Коммерческая деятельность розничного торгового предприятия и ее совершенствование ООО «Золотой лев»

Содержание:

Введение

Коммерция – это вид торгового предпринимательства или бизнеса, но бизнеса благородного, того бизнеса, который лежит в основании любой по-настоящему цивилизованной рыночной экономики.

Вопросы умелой и грамотной коммерческой деятельности в торговле и других отраслях хозяйствования в условиях перехода к рыночным отношениям приобрели исключительную актуальность. Преодоление экономического кризиса, эффективное функционирование рыночной экономики во многом обусловлено уровнем выполнения коммерческих операций, как формы взаимодействия между отдельными производствами, предпринимателями, компаниями и фирмами.

Цель исследования – разработка рекомендаций по совершенствованию коммерческой деятельности ООО «Золотой лев».

Основными задачами исследования являются:

- изучение теоретических основ совершенствования коммерческой деятельности;

- анализ коммерческой деятельности ООО «Золотой лев»;

- разработка рекомендаций по совершенствованию коммерческой деятельности ООО «Золотой лев».

Объектом исследования является ООО «Золотой лев».

Предмет исследования – коммерческая деятельность ООО «Золотой лев».

Для достижения поставленной цели в данной работе были использованы следующие теоретические и эмпирические научные методы: методы структурного и типологического анализа, метод наблюдения, метод анализа научных источников и документации и некоторые другие. Метод структурного анализа в исследовании был применён при изучении элементов системы управления компанией и их взаимодействии между собой, для определения места управленческой деятельности в системе управления организацией и её отношения к другим элементам этой системы. Метод типологического анализа применялся при анализе методов управления и их группировке.. Также широко применялся метод анализа научных источников (книг, журналов, статей посвященных менеджменту), а также метод анализа документации, применяемый при анализе бухгалтерской и финансовой отчетности фирмы.

1. Теоретические аспекты развития коммерческой деятельности компании

1.1. Понятие и сущность коммерческой деятельности

Понятие «коммерческая деятельность» получило широкое распространение в РФ в связи с переходом предприятий к общепринятым в мировой практике принципам экономических отношений в условиях рыночной экономики. Официальный статус термин «коммерческий» получил в РФ с принятием I Части Гражданского Кодекса РФ (с 1 января 1995 г.) [3, c. 52].

На современном этапе в официальных источниках, в экономической учебной литературе нет единого мнения в отношении сущности и экономического содержания категории «коммерческая деятельность».

Данная категория используется для характеристики хозяйственной деятельности в условиях рыночной экономики на микроуровне наряду с такими категориями, как «бизнес», «коммерция», «предпринимательская деятельность».

Коммерческая деятельность – это в соответствии с законодательством России деятельность, основной целью которой, является получение прибыли. Однако такое рассмотрение коммерции не отвечает современным потребностям быстро развивающегося общества. Одной из прогрессивных наук, применяемых сегодня коммерческими предприятиями, является маркетинг [7, c. 61]. Если рассматривать любое предприятие с позиции маркетинга, то его цель – наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов. Еще одним вариантом «целевого» определения коммерческой деятельности таково – это деятельность, направленная на увеличение конкурентного преимущества на рынке [11, c. 64].

Коммерция – слово латинского происхождения, что в переводе означает – торговля («коммерциум» – торговля). Возможно поэтому, ряд экономистов отождествляет коммерческую деятельность и торговую деятельность.

В этом связи достаточно большое число специалистов определяют коммерческую деятельность как деятельность, опосредующую и обеспечивающую куплю-продажу товаров [13, c. 69]. Эти операции являются главным содержанием одного из вида предпринимательства – коммерческого предпринимательства. Таким образом, к коммерческой деятельности относится оптовая торговля, а также розничная торговля. При этом, расширенное толкование оптовой торговли означает, что покупатель приобретает товар не для собственного потребления, а для дальнейшей переработки или перепродажи с целью получения прибыли [5, c. 84]. А розничная торговля в основе своей деятельности предназначена для организации потребления населением товаров и услуг. Следует также отметить, что понятие оптовой и розничной торговли и ее сущности на протяжении всего периода развития экономической теории является предметом внимания и изучения. Что нельзя сказать о категории «коммерческая деятельность», которую хотя и изучают, но в этой области работ, посвященных исследованию данного вопроса, немного.

Ряд экономистов считает, что коммерческая деятельность – это сбытовая деятельность предприятия [8, c. 71]. Однако коммерческую деятельность нельзя сводить только к сбытовым или торгово-закупочным операциям, которые составляют только часть, хотя и основную, данной деятельности.

Если попытаться обобщить все многообразие охватываемых ею задач, то коммерческая деятельность решает на предприятиях следующие задачи: [14, c. 89]

• Разработка целей деятельности предприятия (стратегии).
• Обеспечение предприятия ресурсами необходимыми для осуществления своей деятельности.
• Разработка ассортиментной политики.
• Выбор и реализация рыночного поведения.
• Анализ достигнутых результатов и корректировка стратегических целей.

Операции, связанные с осуществлением коммерческой дея­тельности, условно можно разделить на ряд блоков. В каждый из них входят операции, выполняемые на соответствующем эта­пе коммерческой деятельности. При этом следует отметить, что коммерческая деятельность, осуществляемая структурами, за­нимающимися розничной торговлей, в значительной степени от­личается от коммерческой деятельности оптовых торговых предприятий [3, c. 65].

Таким образом, коммерческая деятельность состоит из десяти этапов:

1. Информационное обеспечение коммерческой деятельности (информация о спросе и конъюнктуре рынка, объемах и структуре производства и предложения, товаре, потребителе, конкурентах);

2. Определение потребности в товарах (определение емкости рынка и его сегментов, объемов поставки и структуры ассортимента, сроков поставки и размеров единовременных партий);

3. Выбор партнеров для установления хозяйственных связей и каналов продвижения [11, c. 53];

4. Коммерческая деятельность по установлению хозяйственных связей между партнерами (выбор формы хозяйственных связей, разработка проекта договора, переговорный процесс по согласованию условий договора, подписание договора);

5. Организация оптовых закупок товаров (обоснование и отбор организационных форм закупок, организация оптовых закупок, документальное оформление закупок, контроль исполнения договора);

6. Коммерческая деятельность по оптовой продаже товаров (выбор формы оптовой продажи, разработка и подписание договора поставки, организация оптовой продажи, документальное оформление оптовой продажи, контроль исполнения договора поставки) [9, c. 71];

7. Коммерческая деятельность по организации розничной продажи товаров (изучение спроса покупателей, формирование ассортимента товаров магазина, определение партий и частоты завоза товаров, выбор форм и методов продажи, стимулирование увеличения объемов продаж, мерчендайзинг); [12 c. 98]

8. Рекламно-информационная работа (обоснование целесообразности использования рекламы, выбор вида рекламы и рекламных средств, разработка рекламной компании, оценка эффективности рекламы, формирование имиджа);

9. Сервисное сопровождение (отбор услуг, пользующихся спросом; оказание услуг в предпродажный, послепродажный периоды и в момент продажи товара, сервисное обслуживание);

10. Управление товарными ресурсами (формирование товарных ресурсов; поддержание товарных ресурсов в соответствии со спросом и требованиями рынка; маневрирование, нормализация товарных запасов; коммерческая деятельность по ускорению оборачиваемости товаров).

Первый блок операций коммерческой деятельности в торговле составляет за­купочная работа. Ее основной задачей является выгодное при­обретение товара с целью удовлетворения потребительского спроса.

Далее следует целый комплекс технологических операций, связанных с поступлением товаров, разгрузкой транспортных средств, приемкой товаров по количе­ству и качеству, их хранением, перемещением и т. д. [9, c. 80]

Создание оптимального торгового ассортимента является условием соответствия предложения товаров характеру спроса населения, обслуживаемого предприятием.

Торговый ассортимент представляет собой набор товаров, формируемый организациями торговли или общественного питания с учетом специализации, потребительского спроса, материально – технической базы предприятия и других факторов. В отличие от промышленного торговый ассортимент включает в себя товары, выпускаемые различными производителями [5, c. 48].

Установление розничных цен не ограничивается для торговли следованием рекомендациям производителя – это гораздо более сложный процесс. Выделяют затратные, рыночные, параметрические методы ценообразования в торговле, применение которых определяется принятой предприятием стратегии развития в целом и системы установления цен в частности.

Продвижение товаров – форма платной неличной коммуникации в виде периодических мероприятий, призванных стимулировать покупателей к посещению магазина и/или приобретению товара. К элементам продвижения торговых фирм следует отнести рекламу, связи с общественностью, атмосфера магазина, стимулирование сбыта, личная продажа [12, c. 62]. Продвижение может преследовать следующие цели: позиционирование торгового предприятия, увеличение притока покупателей и объемов продаж, информирование о расположении и предложении предприятия, объявление различных мероприятий;

- продажа товаров в розницу - это набор действий, предпринимаемых продавцом для подготовки покупателя к принятию решения о приобретении товара [14, c. 53].

Процесс продажи начинается с того момента, когда продавец подходит к покупателю, но принятие посетителем решения о покупке не означает его завершения. Процесс продажи закончен только тогда, когда продавец уверен, что его покупатель полностью удовлетворен и намерен в скором будущем еще раз посетить магазин.

1.2. Оценка эффективности коммерческой деятельности предприятия

Независимо от выбранной стратегии развития и методов ее реализации, главной целью каждой коммерческой организации является получение прибыли. В конечном итоге, осуществление любых коммерческих операций должно привести к получению фирмой положительного финансового результата [3, c. 65]. Таким образом, коммерческая деятельность тесно связана с конечными результатами работы торговой организации – чем эффективнее коммерческая деятельность, тем лучше конечные результаты, и наоборот. Поэтому необходимо не только непрерывно вести коммерческую работу по установлению хозяйственных связей, закупкам, формированию ассортимента, управлению товарными запасами, продаже товаров, стимулированию продаж, но и постоянно проводить оценку ее эффективности. Это позволит своевременно выявлять «слабые места» и разрабатывать мероприятия по совершенствованию коммерческой деятельности фирмы и повышать ее эффективность [3, c. 79].

Несмотря на тесную связь между коммерческой деятельностью и конечными результатами, нельзя считать коммерческую деятельность фирмы эффективной лишь только по наличию положительных финансовых результатов – ведь прибыль, возможно, могла быть больше? Поэтому, чтобы оценить эффективность коммерческой деятельности торговой организации, необходимо произвести оценку эффективности каждого направления коммерческой работы [14, с.7].

В настоящее время не существует единой системы показателей, по которым можно наиболее полно провести оценку эффективности коммерческой деятельности торговой организации. Исходя из сущности и содержания коммерческой деятельности, целесообразно проводить оценку ее эффективности, основываясь на оценке эффективности каждого из ее элементов. Оценив эффективность коммерческой деятельности по каждому из направлений, можно сделать вывод о том, насколько эффективна коммерческая деятельность торгового предприятия в целом [9, c. 80].

При оценке эффективности договорной работы оптовой торговой организации принимается во внимание не только количество заключенных договоров с поставщиками и покупателями, но и их качество, т.е. оценивается, насколько выгодны для организации условия договора, изучается степень и методы контроля исполнения договорных обязательств, как партнерами, так и самой организацией.

Выгодными условиями считаются те, которые способны сократить затраты фирмы по совершению сделки, выиграть время в случае финансовых затруднений, снизить риск, связанный с неоплатой товара и т.д. Поэтому специалист по коммерческой деятельности должен стремиться заключить договор на максимально выгодных условиях, что позволит достичь более высоких результатов [5, c. 48].

Однако что выгодно для одной стороны, чаще всего не совсем выгодно для другой. Договор – это всегда компромисс, одна сторона идет на уступку другой стороне, соглашаясь на ее условия в части договора, взамен на возможность диктовать свои условия в другой части договора. Поэтому для оценки эффективности договорной работы необходимо соотнести прибыль от сделки с затратами на ее совершение, определить насколько обоснованы затраты, предусмотренные условиями договора [14, c. 89].

В случае неисполнения обязательств по договору, фирма может понести значительные убытки вследствие недополучения денежных средств за товар, выплаты штрафов, пени, потери деловой репутации и т.д. Оперативный контроль исполнения договоров поможет избежать данных последствий. Степень контроля исполнения своих договорных обязательств можно оценить, отследив количество и характер неисполненных организацией обязательств; затраты, понесенные в связи с нарушением условий договора – уплаченные штрафы, пени, неустойки [16, с.73].

Основным показателем при анализе закупочной деятельности является объем закупок. Поэтому для оценки эффективности деятельности торговой организации в данном направлении, в первую очередь, необходимо проанализировать динамику общего объема закупок и его структуры. Структура объема закупок должна быть представлена как в разрезе товарного ассортимента, так и по каждому из поставщиков.

Во многом эффективность закупочной деятельности зависит от выбора поставщиков. Оценить, насколько этот выбор правильный, можно с помощью следующих показателей:

• частота и характер неисполнения (ненадлежащего исполнения) поставщиком договорных обязательств;
• количество и удельный вес поставок некачественного товара;
• нарушение установленных сроков поставок по вине поставщика;
• количество и удельный вес поставок товаров в ненадлежащем количестве и ассортименте;
• устойчивость условий договора – наличие внесения изменений в договор по наиболее значимым пунктам (цена, ассортимент, сроки и количество);
• доходность сделки с данным поставщиком (определить сумму валового дохода от продажи товаров данного поставщика, удельный вес в общей сумме валового дохода, долю затрат на совершение сделки в сумме валового дохода от сделки).

Расчет данных показателей необходимо проводить по каждому поставщику отдельно, что позволит при сравнении результатов выявить наиболее надежных и выгодных партнеров [9, c. 65].

Одним из основных направлений закупочной деятельности является формирование ассортимента. Эффективность данной работы определяется в первую очередь таким показателем, как рентабельность ассортимента. Под рентабельным ассортиментом понимают такой ассортиментный набор, который в своей совокупности обеспечивает получение хозяйствующим субъектом запланированного размера прибыли [11 c.103].

Состояние товарного ассортимента торговой организации характеризуют следующие показатели:

Широта ассортимента – количество групп и подгрупп товаров, включенных в торговый ассортимент [4, c.55].

Глубина ассортимента – количество видов и разновидностей (наименований) товаров внутри групп и подгрупп в ассортименте предприятия.

Структура ассортимента – это соотношение групп, подгрупп, видов и разновидностей товаров в ассортименте.

Полнота ассортимента – это соответствие фактического наличия товаров установленному ассортиментному перечню.

Устойчивость (стабильность) ассортимента – это бесперебойное наличие товаров по их видам и разновидностям, заявленным в ассортиментном перечне.

Обновление ассортимента – пополнение ассортимента новыми разновидностями товаров в соответствии с ассортиментной политикой предприятия [15 c. 178].

Важнейшей составляющей коммерческой деятельности торговой организации по закупкам товаров является управление товарными запасами. От того, насколько грамотно и рационально осуществляется управление товарными запасами, зависит эффективность всей деятельности фирмы.

Главным критерием оценки эффективности управления товарными запасами является оборачиваемость товарных запасов. Этот показатель отражает скорость реализации запасов. Чем он ниже – тем меньше средств вложено в наименее ликвидную часть текущих активов [8, c. 71].

Основными составляющими деятельности по управлению запасами являются: определение оптимального размера товарных запасов и заказываемой партии товаров, а также частоты завоза товаров, которые зависят, в первую очередь, от объема спроса (оборота).

В торговле при расчете оптимального размера товарных запасов и заказываемой партии целесообразно исходить из объема реализации за определенный период, например, за месяц. Необходимо также учитывать предполагаемый объем заказов от покупателей, площадь склада, расходы на транспортировку и хранение [8, c. 76].

В качестве критерия оптимальности выбирают минимум суммы транспортно-заготовительных расходов и расходов на хранение. И те, и другие зависят от размера заказа, однако характер зависимости каждой из этих статей расходов от объема заказа разный: транспортно-заготовительные расходы при увеличении размера заказа, очевидно, уменьшаются, так как закупки и перевозки осуществляются более крупными партиями и, следовательно, реже; расходы по хранению растут прямо пропорционально размеру заказа [10, с.51].

Для оценки эффективности коммерческой работы в данном направлении нужно определить, насколько затраты при осуществлении закупок обоснованы. Для этого необходимо соотнести прибыль, полученную в результате реализации закупленных товаров, с затратами, т.е. определить рентабельность затрат.

Таким образом, эффективность коммерческой деятельности по управлению товарными запасами зависит не только от скорости оборачиваемости товарных запасов, но и от рентабельности затрат, связанных с осуществлением закупок [5, c. 84].

Главным показателем эффективности не только коммерческой работы по продаже товаров, но и коммерческой деятельности организации в целом, является оптовый товарооборот. Анализ его структуры в разрезе ассортимента позволяет выявить неходовые, убыточные товары. Полученная информация поможет организации оптимизировать торговый ассортимент, разработать мероприятия по стимулированию продаж данных товаров. Однако данный показатель в большей степени характеризует спрос на реализуемый товар, нежели экономический эффект. Поэтому для оценки эффективности сбытовой деятельности применяются относительные показатели: рентабельность продаж и рентабельность затрат на реализацию, а также скорость обращения товаров [13, c. 69].

Также при оценке эффективности коммерческой деятельности по продаже товаров проводится анализ работы с покупателями по количеству заключенных договоров, структуре товарооборота по каждому из покупателей, анализируется дебиторская задолженность, а также степень удовлетворения покупателей.

Эффективность сбытовой деятельности зависит также от реализуемой фирмой ценовой политики. При оценке эффективности ценовой политики фирмы изучают динамику и уровень цен реализации, а также определяют следующие показатели: [12, c. 62]

• валовой доход фирмы за период;
• средний уровень торговой надбавки, принятой в организации;
• уровень торговой надбавки в цене по товарным группам;
• сумма прибыли и ее удельный вес в торговой надбавке;
• сумма издержек на реализацию и их доля в сумме валового дохода.

Если в ценовой политике организации предусмотрено предоставление скидок, то необходимо оценить эффективность их применения, при этом нужно исходить из целей организации. Основной целью применения скидок является увеличение объема продаж, так как в большинстве случаев прибыль, получаемая из торговой надбавки, слишком мала, и торговые организации могут получать больше прибыли только за счет оборота товаров – чем выше товарооборот, тем больше прибыль [14, c. 89]. Поэтому для оценки эффективности применения скидок необходимо определить прирост объема продаж, а также соотнести прибыль, полученную от продажи дополнительных единиц товара с применением скидок, с прибылью, которую фирма получила бы без предоставления скидок.

2. Анализ коммерческой деятельности ООО «Золотой лев»

2.1 Общая характеристика ООО «Золотой лев»

ООО «Золотой лев» - современна компания, действующая на российском мебельном рынке. Полное наименование предприятия – общество с ограниченной ответственностью «Золотой лев». Юридический и фактический адрес предприятия – г. Санкт-Петербург, ул. Матросова 30, стр. 5.

ООО «Золотой лев» создано в 2012 г. При образовании ООО «Золотой лев» создан уставный фонд, который составил на 2018 год 200 000 руб. Участие в нем распределяется между участниками общества равными долями.

Являясь юридическим лицом, ООО «Золотой лев» имеет расчетный счет в банке, самостоятельный баланс, фирменный бланк, штампы с фирменным наименованием и круглую печать. В своей деятельности ООО «Золотой лев» руководствуется текущим законодательством РФ и внутренними нормативно-правовыми документами.

Основные средства ООО «Золотой лев» включают в себя офисную технику, офисную мебель, оборудование производственное, складское и торговое.

Филиалы, дочерние и зависимые общества у рассматриваемого предприятия отсутствуют.

Налогообложение ООО «Золотой лев» осуществляется на основании общей системы налогообложения.

Основные направления деятельности компании:

• производство корпусной мебели;
• производство мягкой мебели;
• реализация корпусной и мягкой мебели.

В таблице 1 представлены критерии отнесения предприятий к микро предприятиям и малым предприятиям.

Таблица 1

Критерии отнесения предприятий к малым и микропредприятиям в 2018 г

Критерий	Микро-предприятие	Малое предприятие	ООО «Золотой лев»
Суммарная доля участия в уставном капитале ООО РФ, субъектов РФ, муниципальных образований, общественных, религиозных организаций, фондов	Максимум 25 %	Максимум 25 %	0 %
Суммарная доля участия в уставном капитале ООО других организаций, не являющихся субъектами малого и среднего предпринимательства, а также иностранных организаций	Максимум 49 %	Максимум 49 %	0 %
Среднесписочная численность работников за предшествующий календарный год	Максимум 15 человек	Максимум 100 человек	17
Доход от предпринимательской деятельности (сумма выручки и внереализационных доходов) без учета НДС за предшествующий календарный год	Максимум 120 млн. руб.	Максимум 800 млн. руб.	23,2

Мы видим, что по критерию среднесписочной численности персонала ООО «Золотой лев» относится к малым предприятиям, тогда как по критерию дохода от предпринимательской деятельности ООО «Золотой лев» можно считать микропредприятием. Учитывая, что компания ведет всю бухгалтерскую отчетность в соответствии с требованиями к малым предприятиям, отнесем ООО «Золотой лев» к малым предприятиям.

На сегодняшний день ООО «Золотой лев» находится на второй стадии жизненного цикла, которая называется развитие. Организационная структура компании формализована, подразделения сформированы на основе функционального разделения обязанностей. В компании развиваются методы принятия решений. Объем оказания компанией услуг возрастает, при этом возрастает объем выручки.

Организационная структура управления ООО «Золотой лев» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Золотой лев»

Стратегическое и оперативное управление предприятием осуществляет генеральный директор. Генеральный директор представляет интересы общества, осуществляет руководство в соответствии с действующим законодательством всеми видами деятельности предприятия. К компетенции Генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью. Делегирование полномочий осуществляется директором напрямую линейным руководителям подразделений.

Коммерческий директор руководит различными направлениями коммерческой деятельности – закупками сырья, комплектующих и фурнитуры, хранением запасов и готовой продукции, сбытом и маркетингом.

Заместитель директора по производству руководит производственной деятельностью и управлением качеством готовой мебельной продукции.

Заместитель директора по хозяйственной части руководит деятельностью вспомогательных служб компании, обеспечивая оптимальные условия.

Руководитель отдела кадров ведет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификаций. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода.

Главный бухгалтер руководит деятельностью по учету и отчетности.

К достоинствам данной организационной структуры можно отнести четкое разделение функций между подразделениями. К недостаткам –затруднения в коммуникации между подразделениями.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Золотой лев»

Анализ финансового состояния ООО «Золотой лев» начнём с анализа агрегированного баланса (таблица 2).

Таблица 2

Агрегированный баланс ООО «Золотой лев» и его динамика за 2015 – 2017 гг.

Показатели	2015	2016	2017	Абсолютное изменение		Темпы роста, %
				2016/ 2015	2017/ 2016	2016/ 2015	2017/ 2016
Актив
Внеоборотные активы	1550	1856	1994	306	138	119,74	107,44
Оборотные активы	6976	10212	9743	3236	-469	146,39	95,41
Баланс	8526	12068	11737	3542	-331	141,54	97,26
Пассив
Капитал и резервы	465	1424	2372	959	948	306,24	166,57
Долгосрочные обязательства	600	1691	3983	1091	2292	281,83	235,54
Краткосрочные обязательства	7461	8953	5382	1492	-3571	120,00	60,11
Баланс	8526	12068	11737	3542	-331	141,54	97,26

Согласно данным таблицы 2, данные, отраженные в активе баланса, свидетельствуют о том, что в 2016 году сумма имущества организации увеличилась на 3542 тыс. руб. или 41,54 %. Рост стоимости активов компании обусловлен увеличением стоимости внеоборотных активов на 306 тыс. руб. или 19,74 % и увеличением стоимости оборотных активов на 3236 тыс. руб. или 46,39 %. В 2017 г. стоимость внеоборотных активов увеличилась на 138 тыс. руб. или 7,44 %. В то же время стоимость оборотных активов компании сократилась на 469 тыс. руб. или 4,59 %.

Стоимость капитала и резервов ООО «Золотой лев» в 2016 г. увеличилась на 959 тыс. руб. или 206,24 %. Стоимость долгосрочных обязательств в 2016 г. увеличилась на 1091 тыс. руб. или 181,83 %.

Стоимость краткосрочных обязательств в 2016 г. увеличилась на 959 тыс. руб. или 20,00 %. В результате стоимость пассивов в 2016 г. увеличилась на 3542 тыс. руб. или 41,54 %..

В 2017 г. стоимость капитала и резервов компании увеличилась на 948 тыс. руб. или 66,57 %. Стоимость долгосрочных обязательств выросла на 2292 тыс. руб. или 135,54 %. При этом стоимость краткосрочных обязательств сократилась на 3571 тыс. руб. или 39,89 %. В результате общая стоимость пассивов компании в 2017 г. сократилась на 331тыс. руб. или 2,74 %.

Таким образом, за исследуемый период стоимость имущества и обязательств компании незначительно сократилась за счет уменьшения стоимости оборотных активов и краткосрочных обязательств по сравнению с 2016 г. В то же время показатели стоимости имущества и обязательств ООО «Золотой лев» превышают уровень 2015 г.

Проанализируем показатели финансовой устойчивости предприятия за исследуемый период в таблице 3.

За исследуемый период не все показатели финансовой устойчивости организации соответствуют нормативным значениям. Так, коэффициент капитализации значительно превышает нормативное значение 1,5, составив в 2015 г. 17,34 и сократившись в 2017 г. до 3,95. Таким образом, заемные средства превышают собственные средства компании в 17-4 раз.

Таблица 3

Динамика показателей финансовой устойчивости организации

Наименование показателя	Формула расчета	Значение показателя
		Рекомен-дуемое	2015 г.	2016 г.	2017 г.
1. Коэффициент капитализации, руб./руб.		≤1,5	17,34	7,47	3,95
2. Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными источниками финансирования, руб./руб.		min 0,1; opt ≥0,5	-0,16	-0,04	0,04
3.Коэффициент финансовой независимости (автономии), руб./руб.		0,4≤U3≤0,6	0,05	0,12	0,20
4.Коэффициент финансирования, руб./руб.		≥0,7; opt≈1,5	0,06	0,13	0,25
5.Коэффициент финансовой устойчивости, руб./руб.		≥0,6	0,12	0,26	0,54
6.Коэффициент концентрации заемного капитала, руб./руб.		0,4≤U6≤0,6	0,95	0,88	0,80
7. Коэффициент банковской задолженности, руб./руб.		–	2,43	3,09	2,33
8.Коэффициент привлечения долгосрочных инвестиций, руб./руб.		–	0,56	0,54	0,63

Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными источниками финансирования в 2015 г. был значительно меньше минимального норматива, составляя -0,16. В 2017 г. он увеличился до 0,04. Таким образом, собственных источников для обеспечения оборотных активов предприятию в 2016 г. катастрофически не хватало.

Недостаток собственного капитала иллюстрирует и коэффициент финансовой независимости, который ниже рекомендуемого значения на протяжении всего исследуемого периода: 0,05 в 2015 г. и 0,20 в 2017 г.

Коэффициент финансирования также существенно ниже минимального рекомендуемого значения, составив 0,06 в 2015 г. и увеличившись в 2017 г. до 0,25. Соответственно, собственный капитал покрывает лишь небольшую часть обязательств компании.

Долгосрочные обязательства также не помогают обеспечить финансовую устойчивость компании – коэффициент финансовой устойчивости не достигает нормативного значения 0,6: в 2015 г. он составил 0,12, а в 2017 г. увеличился до 0,54.

Коэффициент концентрации заемного капитала превышает нормативное значение, составив в 2015 г. 0,95 и незначительно сократившись в 2017 г. до 0,80. Доля заемного капитала в структуре капитала компании превышена.

Следует отметить сокращение коэффициента банковской задолженности с 2,43 до 2,33.

Коэффициент привлечения долгосрочных инвестиций за исследуемый период незначительно увеличился – с 0,56 до 0,63.

Таким образом, можно говорить о неудовлетворительном уровне финансовой устойчивости предприятия.

В таблице 4 представлен анализ финансовых результатов предприятия.

В 2016 г. полученная ООО «Золотой лев» выручка составила 21086 тыс. руб. В 2017 г. выручка компании увеличилась на 2125 тыс. руб. Таким образом рост выручки составил 10,08 %, процент выполнения плана по выручке – 102,71 %.

Таблица 4

Динамика финансовых результатов ООО «Золотой лев» в 2015-2017 гг.

Наименование показателя	Значение показателя, тыс. руб.			Абсолютное отклонение, тыс. руб.		Темп роста, %
	2015 г	2016 г	2017 г	2016/ 2015 гг	2017/ 2016 гг	2016/ 2015 гг	2017/ 2016 гг
Выручка	11183	21086	23211	9903	2125	188,55	110,08
Себестоимость продаж	7978	14829	15643	6851	814	185,87	105,49
Валовая прибыль	3205	6257	7568	3052	1311	195,23	120,95
Коммерческие расходы	2813	5074	6132	2261	1058	180,38	120,85
Управленческие расходы	0	0	0	0	0	0,00	0,00
Прибыль (убыток) от продаж	392	1183	1436	791	253	301,79	121,39
Доходы от участия в других организациях	0	0	0	0	0
Проценты к получению	0	0	0	0	0
Проценты к уплате	253	569	353	316	-216	224,90	62,04
Прочие доходы	0	389	973	389	584		250,13
Прочие расходы	61	181	1272	120	1091	296,72	702,76
Прибыль (убыток)до налогообложения	78	822	784	744	-38	1053,85	95,38
Текущий налог на прибыль	16	209	175	193	-34	1339,74	83,73
Чистая прибыль(убыток) отчетного периода	62	613	609	551	-4	982,37	99,35

Себестоимость продаж изменялась в том же направлении, однако, рост себестоимости отстает от роста выручки. Так, в 2017 г. себестоимость продаж возросла на 814 тыс. руб. или 5,49 %.

Различие в темпах роста выручки и себестоимости предприятия обусловливает рост валовой прибыли ООО «Золотой лев». В 2017 г. валовая прибыл компании увеличилась на 1311 тыс. руб. или 20,95 %.

Управленческие расходы компании на протяжении исследуемого периода отсутствуют. Коммерческие расходы за исследуемый период заметно увеличились – с 5074 тыс. руб. в 2016 г. до 6132 тыс. руб. в 2017 г. Прирост коммерческих расходов составил 1058 тыс. руб. или 20,85 %.

Прибыль от продаж ООО «Золотой лев» в 2016 г. составила 1183 тыс. руб. В 2017 г произошел рост прибыли от продаж на 253 тыс. руб. или 21,39 %. В результате прибыль от продаж ООО «Золотой лев» в 2017 г. составила 1436 тыс. руб.

Прочие доходы ООО «Золотой лев» за исследуемый период значительно выросли: в 2016 г. они составляли 389 тыс. руб. В 2017 г. рост прочих доходов продолжился: они увеличились на 584 тыс. руб. или 150,13 % и составили 973 тыс. руб.

Прочие расходы ООО «Золотой лев» за исследуемый период также увеличились. В 2016 г. они составляли 181 тыс. руб. В 2017 г. рост прочих расходов ООО «Золотой лев» составил 1091 тыс. руб. или 602,76 %. В результате прочие расходы составили в 2017 г. 1272 тыс. руб.

В результате ООО «Золотой лев» в 2016 г. получило прибыль до налогообложения в размере 822 тыс. руб. В 2017 г. прибыль ООО «Золотой лев» до налогообложения сократилась на 38 тыс. руб. или 4,62 % и составила 784 тыс. руб.

Чистая прибыль, полученная ООО «Золотой лев» в 2016 г., составляла 613 тыс. руб. В 2017 г. чистая прибыль ООО «Золотой лев» сократилась на 4 тыс. руб. или 0,65 % и составила 609 тыс. руб.

Таким образом, в 2017 г. такие показатели финансовых результатов ООО «Золотой лев» как выручка, себестоимость, валовая прибыль, прибыль от продаж демонстрируют значительный рост. При этом за счет роста процентов к уплате и процентов к получению прибыль до налогообложения и чистая прибыль компании сократились.

2.3 Оценка конкурентоспособности ООО «Золотой лев»

Основными конкурентами ООО «Золотой лев» выступают производители корпусной и мягкой мебели – местные предприятия, предприятия из других регионов РФ и зарубежные предприятия.

Ключевыми потребителями продукции компании выступают физические и юридические лица.

Ключевые поставщики – это производители и дистрибьюторы мебельного сырья и мебельной фурнитуры. Среди них есть отечественные производители, зарубежные производители, отечественные дистрибьюторы зарубежной продукции.

В качестве товаров-заменителей продукции ООО «Золотой лев» может выступать корпусная и мягкая мебель других производителей.

В качестве потенциальных конкурентов компании могут выступить новые производители мебели, которые намерены начать деятельность в сфере производства корпусной и мягкой мебели.

Анализ факторов непосредственного окружения представлен в таблице 5.

Таблица 5

Выявление ключевых факторов внешней среды

Сфера	Событие/Фактор	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Средняя оценка	Коэффициент важности
1	2	3	4	5	6	7
Конкурентная среда	Влияние конкурентов	3	3	3	3,00	0,4
	Товары-заменители	3	2	2	2,33	0,1
	Поставщики	2	1	2	1,67	0,1
	Потенциальные конкуренты	2	2	2	2,00	0,1
	Покупатели	2	3	3	2,67	0,3

Каждый из факторов, характеризующих конкуренцию на рынке, оценивается экспертами по балльной шкале:

1 балл – фактор не проявляется;

2 балла – фактор проявляется слабо;

3 балла – фактор четко проявляется.

Кроме того, рассмотренные факторы оказывают различное влияние на конкуренцию на рынке. Для учета относительной значимости конкретный вес каждого из факторов определяется экспертно (сумма весов = 1).

Средневзвешенная оценка влияния факторов рассчитывается по выражению

(1)

где K_i – коэффициент важности i-го фактора;

biср ‑ среднее значение балльной оценки степени проявления i-го фактора.

Средневзвешенная оценка составила 2,60.

На основании полученного средневзвешенного балла делаются следующие выводы:

Уровень силы конкуренции:

‑ очень высокий, если средневзвешенный балл попадает в интервал 2,5–3;

‑ высокий, если 2,0–2,5;

‑ умеренный, если 1,5–2,0;

‑ пониженный, если 1,0–1,5.

Таким образом, уровень силы конкуренции очень высокий.

В таблице 6 представлен прогноз развития факторов конкуренции.

Таблица 6

Анализ влияния движущих сил

Факторы конкуренции	Оценка фактора (1–3)	Прогноз развития (–1; 0; +1)	Прогнозная оценка
Анализ конкурентов
Число и мощность предприятий	2	0	0
Унифицированность сервисных услуг	3	1	3
Изменение платежеспособного спроса	2	1	2
Степень стандартизации товара	2	0	0
Издержки переключения клиентов с одного производства на другое	1	0	0
Барьеры ухода с рынка	1	1	1
Барьеры проникновения на рынок	3	1	3
Ситуация на смежных рынках	2	1	2
Стратегии конкурирующих предприятий	3	1	3
Привлекательность рынка	2	0	0
Итого			1,4
Анализ потребителей
Статус покупателя	2	-1	-2
Значимость товара у покупателя	2	1	2
Стандартизация товара	2	1	2
Итого			0,67
Анализ поставщиков
Уникальность канала поставок	1	1	1
Доля отдельного поставщика	1	0	0
Значимость покупателя	1	0	0
Итого			0,33
Анализ товара-заменителя
Цена	2	0	0
Стоимость переключения	1	1	1
Качество основного товара	2	1	2
Итого:			1,00
Анализ потенциальных конкурентов
Барьеры для входа на рынок	3	1	3
Доступ к каналам распределения	2	0	0
Отраслевые преимущества	2	0	0
Итого			1,00

Далее рассчитывается прогноз развития конкуренции в среднем по отрасли:

(2)

где K_i – коэффициент важности i-го фактора;

С_iср ‑ среднее значение балльной оценки прогноза развития i-го фактора.

В том случае, когда средневзвешенная оценка попадает в интервал (0,25; 1) делается вывод, что уровень силы конкуренции на рынке повысится.

Если средневзвешенная оценка попадает в интервал (–0,25; 0,25) – уровень силы конкуренции останется стабильным, (–1; –0,25) – понизится.

Проведем расчет в таблице 7.

Таблица 7

Прогноз развития конкуренции

Событие/Фактор	Оценка прогноза развития	Коэффициент важности	Взвешенная прогнозная оценка
1	2	3	4
Влияние конкурентов	1,40	0,4	0,56
Товары-заменители	1,00	0,1	0,10
Поставщики	0,33	0,1	0,03
Потенциальные конкуренты	1,00	0,1	0,10
Покупатели	0,67	0,3	0,20
Итого			0,99

Прогноз развития конкуренции составил 0,99. Таким образом, уровень силы конкуренции в перспективе повысится.

Проведем анализ ближайших конкурентов ООО «Золотой лев» (табл. 8).

Таблица 8

Оценка конкурентоспособности ООО «Золотой лев»

Факторы конкурентоспособности	Удельный вес	ООО «Золотой лев»		ООО «Мебелькомплект»		ООО «100 мебель»		ООО «Нильс»		ООО «Соло»
		рейтинг	оценка	рейтинг	оценка	рейтинг	оценка	рейтинг	оценка	рейтинг	оценка
Организация и управление
Квалификация и способности высшего менеджмента	0,1	3	0,3	4	0,4	4	0,4	3	0,3	4	0,4
Система стратегического планирования	0,05	2	0,1	2	0,1	2	0,1	2	0,1	5	0,25
Обучение и повышение квалификации персонала	0,05	2	0,1	3	0,15	3	0,15	1	0,05	3	0,15
Маркетинг
Доля рынка	0,07	4	0,28	3	0,21	2	0,14	4	0,28	3	0,21
Организация сбыта	0,07	4	0,28	4	0,28	4	0,28	3	0,21	3	0,21
Реклама	0,03	1	0,03	2	0,06	3	0,09	4	0,12	3	0,09
Цены	0,05	3	0,15	3	0,15	3	0,15	3	0,15	4	0,2
Репутация	0,03	5	0,15	4	0,12	4	0,12	5	0,15	3	0,09
Финансы
Рентабельность	0,1	5	0,5	4	0,4	4	0,4	3	0,3	4	0,4
Инвестиционная политика	0,05	3	0,15	4	0,2	2	0,1	3	0,15	2	0,1
Соотношение заемных и собственных средств	0,05	3	0,15	4	0,2	3	0,15	4	0,2	3	0,15
Производство
Наличие и использование производственных мощностей	0,05	4	0,2	4	0,2	3	0,15	4	0,2	3	0,15
Система контроля качества продукции	0,07	4	0,28	4	0,28	4	0,28	5	0,35	2	0,14
Объем производства	0,08	3	0,24	4	0,32	3	0,24	4	0,32	3	0,24
С/с производства	0,15	4	0,6	3	0,45	4	0,6	3	0,45	4	0,6
ИТОГО	1		3,51		3,52		3,35		3,33		3,38

На основании суммарных оценок факторов конкурентоспособности предприятий произведем ранжирование конкурентов по убыванию (табл. 9).

Таблица 9

Ранжирование конкурентов

Предприятие	Итоговая оценка	Ранг
ООО «Мебелькомплект»	3,52	1
ООО «Золотой лев»	3,51	2
ООО «Соло»	3,38	3
ООО «100 мебель»	3,35	4
ООО «Нильс»	3,33	5

Таким образом, конкурентом, превосходящим ООО «Золотой лев» по результатам интегральной оценки конкурентоспособности является ООО «Мебелькомплект». При этом ООО «Золотой лев» опережает такие предприятия как ООО «Соло», ООО «100 мебель», ООО «Нильс».

По результатам проведенного анализа можно выделить следующие сильные и слабые стороны ООО «Золотой лев». К сильным сторонам предприятия относятся:

- занимаемая доля рынка;

- репутация компании;

- рентабельность;

- себестоимость производства.

К слабым сторонам ООО «Золотой лев» относятся:

- квалификация и способности высшего менеджмента;

- обучение и повышение квалификации персонала;

- рекламная деятельность;

- инвестиционная политика компании;

- соотношение заемных и собственных средств;

- объем производства.

Соответственно, коммерческая деятельность компании требует корректировки.

3. Разработка рекомендаций по развитию коммерческой деятельности ООО «Золотой лев»

3.1 Направления развития коммерческой деятельности ООО «Золотой лев»

Проведем SWOT-анализ компании в таблице 10.

Таблица 10

SWOT-анализ ООО «Золотой лев»

	Сильные стороны (S) 1 - себестоимость производства; 2 - рентабельность производства 3 - репутация предприятия	Слабые стороны (W) 1 - квалификация персонала 2 - рекламная деятельность 3 - объем производства
Возможности (О) 1 – выход на новые рынки 2 – снижение стоимости коммуникаций 3 – скидки у поставщиков	Поле стратегий SO - выход на рынки других регионов с продукцией низкой себестоимости - получение скидок у поставщиков и сокращение себестоимости производства - активизация коммуникативной деятельности и укрепление репутации	Поле стратегий WO - развитие маркетинговых коммуникаций и рост продаж - расширение объема производства и выход на новые рынки - получение скидок у поставщиков и направление средств на повышение квалификации персонала
Угрозы (Т) 1 – сокращение платежеспособного спроса 2 – рост конкуренции 3 – ужесточение законодательства	Поле стратегий ST - сокращение себестоимости и развитие в сегменте «эконом» - активизация коммуникаций при росте себестоимости производства - выполнение требований законодательства, сохранение себестоимости	Поле стратегий WT - активизация маркетинговых коммуникаций - оптимизация системы стратегического планирования и повышение конкурентоспособности - увеличение объема производства моделей с минимальной стоимостью

В поле стратегий SO находятся следующие альтернативы:

- выход на рынки других регионов с продукцией низкой себестоимости;

- получение скидок у поставщиков и сокращение себестоимости производства;

- активизация коммуникативной деятельности и укрепление репутации.

В поле стратегий WO находятся следующие альтернативы:

- развитие маркетинговых коммуникаций и рост продаж;

- расширение объема производства и выход на новые рынки;

- получение скидок у поставщиков и направление средств на повышение квалификации персонала.

В поле стратегий ST находятся следующие альтернативы:

- сокращение себестоимости и развитие в сегменте «эконом»;

- активизация коммуникаций при росте себестоимости производства;

- выполнение требований законодательства, сохранение себестоимости.

В поле стратегий WT находятся следующие альтернативы:

- активизация маркетинговых коммуникаций;

- оптимизация системы стратегического планирования и повышение конкурентоспособности;

- увеличение объема производства моделей с минимальной стоимостью.

Рассмотрим проект реализации стратегических целей компании. Для выбора дальнейшей стратегии можно воспользоваться матрицей Ансоффа (табл. 11).

Таблица 11

Матрица Ансоффа

Вид рынка	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Проникновение на рынок	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	Диверсификация

Стратегические цели ООО «Золотой лев»:

- рост продаж;

- увеличение существующей доли рынка;

- повышение известности марки.

В планах ООО «Золотой лев» функционирование на старом рынке с постепенным расширением на новые рынки. Следовательно, у компании есть три стратегических альтернативы: товарная (продуктовая) экспансия, совершенствование деятельности, стратегия развития рынка. Этот вывод сделан после анализа матрицы Ансоффа. Без выбора альтернатив сложно выбрать верную стратегию. Альтернативы будем выбирать из типовых стратегий.

Альтернативы – это набор альтернативных решений. Для обоснования выбора необходимо определить критерии выбора альтернатив, перечислим эти критерии:

1) повышение качества обслуживания клиентов;

2) рост доли рынка;

3) увеличение прибыли.

Оценку альтернатив по выбранным критериям можно провести в балльной системе, оценка проводится в баллах от 1 до 5 (табл. 12).

Таблица 12

Критерии выбора альтернатив

Критерии	Лидерство в издержках	Оптимальные издержки	Дифферен-циация	Диверси-фикация	Фокуси-рование и дифферен-циация
Повышение качества обслуживания	2	4	3	4	2
Рост доли рынка	4	3	5	4	2
Увеличение прибыли	4	4	4	3	3
Сумма	10	11	12	11	7

По результатам наибольшие баллы набраны альтернативой - дифференциация. В рамках выбранной стратегии ООО «Золотой лев» необходимо дифференцироваться от конкурентов за счет отличий в качестве товара, качестве обслуживания либо за счет имиджа компании.

Таким образом, общая стратегия ООО «Золотой лев» должна ориентироваться на преимущества и ключевые факторы успеха компании и стремиться к достижению целей предприятия. Привлечение покупателей должно осуществляться за счёт маркетинговых коммуникаций, высокого качества обслуживания и доступных цен.

Стратегия дифференциации предполагает создание более выгодного имиджа предприятия, рекламной марке продуктов, т.е. бренда.

Маркетинговая цель рекламной деятельности ООО «Золотой лев» - привлечение новых покупателей и рост продаж. Пути достижения этой цели:

- укрепление позиций «Золотой лев» как предприятия, предлагающего высококачественную корпусную и мягкую мебель на красноярском рынке;

- укрепление бренда «Золотой лев» путем проведения различных PR-мероприятий;

- использование широкого спектра маркетинговых коммуникаций для более эффективного взаимодействия с потребителями.

Рассмотрим медиаплан программы продвижения ООО «Золотой лев» в таблице 13.

Таблица 13

Медиаплан продвижения ООО «Золотой лев»

Каналы продвижения

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

Сайт компании

х

х

х

х

х

х

х

х

х

х

х

х

Социальные сети

х

х

х

хх

хх

хх

хх

хх

х

х

х

х

Выставки

х

х

х

х

х

Отраслевые СМИ

х

х

х

х

х

Таким образом, активное продвижение ООО «Золотой лев» среди различных категорий потребителей будет осуществляться за счет таких источников маркетинговых коммуникаций, как сайт компании, аккаунты в различных социальных сетях, отраслевые СМИ и выставки.

3.2 Оценка эффективности разработанных рекомендаций

Управленческие мероприятия по контролю за реализацией разработанных мероприятий включают структурную декомпозицию мероприятий по реализации стратегии развития коммерческой деятельности и построение системы показателей для контроля за ходом реализации мероприятий (табл. 14).

Таблица 14

Структурная декомпозиция мероприятий по реализации стратегии развития коммерческой деятельности

Мероприятия	Период								Длитель-ность, дней	Ресурсы	Исполнитель
	1 мес				2 мес
Анализ потребителей									7	Рабочее время	Отдел маркетинга
Разработка рекламной кампании									15	Рабочее время	Отдел маркетинга
Оценка бюджета рекламной кампании									7	Рабочее время	Отдел маркетинга
Выбор СМИ									8	Рабочее время	Отдел маркетинга
Оптимизация сайта									15	Рабочее время	Отдел маркетинга
Разработка и изготовление рекламных материалов									15	Стоимость изготовления рекламных материалов	Отдел маркетинга
Развитие аккаунтов в социальных сетях									21	Рабочее время	Отдел маркетинга
Размещение рекламных материалов									15	Рабочее время, стоимость рекламных площадок	Отдел маркетинга

Таким образом, выполнение мероприятий по реализации разработанной стратегии развития коммерческой деятельности ООО «Золотой лев» займет 2 месяца. Большинство мероприятий будут выполняться силами сотрудников ООО «Золотой лев», ответственным исполнителем является отдел маркетинга компании.

Система показателей оценки реализации стратегии развития ООО «Золотой лев» представлена в таблице 15.

Таблица 15

Система показателей оценки реализации стратегии развития ООО «Золотой лев»

Стратегические цели	Показатели	Целевые КПЭ	Фактические КПЭ	Критерии
Финансы
Увеличить объем продаж	Выручка, тыс. руб.	140000	140600	> целевого
Увеличить размер прибыли	Уровень рентабельности, %	15	16	> целевого
Клиенты
Привлечь новых клиентов	Выручка от вновь привлеченных клиентов, %	35	36	> целевого
Поддерживать отношения со старыми клиентами	Показатель сохранения клиентской базы	90	82	> целевого
Персонал
Повышение квалификации и развитие мотивации	Показатель удовлетворенности сотрудников, %	80	84	> целевого
	Производительность труда, тыс. руб. на 1 работника	1200	1220	> целевого
	Показатель стабильности кадрового состава, %	95	96	> целевого

В рамках данной системы показателей планируется задействовать ключевые показатели эффективности по следующим группам: финансы, клиенты и персонал. Предполагается оценивать объем выручки, уровень рентабельности, уровень сохранения клиентской базы, долю выручки от новых клиентов, уровень удовлетворенности персонала, производительность труда и стабильность кадрового состава ООО «Золотой лев».

Заключение

ООО «Золотой лев» - современная компания, действующая на красноярском мебельном рынке. Основными конкурентами ООО «Золотой лев» выступают производители корпусной и мягкой мебели, которые реализуют свою продукцию на территории Красноярского края – это местные предприятия, предприятия из других регионов РФ и зарубежные предприятия. Ключевыми потребителями продукции компании выступают физические и юридические лица. Ключевые поставщики – это производители и дистрибьюторы мебельного сырья и мебельной фурнитуры.

Перечень стратегических целей, преобразованный в функциональные стратегии предприятия, включает в себя оптимизацию коммуникативной деятельности, разработку и вывод на рынок новых моделей мебели, оптимизацию управления персоналом, развитие корпоративной культуры, совершенствование стратегии компании, увеличение прибыли.

Компании в будущем удастся упрочить свою позицию на красноярском рынке корпусной и мягкой мебели, при этом для дальнейшего развития необходимо обратить внимание на оптимизацию издержек, гибкую ценовую политику, грамотную рекламную компанию, т.к. это во многом будет способствовать привлечению потребителей и, как следствие, упрочнение занимаемых позиций компании на рынке. Представляется оптимальным использование стратегии, которая позволит использовать возможности компании и нивелировать слабые стороны.

Общая стратегия ООО «Золотой лев» должна ориентироваться на преимущества и ключевые факторы успеха компании и стремиться к достижению целей предприятия. Товарная политика предусматривает формирование наиболее прибыльного ассортимента. Привлечение покупателей должно осуществляться за счёт качества обслуживания и доступных цен.

Обеспечение сильной позиции предприятия на рынке и поддержание ее на долгосрочной основе предполагает развитие компании посредством стратегии дифференциации. Соответственно, для ООО «Золотой лев» стратегия развития основывается на динамичном росте продаж и повышении рентабельности бизнеса в результате активизации коммуникативной деятельности.

Выполнение мероприятий по реализации разработанной стратегии развития ООО «Золотой лев» займет 2 месяца. Большинство мероприятий будут выполняться силами сотрудников ООО «Золотой лев», ответственным исполнителем является отдел маркетинга компании.

В рамках системы показателей оценки реализации стратегии развития ООО «Золотой лев» планируется задействовать ключевые показатели эффективности по следующим группам: финансы, клиенты и персонал. Предполагается оценивать объем выручки, уровень рентабельности, уровень сохранения клиентской базы, долю выручки от новых клиентов, уровень удовлетворенности персонала, производительность труда и стабильность кадрового состава ООО «Золотой лев».

Список литературы

1. Авдулова Т.П. Менеджмент: учебное пособие – М.: Юрайт, 2016. - 532 с.
2. Альберт М., Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебное пособие – М.: Инфра-М, 2017. - 672 с.
3. Емельянов С.В. Введение в проблематику научного управления: обзор. - 2-е изд. - М.: URSS, 2017. - 57с.
4. Тарасов А.К. Принципы стратегического управления в теории принятия решений. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 143с.
5. Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент - ИТК Дашков и К, 2015. - 468 с.
6. Янковская В.В. Планирование на предприятии – М: НИЦ Инфра-М, 2017. - 425 с.
7. Андрианов В. Стратегическое управление и устойчивое развитие экономики России // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - N 2. - С.79-88
8. Афанасьев А.А. Эффективность стратегического управления предприятий машиностроения по новым формам организации производства // Микроэкономика. - 2017. - N 6. - C.76-80.
9. Бек Н. Концепция "быстрых стратегий": опыт Nokia / Н.Бек, А.Жмыхов // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - N 9. - С.51-60.
10. Болтрукевич В. Менеджмент, каким он должен быть // Business excellence = Деловое совершенство. - 2014. - N 1. - С.28-31.
11. Гапоненко А. Инновации в менеджменте как фактор конкурентоспособности организаций / А.Гапоненко, М.Савельева // Пробл. прогнозирования. - 2014. - N 5. - С.88-95.
12. Гусева И. Прогнозирование как этап стратегического управления предприятием / И.Гусева, С.Синицына // Пробл. теории и практики управл. - 2016. - N 11-12. - С.97-102.
13. Дрогобыцкий И.Н. Измерение стиля менеджмента // Экономика и математические методы. - 2013. - Т.49, N 1. - С.33-41.
14. Ермолаев В.И. Организация стратегического управления промышленным предприятием: играем в шахматы // ЭКО. - 2015. - N 7. - C.106-115.
15. Исаев Д. Информатизация стратегического менеджмента в системе архитектуры предприятия // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - N 1. - С.64-70.
16. Калита П.Я. Геном успешности организаций и государства. Целостность и технологичность процессов управления // Методы менеджмента качества. - 2014. - N 8. - С.20-26.
17. Сухарев О. Теоретические и прикладные проблемы управления экономическими системами // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - N 3. - С.8-18.