Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Инновации в менеджменте организций (объектов) общественного питания

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования заключается в том, что развитие российской экономики в настоящее время во многом определяется ростом конкурентоспособности предприятий. Подбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия. В условиях ужесточения конкуренции возрастают требования к качеству подготовки персонала, поэтому руководители предприятий стремятся привлечь уже состоявшихся специалистов, количество которых, по понятным причинам, ограничено.

XXI век - это век «быстрых» инновационных технологий. Для их создания в наше время есть всё необходимое. Создать свой проект - это посильная задача для многих. Однако довести его до реализации и получения инновационной продукции непростая задача.

В настоящее время проблеме перехода на инновационный путь развития уделяется очень много внимания. Это объясняется в первую очередь непрекращающимся ростом конкуренции в большинстве отраслей, который требует от отдельных компаний и экономик целых стран поиска принципиально новых решений для удержания текущих позиций и завоевания лучших. В то же время инновационная деятельность была и остается одной из наиболее рискованных.

Система кадрового менеджмента в отношении процесса найма и отбора персонала, карьерного продвижения в большинстве российских организаций далека от совершенства и практически простроена на интуиции, не использует богатый мировой опыт.

Тема подбора и расстановки кадров широко разработана в отечественной литературе. Проблема отбора и приёма персонала достаточно хорошо разработана в учебной литературе. Наиболее подробно данная проблема рассмотрена авторами Кибановым А.Я., Базаровым Т.М., Егоршиным А.П., Весниным В.Р. и др.

Практика современного передового опыта подсказывает, что одним из направлений совершенствования процесса подбора руководителей на вышестоящие должности является инновационная технология ассесмент-центр.

Целью работы является совершенствование организации процедуры отбора персонала в ООО «Премиум» путем внедрения инновационных технологий.

В рамках поставленной цели решаются задачи:

1. Рассмотрение теоретических и методических основ системы отбора персонала на;

2. Исследование системы отбора персонала в ООО «Премиум» и обоснование необходимости внедрения новой технологии подбора;

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы отбора персонала в ООО «Премиум» путем внедрения инновационных технологий.

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Премиум». Профиль основной деятельности ООО «Премиум» - оказание ресторанных услуг.

Предмет исследования - процедура отбора персонала в ООО «Премиум».

При написании работы были использованы следующие теоретические методы научного поиска: изучение и анализ литературы, документов и других материалов; анализ теоретического материала; обобщение. А также эмпирические методы: наблюдение, беседа, интервью, изучение практического опыта, мониторинг СМИ.

Поставленные задачи предопределили структуру данной работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1. Инновации в менеджменте организаций общественного питания

1.1 Понятие инноваций в общественном питании

Инновации представляют собой совокупность технических, производственных и коммерческих мероприятий, приводящих к появлению на рынке новых и улучшенных продуктов, к коммерческому использованию новых и улучшенных процессов и оборудования. [12.C.29]

В центре экономического анализа обычно находятся инновации в производстве (технологические нововведения). Их можно классифицировать как инновации-процессы и инновации-продукты. При этом рассматривается взаимосвязь инновационного, научно-технического, технического уровней развития предприятия. [19.C.21]

По нашему мнению, инновации (нововведения, новшества, изменения) возможны во всех сферах деятельности человека. Инновацию не следует ограничивать только сферой предпринимательской деятельности. Предпринимательская деятельность, коммерческая по своей природе, подразумевает получение прибыли (дохода). Отношения же между людьми не ограничиваются только экономической сферой. Важное место в жизни людей занимают политические отношения, искусство, проблемы сохранения окружающей среды и т. д. т. е. то, что может быть отнесено к социальной сфере. Здесь возможны инновации, зачастую, кстати, имеющие последствия для экономики, что затем вполне может сказаться на развитии науки и техники.[6.C.26]

Одна из систем классификации инноваций основана на влиянии нововведения на поведение социальной группы. Она широко применяется, например в маркетинге. Новшества в истинном смысле происходят в технологии потребления, прежде всего при введении новых товаров или их новых разновидностей. Инновационный товар прибавляет новую потребительскую активность в технологии потребления и является нововведением в этой технологии. [10.C.5]

Питание является одной из основных услуг в технологии туристского обслуживания. Ресторанный бизнес создает условия для достижения социальных целей развития туризма. Люди нуждаются не только в насыщении едой, но и в общении друг с другом. Рестораны — одно из немногих мест на земле, где работают все наши органы чувств, вызывая общее ощущение удовольствия.[30.C.23]

Туристская индустрия питания включает: рестораны, кафе, бары, столовые, фабрики-кухни, фабрики-заготовочные, буфеты, шашлычные, производственные магазины, киоски кулинарии и т. п. Данные предприятия находятся как в собственности туристских фирм, так и на правах аренды. Большинство из них «встроено» в туристско-гостиничный блок (гостиницу) и является их частью, реже данные предприятия работают в автономном (самостоятельном) режиме. [11.C.7]

В зависимости от степени технической оснащенности, качества и объема предоставляемых услуг, месторасположения, цены, архитектурно-художественного оформления помещения, ассортимента продукции, степени автоматизации и других показателей предприятия туристской индустрии питания подразделяются на классы. Класс — отличительный признак предприятия питания, характеризующий уровень качества обслуживания. [7.C.22]

Услуги, предоставляемые потребителям на предприятиях питания различных типов и классов, подразделяются на:

на услуги питания;
услуги по изготовлению кулинарной продукции и кондитерских изделий;
услуги по организации потребления и обслуживания;
услуги по реализации кулинарной продукции;
услуги по организации досуга;
информационно-консультативные услуги;
прочие услуги. [20.C.56]

При организации питания туристов необходимо учитывать количество человек в группе. Для ускорения их обслуживания часто используют специальные формы организации питания: зал-экспресс, стол-экспресс, кейтеринг. [11.C.61]

Инновации содержания продукта состоят в изменении традиционных меню. Помимо изначальной ориентации на несколько национальных кухонь, заведение ежегодно обновляет подбор блюд в меню каждой кухни до 60% и вводит как минимум одно новое направление. [27.C.34] В 1990-е гг. обязательной была кавказская кухня, в 2000-е — мексиканская и американская, сегодня мода на японскую, юго-восточную и русскую. Осваивая новые направления, предприятие должно вкладывать дополнительные средства в обучение персонала, маркетинговую проработку, товарные остатки. Обновление меню затрагивает если не 100%, то 70-80% заведений питания всех категорий. Инновации содержания продукта означают изменения в технологии приготовления блюд. Сегодня только четверть заведений применяют новые технологии. Эти инновации приносят значительную прибыль (рентабельность в 2-3 раза выше), но требуют особой квалификации, высоких стандартов качества продуктов и общей культуры заведения. [10.C.51]

Новые технологические линии, оборудование для залов, баров и, конечно, кухонь наиболее активно развиваемая инновация. Автоматизированные системы учета — одна из самых успешных инноваций в секторе питания. Единые программы позволяют отслеживать полный цикл от принятия заказа в зале до передачи его на кухню и одновременного списания остатков продуктов. Существуют различные программные системы и техническое обеспечение, средняя стоимость которых колеблется в районе 10-20 тыс. долларов. Система R-KeeperTM У6 предназначена для организации высокотехнологичного кассового обслуживания ресторанов с любой формой оплаты. Пропускная способность системы позволяет использовать ее в крупных, максимально загруженных ресторанах.[5.C.23]

Наиболее ощутимые результаты достигаются по следующим направлениям:

максимальная скорость и простота работы персонала при обслуживании клиентов, что достигается минимальными затратами времени на оформление заказа и организацией сервис-печати в барах и кухнях;
исключаются ошибки расчетов, поддерживается документальность операций на всех уровнях; [14.C.12]
наличие надежной системы защиты от несанкционированного доступа, использующей современные средства идентификации, с разделением полномочий на программном уровне; [7.C.61]
осуществление статистических расчетов по продажам;
создание базы данных, которую могут использовать программы по учету движения продуктов на производстве, расчету зарплаты персонала и т. д. [5.C.24]

Система R-KeeperTM V6 работает на нескольких кассовых аппаратах, называемых станциями, объединенных в локальную вычислительную сеть. Максимальное количество станций, подключаемых в одну сеть, ограничивается характеристиками компьютерной сети. Станции по своему назначению и функциональным возможностям разделяются на четыре вида: станция кассира, станция официанта, станция бармена, станция менеджера. [3.C.19]

Разработка инновационного проекта — длительный, дорогостоящий и очень рискованный процесс. Любой проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит через определенный ряд последовательных ступеней своего развития. При этом у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту (инвестиционные). Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства. [27.C.21]

Инновационный цикл разработки и внедрения в практику туристского продукта включает следующие этапы: 1) исследование; 2) эксперимент; 3) обучение кадров для реализации новой услуги и технологической проработки процесса обслуживания; 4) организация рекламы и сбыта нового продукта.[10.C.51]

Для процесса организации производства и всего производственного коллектива обновление продукции (услуг) характеризуется определенной двойственностью: с одной стороны, это объективно необходимое условие для развития, достижения успеха на потребительском рынке и обеспечения тем самым финансовой устойчивости предприятия, с другой — это источник появления значительных трудностей, связанных с необходимостью решения ряда сложных проблем на этапах подготовки и освоения производства новой продукции.[23.C.81]

Возникающие проблемы имеют различный характер, но несвоевременное или некачественное решение любой из них приводит к одинаковому результату — к дополнительным затратам или потере реальной возможности получения дополнительной прибыли. [13.C.31]

Наиболее характерными из проблем являются следующие:

1. Необходимость определения и обеспечения своевременности:

снятия с производства заменяемой продукции;
подготовки (реорганизации) производства с учетом особенностей изготовления нового продукта, наращивания объемов его выпуска.[7.C.22]

2. Развертывание выпуска новой продукции требует повышенных затрат на производство. Необходимо находить способы их возмещения для обеспечения рентабельности предприятия.

3. Конструктивно-технологические особенности новых продуктов практически всегда связаны с использованием новых материалов, комплектующих и т. п., что требует перестройки системы материально-технического обеспечения предприятия. [13.C.5]

4. Необходимо переобучение или пополнение кадрового состава предприятия специалистами требуемых профессий с учетом специфики изготовления новых изделий.

5. Процесс обновления является переходным процессом со свойственными ему особенностями, а именно динамичностью производственных показателей и недетерминированностью или частичной детерминированностью работ, выполняемых в этот период. Одна из характерных причин этого связана с тем, что именно в этот период наблюдается наиболее интенсивное изменение технической документации, связанное с ее последовательной отработкой [12].

1.2 Технология ассесмент-центра в качестве инновации подбора кадров в организации общественного питания

В настоящее время ассесмент-центр является наиболее перспективным и эффективным методом комплексной оценки для отбора претендентов на руководящие должности. Однако данный метод требует очень тщательной подготовки и привлечения специалистов в области кадрового менеджмента.[23.C.31]

Ассесмент-центр (assessment centre, центр оценки) - это метод комплексной оценки персонала, основанный на моделировании наиболее важных моментов деятельности сотрудников для выявления уровня развития их компетенций и определения потенциальных возможностей. [24.C.8]

Слово «ассесмент» – в переводе с английского означает «оценка». [16.C.51]

В настоящее время Ассессмент-центр одна из наиболее надежных и точных методик оценки профессионально важных качеств сотрудников. В ходе ассесмент-центра поведение сотрудников оценивается в специально смоделированных ситуациях и упражнениях, в которых ярко проявляются качества и компетенции, необходимые для успешной работы в данной организации и в конкретной должности. [28.C.8]

Уровень компетенции

Выполнение должностных обязанностей

Особенности поведения

Особенности личности

Эффективность деятельности

Степень достижения поставленных целей

Рисунок 1 – Параметры, которые подлежат оценке посредством ассисмент-центра

Применение этого способа позволяет оценить сотрудника или кандидата на вакантную должность по ряду параметров (см. рис. 1.):

- - выполнение должностных обязанностей;
  - особенности поведения;
  - эффективность деятельности;
  - уровень профессиональной компетенции;
  - уровень достижения целей;
  - особенности личности.[11.C.3]

Ассесмент-центр представляет собой комплексную процедуру оценки, в структуру которого выходят различные методы и формы диагностики. В Приложении 1 приведены некоторые методы, используемые в практике работы центров оценки. Проведя анализ данных методов, были выделены 4 блока (см. рис. 2):

Первый блок - бизнес-симуляция (представляет собой несколько взаимосвязанных упражнений – индивидуальных, парных и командных, объединенных одним сюжетным контекстном и моделирующих различные управленческие ситуации)

Второй блок - аналитический кейс (индивидуальное письменное задание, направленное на принятие управленческого решения)

Третий блок - специализированные тесты и опросники (как правило, это тесты интеллектуальных способностей, личностные опросники и тесты на выявление уровня профессиональных знаний)

Четвертый блок - •интервью (собеседование) по компетенциям

Рисунок 2 – Основные блоки [15.C.8]

Процедуры, используемые в центрах оценки, призваны максимально полно увязать требования, которые может предъявлять работа к кандидатам на данную управленческую вакансию, и оценочные процедуры. [30.C.18]

На рисунке 3 представлено, каким образом оценочные процедуры и критерии оценки, используемые в оценочном центре, могут быть соотнесены к требованиям руководящей должности.

Требования должности

Оценочная процедура

Выявление рабочих проблем

Ведение собраний и совещаний

Разрешение конфликтов между членами команды

Консультирование и обучение работников, чтобы помочь им выполнять свою работу более эффективно

Доведение рекомендаций, выработанных группой, до руководителей подразделений

Шестерых кандидатов объединяют в группу. Им дается детальное описание типичных проблем, с которыми приходится сталкиваться рабочим группам в процессе работы. Они должны прийти к общему решению. Никаких указаний или рекомендаций по процессу решения не дается.

Эксперты наблюдают и оценивают, в какой мере кандидаты:

руководят обсуждением

структурируют задачу

облегчают (помогают) работу других

учат и помогают другим

выявляют и/или разрешают конфликты

выдвигают предложения

убеждают других

структурируют (детализируют) планы действий

Рисунок 3 – Оценка лидерских качеств и навыков командной работы [5]

При оценке работников эксперты центра оценки могут использовать критерии и вопросы, собранные вместе в специально разработанных формах, помогающих выявить эффективные и неэффективные виды поведения или навыки оцениваемых. Особое место среди навыков руководителя, которые подвергаются оценке – это навыки командной работы. В Приложении 2 приведен пример формы оценки группы кандидатов на должность, а также в Приложении 3 форма для оценки навыков командной работы, которую эксперты могут использовать при наблюдении за работой оцениваемых в различных групповых упражнениях (деловых и ролевых играх, групповых дискуссиях и др.).[14.C.61]

Заключение центра оценки на каждого оцениваемого строится развернуто, то есть с подробным перечислением качеств оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения, а также в большинстве случаев дается ситуационный анализ: к какому стилю руководства тяготеет оцениваемый, каковы его сильные и слабые стороны, к какого рода задачам и управленческим функциям проявляет склонность, недостатки, на которые следует обратить особое внимание. Важной особенностью работы центров оценки является то, что итоговые отчеты, которые готовятся на каждого оцениваемого, содержат не только оценку их управленческого потенциала, но и ряд рекомендаций (по продвижению оцениваемых, повышению их квалификации, устранению выявленных слабых мест в подготовке, по развитию управленческих навыков и т.п.). Работникам, прошедшим через центр оценки, дается возможность получения обратной связи относительно основных результатов их оценки и рекомендаций, подготовленных комиссией.[12.C.87]

Таким образом, Ассесмент-центр позволяет:

1) определить уровень развитости у сотрудников необходимых для руководящей должности профессиональных и личностных качеств, наличие необходимых для работы знаний, умений, навыков;

2) выявить потенциальные возможности сотрудников, а также их готовность к саморазвитию; [23.C.6]

3) дать рекомендации, относительно профессионального и карьерного развития сотрудников в организации.

Кроме того, ассесмент-центр (assesment centre) сам по себе является развивающей процедурой. В ходе оценки сотрудники могут увидеть себя со стороны, получить обратную связь от коллег и наблюдателей о своих ошибках и возможностях. [5.C.28]

Как правило, в классическом ассесмент-центре присутствуют три категории участников:

1. Оцениваемые сотрудники (это могут быть как работники данной организации, так и кандидаты, привлекаемые извне). [22.C.5]

2. Руководитель ассесмент-центра (сотрудник HR-службы организации, или приглашенный консультант. Он организует проведение центра оценки, дает участникам инструкции к упражнениям, следит за соблюдением регламентов проведения отдельных процедур. Руководитель управляет процедурой согласования итоговых оценок по результатам ассесмента).[13.C.7]

3. Эксперты-наблюдатели (сотрудники организации или приглашенные специалисты в области кадрового менеджмента, профессионально владеющие технологией ассесмент-центра. В их задачи входит наблюдение за оцениваемыми сотрудниками в ходе ассесмента и фиксирование особенностей их поведения при выполнении упражнений). [20.C.6]

Подведение итогов проводится после выполнения всех процедур ассесмента экспертами под руководством руководителя. Результаты ассессмент-центра дают возможность провести специальный анализ кадрового состояния организации, так называемый кадровый аудит. [13.C.45]

Выводы :

Таким образом, рассмотрев теоретические и методические основы системы отбора персонала на предприятии, можно сделать следующие выводы:

Подбор и отбор персонала в практике современного управления являются важными факторами, определяющими выживание и экономическое положение предприятия.

Глава 2. Внедрение инновационных технологий в системе отбора персонала в ООО «Премиум»

2.1 Характеристика объекта исследования

Профиль основной деятельности ООО «Премиум» - оказание ресторанных услуг. Ресторан-ночной клуб ООО «Премиум» - открылся в 2001 году.

Форма собственности ресторана – частная.

Организационно-правовая форма – Общество с ограниченной ответственностью.

Ресторан ООО «Премиум» имеет два больших зала, предлагает в меню блюда европейской и русской кухонь, большой выбор рыбных и мясных блюд, нежнейших десертов.

Интерьер ООО «Премиум» изысканный и роскошный, лишен излишней вычурности. Стеклянные стены и разно уровневая подсветка создают ощущение легкости. В интерьере прихотливо и изысканно переплетаются классические традиции и современный стиль. При входе в ресторан ООО «Премиум» обращают на себя внимание оригинальные букеты из живых цветов, выполненные профессиональными флористами. Каждый клиент может выбрать уголок на свой вкус.

Основной зал – место, где звучит музыка, проводятся вечеринки и зажигательные ночные шоу. Большинство столов в основном зале четырех- и шестиместные, но есть несколько, рассчитанных на восемь-десять человек. В конце зала располагается сцена и большая танцевальная площадка. Бар расположен в центре основного зала и занимает внушительную площадь. Основная атрибутика традиционная – массивная барная стойка полукруглой формы, высокие стулья.

Кухню ресторана ООО «Премиум» сложно отнести к какому-либо конкретному виду. Меню ресторана изобилует самыми разнообразными блюдами, большинство из которых относятся к классической итальянской и традиционной русской кухне. Особое внимание в меню ресторана уделяется мясным и рыбным блюдам.

Разнообразие блюд из рыбы и морепродуктов – сибаса, креветок, камбалы, морского языка и морского черта действительно поражает воображение. Для любителей сочных стейков в ООО «Премиум» предлагается флорентийская говядина, приготовленная на гриле, молочная телятина на косточке с шалфеем.

Главная особенность ООО «Премиум» - щепетильность в выборе ингредиентов и способов приготовления. Телятину и ягнятину сюда поставляют из Италии. Рыбу и морепродукты – из Франции. Гурманы могут полакомиться здесь блюдами из разнообразных грибов. В зависимости от сезона, в меню представлены трюфеля, лисички, белые грибы. В ООО «Премиум» собственный хлеб и домашняя паста, а шеф-кондитер делает потрясающий сабайон со свежими ягодами. Здесь его готовят по всем правилам – с двумя видами вина (красное «Марсала» и белое сухое), а из ягод доверительно посоветуют малину.

Ресторан ООО «Премиум» не только диктует правила высокой итальянской и русской кухни в Москве, но и полностью соответствует выбранному стандарту. Здесь гость ресторана никогда не поставит в тупик официанта вопросом об ингредиентах либо способе приготовления выбранного блюда. И даже самый изысканный деликатес не успеет надоесть, ведь меню обновляется каждую неделю, чтобы уже никогда не повториться.

Замечательной традицией ресторана ООО «Премиум» является проведение тематических вечеринок и детских праздников. Среди них: Новый Год, 8 Марта, Helloween, День Святого Валентина и т.д.

Музыка в ресторане ООО «Премиум» является неотъемлемой частью всех развлекательных программ, тематических вечеринок и т.д. Здесь можно услышать разную музыку: от рок-н-ролла до гранжа, от советского ретро и тяжелого рока до этнической музыки. Незыблемо одно – живой звук. Банкетный зал ресторана ООО «Премиум» - место проведения свадебных торжеств, корпоративных вечеринок, банкетов, юбилеев, детских праздников. Он вмещает до сотни гостей и может быть легко трансформирован по желанию гостя.

Таким образом, можно выделить основные характеристики ресторана ООО «Премиум»: оригинальный интерьер; гостеприимная атмосфера; восхитительная кухня; обслуживание на высоком уровне.

Миссия ресторана ООО «Премиум» – завоевание лидирующих позиций на пути формирования и развития ресторанного бизнеса в России, путем пропаганды богатого образа жизни на основе предоставления высочайших услуг.

Идеология компании – Движение, Успех, Процветание. Лучшие среди равных. Фирменный стиль ресторана – это ориентиры развития ресторана, этикет, знание о том, как выглядит ресторан в глазах потребителей, конкурентов.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

В Приложении 4 представлена организационная структура ООО «Премиум».

Организационная структура управления построена таким образом, что управление персоналом можно осуществить эффективно при минимуме управленческих уровней.

Директор ООО «Премиум» координирует работу всего ресторанного предприятия, определяя стратегию и тактику организации на перспективу и ближайшее время.

Финансовый директор занимается финансовой отчетностью и предоставлением отчетов в соответствующие организации, а также контролирует финансовые потоки ООО «Премиум», и распределяет их в соответствии со стратегическим планом заведения общественного питания.

Директор службы питания осуществляет руководство кухней ресторана ООО «Премиум». В его подчинении находятся: директор ресторана, шеф-повар, главный бармен.

В 2015 году Отдел питания ООО «Премиум» пересмотрел некоторые концепции сервисного обслуживания, подошел более серьезно к разработке меню, винных и коктейльных карт, а также специальных предложений корпоративных программ, кейтерингового меню, к обслуживанию групп и конференций, а так же уделял огромное внимание индивидуальным просьбам гостей. Администратор осуществляет контроль за работой ночного клуба (организует его деятельность), службы безопасности и банкетного отдела. Менеджер хозяйственной службы руководит вспомогательным персоналом ресторана (уборщицы, сантехники, дворники и т.д.).

В целом хозяйственная служба устраняет неисправности сантехнического и электрооборудования, осуществляет грамотную эксплуатацию всего оборудования ресторана, производит ремонт мебели, ковровых покрытий, осуществляет мелкий и текущий ремонт (малярные и сантехнические работы), занимается внешней и внутренней уборкой.

Функции по управлению персоналом в ООО «Премиум» осуществляет менеджер по персоналу. Он осуществляет руководство двумя отделами – отделом обучения и отделом кадров.

Директор отдела закупок руководит поставками (закупками) продуктов и необходимого инвентаря для клуба-ресторана ООО «Премиум».

2.2 Анализ кадрового состава ООО «Премиум»

Рассмотрим обеспечение ООО «Премиум» кадрами, а также проведем качественный анализ.

От того, в какой степени предприятие обеспеченно трудовыми ресурсами и насколько они эффективно используются, зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат – объем предоставленных услуг, его себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Достаточная обеспеченность трудовыми ресурсами в свою очередь позволяет использовать больше возможностей, следовательно, увеличить прибыль организации.

Обеспеченность хозяйства трудовыми ресурсами и их рациональное использование обеспечивает повышение уровня производительности труда и его экономическую эффективность.

Проведем анализ кадрового состава ООО «Премиум». Численность сотрудников в ООО «Премиум» составляет, на 1 января 2014 года – 50 человек. Анализ трудовых ресурсов следует начинать с изучения их структуры и укомплектованности учреждения необходимыми кадрами работников соответствующей специальности и квалификации.

Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «Премиум» представлена в Таблице 1, так же в данной таблице отражена профессионально-административная структура персонала ООО «Премиум».

Таблица 1

Обеспеченность кадрами ООО «Премиум» в 2015-2016 гг.

Категория персонала	2015г.		2016г.		Изменение удельного веса, +/-	2016г., % к 2015
	Чел.	%	Чел.	%
Руководители	6	10,81	5	10,53	-0,3562	-6,34
Специалисты	15	29,73	16	31,58	0,3304	2,14
Рабочий и обслуж. персонал	31	59,46	29	57,89	-1,9742	-6,39
Всего	52	100,0	50	100,0	-2	-3,85

Изменение в обеспеченности кадрами ООО «Премиум» в 2015-2016 гг. представлено на рисунке 4.

Рисунок 4 – Изменение в обеспеченности кадрами ООО «Премиум» в 2015-2016 гг.

Анализируя данные можно отметить, что структура персонала за 2016 значительно не изменилась. Численность персонала ООО «Премиум» сократилась по отношению к предыдущему году на 3,85 % или на 2 человека.

Основное снижение произошло в категории рабочий и обслуживающий персонал. Необходимо отметить, что в 2016 году в ООО «Премиум» стало на одного руководителя меньше.

Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой – изучение ее движения.

Рассчитаем коэффициенты движения персонала всей организации, дающую информацию о динамике рабочей силы ООО «Премиум».

1. Коэффициент интенсивности оборота по приему персонала в ООО «Премиум» – отношение числа принятых за период работников к среднему списочному их числу:

Кп (2015) = 8 / 52 = 0,1538 или 15,38%;

Кп (2016) = 12 / 50 = 0,24 или 24%;

2. Коэффициент оборота по выбытию персонала в ООО «Премиум» – отношение числа выбывших за период работников к среднему списочному их числу:

Кв (2015) = 10 / 52 = 0,1923 или 19,23%;

Кв (2016) = 14 / 50 = 0,28 или 28%.

3. Коэффициент текучести персонала в ООО «Премиум» – отношение числа выбывших за период кадров (увольнение по собственному желанию, за прогулы, в связи с постановлением суда и т. п.), к среднему списочному числу работников в этот же период.

Кт (2015) = 9 / 52 = 0,17307 или 17,31%;

Кт (2016) = 14 / 50 = 0,28 или 28%

На основе произведенных расчетов можно судить о стабильности кадров (Кс) в ООО «Премиум»:

Кс =100+ Кп – Кв (1)

Кс (2015) = 100 + 15,38 – 17,31 = 98,08%

Кс (2016) = 100 + 24 – 28 = 96%

Теперь соберем все рассчитанные выше данные для изучения движения рабочей силы ООО «Премиум» в таблицу 2.

Таблица 2

Динамика персонала в ООО «Премиум» в 2015-2016 гг.

Показатель	2015 год	2016 год
1. Плановая численности персонала	52	52
2. Среднесписочная численность персонала	52	50
3. Недостаток персонала,	0	-2
4. Количество принятого персонала	8	12
5. Количество уволившихся работников	10	14
6. в т.ч. количество уволившихся по собственному желанию	9	14
среди руководителей	2	3
среди специалистов	1	3
среди рабочего и обслуж. персонала	6	8
7. Количество работников проработавших весь год	43	37
Количество по приему = 4 / 2, %	15,38%	24%
Количество по выбытию = 5 / 2, %	19,23%	28%
Коэффициент текучести = 6 /2, %	17,31%	28%
Коэффициент постоянства персонала	98,08%	96%

Анализируя данную таблицу, можно отметить, что в 2016 году наблюдается дефицит персонала, так как плановая численность не достигнута. В тоже время наблюдается рост уволившихся по собственному желанию. Количество уволившихся работников растет, и данный показатель увеличился по сравнению с 201 годом на 55,5%. К тому же выявлено, что основная доля уволившихся по собственному желанию в 2016 отведена рабочему и обслуживающему персоналу. Кроме того наблюдается рост уволившихся среди руководителей.

В ООО «Премиум» наблюдается повышение текучести кадров, в результате увеличения количества сотрудников, уволившихся по собственному желанию. Коэффициент текучести кадров в 2016 г. увеличился практически на 11% и составил 28%.

Проведем качественный анализ состава персонала ООО «Премиум». Половозрастной состав персонала ресторана представлен в Таблице 3.

Таблица 3

Половозрастной состав персонала ООО «Премиум» в 2015-2016 гг.

	2015		2016
	человек	%	человек	%
Численность	52	100	50	100
Пол
женский	33	63,2	31	62,0
мужской	19	36,8	19	38,0
Возраст
20-25 лет	37	71,15	35	70,3
25-35 лет	11	21,15	11	21,6
35-45 лет	3	5,77	3	5,4
Более 45 лет	1	1,92	1	2,7

Графически данные из Таблицы 6 представлены на рисунке 5 и 6.

женский

мужской

2015

2016

Рисунок 5 – Половая характеристика персонала ООО «Премиум» в 2015-2016 гг.

Большую часть персонала от общего числа работников составляют женщины, что вполне считается нормально для данного вида деятельности. Структура персонала по полу в рассматриваемом периоде значительно не менялась. Незначительно снизилась доля женщин к 2015 году (2015 – 63,2%, 2016 – 62%).

Рисунок 6 - Возрастная характеристика персонала ООО «Премиум»

в 2015-2016 гг.

Исходя из анализа возрастного состава сотрудников, можно сделать вывод о том, большая часть сотрудников представлена в возрасте от 20 до 25 лет. В течение изучаемого периода возрастной состав персонала изменился не значительно. Можно отметить, что основное снижение показала группа в возрасте от 20 до 25 лет.

Данные по уровню образования персонала представлены в таблице 4.

Таблица 4

Динамика персонала ООО «Премиум» по уровню образования

в 2015-2016 гг.

	2015		2016
	человек	%	человек	%
Полное среднее	3	5,77	3	6,00
Среднее профессиональное	11	21,15	13	26,00
Незаконченное высшее	15	28,85	13	26,00
Высшее	23	44,23	21	42,00
Численность	52	100	50	100

Схематично динамика персонала ООО «Премиум» по уровню образования в 2015-2016 гг. представлена на рисунке 7.

Полное среднее

Среднее

профессиональное

Незаконченное

высшее

Высшее

2015

2016

Рисунок 4 - Динамика персонала ООО «Премиум» по уровню образования

Из таблицы 4 и рисунка 7 видно, что в основном в ООО «Премиум» работают сотрудники с высшим и с незаконченным высшим образованием, но в связи с возросшей текучестью кадров, в отчетном периоде наблюдается снижение данных категорий с 44,23% до 42% и с 28,85% до 26% соответственно от общей численности и возрастание категории «Среднее профессиональное» (с 21,15% до 26%). В связи с данным обстоятельством руководству ООО «Премиум» необходимо изменить методы подбора и отбора кадров.

2.3 Анализ системы подбора и отбора персонала в ООО «Премиум»

На данный момент в ООО «Премиум» вопросами подбора кандидатов на вакансии высшего управленческого персонала находится в компетенции отдела кадров и трудовых отношений. Штатное расписание и фонды оплаты труда утверждаются ежегодно исходя из программы ООО «Премиум», которая формируется по данным портфеля заказов.

На предприятии ООО «Премиум» используются внутренние и внешние источники поиска персонала.

Внешние источники – кандидаты, до этого не связанные трудовыми отношениями с данным предприятием, внутренние – работники данного предприятия. Основной источник привлечения персонала в ООО «Премиум» - это сайт и СМИ. Однако специалист по приему и адаптации персонала также взаимодействует с центрами занятости населения в процессе поиска и найма персонала.

Начальный этап подбора персонала в ООО «Премиум» осуществляет специалист по приему и адаптации персонала. Он подает рекламу в СМИ о наличии вакантной должности и проводит предварительное собеседование по телефону. Если претендент удовлетворяет минимальным требованиям, то его приглашают в организацию для более детального собеседования.

Претендент заполняет анкету и тест, затем специалист по приему и адаптации персонала проводит собеседование. Все без исключения претенденты затем беседуют с руководителем соответствующего отдела или генеральным директором (при подборе на руководящие должности), при необходимости проходят проф. испытания.

После определенного количества рассматриваемых кандидатов на вакансию специалист по приему и адаптации персонала совместно с руководителем соответствующего отдела (генеральным директором) принимают решение в пользу того или иного кандидата. Основанием для такого решения являются профессионализм кандидата, стаж работы, личностные характеристики, соответствие коллективу организации. Все вновь принятые сотрудники в обязательном порядке проходят испытательный срок (для рядовых сотрудников – 1 месяц, для руководящих – от 3 до 6 месяцев).

Размер оплаты во время испытательного срока и после его прохождения зависит от принятой в отделе системы оплаты труда. Увольнение персонала происходит достаточно безболезненно, без создания проблем увольняемым сотрудникам. Но проблемные зоны возникают у ООО «Премиум»: не имея кадрового резерва, Компания оказывается в ситуации необходимости срочного «латания дыр» - срочного поиска сотрудника для закрытия образовавшейся бреши.

Очевидно, что невыполнение ряда функций (или «неответственное» распыление их на других сотрудников) приводит к снижению качества деятельности. Оперограмма процесса найма и отбора персонала в ООО «Премиум» представлена в таблице 5.

Таблица 5

Оперограмма процесса найма и отбора персонала в ООО «Премиум»

№п/п	Перечень	Исполнители			Трудоемкость, всего чел/ч в год
№п/п	Перечень	Начальник отдела кадров	Специалист по приему и адаптации персонала	Специалист по исследованию персонала	Трудоемкость, всего чел/ч в год
1	Анализ информации об имеющихся вакантных местах	Р	С, А, О, И	П	31
2	Сбор документов и заполнение учетных форм	Р	С, А, О, И	П	25
3	Изучение документов претендентов	Р	С, А, О, И, П		25
4	Собеседование с руководителями структурных подразделений	Р, О	С, А, И, П		75
5	Оценка профессиональных знаний и навыков	Р	С, А, О, И, П		75
6	Оценка способностей, мотивации, интересов	Р	С, А, О, И, П		10
7	Составление приказа о назначении на должность	Р	С, А, О, И, П		15
8	Подписание приказа	Р, О	С		1
9	Проведение инструктажа	Р	С, А, О, И, П		15
10	Формирование личного дела	Р	С, О, И, П	А, П	35
Итого					306

Условные обозначения: Р – руководит, С – согласовывает, И – исполняет, А – анализирует, О – организует, П – передает, получает информацию и т.д.

Из таблицы 8 видно, что наиболее трудоемкими операциями в процессе найма персонала в ООО «Премиум» являются собеседование с руководителями структурных подразделений и оценка профессиональных знаний и навыков.

Таким образом, стандартная модель приема на работу в ООО «Премиум» заключается в следующем: прежде всего, проходит интервью в несколько этапов. Первое интервью проводит специалист отдела по работе с персоналом.

Для принятия окончательного решения бывает достаточно беседы с функциональным менеджером или непосредственным руководителем. При необходимости проводится встреча с вышестоящим начальником.

В целом, можно сказать, что система отбора включает минимум от двух и максимум до четырех встреч в зависимости от уровня вакансии.

Далее нами был проведен опрос среди персонала, в большей степени специалистов, об удовлетворенности их условиями труда по методике разработанной Н.П. Фетискиным, В.В. Козловым и Г.М. Мануйловым.

В опросе принимали 15 человек или 30% от общей численности сотрудников. Результаты представлены в Таблице 6.

Таблица 6

Оценка удовлетворенности сотрудников работой в ООО «Премиум»

Параметры оценки	Оценка удовлетворенности
Параметры оценки	5	4	3	2	1	Общая Сумма	Среднее значение оценки
Ваша удовлетворенность слаженностью в работе	4	5	6	0	0	15	3,87
Продвижение по службе	1	6	7	1	0	15	3,47
Престижность организации	4	8	3	0	0	15	4,07
Ваша удовлетворенность стилем руководства вашего начальника	1	6	7	1	0	15	3,47
Ваша удовлетворенность профессиональной компетентностью вашего начальника	2	4	8	1	0	15	3,47
Заработная плата	2	6	7	0	0	15	3,67
Условия работы	3	8	4	0	0	15	3,93
Как Вы считаете, пользуется ли Ваш руководитель влиянием на дела коллектива	2	3	8	1	1	15	3,27
Взаимопонимание в коллективе	2	5	3	4	1	15	3,20
Степень непосредственного контроля за работой	2	4	8	1	0	15	3,47
Среднее значение оценки работы							3,59

На основе показателей таблицы построим многоугольник удовлетворенности сотрудников (см. рис. 8).

Рисунок 8 – Многоугольник удовлетворенности сотрудников ООО «Премиум»

Итак, из ответов, которые давали сотрудники ООО «Премиум», видно, что в целом персонал давал оценку «не вполне удовлетворен» или оценку хорошо. Оценку отлично в основном давали на вопрос престижности организации, слаженностью работы и условиями работы.

В целом среднее значение оценки удовлетворенности сотрудников, в большей степени специалистов, работой в ООО «Премиум» и лояльности его к компании составляет 3,59 балла из пяти.

Анализируя данные, представленные выше, можно констатировать, что работники в основном не удовлетворены взаимодействием с руководством. Персонал не устраивает влияние руководства на дела в коллективе и как следствие взаимоотношениями в коллективе, так же не устраивает стиль руководства начальника и его компетентность. Многие специалисты готовы сменить данное место работы, только из-за отношений с руководством.

Рассмотрим более подробно систему подбора руководителей на вышестоящие должности в ООО «Премиум» (см. Рис. 9.).

Вначале генеральным директором ООО «Премиум» принимается решение о выдвижении руководящей должности. Причинами начала подбора руководителей на вышестоящие должности могут быть:

1. Проведение аттестации;

2. Увольнение сотрудника по собственному желанию;

3. Увольнение по инициативе руководителя.

Таким образом, критерием оценки эффективности данной системы подбора руководителей на вышестоящие должности в ООО «Премиум» выступали:

1. Результаты аттестации руководителей

2. Коэффициент текучести среди руководителей

3. Анализ затрат на осуществление найма

4. Количественная оценка существующей системы подбора.

На предприятии ООО «Премиум» существует положение об аттестации руководителей и специалистов. В Приложение 5 представлены цель и основные задачи аттестации в компании ООО «Премиум».

Аттестация в ООО «Премиум» специалистов и руководителей проводится 1 раз в год. Аттестация специалистов и руководителей базируется на оценке соответствия занимаемой должности. Для начала аттестуемый ООО «Премиум» оценивается с помощью специально разработанного перечня показателей (см. Прил. 6-7), после чего составляется отзыв-характеристика аттестуемого, затем проводится оценка отчетов по результатам деятельности руководителя и методе SMART (см. Прил. 8).

Также при различных изменениях законодательства руководители соответствующих отделов проходят обучение на курсах повышения квалификации. В большинстве случаев обучение проходят руководители и специалисты бухгалтерии и службы управления персоналом, по причине изменения законодательства. Таким образом, в ходе проведения аттестации выявляются кандидаты способные занять управленческие должности. Оценка экспертами качеств специалистов учитывается при принятии решения по итогам аттестации.

Поиск персонала на руководящие должности производится только при наличии вакантной должности и соответствующей должностной инструкции, составленной по утвержденной форме. На этапе поиска руководителей на вышестоящие должности предприятия из внешних источников решаются следующие задачи:

– выявление соответствия соискателя критериям соответствие должности (требования к должности), профессиональной и мотивационной пригодности на данную вакансию;

– формирование группы соискателей соответствующих квалификационным требованиям к должности, для проведения экспертной оценки знаний и навыков, изучения личностных характеристик.

Данные задачи решаются путем:

– проведения структурированного интервью и наблюдения (диагностируются мотивационные характеристики, эрудиция, внешние данные, уверенность, коммуникабельность, адекватность реакций, представления о будущей работе и сотрудниках, ожидания, необходимые навыки и т. п.);

– определения соискателей, наиболее подходящих под разработанные на предыдущих этапах критерии;

– сбор и изучение независимой информации о кандидате (проверка рекомендаций по прежним местам работы, проверка по месту жительства, проверка информации на предмет лояльности кандидата к предприятию и т.п.). Источники найма руководителей на вышестоящие должности предприятия из внешних источников за 2015-2016 год представлены в таблице 7 и рисунок 10.

Таблица 7

Источники найма кадров предприятия за 2016 год

Наименование источника найма	Удельный вес, %
1 Обращение в центры занятости	35
2 Объявления, реклама	45
3 Рекомендации друзей и родственников	10
4 Инициативные письма-обращения о приеме	5
5 Прочие	5
Всего	100

Рисунок 10 – Долевое распределение источников найма кадров предприятия за 2016 год

По данным предприятия ООО «Премиум», указанным в таблице 10, видно, что из внешних источников прием и отбор руководителей на вышестоящие должности идет в основном через обращения к печатным СМИ, как специализированным, так и универсальным: «Из рук в Руки», «Ва-Банкъ», «Работа для Вас», «Работа для всех в Москве» и др. Так же предприятие ООО «Премиум» производит прием и отбор руководителей на вышестоящие должности через обращения в центры занятости и кадровые агентства.

На данный момент на предприятии найм персонала происходит по универсальной схеме для всех категорий работников. Для принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора (см. рис. 11).

Рисунок 11 – Ступени отбора руководителей в ООО «Премиум»

В нале происходит предварительная отборочная беседа. Затем претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. После чего происходит беседа по найму (интервью). Собеседование носит неформальный характер и длится примерно 15-30 минут. В ходе собеседования выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Тестирование не проводится, также не производится анализ вопросов соискателя.

Далее специалист по кадрам и трудовым отношениям ООО «Премиум» просит рекомендации с предыдущего места работы или звонит на предыдущее место работы соискателя для выяснения его характеристик. По результатам личного впечатления от собеседования со специалистом по кадрам и трудовым отношениям и управляющим ООО «Премиум» принимается решение о выдвижении кандидатуры на должность или в отказе ему. Процесс трудоустройства нового кандидата представлен на рисунке 12.

Рисунок 12 - Блок-схема процедуры трудоустройства

Приведем сравнительную эффективность методов оценки кандидатов (см. таблицу 8 и рис. 13):

Таблица 8

Эффективность методов оценки

Метод оценки	Оценка уровня эффективности, %
Аттестация с помощью специально разработанного перечня показателей	50
Интервью	30
Рекомендации	20

Рисунок 13 – Долевое распределение оценки методов по эффективности

Таким образом, используемые методы обладают невысокой эффективностью. Правильно подобрать метод отбора, который следует использовать предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат (см. таблицу 9).

На данный момент при невысокой эффективности используемых методов предприятие ООО «Премиум» затрачивает значительные трудовые и денежные ресурсы для формирования персонала.

Согласно представленной информации выше, можно констатировать, что система управления персоналом в ООО «Премиум» давно ощущает потребность в более обоснованных и надежных процедурах подбора руководителей на вышестоящие должности.

Таблица 9

Анализ затрат на осуществление найма руководителей на вышестоящие должности

Метод (ступень) отбора	Затраты
1 . Информирование рынка рабочей силы	5000 руб.
2. Предварительная отборочная беседа	2500 руб.
3 . Заполнение бланка заявления	Незначительные
4. Беседа по найму	1500 руб.
5. Проверка рекомендаций и послужного списка	1000 руб.
6. Медицинский осмотр	1650 руб.
7. Принятие решения и оформление документов	Незначительные
Итого	11 650 руб.

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора руководителей на вышестоящие должности может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу руководителя, приступившего к работе в организации (см. таблицу 10):

Соответственно, в ООО «Премиум» возникают прямые финансовые потери при ошибках отбора:

Таблица 10

Количественная оценка существующей системы подбора

№	Показатель	Оценка
1	Уровень текучести кадров среди новых руководителей;	Высокий (2 – 5%)
2	Доля руководителей, не прошедших испытательный срок	Высокая (≈27%)
3	Финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;	Высокие (11 650 руб. на 1 человека)
4	уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых руководителей (не согласованные с вышестоящим руководством опоздания, отсутствие на рабочем месте и т.п.);	Средний (единичные случаи)
5	уровень ошибок, допускаемых новыми руководителями;	Выше среднего (15% от всех операций)
6	количество жалоб со стороны подчиненных, клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых руководителей	Среднее (примерно 2 жалобы в месяц)

потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкое качество услуг;
ухудшение репутации организации, снижение конкурентоспособности;
издержки, связанные с отсутствием на рабочем месте и др.;
расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы включают выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке;
расходы, связанные с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.

Кроме того, следует учитывать косвенные издержки. Косвенные издержки, связанные с отбором руководителей на вышестоящие должности новых работников, не поддаются точной оценке. Одним из отрицательных последствий плохой организации найма и отбора является высокий уровень текучести кадров. Затраты, связанные с высокой текучестью кадров, нельзя игнорировать; это не только прямые издержки на подбор кадров и их адаптацию, но и косвенные издержки, возникающие в результате возможного недовольства клиентов частой сменой кадров, и издержки в виде потерь времени на поиск и набор новых работников. Очень важная статья непрямых издержек связана с влиянием высокой текучести кадров на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала работой в организации.

2.4. Совершенствование системы подбора персонала в ООО «Премиум» за счет внедрения инновационной технологии Assessment Center

В связи с выявленными проблемами по подбору руководителей на вышестоящие должности в ООО «Премиум» целесообразно проведение и изменение характера данной деятельности. Так, к примеру, рекомендуются использовать в оценке кандидатов при подборе на вышестоящие должности целостного подхода, который заключается в обеспечении важнейшей информацией относительно индивида и соответствовал предполагаемой деятельности.

Целостный подход заключается в использовании набора орудий и инструментов, которые сочетаются между собой и по результатам сводятся в итоговую оценку. Так как в ООО «Премиум» уже проводится аттестация, то в данном случае можно порекомендовать добавить внедрить дополнительно систему Assessment Center.

Решение о применении Assessment Center в качестве метода оценки при подборе руководителей на вышестоящие должности в ООО «Премиум» не было случайным:

Во-первых, изучение современной литературы в области кадрового менеджмента позволяет рекомендовать применение с целью повышения эффективности подбора руководителей на вышестоящие должности в организации технологии ассесмент-центр.

Во-вторых, возникла задача сформировать действенный, эффективный кадровый резерв на высокие и ответственные руководящие позиции. Необходима была многоплановая информация о кандидатах резерва, позволяющая принимать в дальнейшем решения об их назначении на должности.

Необходимо помнить, что успешный специалист не всегда становится эффективным руководителем. Иногда, попав на управленческую должность, он так и продолжает самостоятельно выполнять работу, вместо того чтобы делегировать ее подчиненным, не умеет правильно ставить им задания, передавать необходимую информацию. Таким образом, значимость данного проекта обоснована.

Грамотное применение метода «ассессмент-центр» дает возможность оценить умение кандидата управлять бизнес-процессами и деятельностью сотрудников, а также получить достоверный прогноз его успешности в роли руководителя.

Таким образом, главная цель внедрения ассесмент-центра в ООО «Премиум» - повышение эффективности системы подбора руководителей на вышестоящие должности за счет:

1. Возможности проведение оценки уровня развития и потенциала кандидата претендующего на руководящую должность среднего звена компании ООО «Премиум» на предмет эффективной реализации поставленных перед отделом/компанией задач,

2. Организации эффективного подбора персонала и точной расстановки кадров внутри Компании;

3. Формирование кадрового резерва организации;

4. Повышение эффективности корпоративных программ обучения и развития персонала;

5. Создание системы управления эффективностью персонала.

Вторичные задачи проекта внедрения ассесмент-центра в ООО «Премиум»:

1. выявить сильные стороны каждого из кандидата претендующего на руководящую должность в рамках выполняемых ими задач

2. выявить зоны кандидата претендующего на руководящую должность, требующие развития в рамках выполняемых ими задач

3. получить общую оценку потенциала кандидата претендующего на руководящую должность вне рамок их текущих служебных обязанностей

4. определить оптимальную модель управления каждым руководителей для его наибольшей результативности

Суть метода — в создании инструментов, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы его профессионально важные качества и компетенции.

Преимущества проекта внедрения ассесмент-центра в ООО «Премиум» заключаются в четко-прописанных ключевые требования к рабочим местам, многоразовая и комплексная оценка каждого из кандидатов создает основу для более эффективного и полного использования потенциала сотрудника, вносит большую объективность в процесс оценки персонала. Решения по персоналу становятся транспарентными и получают более широкую поддержку. Важно также и то, что профессиональный Ассессмент-центр обеспечивает самую точную оценку в сравнении с другими методами оценки. Так же к преимуществам ассесмент-центра относятся:

- надежность: по сравнению с другими методами результаты более надежны для прогнозирования будущего выполнения работы;
- массовость: применение ассесмента позволяет единовременно оценить несколько кандидатов;
- наглядность: реальное поведение кандидатов наглядно проявляется в процессе выполнения заданий, что повышает точность оценки;
- выявление способностей: упражнения смоделированы на основе реальных рабочих ситуаций, с которыми столкнутся кандидаты, что позволяет увидеть наиболее вероятное поведение кандидатов в профессиональной деятельности;
- финансовая выгода: меньшая вероятность ошибиться и подобрать не того кандидата, а значит, экономия на повторном подборе;
- инструмент развития персонала: на основе результатов сразу можно увидеть слабые стороны выбранного кандидата и обратить на них внимание при его развитии.

Ценность применения данной технологии заключается в формировании позитивного имиджа ООО «Премиум» в глазах кандидатов.

Итак, основные мероприятия, которые предложены для совершенствования системы подбора и отбора персонала в ООО «Премиум» являются (см. рис. 14):

1. Разработка модели компетенций для руководителей на вышестоящие должности в ООО «Премиум»

2. Разработка программы ассесмент-центра для руководителей на вышестоящие должности в ООО «Премиум»

Совершенствование системы подбора персонала в ООО «Премиум» за счет внедрения Assessment Center

Рисунок 14 – Основные мероприятия по совершенствованию системы подбора персонала в ООО «Премиум» за счет внедрения Assessment Center

Далее подробно рассмотрим каждое из мероприятий.

1. Разработка модели компетенций для руководителей на вышестоящие должности на предприятии ООО «Премиум»

Исходный этап в разработке и поддержании системы управления персоналом - отбор и подбор персонала. Данная функция кадровой политики представляет собой процесс изучения психологических и профессиональных качеств кандидата с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей, а также выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и самого работника. От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата.

Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике.

Концепция управления компетенциями основана на рассмотрении стратегии и механизмов деятельности организации, в данном случае ООО «Премиум» с точки зрения ее ресурсов и подразумевает, что для каждой организации характерен набор ее ключевых компетенций, которые имеют определенные признаки.

Процесс моделирования компетенций обычно проходит на трех этапах: на уровне компании, на уровне должности и на уровне индивидуума (см. Рис. 15.).

Рисунок 15 – Процесс моделирования компетенций

На уровне компании определяется модель компетенций-то, какие навыки, знания и умения позволят достигать организации наилучших результатов. На уровне должности определяется профиль компетенций — знания, умения и навыки, которые являются важными в рамках конкретной должности в организации. На уровне индивидуума — оценка и развитие компетенций отдельного сотрудника.

В данном случае будем использовать следующий подход к построению и использованию модели компетенций (см. рис. 16.).

Рисунок 16 – Подход к построению и использованию модели компетенций

Стратегия ООО «Премиум» направлена на достижение высоких показателей, достижение максимальной экономической и социальной эффективности, прибыльности, инвестиционной привлекательности, приумножении собственного капитала, сохранении и приумножении лидирующего положения на российском рынке ресторанных услуг. Поскольку Профиль должности является стандартом и эталоном, то он содержит четко сформулированные параметры, являющиеся не только требованиями к должности, но и непосредственными оценочными критериями.

К примеру, для подбора руководителей на вышестоящие должности в ООО «Премиум» может быть предложена следующая универсальная объемная модель компетенций (см. Таблицу 11).

В процессе разработки модели компетенций было выработано следующее определение.

Компетенция – это совокупность деловых и личностных характеристик, имеющих отношение к стандарту деятельности, отличающая более успешного работника от менее успешного и выраженная в поведении.

Таблица 11

Универсальная модель компетенций для подбора руководителей на вышестоящие должности в ООО «Премиум»

Компетенции, по которым проводилась оценка	Описание компетенций
Управление исполнением	Способность руководителя правильно выбрать исполнителей, четко ставить задачу, использовать разные способы контроля в зависимости от специфики поставленной задачи.
Ответственность	Степень выполнения руководителем взятых на себя обязательств, исполнительность и организованность.
Тактическое мышление	Способность руководителя определять приоритетность задач в соответствии с бизнес - стратегией компании, способность анализировать проблемы, учитывая все значимые факторы, (как внутренние, так и внешние), доступные ресурсы и возможные риски.
Коллегиальный стиль принятия решений	Умение руководителя в процессе взаимодействия с подчиненными собрать и проанализировать информацию, принять решение.
Мотивация достижения	Нацеленность руководителя на успех, его волевые качества, необходимые для достижения цели, умение преодолевать возникающие трудности, доводить начатое дело до конца, несмотря на возникающие препятствия.
Открытость новому	Способность руководителя выстраивать командные отношения с подчиненными, выделить их сильные и слабые стороны, ориентировать на развитие
Развивающее лидерство	Умение руководителя эффективно находить и внедрять новое в работу своего подразделения, открытость к критике, к обратной связи.

Важно учитывать главное при формировании описания должностей - они должны быть описаны в той степени подробности и содержать такую информацию, чтобы созданный профиль являлся эталоном должности и содержал все требования, соблюдение которых будет обеспечивать выполнение сотрудником своих обязанностей с требуемым качеством и в необходимые сроки. Профиль должности гарантирует, что люди используются на рабочем месте в соответствии с их личностными и профессиональными характеристиками.

Таким образом, с помощью карты компетенции в ООО «Премиум» появится возможность не только оценивать персонал для определения соответствия должности, но и планировать программу тренингов. Например, существуют сводные результаты по сотрудникам, из которых видно, у кого какая компетенция развита недостаточно. Кроме того, полученные на основе модели компетенции результаты оценки используются и для создания кадрового резерва, системы поощрения, мотивации сотрудников.

Выводы:

Подводя итог по второй главе можно отметить следующее:

Основным направлением деятельности ООО «Премиум» является оказание услуг в сфере общественного питания, а конкретнее оказание ресторанных услуг.

Структура управления ООО «Премиум» является линейно-функциональной. Недостатки, выявленные при анализе структуры, не являются отличительными чертами какого-либо конкретного предприятия. Это основные недостатки функционального подхода к управлению на любом предприятии любой отрасли.

Непосредственное управление персоналом в ООО «Премиум» возлагается на менеджера по персоналу, который в свою очередь курирует деятельность двух отделов – отдел кадров и отдел развития.

В результате проведения исследования системы подбора персонала на предприятии ООО «Премиум» выявлено, что стандартная модель приема на работу в ООО «Премиум» заключается в следующем: прежде всего, проходит интервью в несколько этапов. Первое интервью проводит специалист отдела по работе с персоналом. Для принятия окончательного решения бывает достаточно беседы с функциональным менеджером или непосредственным руководителем. При необходимости проводится встреча с вышестоящим начальником. В целом, можно сказать, что система отбора включает минимум от двух и максимум до четырех встреч в зависимости от уровня вакансии.

Проведя анализ удовлетворенности сотрудников ООО «Премиум» условиями работы выявлено, что работники в основном не удовлетворены взаимодействием с руководством. Персонал не устраивает влияние руководства на дела в коллективе и как следствие взаимоотношениями в коллективе, так же не устраивает стиль руководства начальника и его компетентность.

При рассмотрении существующей системы подбора руководителей на вышестоящие должности выявило следующее.

Подбор руководителей на вышестоящие должности на предприятии ООО «Премиум» осуществляется отделом кадров без предварительного планирования с использованием стандартной схемы. В качестве основного инструмента подбора выступает аттестация, а так же рекомендации вышестоящих руководителей.

Так же выявлено, что на предприятии ООО «Премиум» возникают прямые финансовые потери при ошибках отбора:

потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкое качество услуг;
ухудшение репутации организации, снижение конкурентоспособности;
издержки, связанные с отсутствием на рабочем месте и др.;
расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы включают выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке;
расходы, связанные с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.

В целом, система поиска и отбора кадров имеет одно плановый, постоянный и неизменный характер. Она редко согласуется с планированием и стратегией развития организации, т.е. предприятия ООО «Премиум».

В результате проведенного анализа системы побора кадров на вышестоящие должности можно посоветовать внедрить дополнительно систему Assessment Center, так как в настоящее время возникла задача сформировать действенный, эффективный кадровый резерв на высокие и ответственные руководящие позиции. Необходима многоплановая информация о кандидатах резерва, позволяющая принимать в дальнейшем решения об их назначении на должности.

Заключение

В результате проведенного исследования в ООО «Премиум» получены следующие результаты:

Анализ обеспеченности ООО «Премиум» кадровыми ресурсами показал, что в 2015-2016 гг. численность персонала снижается и к концу 2016 года составляет 50 человек. Коэффициент текучести в 2016 году составил 20 %, что в 10,69 раз выше по сравнению с 2015 годом. Отсюда вывод, что в компании ООО «Премиум» существует достаточно высокая текучесть кадров.

В результате проведения исследования системы подбора персонала на предприятии ООО «Премиум» выявлено, что стандартная модель приема на работу в ООО «Премиум» заключается в следующем: прежде всего, респондент проходит интервью в несколько этапов. Первое интервью проводит специалист отдела по работе с персоналом. Для принятия окончательного решения бывает достаточно беседы с функциональным менеджером или непосредственным руководителем. При необходимости проводится встреча с вышестоящим начальником. В целом, можно сказать, что система отбора включает минимум от двух и максимум до четырех встреч в зависимости от уровня вакансии.

При рассмотрении существующей системы подбора руководителей на вышестоящие должности выявило следующее.

Так же выявлено, что на предприятии ООО «Премиум» возникают прямые финансовые потери при ошибках отбора:

потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкое качество услуг;
ухудшение репутации организации, снижение конкурентоспособности;
издержки, связанные с отсутствием на рабочем месте и др.;
расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы включают выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке;
расходы, связанные с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.

В целом, система поиска и отбора кадров имеет одноплановый, постоянный и неизменный характер. Она редко согласуется с планированием и стратегией развития организации, т.е. предприятия ООО «Премиум».

Реализация проекта совершенствования системы подбора персонала в ООО «Премиум» за счет внедрения Assessment Center, включает в себя следующие мероприятия:

1. Разработка модели компетенций для руководителей на вышестоящие должности в ООО «Премиум»,

2. Разработка программы ассесмент-центра для руководителей на вышестоящие должности ООО «Премиум».

Преимущества данных рекомендаций заключаются:

- в четко-прописанных ключевые требования к рабочим местам;
- в многоразовой и комплексной оценке каждого из кандидатов, которая создает основу для более эффективного и полного использования потенциала сотрудника, вносит большую объективность в процесс оценки персонала;
- в том, что решения по персоналу становятся транспарентными и получают более широкую поддержку;
- профессиональный Ассессмент-центр обеспечивает самую точную оценку в сравнении с другими методами оценки;
- в формировании позитивного имиджа ООО «Премиум» в глазах кандидатов.

В целом проект совершенствования системы подбора персонала в ООО «Премиум» за счет внедрения Assessment Center является целесообразным, так как служба развития ООО «Премиум» получит возможность целостного подхода в подборе кадров, который заключается в обеспечении важнейшей информацией относительно индивида и соответствует предполагаемой деятельности.

Список литературы

Аксенова Е.А. Технология конкурсного набора в современном кадровом менеджменте: Учебно-методическое пособие. 2-е изд, переработ . и. доп – М.: ИПК РФ, 2010. – 156 с.
Аллин О.Н., Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. — М.: Генезис, 2011. — 248 с.
Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 250 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум. М.: «ЮНИТИ-Дана», 2010. – 240 с.
Балаева О.Н. Управление организациями сфер услуг. Учебное пособие – М. ГУ ВШЭ, 2010. – 365 с.
Басовский Л.Е Менеджмент учеб,пос,М,ИНФРА – М, 2010 – 345 с.
Беляцкий Н.П. Управление персоналом. – М.: Современная школа, 2010. - 448 с.
Бескровная Н_ Терминов В. Управление персоналом в российском бизнесе //ЭКО.— 2010. — №12.
Веснин В.Р Менеджмент Учеб пос 3 е изд,переработ. И доп.- М. Проспект,2008 – 824 с.
Вудраф Ч. Центры Развития и Оценки. Определение и оценка компетенций. – М.: HIPPO, 2013. – 324 с.
Глухов В.В Менеджмент ,Учебник для Вузов.- 3е изд,переработ,и доп,- Спб.,Питер 2009 – 387 с.
Даринская В.М., Чаплыгин И.Н. Оценка и развитие персонала методом Ассесмент-центр. Психологический практикум. 2-е изд, переработ . и. доп. М.: «Речь», 2013. – 224 с.
Дзядко Т., Осипов А., Голицына А. Проверят с пристрастием / Т. Дзятко, А. Осипов, А. Голицына // «Ведомости». – 2008. - № 493. – С.12-14
Дубиненкова Е. Н. Техники подбора персонала. Искусство находить лучших. - М.: Речь, 2012. - 478с
Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2013. - 78 с.
Ждан А.Н. История психологии: Учебник. — М.: Изд-ва МГУ, 2011.— 367 с.
Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012 г. - 157 с.
Казанцева Е.Е. Привлечение квалифицированного персонала для решения текущих и перспективных задач. Эффективность поиска. Управление человеческим потенциалом. 2013. № 1. С. 46-60.
Кибанов А.Я. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом. – М.: Проспект, 2012. – 72 с.
Клеменкова Н. П. Структурно-функциональная модель системы кадрового обеспечения для подразделений экономической безопасности органов внутренних дел /Вестник Академии экономической безопасности МВД России [Текст]. – 2012. - № 7. с. 4
Литвинюк А.А. Управление персоналом. Учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2012. – 434 с.
Лукичева Л.И. Управление персоналом. М.: Омега-Л 2011 – 263 с.
Лялин А.М. Филиппов А.В. Якутин Ю.В. Менеджмент. М.: КноРус , 2009 – 472 с.
Маслова В.М. Управление персоналом. Бакалавр. Базовый курс. – М.: «Юрайт», 2012. – 492 с.
Миплер М.Э. Подбор персонала: системный подход: дис. канд. экон. наук. - Омск, 2009. – 315 с.
Морозова И. Н. Эффективный сотрудник. Технологии подбора персонала. Серия: Профессиональное мастерство. - СПб.: Феникс, 2014. - 328с.
Мякушкин Д.Е. Отбор и подбор персонала 2. Учебное пособие. - Челябинск, Издательство ЮУрГУ, 2011. – 31 с.
Нагибина Н.И. Управление производительностью труда как основа эффективного управления персоналом. Вестник Пермского государственного технического университета. Социально-экономические науки. 2012 № 1. С. 46-52.
Новиков Д.А. Методология управления. Серия умное управление. М.: Либроком, 2012. – 128 с.
Основные подходы к формированию критериев экспертной оценки персонала. / Социальная психология сегодня: наука и практика. Материалы межвузовской научно - практической конференции. - С./Пб.: Издательство СПбГУп, 2011. – 92 с.
Платонов Ю.П. Актуальные проблемы управления персоналом - СПб., Делком, 2011 г. - 247 с.
Рогожин М. Ю. Управление персоналом. 100 вопросов и ответов о самом насущном в современной кадровой работе. М.: Альфа-Пресс, 2009 – 176 с.
Ситникова О. В. Ресторан и кафе с нуля. СПб.: Питер, 2013. – 211 с.
Суханова Е.В. Технология подбора персонала для компаний малого бизнеса // Российское предпринимательство. 2010. № 11. С. 99-101.
Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б.. Управление человеческими ресурсами. Модуль 4. Модульная программа "Руководитель XXI века" М.: ИД "Дело" РАНХиГС, 2012. – 104 с.
Троицкая О.В. Процесс подбора кадров как метод управления организационной культурой // Ломоносовские чтения 2010 г. Аспиранты. Том №2 [Электронный ресурс] - Электронная библиотека МГУ им. М.В. Ломоносова.
Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: «Акалис», 2011. – 516 с.
Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. – М., Изд-во Института Психотерапии. 2012. C.473-474
Филлипов А.В. Работа с кадрами. Психологический аспект. 2-е изд, переработ . и. доп. – М.: Экономика, 2010. – 294 с.

Приложения

Приложение 1

Методы оценки руководителей, используемые в практике работы центов оценки

*Название метода*	*Краткое описание метода*
Биографический метод	Оценка работника по биографическим данным
Устная или письменная характеристика на работника (структурированная или по произвольной форме)	Устное или письменное описание того, что представляет собой работник и как он себя проявляет в работе (достижения и упущения)
Оценка рабочих достижений	Оценка достижений, конкретных рабочих результатов, достигнутых работником на основании выработанных критериев
Собеседование	Проводится в структурированной или неструктурированной форме для оценки степени соответствия опыта, профессиональных знаний, рабочего поведения и отношения к делу оцениваемых работников установленным требованиям.
Групповые дискуссии	Оценка знаний, личных и деловых качеств работников, их способности к конструктивному взаимодействию с другими людьми в ходе группового обсуждения проблем и выработки групповых решений
Анализ конкретных ситуаций	Разбор конкретных практических ситуаций (их описание может занимать от одной страницы до сотни страниц). Оцениваемые руководители должны определить важнейшие проблемы, требующие решения и выработать соответствующие предложения. При этом руководители работают как индивидуально, так и в группе
Выбор оценочных характеристик из стандартного списка (словарь характеристик)	Сравнение качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленным в заранее разработанном списке. Отмечаются те качества из списка, которыми, по мнению оценивающих, обладает работник
Метод экспертных оценок	Оценка с помощью экспертов степени проявления у работников качеств, важных для эффективного выполнения управленческой деятельности, путем проставления оценок по определенной совокупности шкал, представленных в оценочной форме.
Тестирование	Определение особенностей личности, знаний, умений способностей и других характеристик на основе специально подобранных стандартизованных тестов
Ранжирование	Определение с помощью экспертов, в качестве которых обычно выступают непосредственные руководители, ранга работника (его места среди других оцениваемых)
Деловые игры	Разыгрывание ситуаций по заранее разработанному сценарию, имитирующему производственные условия, и выработка групповых или индивидуальных решений на основе имеющейся информации
Метод критических ситуаций	Оценивается, как вел себя работник в критических ситуациях (чрезвычайные происшествия, принятие ответственного решения, решение новой незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации и т.п.)
Разбор документов (баскет-метод)	Оценивается способность работника к установлению приоритетов, разработке плана действий и принятию решений на основе анализа специально разработанного пакета документов: писем, отчетов, докладных записок, телефонограмм и других документов

Приложение 2

Приложение 3

Форма для оценки навыков командной работы

Ф.И.О. оцениваемого ______________________________________________________

Дата “_______” ______________________ 20___ г.

Командная работа предполагает внесение высокого вклада в командную работу, хорошее взаимодействие с другими членами команды; создание и поддержание отношений сотрудничества; вовлечение других в обсуждение и принятие решений; командные цели ставятся выше личных.

Инструкция для оценивающего: отметьте галочкой () все те виды поведения, которые продемонстрировал оцениваемый.

Высокоэффективные навыки

1.		Быстро и эффективно устанавливает хорошие отношения с другими; выступает с позиций “мы”.
		Всегда привлекает к обсуждению других.
		Задает вопросы, чтобы прояснить вклад (мнение) других.
		Поощряет других к тому, чтобы они давали свои предложения или выдвигали свои идеи, обсуждает предложения без того, чтобы “оценивать” их.
		Изменяет свою позицию, если предложена лучшая идея или подано лучшее предложение.
		Поддерживает решение группы, если было она пришла к общему согласию.

Эффективные навыки

		Пытается устанавливать контакт с другими в ходе обсуждения.
		Участвует в обсуждениях или делает свои комментарии.
		Принимает (активное) участие в обсуждении и принятии решений.
		Слушает, когда другие говорят.
		Развивает, уточняет предложения, поданные другими; проявляет готовность выслушивать предложения других.
		В случае несогласия выражает это тактично.
		Открыто принимает критику в адрес своих предложений.
		Принимает то решение, по которому группа пришла к общему согласию.

Неэффективные навыки

		Не стремится установить контакт с другими людьми, не выступает при групповых обсуждениях, держится особняком. Всегда говорит от своего имени («Я»), а не от лица группы («Мы»).
		Игнорирует комментарии, предлагаемые другими членами группы, пытается навязать свою точку зрения.
		Настаивает на собственных предложениях (рекомендациях), не приглашает других членов к их обсуждению. Делает декларативные утверждения («Мы должны принять…»).
		Выступает только тогда, когда к нему обращаются непосредственно.
		Постоянно перебивает других, не извиняется, когда перебивает.
		Делает негативные (критические) замечания в отношении других людей или их предложений. Стремится приписать хорошее предложение себе.
		Жестко настаивает на собственной точке зрения даже тогда, когда выдвигают лучшие предложения.
		Когда его предложение критикуют, оправдывается (защитное поведение) или стремится вообще уйти от обсуждения.
		Отказывается от поддержки группового решения

Инструкция оценивающему: Основываясь на наблюдениях (навыки, отмеченные галочкой), обведите кружком ту цифру, которая соответствует уровню развития навыков командной работы оцениваемого.

Низкий уровень развития навыков командной работы (низкая эффективность)

Средний уровень развития навыков командной работы (приемлемый уровень эффективности)

Высокий уровень развития навыков командной работы (высокая эффективность)

Приложение 4

Организационная структура ООО «Премиум»

Приложение 5

Цель и основные задачи аттестации в компании ООО «Премиум»

Цель аттестации в компании ООО «Премиум»:

Разработка конкретной программы, включающей комплексную оценку рабочих мест. Программа предусматривает систему мер по совершенствованию организации труда, повышению его технической оснащенности.
Определение общего кадрового потенциала и резерва кадров;
Рациональное использование специалистов;
Повышение эффективности труда специалистов и ответственности за порученное дело;
Содействие дальнейшему улучшению подбора и воспитанию кадров;
Повышение деловой квалификации и заинтересованности персонала в улучшении результатов труда;
Повышение личной ответственности каждого работника за достижение оптимального конечного результата.

Основными задачами аттестации на предприятии ООО «Премиум» являются:

совершенствование управления персоналом и расстановки кадров;
формирование резерва на выдвижение;
планирование перемещения персонала посредством повышения квалификации, переводов или высвобождения;
совершенствование форм и методов работы самих руководителей;
объективная оценка деятельности работника и установление его соответствия; занимаемой должности, в том числе во время прохождения испытательного срока, назначенного при приеме на работу;
формирование высококвалифицированного кадрового состава предприятия;
стимулирование профессионального роста сотрудников.
проверка профессиональной компетенции руководящих работников и специалистов;
проверка эффективности форм и методик повышения квалификации работающих;
изменение социальной политики организации.

Приложение 6

Заполняется аттестуемым ООО «Премиум»

Приложение 7

Перечень показателей для оценки квалификации руководителей, и специалистов (для составления отзыва-характеристики)

№ п.п.	Показатели, характеризующие квалификацию	Категории работников
№ п.п.	Показатели, характеризующие квалификацию	руководители	ведущие специалисты
1	2	3	4
1.	Образование (специальность)	+	+
2.	Стаж работы по специальности (в должности), в т. ч. общий	+	+
3.	Знание необходимых нормативных актов	+	+
4.	Знание отечественного и зарубежного опыта	+	+
5.	Умение оперативно принимать решения по достижению поставленных целей	+	+
6.	Качество выполняемой работы	+	+
7.	Способность адаптироваться к новой ситуации и принимать новые подходы к решению возникающих проблем	+	+
8.	Своевременность выполнения должностных обязанностей, ответственность за результаты работы	+	+
9.	Интенсивность труда (способность в короткие сроки справляться с большим объемом работ)	+	+
10.	Умение работать с документами	+	+
11.	Способность планировать и прогнозировать, организовывать, координировать и регулировать, а также контролировать работу подчиненных	+
12.	Способность в короткие сроки осваивать технические средства, обеспечивающие повышение производительности труда и качества работы	+	+
13.	Производственная этика, стиль общения в коллективе	+	+
14.	Способность к творчеству, предприимчивость	+	+
15.	Способность к самооценке, анализу	+	+

Приложение 8

Отчет по результатам деятельности

ФИО: _______________________

Структурное подразделение: служба по кадрам

Должность: Руководитель отдела кадров

Период работы на предприятии в данной должности: 2,5 года

Период оценки: 01.01.2013 – 31.12.2013.

Дата оценки: 15.01.2014.

Оценку произвел

Должность: Генеральный директор

ФИО: _________________________

№ п/п	Цели	Критерии оценки (плановые показатели)	Показатель за прошлый год	Фактические показатели	Удельный вес критерия в общей оценке	Степень достижения цели за прошлый год	Степень достижения цели
1	2	3	4	5	6	7	8
1	удельный вес издержек на персонал в себестоимости продукции	20%	25%	30%	35	125%	150%
2	процент укомплектованности штата	100%	99,90%	99,50%	20	99,90%	99,50%
3	процент текучести кадров	3,50%	3,87%	8,80%	25	89,43%	51,43%
4	выполнение SMART-задач	100%	70%	60%	20	70%	70%
	Общий итог эффективности деятельности	100%			100	96%	93%

Метод SMART - оценивает руководителей по достижению поставленных СМАРТ - задач (например, внедрить новую систему оплаты труда, поставить на предприятии управленческий учет и т.д.). В этом случае описываются качественные критерии, при которых задача будет считаться выполненной.

Приложение 9

Сравнительная характеристика классического управленческого поединка и экспресс-поединка

	Классический управленческий поединок	Экспресс-поединок
Подготовка участников	Участники знакомятся с содержанием бизнес-кейса предварительно, накануне или в день проведения поединка	Проводится как с предварительным изучением участниками ситуации (в таком случае они имеют время на подготовку), так и без подготовки
Специфика бизнес-кейса	Предлагается управленческая ситуация конфликтного характера, имеющая подробную развернутую предысторию (включая описание характеров участников, типажей ролей, эмоционального фона действия). Кейс состоит из двух частей: постоянная (краткое описание ситуации, перечень ролей и интересов) и переменная (не противоречащие постоянной части дополнения, которые делают участники по ходу поединка). Используются роли руководителя и подчиненного, при этом есть роли заведомо выигрышные и невыгодные. Равные шансы участникам обеспечивает смена ролей в ходе поединка. Описание ситуации завершается указанием на основные роли и их интересы на самый последний момент времени описываемой ситуации	Короткий, простой, предусматривает всего две роли, моделирует сиюминутные эпизодические столкновения сторон. Роли руководителя и подчиненного чаще отсутствуют, или являются лишь фоном межличностного столкновения участников. Преимущество одной из ролей из контекста ситуации заведомо не очевидно. Описание ситуации заканчивается жестко заданной репликой первого участника
Пример бизнес-кейса	Ситуация: Молодой образованный энергичный генеральный директор проводит со своей командой еженедельные оперативные совещания, на которых нередко выбирает кого-либо из своих помощников в качестве «козла отпущения», т. е. публично и в довольно унизительной форме «распекает» свою очередную жертву за реальные или пустяковые упущения в работе «в назидание другим». Присутствующие на совещании испытывают сложные неприятные эмоции: от сочувствия жертве и возмущения руководителем до страха как-либо показать это возмущение и нездоровой радости, что на этот раз жертвой оказались не они. На прошлой неделе гнев генерального директора пал на директора по маркетингу. А завтра — скорее всего, туго придется директору по персоналу: недавно при встрече генеральный директор поздоровался с ним подчеркнуто сухо. Вечером даже жена директора по персоналу обратила внимание на подавленное настроение и мрачный юмор своего мужа. Роли и интересы: Генеральный директор — возмущен леностью и уходом от ответственности своих заместителей, в частности, неспособностью директора по персоналу укомплектовать вакантные места менеджеров среднего звена. Директор по маркетингу — хочет побудить своих коллег оказать посильное сопротивление генеральному директору, чьим поведением он оскорблен. Директор по персоналу — хочет дать осторожный, но достойный отпор возможным несправедливым нападкам генерального директора, сохранив при этом и должность, и самоуважение. Жена директора по персоналу — хочет положить конец стрессовым ситуациям для мужа и побудить его сменить работу	Ситуация 1: Полицейский останавливает находящуюся в розыске машину. За рулем оказывается его собственный зять, за которого дочь полицейского вышла замуж два месяца назад. Реплика полицейского: «Что, решил покататься на чужой машине?!» Ситуация 2: Директор намеревается уволить ответственного работника отдела продаж, которого неоднократно предупреждал о недопустимости установления неформальных отношений с клиентами, однако со дня на день откладывает неприятный разговор. Но вот директору поступила достоверная информация о том, что вчера этот работник получил от клиента, которому продал товар со скидкой, в подарок дорогой коньяк. Чаша терпения директора переполнена. Он вызывает работника «на ковер» и спрашивает: «За что вам вчера подарили такой дорогой коньяк?»
Методика и регламенты проведения	Участники имеют возможность назначать роли себе и партнеру, делают это по очереди и лишь на определенное правилами время. Поединок проводится за столом с шахматными часами, участники располагаются сидя друг напротив друга. Рядом с каждым из них располагается его «секундант». Диалог, в течение которого сохраняется непрерывность действия и ролей участников, называется раундом. В распоряжении каждого участника есть 5 минут времени, которое можно расходовать по частям. Первая фраза поединка представляет собой прямую речь первого участника, обращенную к противнику в рамках стартового ролевого распределения	Поединок длится только один раунд и занимает три минуты. Диалог начинается с дословного воспроизведения первым участником реплики, заданной в бизнес-кейсе. Участники могут вести экспресс-поединок сидя или стоя — на свое усмотрение
Методика судейства	Поединок судят девять судей, которые распределены по трое между тремя коллегиями («Нанимающиеся на работу», «Доверяющие собственность», «Отправляющиеся на переговоры»). Обратная связь участникам предоставляется в виде оценок и выступлений каждого из судей с обоснованием своей оценки	Судит только коллегия судей «отправляющих на переговоры», т. е. оценивающих технику перехвата и удержания управления. Каждому из судей коллегии дается не более 30 секунд на комментарий

Приложение 10

Метод PAEI-код И.К. Адизеса

Базовая идея Адизеса на первый взгляд может показаться тривиальной. Он выделяет четыре основные функции менеджера, или PAEI-код:

(P)roducing results — производство результатов, ради которых существует данная организация и которые определяют ее результативность. Цель – результативность в настоящий момент, в короткий промежуток времени.
(A)dministering — администрирование, обеспечивающее эффективность. Цель – эффективность в коротком временном интервале.
(E)ntrepreneuring — предпринимательство, обеспечивающее управление изменениями. Цель – результативность в длительном временном промежутке.
(I)ntegrating — интеграцию, то есть объединение элементов организации для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе. Цель – эффективность в длительном временном промежутке.

При этом при решении организационных проблем каждая функция нацелена на выполнение собственных задач (табл.), где:

(Р): Что нужно сделать?

(А): Как это нужно сделать?

(Е): Когда/зачем это нужно сделать?

(I): Кто это должен сделать?

Организационные задачи при выполнении различных управленческих функций по И. Адизесу

Вход	Преобразование	Выход		Ключевой вопрос
Функции	Для превращении организации в…	Характеризующуюся	На временном горизонте	Ключевой вопрос
(Р) Производить результаты	функциональную	результативностью	в краткосрочном аспекте	Что нужно сделать?
(А) Администриро вать	систематизированную	эффективностью	в краткосрочном аспекте	Как это нужно сделать?
(Е) Быть предпринимате лем	готовую к упреждающим действиям	результативностью	в долгосрочной перспективе	Когда/зачем это нужно сделать?
(I) Интегрировать	единый организм	эффективностью	в долгосрочной перспективе	Кто это должен сделать?

Таким образом, судя по метрологии И. Адизеса, вытекает следующее:

Если вы производите желаемые результаты и успешно осуществляете администрирование, (Р) и (А) обеспечат результативность и эффективность в краткосрочном аспекте, но компания будет рентабельна лишь в ближайшей перспективе;
Если вы занимаетесь только предпринимательством и интегрированием, (Е) и (I) позволят добиться результативности и эффективности в долгосрочной перспективе в ущерб краткосрочным результатам.

На этой основе он формулирует рекомендации относительно того, как должен работать над собой руководитель, стремящийся повысить свою личную эффективность. И. Адизес полагает, что реальный менеджер может выполнять на высоком уровне не более двух из четырех перечисленных функций, при этом владея на приемлемом уровне двумя другими. Однако для успешного функционирования организации необходимо, чтобы команда состояла из людей с разными стилями менеджмента и поведения. Стиль одного должен дополнять стили других, уравновешивая естественную предвзятость их суждений. Если команда состоит из людей, имеющих одинаковые взгляды, она весьма уязвима. Но она не менее уязвима и в том случае, когда их мнения и суждения абсолютно несовместимы. Команда сильна и жизнеспособна, если ее члены представляют разные стили, но действуют заодно. Он определяет такую команду как «управленческий микс» (managerial mix) и говорит о том, что «управленческий микс может успешно действовать на любом уровне организационной иерархии, но не сложится сам по себе».

В результате можно сделать вывод, что поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответствующие ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).

Характеризуя базовый стиль управления, И. Адизес в книге «Идеальный руководитель» отмечает превалирующие и недостающие функции. К примеру, менеджер превосходно справляется с производством (Р) и достаточно компетентен в отношении прочих функций, И. Адизес обозначает такой стиль управления «кодом» (Paei) — прописная «Р» говорит о том, что функция выполняется блестяще, а строчные «а», «е», «i» показывают, что эти функции выполняются удовлетворительно.

Охарактеризуем подробнее различные стили руководителей по И. Адизесу.

Руководитель – Производитель (Paei) . Это отличный специалист, настолько продуктивный и добросовестный, что по карьерной лестнице продвигается очень быстро. Этот человек претворяет цели компании в жизнь. Ему нужно обозначить цель и не мешать работать для ее достижения. Он работает постоянно, приходит первым и уходит последним. Не любит совещания, так как они отрывают его от работы, у него нет времени на разговоры. Когда он руководит подчиненными, то требует результата, а не рассказов о процессе работы над достижением.

Другой менеджер может оказаться отличным организатором — (pAei). Руководитель – Администратор (pАei). Это ярко выраженный системный человек. Ему важно как сотрудники выполняют работу. Он и его сотрудники вовремя приходят и вовремя уходят. Он регулярно проводит совещания. По их результатам пишутся протоколы, ставятся задачи, пишутся отчеты об их выполнении. Каждый подчиненный имеет инструкции по разным вопросам, чтобы не было неожиданностей. Он ориентирован на правильный процесс достижения результата, а не на результат любой ценой.

Третий менеджер (paEi) чувствует перспективные тенденции. Руководитель – Генератор идей (paЕi). Он постоянно делает много новых предложений, которые могут улучшить/развить бизнес. Как обычно бывает, эти идеи не так просто реализовать. Процесс реализации требует времени и усилий, а ждать «генератор» не может. Он генерирует новое предложение. Такие руководители делают организацию инновационной. Он ориентирован на перспективу развития. Время от времени его идея может выстрелить. А может и нет.

Четвертый менеджер (paeI) умеет создавать мотивацию. Руководитель – Интегратор (paeI). В управлении такой руководитель делает акцент на создании команды, на своих сотрудников. Именно «интеграторы» чаще всего организуют различные тренинги, корпоративные мероприятия, командообразующие тренинги. Сотрудники готовы сделать для таких руководителей все возможное. Это руководители «вдохновители».

Вышеизложенное мной говорит о том, что отдельный руководитель в большинстве случаев проявляет себя либо как производитель (Р), либо как администратор (А), либо как предприниматель (Е), либо как интегратор (I).

Любой вариант сочетания функций (PAEI) с учетом эффективности их выполнения — который варьируется в диапазоне от 1 до 100 — представляет собой отдельный стиль управления, и подобных комбинаций не меньше, чем людей на земле. (РА) — надсмотрщик, (paEI) — государственный деятель и т.д.

«Лидер» — это тот, кто преуспевает в выполнении двух или более функций, одной из которых должна быть (I), при этом прочие функции также должны выполняться удовлетворительно. Стилей лидерства тоже много, целесообразность определенного стиля лидерства зависит от выполняемой задачи.

Если одна или несколько функций (PAEI) не выполняются (в коде это обозначается прочерком), имеет место соответствующий стиль неправильного менеджмента:

(Р—) — Герой-одиночка.
(-А—) — Бюрократ.
(—Е-) — Поджигатель.
(—I) — Горячий сторонник.

Для оценки стиля руководства можно воспользоваться вопросником Адизеса – «Индикатором стиля менеджмента MSI» (Management Style Indicator), представленным на сайте www.adizes.com.

Индикатор Управленческих Стилей Адизеса (MSI) отображает измеряемую и поведенческую информацию об управленческих стилях, как отдельных людей, так и команд.

Целью Индикатора Управленческих Стилей Адизеса (MSI) является:

Определение необходимых и достаточных ролей, реализация которых нужна для того, чтобы организация оставалась эффективной и успешной в течение долгого времени.
Помощь в процессе поиска и назначения людей на руководящие должности, определение соответствия людей и предъявляемых к ним требований, прогнозирование поведения человека на позиции и механизмов преодоления трудностей.
Понимание механизмов взаимодействия и источников конфликтов между людьми.

Индикатор Управленческих Стилей Адизеса (MSI) представлен в виде анкеты (см. тест ниже.).

Анкета MSI достаточно объемна, но проста в заполнении. Ответы выявляют три ключевых компонента стиля управления: какой он сейчас, каким, по мнению человека, он должен быть, и каким он хочет его видеть. Затем эти три компонента сравниваются, чтобы определить, что именно требует улучшения.

Этот инструмент позволяет интерпретировать желаемый стиль управления респондента, определить требования к его работе и направление, и те качества, которых требует, на его взгляд, выполнение поставленной задачи. Это уникальная программа, позволяющая профилировать разницу между подобными восприятиями реальности.

Опросный лист (MSI) доступен на сайтах www.adizes.com, www.adizes.info и www.stelmax.ru, после его заполнения подсчитываются баллы и выдается результат.

При подсчете результатов и выявления того или иного стиля необходимо учитывать следующую особенность: если значение любой из функций меньше 20 баллов, значит, данная способность в менеджере отсутствует. Если не намного больше 20 баллов, значит, плохо развита.

Результаты по анкете MSI представляются следующим образом (см. рис. 1.):

Ваш стиль управления выглядит так: pAei

Всего 120 балла

Рис. 1. Результаты по анкете MSI

Так же дается описание по представленным результатам.

Предположим, Описание выявленного Стиля: Администратор.

Согласно методологии Ицхака Адизеса, Ваш стиль руководства соответствует кодам pAei («Администратор») если Ваши показатели P, E, I больше 20 или стилю 0A00 («Бюрократ») если они около или менее 20. Однако оба этих стиля имеют много общего. А поскольку Вы прошли укороченную версию теста, мы рассматриваем гипертрофированную ситуацию, чтобы предостеречь Вас от возможных ошибок в Вашем стиле управления.

Лозунг Бюрократа – «не важно, ЧТО мы делаем. Важно, КАК мы делаем».

Бюрократ обычно продвигается по службе за счет того, что соблюдает правила, часто не зная меры.

Бюрократ тратит уйму времени на детали. Он считает, что лучше выполнять работу правильно, чем выполнять правильную работу. Иными словами, он предпочитает «образцово-неверный» образ действий «приблизительно верному».

В результате – Бюрократ часто не способен достигать результатов (несмотря на то, что старается двигаться к ним максимально правильно). Бюрократ, как правило, не способен создавать новые идеи и распознавать будущее. Он также плохо способен взаимодействовать с другими людьми, сотрудниками фирмы.