трансакционных издержек.

В первую очередь, необходимо решить проблему установления целесообразных границ экономического объекта с применением целого ряда правил:

1) нет надобности в сравнительных оценках стержневых стадий производства;

2) имеется второй набор трансакций, для которых организация собственного производства явно экономически не оправдана, значит, появляется надобность внешних закупок;

3) имеется третий вид деятельности, для которого альтернативные решения о производстве либо закупках могут быть сделаны только после оценки производственных, а также трансакционных издержек, которые связаны с применением альтернативных способов организации.

Так, целесообразные границы организации охватывают лишь те стержневые и дополнительные производственные стадии, для которых можно доказать эффективность внутрифирменной организации соответствующих операций.

Затем на основе соотношения издержек (включая трансакции) и гарантий, которые предоставляет определенный трансакции та либо иная форма структурной организации, осуществляется выбор между тремя формами экономической организации: рынком, контрактной системой и внутрифирменной иерархией.

Алгоритм применения внутренних трансакционных издержек и установления структуры упорядочения элементов организации регулируется такими главными правилами как: [4, С. 47]

- реализация деления организации по горизонтали на широкие блоки, которые соответствуют главнейшим направленностям деятельности реализации стратегии в наименьшем числе крупных структурных подразделений.

Так, в результате этого принимаются решения о закреплении конкретных функций за линейными либо штабными подразделениями;

- назначение соотношения полномочий разнообразных должностей (соотносятся издержки на специализацию большого числа мелких подразделений и издержки, ориентируемые на координацию в рамках организации);

- раскрытие должностных обязанностей (соотношение на уровне определенного рабочего места издержек на специализацию и издержек на координацию).

Иным немаловажным аспектом, который не связан с процессом проектирования, однако воздействующим на конечную эффективность структуры управления, выступает учет противодействия изменениям, реорганизации системы управления.

1.3 Ключевые методы проектирования организационных структур

Проектирование организационных структур управления реализовывается на основании следующих главных взаимодополняющих методов таких как: [2, С. 90]

1) аналогий;

2) экспертно-аналитический;

3) структуризации целей;

4) организационного моделирования.

Метод аналогий заключается в использовании организационных как форм, так и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т.п.) в отношении к проектируемой организации.

Этот метод можно подразделить на два подтипа, а именно: метод качественной аналогии и метод количественной аналогии. Тем самым метод качественной аналогии основывается на результатах качественного анализа объекта исследования. В результате использования данного метода исходят из сопоставлений структур, предположений о рациональности введения изменений в существующую структуру, накопленного опыта. Результаты качественного анализа переносятся на проектируемые социально-экономические системы либо интерпретируются применительно к ним. Метод основывается на предпосылках о том, что синтезируемые как проблемы, так и процессы структурированы, а соответствующие организационные структуры реорганизуются в соответствии с требованиями, отображающими принципы организации, а также учитывающими факторы как внешнего, так и внутреннего характера. Метод количественной аналогии базируется на моделях с известной структурой. Так, исследование конструкций моделей с точки зрения их наилучшего поведения, устойчивости предоставляет вероятность перенести их результаты на системы экономического характера, структура которых аналогична модельной. При этом в качестве количественных аналогов применяются модели исследования операций, теории массового обслуживания, теории игр, теории автоматов, прогнозирования и другие. Преимущество данного подхода – довольно невысокая стоимость разработки моделей с уже известной ранее структурой, а недостаток заключается в том, что не все сложные экономические системы укладываются в простые математические схемы их моделирования.

Экспертно-аналитический метод заключается в обследовании и аналитическом исследовании организации, осуществляемых квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и иных работников. Этот метод, выступающий более гибким, рекомендуется использовать в сочетании с другими.

Метод структуризации целей предусматривает разработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и дальнейший анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.

Метод организационного моделирования - это разработка формализованных математических, графических, машинных и иных отражений распределения, как полномочий, так и ответственности в организации, выступающих основой с целью построения, анализа и оценки разнообразных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей: [1, С. 55]

- математико-кибернетические модели;

- графоаналитические модели;

- натурные модели;

- математико-статистические модели.

Еще один метод – использование проблемно-ориентированного подхода. Его суть заключается в том, что производится комплексное исследование процесса структурной организации определенной системы с применением математической модели соответствующей размерности, которая включает все значительные параметры проблемы. Подход, в основном, в качестве специального этапа исследования содержит математический анализ возможности получения эффективного решения. Тем самым он обобщает преимущества как вербального, так и количественного подходов, отличается высокой сложностью, однако, в случае успеха, предоставляет оптимальные результаты.

Метод организационного моделирования несколько пересекается с применением проблемно ориентированного подхода с тем отличием, что в первом помимо математических моделей применяются и иные типы моделей, что предоставляет данный метод наиболее широким. Итак, проблемно-ориентированный подход будем полагать составляющей метода организационного моделирования, но выделим его в связи с его детальностью в учете, как параметров, так и сложностью.

Таким образом, процесс проектирования организационной структуры управления должен быть создан на совместном применении охарактеризованных выше методов. Выбор метода главным образом зависит от целого ряда факторов.

Глав 2. Формы, задачи и значимость методов проектирования организационных систем

2.1 Формы проектирования организационных систем в зависимости от типа производства

Наилучшее сочетание крупных, средних, а также мелких организаций, их как специализация, так и кооперирование обеспечивают широкие технологические возможности. В ходе организационного проектирования определяются целесообразные как масштабы, так и состав данных организаций либо производств для того, чтобы предоставить их надежную деятельность на весь цикл, как освоения, так и выпуска продукции. В результате проектирования нужно учитывать тип и масштабы производства, степень ресурсной независимости и хозяйственной самостоятельности, наличие кадров, квалификацию и специализацию проектировщиков, сроки, которые отведены на проектирование.

Тип производства выступает главным критерием в организационном проектировании.

Так, в массовом производстве трудовые коллективы закреплены за установленным технологическим оборудованием – конвейерами, автоматическими линиями, специализированным оборудованием. Тем самым проектные решения принимаются главным образом при назначении целесообразных размеров производственных подразделений, а также форм организации труда. В результате проектирования массового производства и системы управления необходимо учитывать надобность быстрого обновления продукции, а также характер связи между предприятием и потребителями продукции. Как территориальное, так и фирменное обслуживание потребителей вызывает построения системы подготовки производства, а также управления согласно региональному либо предметному принципу. [5, С. 44]

Отметим, что при организационном проектировании серийного производства главной тенденцией организационного развития выступает формирование гибких производственных систем (ГПС). При этом гибкость основного производства завоевывается посредством, как стандартизации, так и стабильности обслуживающего, а также обеспечивающего хозяйства, унификации элементов подготовки производства и управления. Главным модулем организационной структуры становятся комплексное подразделение, которое специализировано на оценке потребности, подготовки производства, выпуска продукции и фирменном обслуживании конкретного типа машин.

Однако в единичном производстве также происходят организационные изменения, которые ориентированы на повышение его серийности посредством, как унификации, так и стандартизации узлов и деталей машин, приведения их к размерам ряда, использования групповой технологии. Наряду с этим оснащение универсального оборудования средствами программирования дает возможность сокращать технологически специализированные производственные подразделения и расширять специализированные цехи и участки. При этом масштаб производства должен учитываться в результате выбора форм организации производства: от технологически специализированных участков, оснащенных универсальным оборудованием, при малых размерах партий изделий разнообразного типа до автоматических, роторных и роторно-конвейерных линий выпуска огромных партий однотипных изделий.

Выбор форм организации производства на первом уровне (рабочее место, технологический модуль, роботизированная ячейка, автомат, обрабатывающий центр) назначается в основном как инженерными, так и технологическими требованиями. Первичные производственные ячейки создаются по модульному принципу, который дает возможность перестраивать их состав в зависимости от производственной программы. Несмотря на то, что в результате проектирования производственных ячеек решаются в основном технические вопросы, нужно учитывать организационные, экономические и социально-психологические требования: режимы труда и отдыха работников, производительность и себестоимость производства, соответствие квалификации и специализации работников решаемым задачам.

Как формы, так и методы организации производства на втором уровне (бригада, линия, участок) сегодня весьма многообразны. Так, в единичном производстве преобладает индивидуальная или коллективная организация труда на основании технологической специализации групповых рабочих мест. Серийное производство создается или на основании предметной специализации в результате преобладания как ручного, так и механизированного труда, или по детальной специализации в результате применения гибкой автоматизации. Массовое производство основывается на основании как поточных, так и автоматических линий. Итак, в процессе организационного проектирования необходимо назначить, по каким параметрам вероятна увязка производственных ячеек разнообразной степени автоматизации. Помимо этого, нужно осуществить анализ всех вариантов принципиально разнообразного построения подразделений. Тем самым необходимо назначить критерии организационного, экономического, а также социального развития коллективов, потому как в результате проектирования структуры производства должны учитываться классификация работников, условия их труда, как планирования, так и управления производством. Нужно также решить вопросы, которые связаны с пространственным расположением транспортно-складских и информационных систем. [1, С. 92]

Тем не менее, производственные подразделения третьего уровня (цех, производство) на основе бригад, линий и участков создаются с учетом их автономности, адаптивности и управляемости. Размеры данных подразделений назначаются ресурсно-информационной самостоятельностью. Пространственно обособленные производства (филиалы, дочерние компании) имеют огромную автономность, а комплексно расположенные подразделения тесно связаны друг с другом через целостную производственную инфраструктуру.

Следовательно, процесс проектирования организационных структур управления должен быть создан на совместном применении охарактеризованных выше методов. При этом на стадии, как композиции, так и структуризации предельное значение имеет метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, а также раскрытие и анализ организационных прототипов. Наиболее формализованные методы должны быть применены с целью углубленной проработки организационных как форм, так и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. С целью проектирования организационных структур новых организаций главным образом формально-аналитические методы и модели, с целью улучшения действующих организаций – методы диагностических обследований и экспертного исследования организационной системы, выбор метода решения той либо иной организационной проблемы во многом зависит от ее характера, а также от возможностей с целью осуществления соответствующего исследования, назначаемых наличием его методики, надобной информации, а также квалификацией разработчиков и сроками представления рекомендаций.

2.2 Ключевые задачи проектирования организационных систем

Более сложным выступает проектирование производственных систем, организаций в целом, или отдельных как производств, так и подразделений. Проектирование производственной системы полагает как разработку, так и взаимную увязку проектов технической, организационной, информационной, социальной и др. систем, которые обеспечивают функционирование организации, как по производству, так и по реализации продукции и услуг.

Главнейшим средством повышения эффективности производственно-сбытовой деятельности организаций на рынке, сохранения его конкурентоспособности в долгосрочном периоде времени выступает уровень его «организационного развития», способности приспособления организационной системы к изменениям, как во внешней, так и во внутренней среде.

Организационное развитие исследуется и как философская концепция и методология внутрифирменных изменений в результате исследования организации как «открытой системы», и как всеобъемлющая, последовательная и многоуровневая стратегия, нацеленная на средне- и долгосрочные перспективы, и как подход к управлению сложными изменениями на корпоративном уровне и т.п.

Тем самым процесс организационного развития содержит в себе семь основных этапов: [7, С. 112]

- установление миссии организации;

- оценка внешних и внутренних условий;

- сбор данных;

- обеспечение вовлеченности персонала в процесс перехода;

- постановка целей изменения;

- реализация изменений и развивающие мероприятия;

- оценка и закрепление изменений.

Так, «организационный инжиниринг» ориентирован на целесообразные (инжиниринговые) решения обширного комплекса организационных задач. Главной задачей организационного инжиниринга выступает как выделение, так и типизация основных компонентов производственной системы, и их «настройка» (согласование) с целью достижения намеченных целей в ходе изменений. Основными компонентами организации предприятия как открытой системы, которые подлежат изменению (совершенствованию), выступают:

1) структура – организационная, юридическая, финансовая и т.д.;

2) бизнес-процессы (как способ реализации функций системы);

3) системы менеджмента (механизмы, регулирующие бизнес-процессы в организации, и способы взаимодействия структурных элементов) – системы внутрифирменного планирования и контроля, мотивации, управления качеством, внутрифирменная нормативная база и т.д.

«Реинжиниринг бизнес-процессов» представляет радикальную перестройку деловых (бизнес) - процессов с целью существенного совершенствования показателей деятельности функционирующих бизнес-организаций. Реинжиниринг бизнес-процессов выступает составной частью, а также инструментом организационного инжиниринга и ориентирован на формирование абсолютно новых и наиболее эффективных бизнес-процессов, зачастую без учета того, что было ранее на организации.

Значимым выступает исследование организационного проектирования как неотъемлемой функции организации производственной системы, которая обеспечивает как ее постоянное развитие, так и улучшение.

При этом организационное проектирование как функция организации заключается в разработке таких организационных элементов и отношений в формируемой (моделируемой) системе, при осуществлении которых возникшее организационное целое располагало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности.

Объектом организационного проектирования выступает производственная организационная система, а предметом – комплексное моделирование организационной системы.

Таким образом, назначается организационное проектирование организации как моделирование организационной системы, реализовываемое или перед строительством, или накануне существенных организационных преобразований действующего объединения, организации. Тем самым им выделяются такие главнее задачи как: [3, С. 110]

1) подобрать элементы системы, как в количественном, так и в качественном отношениях;

2) разместить элементы в пространстве;

3) установить структуру системы как горизонтальную (технологическую), так и вертикальную (управляющую);

4) разработать регламент процессов, проистекающих в системе;

5) установить характер информационных взаимосвязей элементов системы;

6) спроектировать технологию управленческих процессов.

2.3 Значимость методов проектирования организационных систем

Особенность проблемы проектирования организационной структуры управления заключается в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального избрания оптимального варианта организационной структуры согласно четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности.

Отметим, что без развития методов проектирования структур управления затрудняется улучшение управления, а также повышение эффективности производства в силу целого ряда причин таких как: [5, С. 94]

1) в новых условиях в целом ряде случаев невозможно оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, формируют опасность деформации самих задач управления;

2) в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к улучшению организационного механизма ранее во многом был подменен работой по внедрению и применению автоматизированных систем управления;

3) формирование структуры должно основываться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

4) проектирование сложнейшего механизма - механизма управления – должно возлагаться на специалистов, которые владеют методологией создание организационных систем.

В основание всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала – цели, а затем – механизм их достижения. Тем самым организация исследуется как многоцелевая система, потому как направленность на одну цель не отображает ее многообразную роль в развитии экономики.

При назначении системности самого подхода к созданию организационной структуры необходима тщательная разработанная поэтапная процедура проектирования структур, детального анализа, а также управление системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации: [2, С. 75]

Этап 1 — раскрытие и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания);

Этап 2 - раскрытие главных взаимосвязей между элементами внешней среды, при этом включая элементы прямого влияния;

Этап 3 - назначение степени разнообразности элементов внешней среды (изменения, определенность, обратная связь);

Этап 4 - проектирование любого элемента организационной структуры с учетом внешней среды, в которой этот элемент будет действовать;

Этап 5 - создание механизма управления с учетом специфики элементов организационной структуры и ее внешней среды.

Имеются некоторые требования к организационному управлению:

1. Устойчивость представляет свойство процесса управления, как сохранять, так и восстанавливать собственное качество в условиях как внешних, так и внутренних возмущений. Она есть результат технической и функциональной устойчивости.

Итак, в результате оценки устойчивости нужно определить показатели свойств процесса управления, значения которых нужно сохранить и установить степени воздействия на данные показатели разнообразных возмущений (влияний окружающей среды, ошибок управленческого персонала и т.д.).

2. Оперативность представляет свойство процесса управления обеспечивать завершение цикла управления в назначенные сроки.

Тем самым она обеспечивается при помощи:

а) ясности целевых ориентиров и реальностью задач;

б) полного и своевременного информирования субъекта управления о состоянии системы, среды и ходе самого процесса;

в) четкого контроля за процессами со стороны субъекта управления и др.

3. Гибкость представляет способность изменять как формы, так и методы управления в зависимости от обстановки. Всякий организационный процесс в той либо иной степени должен располагать гибкостью.

Она обеспечивается при помощи:

а) роста уровня управляемости, потому как слабая управляемость затрудняет реализацию как оперативных, так и рациональных изменений;

б) гибкости структуры системы, реализовывающей этот процесс;

в) формирования многовариантных структур осуществления процесса и др.

4. Непрерывность представляет свойство процесса управления не допускать перерыва между последовательно исполняемыми этапами и иными действиями, которые ведут к понижению качества управления.

Тем самым она нарушается в случае, если «между двумя последовательно исполняемыми этапами возникает незапланированная пауза, которая ведет к понижению качества исполнения этапов.

Отметим, что реальные результаты процесса управления вызывают эффективности организационного управления. Однако с целью чтобы процесс управления стал довольно эффективным, он должен быть рациональным. И только требования эффективности организационных систем управления выступает надобным условием эффективности.

Заключение

Организационное проектирование как процесс представляет собой упорядочение организационно-структурных характеристик системы с целью достижения либо совершенствования их эффективности, адаптивности, а также действенности.

Тем самым предметом организационного проектирования на предприятии выступает система организации производства, труда, а также управления в организации в целом, в ее подразделениях либо отдельных видах деятельности.

Главной целью организационного проектирования выступает разработка новых организационных систем либо предложений по изменению имеющихся систем, а результатом - комплект технической, организационной, а также планово-экономической документации, бесполезной с целью, как создания, так и реализации на практике организационной, производственной системы. Тем самым проектирование исследуется как процесс составления описания, надобного с целью формирования еще не существующего объекта; алгоритма его функционирования; предвидения последствий, к которым приведет появление объекта; установление мероприятий по осуществлению проекта.

Отметим, что методологические подходы к проектированию организационных структур управления можно условно объединить в четыре основные группы, а именно: метод аналогий, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования.

Процесс организационного проектирования состоит из трех главных этапов, а именно: анализ функционирующей организационной структуры, проектирование организационных структур, оценка эффективности организационных структур.

Так, оценка эффективности выступает значимым элементом разработки как проектных, так и плановых решений, которые дают возможность назначить уровень прогрессивности функционирующей структуры, разрабатываемых проектов либо плановых мероприятий, и осуществляется для выбора более целесообразного варианта структуры либо способа ее улучшения.

Таким образом, проблема проектирования организационных систем возникает в результате специфичности организационных структур и надобности учета огромного количества как реально имеющихся, так и вероятных факторов. Так, появляется надобность, как в систематизации, так и в исследовании специфик различных видов организационных систем, методов их построения, а также выработке довольно четкого алгоритма синтеза. Тем самым значимо учитывать особенности организационных систем, как активных систем.

Список использованных источников

Нормативно – правовые и законодательные материалы

Федеральный закон от 11.08.1995 N 135-ФЗ (ред. от 18.12.2018) "О благотворительной деятельности и благотворительных организациях" (11 августа 1995 г.)
Федеральный закон «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации по вопросу поддержки социально ориентированных некоммерческих организаций» (с изменениями и дополнениями от 2577.05.2014 г.)
Федеральный закон «О некоммерческих организациях» от 12.01.1996 N 7-ФЗ (с изменениями и дополнениями от 01.01.2019 г.)

Основная литература

Абрамова, В.И. Менеджмент и маркетинг: Учебное пособие / В.И. Абрамова. - М.: ИЦ РИОР, 2009. - 161 c. Арсенова, Е.В. Экономика организации (предприятия): Учебник для вузов. – М.: Экономика, 2016. – 618 с.
Брасс, А.А. Основы менеджмента: Учебник 2-е изд. – Беларусь, 2014. – 224 с.
Байкалова А. И. Бизнес-планирование : учеб. пособие / А. И. Байкалова; ТУСУР, Центр профессиональной подготовки. — Томск : ТМЦДО, 2008, 89 с.
Бекетова О. Н. Бизнес-план: теория и практика : учеб. пособие для вузов / О. Н. Бекетова, В. И. Найденков. — М. : Приор-издат, 2009, 284 с.
Баринов, В.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие / В.А. Баринов. - М.: Форум, 2013. - 256 c.
Бабич, Т.Н. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие / Т.Н. Бабич, И.А. Козьева, Ю.В. Вертакова, Э.Н. Кузьбожев. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c.
Басовский, Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 260 c.
Виханский, О.С. Менеджмент : Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2016. — 670 с.
Герчикова, И.Н. Менеджмент : Учебник– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 422 с.
Данько, Т.П. Менеджмент и маркетинг: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 416 c.
Кабанова, Л.А. Основы менеджмента: теоретические основы профессиональной деятельности: Учебное пособие / Л.А. Кабанова, Н.Ю. Чернова; Науч. ред. С.В. Соколова. - М.: Академкн./Учебник, 2006. - 144 c.
Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: Учебник.11-е изд., испр. - М.: Новое знание, 2009. — 336 с.
Кнышова, Е.Н. Менеджмент : Учебник.– М.: 2015. - 304 с.
Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2013. - 272 c.
Мильнер, Б.З. Теория организаций: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2014. — 480 с.
Попов, С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. - М.: Ось-89, 2013. - 176 c.
Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2013. - 240 c.
Славянский, А.А. Проектирование предприятий: учебник / А.А. Славянский. - М.: Форум, 2009. - 320 c.
Семенов, А. К. Основы менеджмента: Учебник. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд. «Дашков и К°», 2009. - 556 с.
Фридман, А.М. Экономика предприятия общественного питания: Учебник для бакалавров / А.М. Фридман. - М.: Дашков и К, 2013. - 464 c.
Ходеев, Ф.П. Менеджмент: Учебное пособие. - Ростов н/Д: Феникс, 2012. - 224 с.
Чалдаева, Л.А. Экономика предприятия: Учебник / Л.А. Чалдаева. - М.: Юрайт, 2011. - 348 c.
Шекова, Е.Л. Менеджмент и маркетинг в сфере культуры: Практикум: Учебное пособие / Е.Л. Шекова, Г.Л. Тульчинский, В.Н. Евланов. - СПб.: Лань, Планета Музыки, 2012. - 160 c.

Приложение 1

Рисунок .1 – Проектирование организационной системы