Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Функции, принципы и задачи деятельности кадровой службы

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Переход России на рыночные отношения в корне поменял теорию управления персоналом в целях повышения эффективности производства как условия конкурентоспособности компании. Современная теория управления персоналом на предприятии (организации, компании) подразумевает реализацию выработку кадровой политики.

Кадровая служба – обязательное и значимое звено в организации работы любого компании. Правильная организация кадрового делопроизводства является залогом прочности ведения документации каждого сотрудника отдельно и компании в целом. Но работа кадровых служб не ограничивается статистикой и учётом. Собранные данные являются материалом для планирования и разбора, который направлен на поднятие общего потенциала и значимости компании в обществе.

Актуальность данной темы курсовой работы в первую очередь обосновывается тем, что от правильной организации деятельности кадровых служб станет зависеть нужный набор персонала осмысленность подбора и план кадровой стратегии, нужное количество персонала, для того чтобы в последующем она смогла бы проводить кадровую политику, не допуская сокращение либо ограничения сотрудников.

Цель предоставленной курсовой работы – полностью раскрыть организацию деятельности кадровых служб на предприятии.

Для заслуги установленной цели необходимо решить последующие задачи:

- Выявить теоретические нюансы и аспекты организации деятельности кадровой службы;

- Определить функции, принципы и задачи деятельности кадровой службы;

- Охарактеризовать индивидуальности совершенствования кадровой политики на предприятии;

- Показать организационную структуру управления персоналом;

- Провести положение и проанализировать кадровую политику в условиях данного времени;

- Дать некоторые предложения по изменению состава персонала с учетом освоения рынка;

- Выделить все этапы организации кадровой службы на предприятии.

Данная тема является на данный момент развития управления организаций является достаточно актуальной, так как в большинстве собственном кадровые службы сейчас по-прежнему нацелены, прежде всего, на исполнение обычных процедурных функций (укомплектование штатов, приём на работу, оформление документов при направленности в отпуск, командировку, увольнения персонала, переводах на новое место работы, и т. п.). В ряде организаций иного от них не требуется, а свою кадрово-производственную инициативу по традициям и пагубной привычке недостаточно кто из управляющих кадровых служб проявляет. По-прежнему действует синдром пресловутого критерии: "инициатива наказуема". Это является собственного рода проблемой во многих современных организациях на сегодняшний день.

1. Теоретические аспекты организации деятельности кадровой службы

1.1 Функции, принципы и задачи деятельности кадровой службы

Предприятие можно сопоставить с неким организмом, а все его службы с органами, служба которых гарантирует его жизнедеятельность и дальнейшее развитие. Кадровая служба также играет свою роль в деятельности компании, как жизненно принципиальный и важнейший орган в организме.

Кадровая служба компании - это совокупность предназначенных структурных подразделений в сфере управления предприятием совместно с занятыми в них должностными лицами (специалисты, руководители, исполнители), которые призваны править персоналом в рамках выбранной кадровой политики.

Основное предназначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только управляться в осуществлении кадровой политики интересами компании, но в том числе и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, которые приняты как на территориальном уровне, так и на федеральном уровне.

Функции, задачи м структура кадровой службы тесно соединены с характером развития экономики, пониманием руководством компании (организации) роли персонала в исполнении задач и целей, которые стоят перед созданием (организацией).

В необходимых критериях ориентации экономики на внедрение экстенсивных способов кадровая работа была представлена чаще всего немногочисленным отделом кадров, отделом подготовки сотрудников (технического обучения), службой быта.

Функции отдела кадров на российских предприятиях сводились в основном к увольнению рабочей силы и к найму, ведению делопроизводства. Это низвело отдел кадров до второстепенного структурного подразделения, которые практически исполнял указания управления компании и заказы управляющих структурных подразделений по отношению набора рабочей силы со стороны.

В то же время разными видами кадровой работы были заняты остальные подразделения заводоуправления: отдел труда и заработной платы (расчет количества, организация, плата труда и нормирование), плановый отдел ( планирование затрат, планирование количества на рабочую силу), партком (резерв на отбор, вынесение управляющих кадров, воспитательная работа в коллективе), профсоюзная организация (организация отдыха, быта, культурного времяпрепровождения), отдел техники безопасности, работа главного технолога (создание операционного деления труда, который определяет подготовку рабочих и их расстановку, содержание труда), отдел технического обучения (подготовка сотрудников) и другое.

Большая разобщенность всех этих тесно предназначенных структурных подразделений снижала эффективность работы с кадрами, не позволяла совокупно решать задачи формирования и тем более действенного применения кадров. Большую работу, в особенности которая связана с расстановкой, подбором и внедрением сотрудников, выполняли линейные руководители (мастера, начальники цехов), часто не располагая ни временем, ни важными познаниями в необходимой области, так как их основная задача состояла в обеспечении качественного и своевременного выполнения производственных заданий. Их общение с отделом кадров, отделом подготовки кадров носило больше оперативный характер и напоминало систему "дежурного сервиса" - оперативное выполнение отделом кадров заказов конкретного производства по набору сотрудников со стороны либо по блату.

Кадровая служба не была наделена функциями организации, планирования, стимулирования, координирования, контроля, не участвовала в выработке кадровой политики, ограничиваясь текущей работой с кадрами. По сути дела, на большинстве российских компаний и самой кадровой службы как совокупности взаимосвязанных структурных подразделений, которые участвуют в управлении персоналом, не было. Появление в крайние годы должности заместителя генерального начальника по кадрам не спасло ситуацию, так как ему, как правило, подчинялись лишь отдел подготовки сотрудников, отдел кадров и помощник директора по быту. Вне поля его деятельности оставались остальные отделы компании, которые заняты исполнением порученных им функций в согласовании с собственным осознанием задач управления персоналом.

Большие недочеты имели пространство в информационном и техническом обеспечении сотрудников компании (организации) Технические способности, которые заложены в информационной системе, оказались невостребованными в следствии узости задач, стоящих перед управлением кадрами компании.

С изменением ориентиров и задач в управлении персоналом поменялись в том числе и задачи кадровой службы, ее структура и функции.

Речь идет о формировании на предприятии многофункциональной кадровой службы как одного целого, об организации( координации) всей работы структурных подразделений в системе управления производством, в той или другой мере занятых работой с людьми, под единым руководством. Лишь в этом случае возможно комплексное заключение не лишь вопросов кадрового обеспечения производства, но и ключевой задачи кадровой службы в новых экономических критериях - объединить цели развития производства с нуждами работников, которые реализуют эти цели, сбалансировать стратегию развития компании (компании, реализации) и занятых на нем кадров.

Как уже отмечалось выше, управление персоналом - функция не лишь кадровой службы. По тому или другому направлению в рамках собственной компетенции конкретное участие принимают и остальные субъекты управления - линейные руководители производственных подразделений совместно с подчиненными им специалистами.

"В высших эшелонах управления (дирекции) решаются вопросы стратегического распорядка: создаются кадровая политика, стратегия и стратегия ее реализации, задания на разработку нормативных и методических материалов (документов), исполняются контроль за их исполнением и общее управление всеми подразделениями по работе с кадрами.

На уровне отдельных производств в объединении работа по управлению персоналом носит в большинстве случаев только оперативный характер. Разделение функций управления кадрами между руководителями отдельных производственных структур и аппаратом дирекции должно быть довольно точным, который исключает параллелизм в работе, что увеличивает ответственность за итоги.

Функции управления кадрами на уровне цеха исполняют линейные руководители цеха (мастера, начальник цеха, бригадиры), а также специалисты цеховых управленческих структур (инженеры-организаторы, экономисты, нормировщики), цеховые публичные организаций (прежде всего профсоюз). Линейные руководители участвуют в наборе персонала, а мастера вместе со специалистами обеспечивают условия для применения работника по его возможностям и высокопроизводительного труда.

Кадровая служба в современных критериях обязана быть координатором и организатором всей работы в целом с кадрами на предприятии. Она призвана выполнять функцию контроля за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, исполнять надзор за оплатой труда, медицинским сервисом работников, социально-психологическим климатом в коллективе, общественной охраной работников.^[1]

Характер решаемых задач и исполняемых функций предопределяет и требования к кадровой службе, в частности надобность проведения научно-исследовательских разработок (к примеру, опросов для выявления обстоятельств, причин, последствий применительно к трудовым отношениям). Введение контактов с территориальными органами управления трудом, со службой занятости и профориентации, техникумами и университетами (институтами), с личными структурами, которые специализируются на подборе сотрудников, в связи с необходимостью исследования ситуации на рынке труда, подбора сотрудников, их повышения квалификации и обучения и т. д.

Эффективность работы кадровой службы на предприятии зависит от:

- ее конкретизации и структуризации функций каждой структурной единицы;

- взаимосвязанной работы структурных подразделений внутри самой службы;

- органической связи работы кадровой службы с работой экономической и технической службой компании;

- кадрового снабжения службы.

Предназначение рядового отдела сотрудников традиционно объединяется к подбору персонала и ведению кадрового делопроизводства. Отделы сотрудников в больших компаниях исполняют разработку системы кадровой политики, приспособление, обучение, расстановку персонала, учет движения персонала внутри фирмы, проведение тренингов и мастер классов по какой-либо области познаний, создание корпоративной культуры и команды, разработку схем мотивации на более должное выполнение своих обязанностей и повышение компании в целом. Функции отдела сотрудников включают в себя: планирование комплектования штата служащих фирмы в перспективе, изучение кадрового потенциала работающих служащих, планирование продвижения перспективных специалистов внутри самой фирмы. Менеджеры отдела сотрудников исполняют оценку личных и профессиональных свойств специалистов, окружающих в резерве, организуют процессы повышения и обучения квалификации, а также аттестации служащих. Также менеджеры отдела кадров занимаются разработкой должностных руководств, поиском претендентов, подбором персонала на нужные должности, и проведение всех собеседований на соискание кандидата на должность. Психологи отдела сотрудников исследуют предпосылки текучки сотрудников, отслеживают и контролируют соблюдение дисциплины в отделах фирмы и положение рабочей обстановки, помогают отыскать наилучшее заключение в конфликтных ситуациях возникающих между работниками. Инспектора отдела кадров оформляют бумаги, которые связаны с приемом, увольнением и переводом служащих в согласовании с кадровым законодательством, а также занимаются ведением и оформлением трудовых книжек, учетом собственного состава компании. Инспектора отдела кадров также занимаются подготовкой документов для представления их в налоговую инспекцию и пенсионный фонд.

В общем можно заявить, что роль кадровой службы достаточно высока в нынешних критериях, тем более для компаний которые исполняют организационно - экономическую деятельность в критериях разных экономических ситуаций (кризис т.д.).

Важно выделить, что на данном этапе кадровая служба на предприятии играет чрезвычайно значимую роль. Она обязана быть организатором и координатором всей работы с кадрами в целом, кадровой политики и всех остальных мероприятий по работе с кадрами и введение этой работы в курс предприятия.^[2]

1.2 Совершенствование кадровой политики предприятия

Кадровая политика обосновывает надобность применения на практике тех или других конкретных способов набора, использования и расстановки сотрудников, но не занимается спецификой проведения практической работы с кадрами и детальным разбором их содержания.

Основными свойствами кадровой политики организации, являются:

1. Связь со стратегией развития организации.

2. Ориентация на долгосрочное планирование.

3. Значение персонала.

4. Философия компании в отношении работников.

5. Система взаимосвязанных процедур и функций по работе с персоналом.

Для усовершенствования кадровой политики традиционно проводятся последующие мероприятия.

- Усиливается системность в подборе сотрудников и охватывается данной работой целый диапазон: от найма до ухода сотрудника.

- Улучшается процедура выдвижения: информация о кандидатах, вакансиях, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать претендентов, процедуры обсуждения, вступления и назначения в обязанность. Если брать любой из данных моментов отдельно, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору сотрудников.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития чрезвычайно принципиальным является долгосрочное планирование кадровой политики компании в целом. В большем количестве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли учиться планированием количества работников на предприятиях. Их основная и наиболее значимая задача - достигнуть чтобы на в организации либо на предприятии было столько работников, сколько обязано быть в согласовании со штатными расписаниям. Желательно проводить анализ причин внешней среды, чтоб удостовериться в том, что имеется предписание определенных профессий для комплектования собственного состава таковыми служащими, каких еще нет в штате организации. В итоге прогноза предписания и спроса на трудовые ресурсы любая организация может выяснить количество людей, в которых она нуждается, расстановку сотрудников и степень их квалификации. В общем результате может быть разработана согласованная кадровая политика, которая включает в первую очередь системы комплекта, совершенствования, подготовки и оплаты сотрудников, а также политика отношений между работниками и администрацией. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы применения трудовых ресурсов.

Концепция планирования применения трудовых ресурсов элементарна и проста в применении. Но ее осуществление является достаточно непростым и даже сложным. Корпоративная стратегия не постоянно развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не исполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть сотрудников в неких регионах и областях производства. Планировавшийся набор сотрудников не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, вероятные рекламные листки дискредитированы. В итоге планы не выполняются. Однако наличие плана, по наименьшей мере вселяет чувство перспективы, а регулярный контроль и наблюдение за его исполнением могут помочь скорректировать отличия от стратегического направленности. План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести подсчеты сравнительно числа служащих, которые будут нужны организации, и профессиональной структуры, которая станет нужна в этот период. Следует также принять решения об источниках вероятного набора, поддерживать и определить контакты для снабжения того, чтобы потребности организации и возможное вознаграждение за труд, нравственное либо финансовое, были известны грядущему составу служащих.

Так как фирмы берут на работу людей самого различного профессионального уровня и нуждаются в самых разнообразных специальностях, сеть набора служащих обязана быть различной и довольно широкой. Для комплекта младших служащих неплохим источником являются местные школы, и многие фирмы поддерживают полезные контакты с ними, для того чтобы воспринимать роль в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большее количество больших компаний принимают также роль в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью снабдить их информацией о возможностях формирования карьеры после получения образования и во время его.^[3]

Источники набора наиболее квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, особые консультанты и даже агентства по набору сотрудников, а также консультанты по поиску управляющих административных работников. В данном деле принципиально создать резерв для комплекта высококвалифицированных сотрудников в целях привлечения на свободные должности профессионалов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе сотрудников становятся менее важными.

Резерв сотрудников традиционно бывает внешним и внутренним. Внешний запас сотрудников традиционно ведется на уровне внешних источников (к примеру, выпускники различных учебных заведений и т. п.). При подборе какого-нибудь кандидата из него, сначала изучаются его моральные, профессиональные и пр. свойства, потом приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его итогов принимается заключение о приеме кандидата на работу. Для внутреннего резерва типично то, что подпор нужных претендентов на вакантные места либо планирующиеся к освобождению должности (к примеру декретный отпуск либо выход сотрудника на пенсию) ведется в динамике внутри самой организации. На основании анкет с собственными данными и проведения ряда собеседований с кандидатами на обязанность, проистекает подбор сотрудника, который соответствует должному уровню подготовки. Это позволяет сотруднику, который занял этот пост, наиболее быстро приспособиться к собственным новым повинностям без утраты качества труда.

К огорчению, планирование персонала далеко не всегда проходит гладко и успешно.

Этому может быть предпосылкой великое множество вещей, но есть 8 главных "камней преткновения", которые чаще всего можно встретить в современных компаниях:

1) Подлинный кризис. Специалисты по кадровому планированию работают в среде, которая характеризуется неясными инструкциями, различными стилями управления, разными линиями политики фирмы. Пока эти специалисты не получат приемных указаний управления, они проводят огромную часть собственного времени оглядываясь в поисках чего-либо значимого, несмотря на то, что вопросы организации и есть значение их существования.

2) Поручительство верховного руководства. Для того чтобы планирование персонала вообще было возможно, оно обязано поддерживаться высшим управлением во всех мелочах. Также "высочайшая" помощь может обеспечить все необходимое для успеха планирования персонала.

3) Размер начальных усилий. Многие программы кадрового планирования потерпит неудача в следствии чрезмерного первичного напряжения. Успешные программы "стартуют" равномерно и медлительно развиваются. Развитие нужных умений имеющегося "материала" и поиск нужных замещений - это два отличных "трамплина" для начинания.

4) Скоординировать управление в целом и управления персоналом к сожалению, нередко планирование персонала производится "в отрыве", то есть без необходимом в этом деле координации с вышеназванным. Это приводит к абсолютизации кадрового планирования.

5) Интеграция с планами организации. Планирование персонала обязательно должно быть вовлечено в общие планы организации. "Палочкой-выручалочкой" здесь может быть проектирование каналов коммуникации между кадровой службой и отделами планирования.

6) Противопоставление качественного и количественного подходов. Некоторые люди рассматривают планирование персонала, как некоторую числовую методику, которая помогает обозначить курс потоку людей в, из, вниз, вверх и поперек разных подразделений организации. Эти люди употребляют только количественный подход к кадровому планированию. Другая группа людей фокусирует свое внимание только на личных потребностей служащих - формирование карьеры и личного продвижение. Это - качественный подход к кадровому планированию. Как и во многих остальных вариантах, синтез первого и второго дает наиболее лучший и успешный итог.

7) Привлечение менеджеров, которые заняты непосредственно управлением. Кадровое планирование не есть только функция отдела кадрового планирования. Успешное планирование персонала зависит от привлечения в этот процесс остальных менеджеров, которые конкретно работают с людьми "на местах".

8) Техническая ловушка. По мере того, как кадровое планирование становится наиболее известным, в его ходе все активнее привлекаются непрерывно появляющиеся приемы, новейшие технологии и т. д. Многие из них используются на данный момент. К сожалению, в наше время возникает желание к применению новинок не потому, что это вправду нужно, а потому, что "это используют все".^[4]

2. Деятельность кадровой службы

2.1 Работа кадровой службы

Основные задачи кадровой работы на предприятии можно разделить по некоторым направлениям. Учетно-контрольное направленность кадровой работы подразумевает решение последующих главных задач:

- прием работников на предприятие;

- учёность работников;

-увольнение работников (по собственному желанию либо по статьям);

- работа с временно отсутствующими работниками компании (отсутствующих по болезни, находящихся в отпусках, убывших в командировки и т. п.).

Планово-регулятивное направленность кадровой работы подразумевает заключение последующих главных задач: - подбор (подбор и поиск) работников для компании;

- расстановка работников компании;

- перемещение работников компании;

- развитие в приспособление и карьерной лестнице работников.

Отчетно-аналитическое направление кадровой работы подразумевает в первую очередь заключение последующих главных задач:

- исследование работников;

- критика исполнение прямых обязанностей работников;

- аналитическая работа;

- подготовка отчетов.

Координационно-информационная направленность кадровой работы подразумевает заключение последующих главных задач:

- профессиональная подготовка (переподготовка и обучение с нуля) работников;

- организация приема работников компании (по собственным вопросам либо служебным (профессиональным) вопросам, связанные с работой);

- служба с письменными обращениями работников компании;

- справочная и архивная служба.

Организационно-методическое направление кадровой работы подразумевает заключение последующих главных задач:

- документирование деятельности тружеников компании;

- кадровая служба в подразделениях компании;

- планирование кадровой работы;

- управление кадровой работой.

Все задачи отдела сотрудников определяются спецификой работы организации, при этом учитываются также:

- габариты организации;

- направленность бизнеса (торговля, создание, сфера оказания услуг населению);

- стратегические задачи организации;

- стадия развития и формирования организации;

- количество персонала;

- приоритетные задачи работы с персоналом.

Конструкция и обязанности отдела кадров может быть разной и в зависимости от вида деятельности организации. Классический подход к управлению персоналом получил заглавие "управление кадрами". Все управление персоналом сосредоточивается в отделе сотрудников и ориентировано на то, чтобы снабдить наличие подходящих людей в необходимое время в подходящих местах и освобождение от ненужных. Руководство людьми представляет собой самостоятельную функцию, которая осуществляется конкретно линейными руководителями самостоятельно от кадровых служб. К основным задачам системы управления персоналом относят:

- снабжение организации квалифицированными кадрами;

- создание нужных критерий для действенного применения знаний, опыта и навыков работников;

- формирование мотивации и улучшение системы оплаты труда;

- поднятие удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

- предоставление работникам способностей для развития, повышения профессионального роста и квалификации; побуждение творческой активности;

- сохранение и создание подходящего морально-психологического климата;

- улучшение способов оценки персонала; управление карьерой сотрудников и внутренними перемещениями;

- роль в разработке организационной стратегии. ^[5]

Основными принципами построения современной системы управления персоналом числятся:

• эффективность расстановки и подбора служащих;

• справедливость мотивации и оплаты труда, вознаграждение не лишь за индивидуальные, но и корпоративные достижения; • продвижение работников в согласовании с результатами труда, квалификацией, собственными интересами, возможностями нуждами организации;

• действенное и быстрое заключение личных проблем.

Работа служб персонала имеет два направленности: стратегическое и тактическое. В рамках тактического исполняется нынешняя кадровая работа: планирование и анализирование состояния потребностей в кадрах, разработка штатных расписаний, осуществление набора, отбора и оценки персонала; планирование; тестирование ближайших кадровых перемещений и увольнений, нынешний контроль и учёт, подготовка, повышение и переподготовка квалификации, создание резерва на выдвижение, воспитание персонала в их духе и пропаганда организационных ценностей. Главным направлением деятельности кадровых служб считается создание трудовых ресурсов: планирование потребности в них и организация практических мероприятий по набору сотрудников, разрешение конфликтов, проведение общественной политики. Суть кадровой работы состоит в определении того, что непосредственно, кем, как и с поддержкой чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение данных ежедневных задач базируется на административных методах. Стратегическое направленность работы служб персонала нацелено на создание кадровой политики организации — системы теоретических идей, взглядов, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее главных способов и форм.^[6]

2.2 Кадровая политика

В современных критериях одним из решающих причин эффективности деятельности организации является снабжение высочайшего свойства кадрового потенциала. Суть кадровой политики объединяется к работе с персоналом, который соответствует концепции развития организации. Кадровая политика - это составная часть стратегически направленной организации. Политика организации - это система правил, в согласовании с которыми ведет себя организация в целом и по которым действуют люди, которые входят в эту компанию. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической и др. организация исполняет и разрабатывает также кадровую политику. Кадровая политика - это система теоретических взглядов, принципов, идей, которые определяют главные направленности работы с персоналом ее способы и формы. Она описывает генеральное направление и базы работы с кадрами; специальные и общие требования к ним и разрабатываются управлением организации, кадровыми службами. Основная цель кадровой политики - своевременное снабжение организации персоналом требуемого свойства и в нужной количества. К главным принципам кадровой политики можно отнести последующие:

- ориентация на требования законодательства о труде;

- учет перспективных и текущих потребностей организации в персонале, исходя из ее перспектив развития и реального положения, тенденций движения рабочей силы;

- снабжение критерий для стабилизации кадрового состава и минимизации увольнений;

- соблюдение баланса интересов организации и ее работников;

- вовлечение к сотрудничеству при реализации кадровой политики профсоюзов;

- наибольшая забота о каждом человеке в отдельности, уважение его прав, свобод и достоинства.

В литературе по различным основаниям выделяют разные типы кадровой политики: реактивная, активная, пассивная, превентивная; закрытая и открытая и др. Все их можно свести к двум главным модификациям: плановая и хаотическая. Хаотическая кадровая политика подразумевает случайный характер подбора сотрудников, ошибочную расстановку сотрудников (по принципу "симпатий/ антипатий", а не по принципу соответствия должностным позициям), неадекватную оценку трудового вклада (различение фаворитов, "уравниловка"). Плановая кадровая политика, прежде всего, состоит из 2-ух подсистем: стратегической и тактической. Тактическая подсистема исполняет такие функции как организация набора тружеников, организация подготовки, переподготовки, повышения квалификации сотрудников, организация перемещения тружеников, оценка профессионалов и выработка советов, планирование потребностей в кадрах в переделах года и нынешний учёт.

Стратегическая подсистема нацелена на разработку кадровой политики на перспективу, включает последующие главные направленности:

- массовая переквалификация сотрудников в связи с обновлением производственного аппарата и переходом на новые технологии;

- омоложение сотрудников методом привлечения юных профессионалов и стимулирования преждевременного выхода на пенсию лиц, не " вписывающихся " в систему новейших требований и не способных освоить инновационные направленности и способы работы;

- трудоустройство сотрудников при массовом их избавлении. Таким образом, плановая кадровая политика включает последующие составляющие: ^[7]

1. Подбор персонала, то есть оценка и выявление работников для назначения их на определенную обязанность. Предполагает воплощение собеседования, поиска, психологического либо профессионального тестирования, оформление документов, предназначение испытательного срока.

2. Расстановка сотрудников, то есть расположение работников в предоставленной организационной структуре. Подразумевает предназначение работника на определенную обязанность, вынесение на вышестоящую должность, снижение в должности, перевод в иную сферу. При этом в организации обязана быть точная система должностных позиций, которая в первую очередь учитывает личностные индивидуальности людей, то есть учесть недочеты работника и, в первую очередность, применять его достоинства. Система расстановки сотрудников должна перемещать прозрачный характер: критерии, употребляющиеся управляющим при назначении на должность, обязаны быть популярны подчиненным.

3. Оценка сотрудников в любой организации представляет из себя конфликтную зону. Поэтому нужна выработка системы количественных характеристик оценки итогов работы персонала. Она может включать в себя:

- Сбор, систематизацию и анализирование информации о качествах человека;

- Обширный сбор информации о содержании его работы;

- Наличие собственной карточки каждого человека, в которой содержится информация о его квалификации, образовании, главных психологических качествах, о его работе за установленный период времени, не менее полугода и др. Необходимо отметить, что система оценки сотрудников обязана носить постоянный нрав, невозможно резко видоизменять аспекты оценивания.

4. Ротация персонала, тое сть периодическая замена занимаемых должностей. Предполагает замену должности по истечении определенного срока. Оптимальным сроком присутствия на одной должности считается период в 5 лет. Первые 2. 5-3 года идет этап формализации. Следующие 1. 5-2 года наступает процесс разочарования, когда нивелируется чувство ответственности. Поэтому через 5 лет после нахождения в одной должности работник обязан занять иную статусную позицию либо по вертикали, либо по горизонтали. Ротация, как утверждают специалисты, не обязана приобретать слишком стремительный характер, так как человек должен "вжиться" в свою роль, позицию, осмыслить свою ответственность.

5. Повышение квалификации персонала. Как отмечается в литературе, через любые 5-7 лет проистекает профессиональное устаревание, что в особенности актуально и значительно для общественной сферы, поэтому работник обязан изменять либо увеличивать собственный профиль.

6. Карьера сотрудников - это система продвижения работников "снизу вверх" по служебной лестнице.

Планирование карьеры кадров нужно потому, что происходит профессиональное старение (потеря профессиональной гибкости, возможности действенно воспринимать адекватные решения, принимать инновации). Обязательным условием этого выступает присутствие кадрового резерва.^[8]

 3. Концепция кадровой политики организации

3.1 Типы кадровой политики

Проводя анализ имеющиеся в конкретных организациях кадровые политики, можно отметить два основания для их сортировки.

Первое основание может быть соединено с уровнем осознанности тех норм и правил, лежащих на базе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, конкретного воздействия управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно отметить последующие типы кадровой политики.

· пассивная;

· реактивная;

· превентивная;

· активная.

Пассивная кадровая политика. Само понятие о пассивной политике кажется алогичным и достаточно простым. Однако мы можем столкнуться с ситуацией, в которой управление организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая служба объединяется к ликвидации отрицательных последствий. Для таковой организации типично отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки персонала и труда, диагностики кадровой ситуации в общем. Руководство в ситуации схожей кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на появляющиеся конфликтные ситуации, стремящейся погасить любыми средствами, часто без попыток понять вероятные последствия и предпосылки.

Реактивная кадровая политика. В русле данной политики управление компании исполняет контроль за симптомами отрицательного состояния в работе с персоналом, обстановкой и факторами развития кризиса: происхождение конфликтных ситуаций, отсутствие довольно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство компании решает меры по локализации кризиса, нацелено в первую очередь на сознание обстоятельств, приводящие к происхождению кадровых проблем. Кадровые службы таковых компаний, как правило, располагают адекватной экстренной поддержке и средствами диагностики имеющейся ситуации. Хотя в программах развития компании кадровые трудности выделяются и рассматриваются специально, главные трудности появляются при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В настоящем значении слова политика появляется только тогда, когда управление компании (предприятия) имеет аргументированные прогнозы развития ситуации. Однако организация, которая характеризуется наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для воздействия на нее. Кадровая служба схожих компаний располагает не лишь средствами диагностики персонала, но также и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся среднесрочный и краткосрочный прогнозы потребности в кадрах, как количественный, так и качественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная неувязка таковых организаций - разработка целевых кадровых программ.^[9]

Активная кадровая политика. Если управление имеет не лишь прогноз, но также и средства действия на ситуацию, а кадровая работа способна создать антикризисные кадровые программы, корректировать выполнение программ в согласовании с параметрами внутренней и внешней обстановкой и проводить неизменный мониторинг ситуации, то мы можем говорить о действительно функциональной политике.

Но механизмы, которыми может воспользоваться руководство в разборе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как оптимальными (осознаваемыми), так и нерациональными (недостаточно поддающимися описанию и алгоритмизации).

В согласовании с этим мы можем отметить два подвида функциональной кадровой политики: авантюристическую и рациональную.

При рациональной кадровой политике управление компании имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для воздействия на нее. Кадровая служба компании располагает не лишь средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на долговременный и среднесрочный периоды. В программах развития организации содержатся среднесрочный, краткосрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (количественной и качественной) Кроме того, составной долею плана является программа кадровой работы с вариациями ее реализации.

При авантюристической кадровой политике управление компании не имеет качественного диагноза, который обоснован прогнозом развития ситуации, но также и стремящийся каким-либо образом воздействовать на нее. Кадровая служба компании, как правило, не располагает средствами прогнозирования диагностики персонала и кадровой ситуации, но в программы развития компании включены планы кадровой работы, которые часто направлены на приобретение целей, принципиальных для развития компании, но не проанализированных с точки зрения конфигурации ситуации. План работы с персоналом в таком случае основывается на довольно эмоциональном, недостаточно аргументированном, но, может быть, и правильном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации схожей кадровой политики могут появиться в том случае, если увеличится воздействие причин, не включающиеся раньше в обсуждение, что приведет к резкому изменению ситуации, к примеру, при существенном изменении рынка, появлении нового продукта, который может выгнать имеющийся сейчас у компании. С точки зрения кадровой работы нужно будет вести переобучение персонала, но действенная и стремительная переподготовка может быть удачно проведена, к примеру, на предприятии, обладающем быстрее юным персоналом, чем на предприятии, имеющем чрезвычайно известный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие "качество персонала" включает еще один параметр, который быстрее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках предоставленного типа кадровой политики.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на внешний персонал либо на собственный персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию обычно выделяют два типа кадровой политики – закрытую и открытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для возможных служащих на любом уровне, можно прийти и приступить действовать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего управления. Организация готова взять на работу любого специалиста, ежели он обладает соответствующей квалификацией и навыками необходимыми в работе, без учета опыта работы в данной или схожих ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются инновационные телекоммуникационные фирмы либо автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на всевозможные должностные уровни самостоятельно от того, работали ли они раньше в схожих организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новейших организаций, которые ведут агрессивную политику завоевания рынка, нацеленных на быстрый выход на передовые позиции в собственной отрасли и стремительный рост.

Таблица 1. Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

	Тип кадровой политики
Кадровый процесс	открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удов-летворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение проистекает лишь из числа служащих организации. Такого типа кадровая политика свойственна для компаний, которые в первую очерёдность нацелены на создание определенной корпоративной атмосферы, создание особенного духа причастности, а также, возможно, работающих в критериях недостатка кадровых ресурсов.^[10]

3.2 Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития компании (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, реализованная и успешно выбранная кадровая политика содействует претворению в жизнь и самой стратегии. Составными долями таковой стратегии являются:

· производственная деятельность компании - реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;

· финансово-экономическая - вероятное вовлечение денежных ресурсов в создание, а следственно, и в формирование рабочей силы;

· социальная, которая связана с удовлетворением потребностей персонала компании.

Каждая из них имеет наиболее конкретное воздействие на кадровую политику, так как описывает, какие кадры необходимы предприятию, денежные способности для их комплекта и интересы работников, которые обязаны учитываться.

Организационные формы развития и построения производственной деятельности компании многообразны. Существует три базисных стратегических направленности.

1) создание продукции с возможно наиболее низкими издержками. Это направление приемлемо при производстве продуктов массового спроса. Хотя оно и соединено с инвестициями в новое оборудование, технологию, но подразумевает приобретение наибольшего эффекта от экономии на издержек, в том числе и на оплате труда, инвестициях в формирование рабочей силы;

2) диверсификация: ориентация выпуск товаров со специфичным дизайном и на различный потребительский спрос, неповторимыми качественными чертами. Более высочайшие цены на такую продукцию могут компенсировать издержки на вовлечение обученных сотрудников или на их переподготовку;

3) ориентация на определенные рыночные ниши: сбыт в различных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп клиентов. Выбор этого варианта фактически ничего не меняет в кадровом обеспечении производства.^[11]

Наиболее ярко взаимосвязь кадровой политики и развитие компании выявляется при классификации стратегий, которая учитывает ситуационные причины. Согласно данному подходу, распознают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития компании (фирмы):

1. Организация нового бизнеса: покупка ресурсов, нужных для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в критериях рынка. Формирование сотрудников в этом случае обязано ответствовать на последующие принципиальные вопросы: какие кадры необходимы, кого набирать, где готовить, необходима ли особая подготовка, ее объемы применительно к специфике изготовления. Во многом воздействует и сама ситуация: новый бизнес на "пустом" месте или на базе функционирующего (функционировавшего ранее) компании.

2. Концентрация на одном направленности предпринимательской деятельности. Здесь в базе лежит необыкновенная компетентность компании в какой-нибудь одной области, в производстве одного или нескольких товаров по сравнению с конкурентами. Постоянное преимущество в компетентности позволяет долгое время предохранять лидерство в меняющихся критериях рынка. Применительно к кадровой политике эта ситуация может проявиться по-разному. Во-первых, возможно продолжение изготовления одной продукции за счет прекращения остальных. В этом случае кадры или увольняются, либо переподготавливаются в согласовании с целью изготовления. Во-вторых, с изменением запросов потребителей нужно быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы.

3. Вертикальная интеграция, когда предстоит найти, что наиболее рентабельно - закупать компоненты либо создавать их самостоятельным путём. Известно, что чем больше степень вертикальной интеграции, тем устойчивее производство и больше степень концентрации, хотя запросы к управлению увеличиваются. Кадровая политика в предоставленном случае постановляет задачи по формированию сотрудников как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением (включением) новых производств. Кроме того, в следствии вероятной территориальной разобщенности производств (подразделений, компаний в рамках объединения и т. п.) нужно учесть ситуацию на территориальных рынках труда, так как способности перераспределения рабочей силы из 1-го производства (подразделения) в иное, окружающее в ином регионе, ограничены.

4. Диверсификация - вторжение работающих компании в новейшие области производственной деятельности (сравнительно сложившейся квалификации) с целью повышения экономической устойчивости компании. Диверсификация вероятна в области, которые связаны с главный деловитостью фирмы, и в совсем самостоятельные сферы бизнеса. При расширении фирмы за счет компаний, не связанных прямо с ее главным профилем, корпоративное управление станет реализоваться не на уровне конкретных планов производственной деятельности, а на уровне общих финансовых характеристик.

Диверсификация - это альтернатива квалификации, долгое время считавшейся действенным курсом в развитии производства. При диверсификации в близкие к основной сферы деятельности изменяется производственная и организационная структура компании.

5. Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля за затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в доходные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых служащих). Применительно к кадровой политике осуществление предоставленной стратегии может вызвать за собой и экономию средств на содержание и вовлечение рабочей силы, освобождение тружеников из убыточных производств, и, напротив, повышение количества рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что предоставленная стратегия реализуется в довольно короткие сроки, кадровые вопросы также обязаны решаться в оперативном порядке.

6. Прекращение деятельности и изъятие капиталов. В случае неудачи какого-либо из направлений деятельности используются: переориентация на новые сегменты рынка, где крупная возможность успеха, ограничение масштабного бизнеса и втягивание в дело всех запасов, прекращение деятельности - ликвидация компании или реализация его. Применительно к кадровой политике это более жесткий вариант, так как связан с увольнением работников, огромным экономическим ущербом, с необходимостью выплаты разного рода пособий в рамках общественной защиты.

Анализ функционирования российских компаний в критериях развития рыночных отношений указывает, что на практике употребляются все виды стратегий развития и выживания компании в форс мажорных обстоятельствах. Однако обрисовать масштабы распространения того или другого направления тяжело, для этого нужно провести особые обследования силами статистических органов.

Наиболее распространена, на наш взгляд, диверсификация в ее разных видах, в особенности среди компаний оборонного комплекса.

Применяется и интеграция, но она нередко существенного воздействия на структуру кадров не оказывает. Так, открытие промышленными предприятиями собственных магазинов, то есть ориентация на доведение товаров до потребителя своими силами, приобретение прибыли, в следствии небольших масштабов, а также неразвитости рекламных структур не сильно воздействовало на отвлечение работников компании в эту сферу.

Не получило массового распространения в следствии слабого практического внедрения закона о банкротстве и закрытие компаний в связи с банкротством, хотя количество мало отлично функционирующих компаний, в том числе и бесприбыльных, значительно возросло по сравнению с началом воплощения экономических реформ. Возможно, по данной причине безработица не настолько велика, как это прогнозировалось раньше.

Как указывает анализ, компании в критериях низкой стабильности состояния и производства глубокого экономического кризиса сооружают свою кадровую политику последующим образом.

§ увольняют огромную часть персонала, рассчитывая, что когда появится надобность в рабочих, они наберут новых;

§ никого не увольняют по сокращению штатов, но и не сдерживают увольнение по собственному желанию (даже немного содействуют этому), оплачивая работнику заниженную заработную плату) в расчете на то, что через определенное время количество придет в соотношение с реальной потребностью (политика невмешательства);

§ кропотливо охраняют более и мобильную экономически функциональную и квалифицированную часть персонала (собственного рода золотой фонд рабочей силы). Что касается менее квалифицированной части рабочих, комплект которых на рынке труда в короткие сроки не представит труда, то их увольняют;

§ важную часть рабочей силы не увольняют, а используют до "лучших времен" на небольших предприятиях, которые сделаны на базе главного для выпуска продукции, часто несвойственной главному профилю;

§ увольняют только незначительную дробь персонала( и то по собственному желанию), обширно употребляются режимы неполной занятости, регулирование годовой нормы рабочего времени, занятости работников на несвойственных работах.

Используются в том числе и остальные варианты. Важно, чтобы все они учитывали интересы коллектива работников и условия проиводства.^[12]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в данной курсовой работе в полной мере достигнута установленная цель и решены все поставленные задачи.

На базе проведенного изучения можно сделать общие выводы, что:

Система управления персоналом обладает теми же главными чертами, что и менеджмент в коммерческой организации. Так же как и в коммерческой компании, она представляет собой управление организацией, то есть группой людей, которые координируют свои действия для заслуги и выработки своих общих целей.

Сейчас в нашей стране поднятие роли кадровых служб продиктовано последующими объективными обстоятельствами:

На сегодняшний день значительно поменялись условия, в которых кадровая служба развивается. Эти конфигурации соединены с переходом устойчивого во времени недостатка трудовых ресурсов к их избытку. Главными запасами становятся наилучшее внедрение сотрудников, наилучшее их расположение по рабочим местам, увеличение нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение количества персонала – важный рычаг повышения эффективности изготовления на первом шаге перехода к рыночной экономике.

Ныне кадровые службы не отвечают уже новым потребностям кадровой политики. Их активность ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует на предприятиях также и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного исследования возможностей и склонностей, должностного и профессионального продвижения работников в согласовании с их собственными и деловыми свойствами. Структура кадровых служб, качественный состав и степень оплаты труда их работников не подходят задачам реализации функциональной кадровой политики. В стране фактически не ведется подготовка профессионалов для работы в кадровых службах.

В критериях рыночной экономики раскрывается принципиально новый шаг в развитии кадровых служб с отменно другими задачами и функциями.

Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными переменами социальных и экономических критерий, в которых сейчас действуют компании, которые переходили к рыночным отношениям. Необходимость схожей перестройки работы кадровых служб связана и с тем, что профессиональный состав, а также степень и статус оплаты труда кадровиков не подходит задачам реализации функциональной кадровой политики, о чем свидетельствуют приведенные немного выше данные. Усиление научно-методического и материально-технического снабжения кадровой работы является неотложной задачей для большинства компаний на сегодняшний день.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. «Эффективное управление фирмой. Современная теория и практика». Автор: Бондарь Н. П., Васюхин О. В., Голубев А. А., 2009 год.

2. «Подготовка кадров для рыночной экономики». Автор: Долженко О. В., Пономаренко Б. Г., 2010 год.

3. «Управление персоналом». Автор: Егоршин А. П., 2009 год.

4. «Управление персоналом». Автор: Зайцев Г. Г., 2008 год.

5. «Управление персоналом». Автор: Попов С. Г., 2012 год.

6. «Руководство персоналом организации». Автор: Пугачев В. П., 2012 год.

7. «Принципы управления и их классификация». Автор: Смольников В. Г., 2009 год.

8. «Организационное поведение и управление персоналом». Автор: Спивак В. А., 2010 год.

9. «Как управлять персоналом». Автор: Старобинский Э. Е., 2008 год.

10. «Основы кадрового менеджмента». Автор: Травин В. В., Дятлов В. А., 2009 год.

11. «Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики». Автор: Турчинов А.И., 2010 год.

12. «Экономика труда: (социально-трудовые отношения)». Автор: Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова., 2013 год.

13. «Управление персоналом». Автор: Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина., 2009 год.

14. «Управление персоналом организации». Автор: Федосеев В. Н., Капустин С. Н., 2013 год.

15. «Управление персоналом». Автор: Цыпкин Ю. А., 2011 год.

16. «Организационное управление». Автор: Архипова Н.И., 2011 год.

17. «Управление персоналом». Автор: Базаров Т.Ю., Б.Л. Еремин., 2011 год.

18. «Менеджмент в организации». Автор: Брэддик У., 2012 год.

19. «Кадры управления: подбор и оценка». Автор: Бизюкова И.В., 2011 год.

20. «Основы менеджмента». Автор: Веснин В.Р., 2011 год.

21. «Практический менеджмент персонала». Автор: Веснин В.Р., 2012 год.

22. «Менеджмент». Автор: Виханский О. С, А.И. Наумов., 2012 год.

23. «Стратегическое управление». Автор: Виханский О.С., 2012 год.

24. «Менеджмент». Автор: Герчикова И.Н., 2012 год.

25. «Управление персоналом в быстрорастущих компаниях». Автор: Денисов В., Филиппов А., 2012 год.

26. «Основы социального управления». Автор: Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г., 2012 год.

27. «Теория организации». Автор: Иванова Т.Ю., В.И. Приходько., 2011 год.

28. «Управление персоналом организации». Автор: Кибанов А.Л., 2012 год.

29. «Основы менеджмента». Автор: Лукашевич В.В., 2011 год.

30. «Управление персоналом предприятия: учебное пособие». Автор: Маслов Е.В., 2013 год.

31. «Организационное поведение и управление персоналом». Автор: Спивак В.А., 2012 год.

32. «Менеджмент персонала предприятия». Автор: Травин В.В., 2011 год.

33. «Управление персоналом современных организаций». Автор: Шекшня С.В., 2011 год.

1. «Практический менеджмент персонала». Автор: Веснин В.Р., 2012 год.

   ↑

2. «Менеджмент». Автор: Виханский О. С, А.И. Наумов., 2012 год. ↑

3. «Стратегическое управление». Автор: Виханский О.С., 2012 год.

   ↑

4. «Управление персоналом в быстрорастущих компаниях». Автор: Денисов В., Филиппов А., 2012 год. ↑

5. «Основы социального управления». Автор: Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г., 2012 год. ↑

6. «Управление персоналом организации». Автор: Кибанов А.Л., 2012 год.

   ↑

7. «Управление персоналом предприятия: учебное пособие». Автор: Маслов Е.В., 2013 год. ↑

8. «Теория организации». Автор: Иванова Т.Ю., В.И. Приходько., 2011 год. ↑

9. «Организационное поведение и управление персоналом». Автор: Спивак В.А., 2012 год. ↑

10. «Менеджмент персонала предприятия». Автор: Травин В.В., 2011 год. ↑

11. «Управление персоналом организации». Автор: Кибанов А.Л., 2012 год. ↑

12. «Основы социального управления». Автор: Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г., 2012 год.

    ↑