Формирование группового поведения в организации (Группы: их виды, размеры, структура)

Содержание:

Введение

Эффективность деятельности организации определяется не только усилиями отдельных людей, а в большей степени результативностью их совместной деятельности. Человек выполняет свои трудовые обязанности во взаимодействии с другими, являясь членом группы, в рамках которой он работает. Решение проблем, стоящих перед группой, требует совместных усилий людей, обладающих различными знаниями, квалификацией, опытом, профессиональной подготовкой [15].

Однако для достижения эффективных результатов совместной деятельности необходимо правильно сформировать группу и научить всех ее членов навыкам совместной работы, а также умению объединять и концентрировать усилия на решении общих задач [1].

Участвуя в работе группы, человек может существенно изменить свое личностное поведение. Это обусловливает важность изучения проблем формирования и функционирования групп.

Группы играют все большую роль в деятельности организаций. Групповое поведение - важная составляющая организационного поведения. Люди образуют группы по ряду причин. Рассматриваемых классическими теориями группообразования. Кроме того, работая в группе, люди могут удовлетворять свои потребности в безопасности, общении, уважении, власти и др. [9]

В своем становлении и развитии группы проходят ряд стадий. Зная на какой стадии находится та или иная группа, менеджеры могут по разному влиять на групповое поведение. На каждой из этих стадий группа приобретает ряд существенных характеристик, которые оказывают самое непосредственное влияние на эффективность групповой работы. Групповые характеристики придают функционированию группы определенность, что, в свою очередь, важно как для ее членов, так и для менеджмента организации. Менеджеры должны знать характеристики и особенности поведения групп. Что бы быть готовым к возможным последствиям (положительным или отрицательным) групповой деятельности. Они могут продумать, как следует изменить восприятие, установки, мотивацию членов группы, что бы повысить результативность групповой работы для достижений целей организации.

Группы могут классифицироваться по ряду признаков. Среди множества видов групп наибольший интерес вызывают неформальные группы. Что бы справиться с потенциальными проблемами и использовать потенциальные преимущества неформальных групп, менеджмент должен признать их существования, взаимодействовать с ними, привлекать к принятию решений, прислушиваться к мнению к их неформальных лидеров.

Целью данного исследования является изучение формирования группового поведением в организации на примере проектного управления.

Объектом исследования является команда проекта ресторан «Печка бар».

Предмет исследование формирование группового поведения в организации.

Достижение цели работы потребовало решения следующих основных задач:

1. Изучить теоретические аспекты группы и ее характеристики.

2. Проанализировать существующие принципы формирования и развития группы в организации

3. Проанализировать особенности группового поведения в организации.

4. Исследовать процесс формирования и развития группового поведения на примере проектного управления.

Методики исследования:

1. Системный анализ производственных, социально-экономических и материальных характеристик - ООО «Сервис плюс».

2. Рассмотрение и структурный анализ специализированной литературы.

В качестве базы для написания данной курсовой работы автором были выбраны следующие работы: Т. Д. Зинкевич-Евстигнеевой «Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд», Разу М.А. «Управление проектом. Основы проектного управления».

Методологической основой данной работы стали труды таких авторов, как Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Разу М.А., Уэбстер Г.

Во время написания работы были использованы научные и учебные публикации по вопросам управления и сотрудников, а также материалы из журналов, посвященных вопросам управления персоналом.

Работа состоит из введения, двух глав, списка использованных источников и литературы.

1. Группы: их виды, размеры, структура.

1.1 Сущность и понятие группы, классификация групп

Эффективность организации определяется не только усилиями отдельного человека, но и результатами их совместной деятельности. Человек выполняет свои обязанности в сотрудничестве с другими членами группы, в которой он работает. Решение проблем, с которыми сталкивается группа, требует совместных усилий людей с разными знаниями, навыками, опытом и подготовкой.

Однако для достижения эффективных результатов общих действий необходимо правильное формирование группы и обучение всех ее членов навыкам сотрудничества и умению объединять и концентрировать усилия для решения общих проблем [9].

Участвуя в рабочих группах, люди могут значительно изменить свое личное поведение. В результате важно рассмотреть проблемы формирования и функционирования группы.

Группа представляет собой относительно изолированную ассоциацию из нескольких человек (двух или более), которые взаимодействуют, взаимозависимы и влияют друг на друга для достижения конкретных целей, выполнения различных обязанностей, координации общих действий и восприятия себя в целом.

Группы классифицируются по различным характеристикам (таблица 1).

Давайте подробнее рассмотрим основные типы групп.

Большие группы - это социальное сообщество людей, которое существует во всем обществе (по всей стране) и разделено на основе различных типов социальных отношений, которые не предполагают обязательных личных контактов. К ним относятся, например, классы, нации, религиозные конфессии, общественные организации и возрастные группы [11].

Таблица 1

Классификация групп

Признак квалификации	Виды групп
Размер группы	Большие Малые
Сфера совместной деятельности	Управленческие Производственные
Уровень развития	Высокоразвитые Слаборазвитые
Реальность существования	Реальные Условные
Степень формализации (принцип создания)	Формальные Неформальные
Цели существования	Целевые (проектные) Функциональные По интересам Дружеские
Период функционирования	Постоянные Временные
Характер вхождения индивида в группу	Референтные Нереферентные (группы принадлежности)

Небольшие группы - это небольшие группы людей, которых объединяет сотрудничество и прямое личное общение и взаимодействие.

Формальные группы формируются по решению руководства организации для выполнения определенных задач.Ваша работа способствует достижению целей организации. Они работают в соответствии с ранее установленными утвержденными правилами, инструкциями, уставами. Неформальные группы - группы, сформированные членами согласно их взаимному вкусу, взаимным интересам, тем же увлечениям, их привычкам удовлетворять социальные потребности и их общение [2].

Команды управления - группы сотрудников, выполняющих контрольные функции. Видами этих групп могут быть команда, группа менеджеров, в частности команда старших менеджеров и комитетов. Главное в таких группах - совместное, общее принятие решений. Командная группа и комитеты должны эффективно функционировать как единый, сложный механизм.

Производственная бригада - группа работников, которые непосредственно вовлечены в производственную деятельность и совместно выполняют конкретную производственную задачу.

Целевые группы (проектные группы) - группы, созданные для достижения конкретной цели. Когда целевая группа может быть распущена или их работа может быть назначена на новый проект [9].

Функциональные группы группы ориентированы на долгосрочное выполнение определенной функции.

Группы, которые состоят из интересов и основаны на дружбе, интересуются людьми, у которых есть общее хобби и поддерживающая дружба. Они идут на работу и часто выходят за рамки бизнеса. Группы по интересам и группы дружбы являются неформальными группами [3].

Постоянные группы, члены которых выполняют определенные задачи в рамках своих официальных задач, обеспечение стабильности организации.

Временные группы были созданы для выполнения коротких одноразовых заданий.

Психологическое сообщество, сложившаяся структура, четкое разделение задач и степень согласованности членов группы определяют уровень развития группы.

Высокоразвитые группы были созданы в течение длительного времени и характеризуются единством цели и общими интересами, стабильной системой взаимоотношений между их членами, высокой согласованностью и т.д.

Недоразвитая группа - группы, характеризующиеся слабым развитием или отсутствием психологического сообщества, существующей структурой, четкой ответственностью, плохой согласованностью. Эти группы находятся на ранней стадии своего существования и называются распределенными. Референтные групп, к которым люди хотят принадлежать, с которыми они идентифицируют себя, которые сосредоточены на своих интересах, симпатиях и антипатиях, также называются ссылками. С их помощью человек сравнивает свое поведение с поведением других и оценивает их [5].

Предпочтительные группы (принадлежащие к группам), к которым люди действительно принадлежат, проходят обучение или работают [12].

Реальные группы действительно существуют в пространстве и времени и в сочетании истинных отношений.

Группы - группы людей, которые традиционно связаны с определенными исследованиями по определенным причинам, так например по полу, возрасту и т.д.

1.2 Причины создания групп и фазы группового развития

Люди вступают в группы по ряду причин. Классическая теория группового меню объясняет это следующим образом. Согласно теории притяжения, люди встречаются в группах с пространственной или географической силой, например, сотрудники одного отдела, чьи задачи находятся в одной комнате, образуют группу, а не в разных комнатах.

Согласно теории групп Джорджа. Люди взаимодействуют друг с другом, выполняя задачи. Это взаимодействие помогает чувствам, эмоциям - как позитивным, так и негативным - происходить друг с другом и с руководством. Чем чаще люди решают проблемы, чем больше они взаимодействуют, тем сильнее процесс реализации эмоций. Чем больше взаимодействий, тем больше людей хотят работать вместе и тем больше общих чувств. Чем больше людей испытывают взаимные чувства, тем больше они вовлекаются в совместную деятельность и количество своих взаимодействий [20].

Теория равновесия доказывает, что люди объединяются в группы, основанные на общих взглядах и ценностях.

Теория обмена доказывает, что люди, которые находятся рядом и имеют общие взгляды и ценности, пытаются работать вместе в этом случае, если компенсация в результате этого сотрудничества превышает затраты. [20]

Причины, по которым люди группируются, также называют способностью достигать целей и удовлетворять потребности безопасности, общения, принадлежности, самооценки, укрепления власти и достижения определенного статуса (рис. 1).

Рис. 1. Причины образования групп

Каждая группа проходит несколько этапов своего развития (рис. 2). Формирование - этап, на котором члены группы отбираются в соответствии с их функциональными или техническими знаниями для достижения целей группы. Члены группы встречаются, обмениваются официальной информацией друг с другом и вносят предложения по работе группы (например, в зависимости от ролевой ответственности) [13].

Рис. 2 Этапы формирования и развития группы

Бурление - эта фаза характеризуется появлением конфликта и появлением конфронтации между членами группы.

Что касается целей нашей группы, то ее члены выражали разные интересы, которые иногда не подходили для этой цели. Существуют разные мнения, развиваются взаимодействия между членами группы, проявляется их подход к групповой работе, разделение ролей и обязанностей, групповая тактика. Если различия слишком велики, некоторые участники могут покинуть группу. Если различия незначительны, члены группы адаптируются или открыто обсуждают противоречия.

Важная роль на этом этапе принадлежит формальному лидеру, который должен разрешать конфликты внутри группы, чтобы установить базовые взаимодействия [5].

Определение норм поведения (стандартизации) в группе. Члены группы начинают конструктивно адаптироваться к различиям во мнениях и работать вместе. Вы разрабатываете нормы группового поведения. Наконец завершены и подтверждены роли в группе. Есть чувство товарищества, групповой сплоченности. Группа, которая идентифицирует сотрудников.

Производительность труда. Члены группы действуют эффективно в соответствии с целью и разделением обязанностей, согласованными на предыдущем этапе. Используйте групповое обсуждение для разрешения потенциальных конфликтов [16].

Расформирование - группа выполняет свою задачу и распускается. Этот этап характерен для специальных групп, которые были созданы для реализации конкретных проектов или задач. Постоянные группы достигают этой стадии после достижения всех групповых целей.

На всех этапах образования и развития группа приобретает ряд важных особенностей, которые в конечном итоге влияют на эффективность ее бизнеса.

1.3 Жизненный цикл группы в организации

В данном разделе рассмотрим жизненный цикл группы как команды проекта, который состоит из нескольких этапов и которые она проходит на протяжении всей своей деятельности.

Как отмечает в своей работе Т.Д. Зинкевич-Евстигнеевой "Основными этапами функционирования команды являются "формирование" ("притирка"), "конфликт" ("ближний бой"), "консенсус", "зрелость" [23].

Далее кратко рассмотрим данные стадии (этапы).

Первая стадия: Формирование, на данном шаге осуществляется «притирка» членов группы будущей команды. Можно видеть то, что люди, которые впервые встречаются в текущей рабочей ситуации, находятся в ситуации, когда они должны понимать: «Что делать, как себя вести, чего ожидать от меня, что я ожидаю? » Необходимость присоединиться к общему делу, не теряя лица, тщательно поддерживает взаимный контакт. Общее поведение сосредоточено главным образом на соблюдении традиционных норм и правил, действующих в организации или компании. Между тем, люди с большей вероятностью будут следовать инструкции и правилам, чем проявлять независимость или инициативу, пытаться скрыть свои чувства, быть рациональными, однако люди, которые слушают и обращаются к другим, доверяют своим знаниям и опыту больше, чем советам незнакомца [21].

Вторая стадия – это «Конфликт» («ближний бой»).

На этом этапе внимание членов команды больше касается проблем коллективной работы. Члены группы сближаются из-за схожих точек зрения и позиций. В то же время внутри группы возникают конфликты. Постепенно правила команды и правила поведения формализуются. В результате члены команды могут распускаться из-за конфликта интересов.

Задача руководителя проекта на данной стадии жизненного цикла команды - дать время для решения спорных вопросов, обеспечить качественный обмен мнениями. В этой ситуации потенциальный конфликт должен рассматриваться как позитивное явление, способствующее формированию у каждого члена команды самооценки и формированию общего видения, а также ценностей, правил и норм поведения в команде.

Третья стадия это «Консенсус». После решения межличностных проблем на втором этапе взаимное доверие между членами команды возросло. Люди становятся более открытыми, соперничество сменяется сотрудничеством, противоречия - консенсусом. Творческий подход и гибкость позволяют членам команды успешно адаптироваться к новым проблемам и ситуациям. Но даже в таких командах конфликты могут иногда возникать и разрешаться довольно быстро [19].

На данный момент члены команды понимают, что они едины, команда. Вместе они несут ответственность за результаты своей деятельности.

Четвертая стадия – это «Зрелость». На этой стадии развития команды все члены команды выполняют свою работу эффективно, разделяя общие цели и интересы. Для команды это момент высочайшей производительности. Как член команды это хорошо, и людям нравится быть частью этого [7].

Команда фокусируется на производительности и эффективности работы, раскрывая потенциал каждого человека. Высокая производительность труда в этот период требует адекватного вознаграждения.

На этой стадии развития команда также проходит несколько фаз перехода [23]:

• переход к развитию сотрудничества с внешней средой;
• переход к пониманию и идентификации своих личных точек зрения и действий с целями и действиями всей организации или общества;
• переход к пониманию качества продукта как идеи стиля и имиджа команды и организации в целом.

Следует отметить, что создание эффективной команды во многом зависит от ответственного управления ею ее руководителя на всех стадиях ее жизненного цикла развития.

Процесс формирования команды - это задача, которая требует отличных управленческих навыков - компетенций. Реализация проекта требует не только высококвалифицированных специалистов, но и людей, которые хотят работать вместе в команде [13].

Иначе нет смысла формировать команду. Каждый процесс имеет свою продолжительность и поэтому является многоуровневым. Формирование команды - это особый процесс, состоящий из нескольких этапов, шагов. Принцип формирования разных типов команд одинаков для всех, за некоторыми исключениями. Эти исключения зависят от целей построения команды, и всегда существует принцип «индивидуальности», то есть добавления или удаления определенных элементов в конкретной команде (цели). Поэтому, когда мы описываем процесс формирования команды стратегических изменений, мы опираемся на общие принципы построения команды.

Чтобы правильно организовать работу команды, создание команды, по мнению специалиста в области командообразования, должно проходить в четыре этапа (рисунок 3) [17].

Мнение многих экспертов сводится к тому, что каждый шаг построения команды в ее жизненном цикле имеет свои принципы и цели. Формирование команды должно быть постепенным и последовательным. Кроме того, вышеперечисленные шаги являются формирование команды.

Рис. 3 Процесс формирования команды^{Error: Reference source not found}

На первом этапе, формирования, так называемом подготовительном осуществляется предварительная работа. Здесь определяется, какие задачи нужно решить и нужно ли вообще формировать команду для этих целей. Если необходимость обоснована, будут определены четкие цели и список навыков (компетенций), необходимых для выполнения задач. Он также определяет правила поведения, которых должны придерживаться все члены команды.

Второй шаг предполагает создание условий труда. На этом этапе руководство организации устанавливает условия, при которых команда выполняет свою работу. Команда должна иметь ресурсы, необходимые для успеха. Они включают материальные ресурсы, информационные ресурсы, человеческие ресурсы и организационную поддержку. При необходимости руководство должно устранить различные типы проблем [8].

Третий шаг напрямую связан с процессом формирования и формирования команды. На этом этапе должны быть четко определены границы: кто является, а кто не является членом команды. Члены команды уже должны иметь общую цель. Руководство организации должно объяснить команде свою роль и уровень ответственности за выполняемые функции и четко указать, какие действия ожидаются.

В конце концов, команда, которая начала свою работу, должна постоянно поддерживаться руководством.

После анализа предложенных шагов можно увидеть, что они правильно описывают процесс формирования команды от подготовки к последующей поддержке. Тем не менее, процесс формирования команды должен быть индивидуальным для каждой организации и, в частности, для каждой цели. Невозможно предсказать все моменты, все нюансы, которые существуют в организации. Есть команды, чьи потребности недолговечны, а наоборот - долгосрочны.

На рисунке 4 показано, как лучше всего создать команду по стратегическим изменениям [7].

Процесс формирования команды, также как и любые процессы, начинаться с предварительной деятельности, то есть с подготовки. Поэтому первым шагом в формировании команды стратегических изменений должна стать подготовка. Это должно включать проект команды, определение ее цели, задач, а также роли команды.

Пройдя первый этап жизненного цикла для команды проекта должны быть, созданы условия для эффективной работы будущих ее членов. Как только подготовка завершена, начинается само формирование, а именно определение и структурирование состава команды [9].

Рис. 4 Схема процесса формирования команды проекта^{Error: Reference source not found}

Как только состав команды определен, начинается адаптация ее членов к новым условиям. В то же время или с небольшой разницей во времени начинаются группирование и сотрудничество. Последние два этапа ЖЦ естественны, т.е. будет происходить независимо от внешних факторов.

В соответствии с жизненном циклом команды проекта, принципы создают основу для формирования команды проекта. И устанавливают конкретные «правила игры» при организации команды и обеспечивающие ее жизни деятельность (таблица 2) [16].

По мнению многих экспертов в области командообразования, команда должна быть маленькой, в идеале команда должна состоять из пяти-девяти человек и никогда не превышать 15 человек. Для некоторых задач, таких как промышленное производство, может потребоваться сформировать команды из 25-30 человек.

Таблица 2

Принципы и походы, влияющие на жизненный цикл команды проекта

Содержание

Принципы и подходы
Проявление инициативы при вхождении в команду	В состав команды могут входить только те кандидаты, которые добровольно заявили о своем желании присоединиться к команде на основе осведомленности и понимания всех условий ее деятельности.
Коллективный поход к выполнению работ	Каждый член команды проявляет инициативу при выполнении той части общего задания, которую ему поручила команда, а не ту, что он обычно исполнял по заданию административного начальства
Коллективная ответственность	Вся команда теряет доверие и способствует общественному признанию, если задача не выполнена из-за ошибки со стороны члена команды.
Выплата вознаграждения по конечному результату	Все члены команды «зарабатывают» независимо от их положения, если вся команда работала эффективно, и «проигрывают», если команда не достигла результата.
Важность стимулирования команды на конечный результат	На основании информации о приверженности к той или иной мотивации членов команды создается «информационный фонд стимулирования». Не только деньги, но и другие стимулы, основанные на амбициях, хобби и предпочтениях кандидатов, могут быть ценными стимулами. Общественное признание часто является более ценным стимулом, чем материальная оплата.
Автономное самоуправление команды.	Деятельность членов команды управляется их менеджером, а не административными органами организации.
Солидарная исполнительская дисциплина	Каждый член команды несет ответственность за конечный результат команды. Этот принцип добровольно принимается каждым членом команды.

Размер команды зависит от специфики проделанной работы. Количество членов определяется индивидуально. Наиболее точным является «золотое правило» количества членов команды «семь плюс минус два» [14].

Не существует универсального подхода к совместному использованию процесса реализации проекта. Для выполнения этой задачи участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями проекта. Переходы от одного этапа жизненного цикла команды проекта к другому редко четко определены, если они не разделены формально путем принятия предложения или получения разрешения на продолжение работы. Таким образом, на практике разделение проекта на фазы может быть очень различным - если только такая разбивка указывает на важные контрольные точки («вехи»), во время которых видна дополнительная информация, а возможные ориентиры для развития проекта являются оценочными.

Каждая выбранная фаза (этап), в свою очередь, может быть подразделена на фазы (этапы) следующего этапа (подфазы, подэтапы) и так далее.

Для очень крупных проектов, таких как строительство метро, разработка нефтяных и газовых месторождений и тому подобному количество этапов и фаз их реализации может быть увеличено.

Выделение дополнительных этапов в жизненном цикле команды проекта в крупных проектах связано не только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10-15 лет), но и с необходимостью более углубленной координации действий организаций, участвующих в проекте.

2. Особенности группового поведения в организации

2.1. Краткая характеристика организации

Предприятие общественного питания ООО «Сервис плюс» расположено по адресу: Московская область, город Фрязино, улица Вокзальная, дом 2 В. Режим работы ресторан «Печка Бар»: с 8:00 до 24:00.

В соответствии с Уставом ООО «Сервис плюс» предметом деятельности ресторан «Печка Бар» являются:

• предоставление услуг общественного питания;
• обеспечение общей развлекательной деятельности, соответствующей общепринятым стандартам обслуживания;
• инвестиционная деятельность;
• обеспечение общей развлекательной деятельности, соответствующей общепринятым стандартам обслуживания;
• самостоятельная хозяйственная деятельность в соответствии с положениями законодательства;
• аренда недвижимости и предоставление в аренду недвижимости;
• выполнение других действий, не запрещенных законом. Все виды деятельности компании осуществляются в соответствии с действующим законодательством.

Управление ООО «Сервис Плюс» осуществляет единоличный исполнительный орган – директор. Директором предприятия является Ахундов Антон Мехти Оглы.

Трудовые отношения работников Общества регулируются действующим законодательством о труде.

Основным и единственным учредителем ООО «Сервис Плюс» является Косарева Анастасия Юрьевна.

По данным из ЕГРЮЛ ООО «Сервис Плюс» зарегистрировано 25 апреля 2018 г. с присвоением ОГРН 1185050003555, ИНН 5050137338 и ОКПО 28384829 в Фрязино. Регистрацию осуществила МЕЖРАЙОННАЯ ИНСПЕКЦИЯ ФЕДЕРАЛЬНОЙ НАЛОГОВОЙ СЛУЖБЫ №16 ПО МОСКОВСКОЙ ОБЛАСТИ. Организация занимается 52-мя видами деятельности, основным из которых является «Деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания», код ОКВЭД 56.1.

Предприятие общественного питания ООО «Сервис плюс» расположено в одноэтажном современном строении с большими стеклянными витринами-стенами. В нутрии демократическая атмосфера. Разумные цены. Фирменное название ресторана «Печка Бар», ресторан предлагает Европейскую и Итальянскую кухни, пиццу и большой выбор мясных блюд, жареные на испанском гриле Josper. Уникальная технология обеспечивает исключительную сочность блюд. Сочетание современных, динамичных интерьеров, разнообразных блюд и доступных цен сразу привлекает внимание жителей и гостей города Фризино.

Ресторан работает ежедневно с 12:00 до 24:00. Кухня открыта до 24:00, по пятницам и субботам до 00:00.

Все блюда посетители могут взять с собой.

Предприятие в своей деятельности соответствует высоким стандартам качества. Эти стандарты строго соблюдаются от покупки сырья до доставки посуды для раздачи гостю.

Закупка продуктов для предприятия происходит только с поставщиками, которые установлены на рынке и имеют все необходимые разрешения. Ресторан «Печка Бар» уделяет большое внимание безопасности и качеству продуктов при приготовлении пищи. Меню обновляется каждый сезон, но качество блюд остается неизменным. Новинками становятся только лучшие блюда, прошедшие отбор.

Для приготовления используется только качественное сырье, которое получают от надежных поставщиков, которые за год сотрудничества с предприятием стали помощниками и хорошими друзьями.

На стадии создания проекта «Печка Бар» изучался мировой опыт, накопленный в индустрии гостеприимства. Так основным оборудованием кухни являются грили испанского бренда Josper. Благодаря уникальной конструкции, которых мясо, рыба и даже овощи, обжаренные на живом огне, становятся необычайно сочные, вкусны и ароматны.

Миссией в целом ООО «Сервис плюс» и естественно проекта «Печка Бар» является: «обеспечить культурный отдых, освободить людей от повседневных забот».

Поэтому каждый член команды ценит и поддерживает развитие и развитие корпоративной культуры, осознает необходимость профессионального развития и изучение, освоение нового.

Эти и другие факторы определяют создание уникальной атмосферы, в которой находится сотрудник предприятия и клиент, переступив порог ресторана «Печка Бар».

Зал рассчитан на 90 мест. Зал оформлен в современном стиле и оборудован современными столами на четыре и два человека, удобными стульями. Также для посетителей есть мягкие зоны, в которых яркие диваны и мягкие подушки придают интерьеру неповторимый уют. Концепция кухни была разработана шеф-поваром Алексея Суворова @asuvorov_chef .

Постоянным клиентам действует скидка до 20%.

В меню предлагается ассортимент блюд из: холодных и горячих закусок, супы, гарниры, салаты, десерты, напитки.

Также предлагается: еда на вынос и коктейльная карта.

В помещении ресторана играет европейская музыка.

В состав здания входят: бар, производственные помещения, административные помещения, складские помещения, бытовые помещения для персонала, технические.

В состав производственных площадей входят: горячий цех, холодный цех, моечная кухонной посуды, моечная посуды.

Бухгалтерия, и общий отдел классифицируются как административное помещение.

К бытовым помещениям относятся гардеробная для персонала, туалеты.

Технические помещения: электро-щитовая, тепловой узел.

2.2. Формирование группового поведения на примере создания команды проекта

Концепция управления персоналом проекта в настоящее время основана на возрастающей роли личности работника, на знании его мотивирующих установок, на его способности проектировать и направлять их в соответствии с задачами организационной структуры работника управление проектом.

Команда проекта состоит из группы людей, непосредственно вовлеченных в реализацию проекта и контролируемых менеджером проекта. Эта группа будет создана на время проекта и будет распущена после завершения.

Количество человек в команде зависит от объема работы, требуемой проектом. Чтобы открыть ресторан «Печка Бар», нужно небольшое количество членов команды.

Команда проекта состоит из команды управления проектом (директор, бухгалтер, менеджер ресторана, техник, повар, администратор) и рабочей группы - это люди, отвечающие за реализацию. Прямые, которые сосредоточены на конкретной работе (команда поваров и официантов, барменов и т.д.).

Далее рассмотрим обязанности каждого члена команды.

Директор:

• организует всю работу предприятия,
• несет полную ответственность за его состояние и состояние трудового коллектива,
• представляет предприятие во всех учреждениях и организациях,
• распоряжается имуществом предприятия,
• заключает договора,
• поиск поставщиков материала,
• сбыт продукции (т.е. поиск клиентов),
• издает приказы по предприятию в соответствии с трудовым законодательством, принимает и увольняет работников,
• применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия,
• открывает в банках счета предприятия.

Технолог несет ответственность за:

• выпуск высококачественной продукции и ее совершенствование
• разработки новых видов продукции
• внедрение в производство новейших достижений науки и техники
• механизации и автоматизации производственных процессов
• соблюдение установленной технологии
• использование новейшей техники и технологии
• осуществляет оперативный контроль за ходом производства
• разрабатывает календарные графики работы
• устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства
• осуществляет контроль за комплексностью и качеством готовой продукции
• организует контроль за качеством поступающего на предприятие сырья, материалов, полуфабрикатов и др., так как качество продукции является определяющем в общей оценке результатов деятельности трудового коллектива.

Бухгалтер является также заместителем директора по экономическим вопросам:

• руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы
• разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования
• проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия
• разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии
• осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами
• устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия
• производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, в его задачи также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношение с государственным бюджетом.

Ответственность за выполнение определенных работ четко указана в таблице ответственности в приложении 3.

Предприятие работает без выходных и праздничных дней, поэтому количество работников составит: 4 человека

Таким образом, в цехе будет работать 4 повара. Режим работы барменов, официантов и поваров, устанавливается два дня через два, без перерывов, с 11.30 до 23.30. Режим работы административно-управленческого персонала с 11.00 до 20.00 с перерывом на обед пять дней в неделю. Водитель работает с 8.00 до 22.00 с перерывом на обед пять дней в неделю, уборщица работает утром (до открытия) и вечером (после закрытия) магазина.

Заработная плата работников фирмы представлена в таблице 3.

Таблица 3

Оплата труда работников ресторана «Печка Бар»

Должность	Число рабочих	Оклад, руб.	Годовой ФОТ, тыс. руб.
Директор	1	50000	600000
Бухгалтер	1	40000	480000
Технолог	1	30000	360000
Водитель	1	26000	312000
Бармен	2	26000	312000
Официант	4	26000	312000
Уборщица	1	22000	264000
Повар	4	27000	324000
Гардеробщик	1	24000	288000
ИТОГО	16		3252000

Оборудование и характер работы обуславливает следующие квалификационные требования к работникам, таблица 4:

Таблица 4

Квалификационные требования к работникам

Должность	Образование	Качества	Опыт работы
Бармен	Среднее специальное или курсы	честность, порядочность, добросовестность, хорошее знание карты вин, знание компьютера, кассового аппарата.	Желателен, но не обязателен.
Официант	Среднее специальное или курсы	честность, порядочность, добросовестность, знание компьютера, кассового аппарата.	Желателен, но не обязателен
Повар	Среднее специальное	честность, порядочность, добросовестность, умение вкусно и быстро готовить.	Обязателен, не менее 5 лет
Водитель	Не важно	честность, порядочность, добросовестность, личный автомобиль.	Обязателен, не менее 5 лет

Найм сотрудников будет проводиться на конкурсной основе, с учетом личных качеств и опыта работы.

На рынке существует огромное количество предприятий, предлагающие различные виды товаров и услуг. Чтобы данные компании успешно развивались, им необходимы специалисты, которые обладали бы новыми, инновационными знаниями, специалисты, которые могли бы принять нестандартное решение при решении различных проблем.

В данный период времени на рынке сферы общественного питания существует множество проблем. Путем решения этих проблем можно значительно улучшить качество услуг предоставляемых компаниями реализующих свою деятельность в сфере общественного питания, повысить уровень специалистов и обеспечить тем самым стабильное будущее компании.

1. Менеджер проекта (лидер) глазами команды. Руководитель группы (команды проекта) должен иметь определенную степень профессиональных компетенций и обладать необходимыми личностными качествами. Команда несет ответственность за принятие окончательного решения относительно общей позиции лидера. Поэтому в команде проекта лидер обладает знаниями в нескольких областях, связанных с деятельностью всей команды, знает, как применять эти знания, и имеет опыт работы в этой области или аналогичной. Это человек с полной уверенностью и уважением со стороны членов команды, который пересматривает мнения каждой команды и обладает хорошими организационными навыками. Деятельность менеджера проекта на достижение максимальных результатов для его команды, что напрямую связано с эффективной организацией членов команды. Лидером также является человек, способный заслужить уважение и репутацию членов команды и их конкурентов, что может устранить или разрешить возникающие конфликты. Менеджер проекта ресторан «Печка Бар» (лидер) должен эффективно сотрудничать с конкурентами и налаживать ними партнерские отношения. Информация членов команды, анализ лидерства и, что более важно, они должны быть в состоянии принимать единственно правильные решения, основанные на интуиции, а не только на знаниях. Как один из важнейших компонентов репутации команды, можно выделить ее талантливые качества: предприимчивость, активность, умение выстоять в любой ситуации, не утратив как своего лица, так и лица команды, и как основной компонент - волю и стремление к победе, ориентацию на получение максимального результата.

2. Команда с глаз менеджера проекта (лидера). Команда проекта ресторан «Печка Бар» представляет собой дружный коллектив. Исходя из того, что члены команды знают друг друга, лидер может оценить реальные навыки каждого члена команды и правильно распределить им задачи. Каждый член команды проекта обладает профессиональными компетенциями и профессиональными знаниями. Ценности команды проекта выше индивидуальных ценностей. Члены команды устойчивы к конфликтам и внимательно следят за проблемами, с которыми сталкивается команда. Командная работа рационально отличает работу, охватывает весь объем работ и не создает дополнительной нагрузки. Однако в этом случае задача контроля подчиненных очень сложна.

3. Конкуренты через призму команды проекта ресторан «Печка бар». Отношение команды к конкурентам позитивное и негативное.

Рассмотрим положительную сторону:

1. Желание улучшить результаты и не остаться в проигрыше перед конкурентами.

2. Умение отстаивать свои интересы и отстаивать свои аргументы перед конкурирующими командами.

3. Обычно конкуренты стимулируют, а их действия мотивируют командную работу в трудных ситуациях.

4. В конкурентных условиях команда проекта становится еще сплоченней.

К негативным аспектам относятся:

1. Конкуренты являются сильными соперниками и могут достичь больших успехов.

2. Конкуренты для команды проекта: разумная и компетентная команда конкурентов, результаты которых не могут быть предопределены.

4. Команда проекта ресторан «Печка Бар» глазами конкурентов. Ни одна организация не может игнорировать фактические или потенциальные реакции своих конкурентов. Анализируя конкурентоспособность команды проекта, конкуренты проекта должны ответить на ряд вопросов:

1. Довольны ли команды своим текущим статусом?

2. Какие изменения можно предпринять?

3. В чем уязвимость команды проекта?

4. Что может быть самым большим откликом, ответными мерами со стороны команды проекта?

Что касается конкурентов, команда проекта будут работать в следующем порядке:

1. Наблюдает за внешней средой;
2. После анализа опасной ситуации, которую должен сделать один из крупных конкурентов, команды будут проводить «конкурентную разведку».

В зависимости от характера среды, команды выполняют агрессивные, нейтральные или оборонительные стратегии против своих противников.

Сообщества, сталкивающиеся со многими проблемами, сталкиваются с конкуренцией со своими конкурентами и придерживаются политики «эффективной конкуренции среди членских организаций» и осознают, что у них есть такие конкурентные творческие стимулы для лучшего личного и социального процветания.

Специалисты, работающие вместе в команде, принимают быстрые и совместные решения. В то же время конкуренты понимают, сколько времени они тратят на коллективный анализ и анализ количества предложений, полученных для решения конкретных проблем. С другой стороны, команда проекта с большей вероятностью найдет правильное решение для ситуации.

Наиболее важными конкурентными преимуществами сообщества являются инновации, производительность труда, стратегическое планирование и эффективность управления, гибкость (способность быстро реагировать на меняющиеся потребности) и так далее.

Следует признать наиболее надежную стратегию обеспечения конкурентоспособности команды: уникальность технологий и опыта, особенность и лидерство в качестве и избирательности.

Преимущества, которые дают долгосрочное преимущество соперникам, должны включать в себя хорошую репутацию команды, что является очень ценным конкурентным преимуществом.

Далее, проведем SWOT-анализ потенциала команды проекта ресторан «Печка Бар», таблица 5.

В соответствии с проведенном SWOT-анализом, который предоставлен в матрице (таблица 5), можно сделать следующие заключения относительно сильных сторон команды проекта:

1) командная работа;

2) доброе имя среди команды и отдельных ее членов;

3) высокая гибкость, реакция на внешние и внутренние изменения;

4) высокая эффективность и ответственность членов команды проекта.

Угрозы для команды проекта ресторан «Печка Бар» (таблица 5):

1) большое количество возможных предложений для решения проблем от членов команды, а, следовательно - большое количество времени на их обработку,

2) высокая конкурентоспособность других команд;

3) невозможность предугадать действия конкурентов,

4) «утечка информации» от нашей команды к другим командам.

Возможности команды проекта включают в себя:

1) способность использовать передовые технологии для поиска и использования полезной и актуальной информации;

2) умение грамотно работать с конкурентами, иметь хорошую репутацию;

3) умение решать возникшие вопросы;

Таблица 5

SWOT-анализ потенциала команды проекта ресторан «Печка Бар»^{Error: Reference source not found}

	Угрозы:	Возможности:
Сильные стороны:	-невозможность предугадать действия конкурентов компенсируется высоким уровнем реакции на изменения команды; -большое количество предложений решений проблем компенсируется высокой работоспособностью.	-возможность разумного сотрудничества с конкурентами наиболее эффективна при нашей хорошей репутации среди них; - возможность использования различных взглядов на ситуацию и коллегиальность решений проблем в сочетании с высокой работоспособностью и высоким уровнем адаптивности делает команду весьма успешной в принятии правильных решений и выживании на конкурентном рынке; - высокая работоспособность делает поиск и обработку информации еще более эффективной;
Слабые стороны:	-недостатки большого количества возможных решений проблем может усугубиться через разногласия коллектива; - невозможность предугадать действия конкурентов особенно опасна при отсутствии контроля со стороны высококачественных специалистов; - нехватка времени может обострить опасность всех возможных угроз.	-нехватку времени можно компенсировать использованием современных передовых технологий, что значительно упростит и убыстрит работу; - отсутствие высококлассных специалистов в составе команды замещается использованием различных взглядов на ситуацию, причем при коллегиальном обсуждении, а также использованием передовых способов обработки и приема информации; - проблема разногласий решается путем коллегиального принятия решений.

4) способность использовать различные точки зрения на ситуацию, поскольку все члены сообщества имеют свои уникальные идеи и знания в различных областях жизни и профессиональной деятельности.

Слабые стороны команды:

1) в команде преобладание женского коллектива, поэтому возможны разногласия;

2) нехватка высококвалифицированных специалистов;

3) недостаток времени из-за занятости всех членов команды.

Разрабатываемая стратегия команды проекта ресторан «Печка Бар» должна быть направлена на максимальное использование сложившихся возможностей и максимально сформировать возможную защиту от угроз.

2.3 Управление группой проекта

Как только группа создана, как команда проекта, важно позаботиться об ее развитии, то есть обучении, профессиональном росте, мотивации и управлении конфликтами.

Существует много методов и форм профессиональных знаний и развития навыков. На практике существует две основные группы:

1. Методы обучения, используемые на работе (на рабочем месте, включая обучение и наставничество);

2. Методы обучения вне рабочего места.

Теория современных идей основана на результатах психологических исследований и может быть разделена на две категории: содержательные и процессные.

Содержательная теории мотивации основаны на выявлении внутренних факторов (потребностей), которые заставляют людей совершать внутренние и другие движения (таблица 6). Современные процессно-ориентированные теории в основном основаны на поведении людей и учитывают восприятие жизни.

Например, что касается реализации данного случая, использование теории А.Маслоу означает, что, если некоторые из подчиненных мотивированы, они должны быть мотивированы на использование своих потребностей. Однако эти потребности не могут быть изменены с течением времени, и вы не всегда можете ожидать, что единственная мотивация будет работать эффективно. Поэтому желательно, чтобы менеджер сочетал материальные и нематериальные выгоды для команды проекта.

Таблица 6

Содержательные теории мотивации^{Error: Reference source not found}

Теория двух факторов Герцберга	Иерархия потребностей А. Маслоу	Теория трех потребностей Д. Маклеланда
Достижения	Потребность самореализации	Потребности достижения
Сам труд, ответственность, продвижение	Самоуважение и уважение со стороны окружающих	-
Признание	Коммуникативные потребности	Потребности власти
Руководство, межличностных взаимоотношений	Безопасность в команде	-
Безопасность, политика организации	Физическое благополучие и безопасность	Социальные потребности
Оплата и условия труда	Физические потребности	-

В процессе реализации целей проекта часто возникают ситуации, когда работники не соответствуют их интересам. Это может, в первую очередь, привести к разногласиям между структурой проекта и разделением труда, а также к противоречивым различиям между людьми с разными ценностями. Поэтому возможности разрешения конфликтов имеют особое значение.

Речь может идти о несогласии между двумя или более субъектами, конфликтах на противоположной стороне, силами могут быть конкретные лица или группы работников. Кроме того, конфликт понимается как внутренний дискомфорт человека. Он основан на том факте, что классическое возникновение конфликта не должно существовать в организации. Однако в трудовых отношениях есть определенные конфликты.

Важно достичь взаимопонимания между сторонами в конфликте:

1. Взаимное согласие на объективной основе;

2. Несогласие основано на частичном удовлетворении пожеланий обеих сторон.

В рамках конфликта пять действий хорошо известны:

1. Уклонение;

2. Приспособление;

3. Компромисс;

4. Форсирование;

5. Решение проблемы.

При успешном разрешении конфликта руководителем проекта предусматривает:

- выявление поведения сотрудников для выполнения своих обязанностей, устанавливать задачи, определять цели и достигать их;

- тщательное объяснение причин человеческого поведения;

- воздержание от угроз;

- наложение наказания, если работник имеет на это право;

- поиск способов избежать возникающих конфликтов, а не «жестоких отношений»;

- запрет членам команды и менеджерам испытывать эмоциональные чувства гнева, беспокойства, страха и так далее

- избегать борьбы между подразделениями;

- постоянная работа в правильной интерпретации идей;

- умение внимательно слушать.

В то же время важно создать благоприятную среду в команде проекта, чтобы избежать конфликтов. Именно поэтому менеджер и руководитель проекта должны следить за состоянием психологической совместимости и проверять результаты работы команды проекта. Основываясь на результатах аудита, сфокусируйтесь на жизненном цикле проекта, изменении плана и методов управления командой проекта. Этот проект является эффективным и непрерывным процессом совместной работы.

Далее рассмотрим организационно-производственную структуру проекта ресторан «Печка Бар». Рестораны являются не только наиболее важным типом бизнеса предприятия, но и сложной организационной структурой, которая характеризуется распределением целей управления по целым отделам и отдельным сотрудникам.

Организационная структура — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. Фактически, организационная структура (рисунок 5) определяет распределение обязанностей и полномочий внутри организации.

Директор

Администратор

Управляющий

Учредитель

Официант

Бармен

Бухгалтер

Шеф-повар

Повар

Пекарь-кондитер

Гардеробщик

Бухгалтер

Уборщик

Техник-завхоз

Мойщик посуды

Рис. 5 Организационная структура^{Error: Reference source not found}

В момент своего создания 25 апреля 2018 года предприятие ООО «Сервис Плюс» насчитывало 20 человек. На сегодняшний момент количество работников изменилось незначительно и составляет 23 человека, из них сотрудниками ресторана «Печка Бар» является 16 человек.

Управление командой проекта опирается на этапы жизненного цикла команды проекта, которая в свою очередь развивается в рамках жизненного цикла организации в данном случае проекта ресторан «печка Бар». Для оценки стадий жизненного цикла была взята модель жизненного цикла организации И. Адизеса, рисунок 6.

Рис. 6. Жизненный цикл организации И. Адизеса^{Error: Reference source not found}

За год деятельности предприятия общественного питания ООО «Сервис Плюс» по реализации проекта ресторан «Печка Бар» можно сделать выводы, что проект прошел две стадии развития это: «Зарождение» и «Младенчество». На сегодняшний момент реализация проекта находиться в стадии «Высокая активность».

Эта фаза жизненного цикла организации имеет следующие характеристики:

В фазе интенсивной деятельности продукт компании очень популярен и очень лоялен. Продажи быстро растут, а компания процветает. Успех создает чрезмерную зависимость и высокомерие лидера. Компания испытывает бурный аппетит к росту, и начинается процесс высокой диверсификации. Решения принимаются очень быстро, и все возможности роста используются настолько быстро, что решения принимаются быстро без расчетов или точного анализа. У компании есть обязательства, которые она не может выполнить из-за имеющихся ресурсов.

На этом этапе организационного развития внутренние процессы компании являются слабыми, и учет затрат, доходов и денежных потоков затруднен. В фазе высокой активности компания не всегда имеет точное представление о реальной прибыльности своей продукции. Функции не полностью назначены конкретным людям, задачи знакомы и могут мешать ранее назначенным задачам. Отсутствие четких целей и давления приводит к недовольству среди сотрудников компании. Новые сотрудники нанимаются на высокой скорости, но, как правило, у них мало опыта и навыков.

Компания не имеет четко определенного процесса обмена информацией, принятия решений и контроля. Инфраструктура общества превращается в карточный домик и становится хаотичной с появлением новых задач и необходимостью решать новые проблемы. Результатом этой работы является кризис управления, при котором компания значительно снижает свою эффективность и рискует потерять постоянных клиентов. Все члены организации хотят одного: централизованного контроля, расстановки приоритетов, ответственного и соответствующего назначения.

Проблемы бизнеса в фазе высокой активности.

В фазе быстрого роста и активности бизнеса существует «ловушка основателя». Термин означает сильную зависимость компании от основателя, которая завершает все процессы компании, но не требует времени для анализа и решения всех проблем. Основатель компании становится узким местом в организации. Ловушка основателя возникает в трех случаях: когда менеджер больше не отвечает требованиям организации и не обладает навыками управления крупной компанией; если предприниматель не делегирует определенные функции работникам; если менеджер хочет понять все процессы и проекты компании.

В нашей версии лица второго случая это вызывает конфликты внутри команды. Менеджер дает указания персоналу ресторана, а менеджер ресторана работает по-своему.

Рекомендации по успешной фазе высокой активности:

1. Гибкость является наиболее важным элементом стратегии управления занятым бизнесом. Предприниматель должен определить основные приоритеты работы и отказаться от всех неприоритетных вопросов. Предприятия в интенсивной деятельности должны быть реструктурированы непрерывно. Менеджеры должны постоянно пересматривать и обновлять организационную структуру, проверять функции сотрудников и показатели эффективности, а также контролировать качество процессов внутреннего обмена информацией и управления денежными средствами.
2. Делегирование становится особенно важным навыком в бизнесе. Поскольку руководители не имеют необходимого опыта делегирования функций, рекомендуется делегировать их не одному человеку, а группе людей. Продвижение командной работы укрепляет предпринимательский дух и формирует единую команду внутри компании. Если процесс делегирования успешен, менеджер может постепенно перейти к процессу децентрализации управления (делегирование ответственности за принятие решений).

Заключение

На сегодняшний день управлением групповым поведением в организации в контексте проектного управления является неотъемлемой частью развития современных компаний. Группа, как команда проекта формируется руководителем проекта, юридическим лицом, которое клиент (подрядчик) назначает для управления проектом на уровне, указанном в договоре.

Групповое поведение в организации следует рассматривать как группу сотрудников проекта, которая несет прямую ответственность за реализацию проекта. Команда проекта является ключевым элементом организационной структуры проекта. Он также может действовать в рамках существующей административной структуры и быть независимым. Менеджер проекта выбирает персонал и создает команду, то есть состав и содержание членов команды. После этого команда проекта разработает план работы, и ее работа будет организована напрямую, включая развитие команды, мотивацию, разрешение конфликтов и анализ результатов проекта. Затем, при управлении командой проекта, менеджер должен выполнить несколько важных функций:

- непосредственное управление: принятие решения о назначении руководителя проекта, назначение членов сообщества, утверждение структуры и состава команды проекта;

- проектирование: согласование состава и содержания участников проекта;

- организационная: распределение обязанностей и ответственности в коллективе; Создание плана работы команды; Контроль выполнения заданий; регулировать личные качества членов команды и улучшать психологический климат;

- исполнительная: координация командных процессов; поощрять и развивать членов команды; проверять совместимость и производительность команды проекта.

Список использованной литературы

1. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. М.: Зерцало, 2015. – 373 с.
2. Крассовский Ю.Д. Управление поведение в фирме: практическое пособие. — М.: Инфра-М, 2012. 368 с.
3. Крический Р.JI. Если Вы руководитель (элементы психологии менеджмента в повседневной работе) - М.: Дело, 2015. – 382 с.
4. Литке Х-Д. Управление проектами Х-Д. Литке и И. Кунов: пер. с нем. М.Э. Реш. М Изд-во Омега-Л, 2016.
5. Локк Д. Основы управления проектами / Д. Локк. – М.: Hippo, 2015.
6. Мазур И.И. Управление проектами: учебное пособие/ Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге И.Г.- М.:2-е издание,2014.
7. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. – Учеб.пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации».- М.: Омега-Л, 2016.
8. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М.: Инфра-М, 2016. – 255 с.
9. Менеджмент (Современный Российский менеджмент) под ред. Ф. М. Русинова и М.Л. Разу. М.: «ФБК-ПРЕСС», 2016. - 368с.
10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -М.: Дело, 2019.-701 с.
11. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапаппорт B.C. Системный подход к организации управления. М.: Экономика, 2016. – 224 с.
12. Николаенко В. С., Мирошниченко Е. А., Грицаев Р. Т. Модели зрелости управления проектами: критический обзор // Государственное управление. Электронный вестник. 2019. №73. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/modeli-zrelosti-upravleniya-proektami-kriticheskiy-obzor (дата обращения: 25.11.2019).
13. Осмоловская А. С. Формирование и развитие управленческих команд // Бизнес-образование в экономике знаний. 2019. №1 (12). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-i-razvitie-upravlencheskih-komand (дата обращения: 25.11.2019).
14. Петров С. В. Психологический подход к формированию команды: особенности и проблемы // Вестник ГУУ. 2019. №4. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/psihologicheskiy-podhod-k-formirovaniyu-komandy-osobennosti-i-problemy (дата обращения: 25.11.2019).
15. Поршнев А.Г. Разу М.Л., Филиппов А.B., Якутии Ю.В. и др. Менеджмент. Маркетинг. Персонал. М.: Экономика и жизнь, 2015. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. М.: Наука, 2015. - 207с.
16. Разу М.А. Управление проектом. Основы проектного управления. - М.: КНОРУС, 2017.
17. Секреты умелого руководителя. М.: Экономика, 2012. - 319с.
18. Семь нот менеджмента / под ред. Красновой В. и Привалова А. М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2018. - 176с.
19. Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, изменение и оценка, контроль и повышение: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 2009.-528с.
20. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. Л.: Машиностроение, 2016. - 308с.
21. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд / Под ред. Т. Д. Зинкевич-Евстигнеевой. СПб.: Речь, 2014. 304 с
22. Терехова А. Е., Верба Н. Ю. Обзор методологий управления проектами // Вестник ГУУ. 2014. №2. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/obzor-metodologiy-upravleniya-proektami (дата обращения: 25.11.2019).
23. Уэбстер, Г. Планирование и управление проектами для менеджеров: пер. с англ. Гордон Уэбстер. М.: Дело и Сервис, 2015. - 272 с.