Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Виды стратегии конкуренции)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях практически невозможно обеспечить стабильную работу предприятия, обращая внимание исключительно на локальные внутренние проблемы и на текущую ситуацию. Стремительные изменения, происходящие в обществе и в экономике, приводят к тому, что предприятиям становится все трудней предчувствовать то, как будет складываться та или иная ситуация, и все тяжелей вовремя к ней адаптироваться.

Выработать адекватный комплекс методов и средств, способных обеспечить адаптацию предприятий к стремительно меняющимся рыночным условиям хозяйствования, позволяет современная концепция стратегического управления. В рамках данной концепции утверждается, что основой для разработки и последующей реализации системы взаимно увязанных мер, направленных на стабилизацию экономического положения предприятия и создание условий для обеспечения его дальнейшей эффективной работы, является эффективный выбор конкурентной стратегии.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что от верного выбора предприятием конкурентной стратегии в значительной мере зависит то, сможет ли оно обойти конкурентов и занять в отрасли лидирующие позиции.

Целью настоящей работы является выбор конкурентной стратегии на примере АО «Тандер».

Для выполнения поставленных целей обозначены следующие задачи:

- изучение теоретических и методических основ выбора стратегии конкуренции предприятия, проведения анализа и оценки интенсивности конкурентов и конкуренции;

- проведение оценки и анализа конкурентных позиций АО «Тандер»;

- разработка рекомендаций по выбору конкурентной стратегии АО «Тандер».

Объектом исследования в настоящей работе является АО «Тандер».

Предметом исследования в курсовой работе является организационно-экономические отношения в процессе выбора стратегии конкуренции для АО «Тандер».

Теоретической и методологической основой проводимого в курсовой работе исследования являются результаты проводившихся отечественными и зарубежными учеными исследований в области экономики, управления предприятием, маркетинга и общей теории управления, таких Мокроносов А.Г, Маврина И.Н., Фатхутдинов Р.А., Баринов В.А., Синельников А.В. и многих других.

Степень разработанности проблемы осуществления выбора конкурентной стратегии предприятия весьма высока, поскольку многие исследователи обращались к данной теме. Так, следует отметить дует отметить основополагающие работы М.Портера, а также работы И.Ансоффа, П.Друкера, Ф.Котлера, А.А.Томпсона и А.Дж.Стрикленда.

В последние годы исследователи уделяют большое внимание вопросам формирования конкурентных преимуществ компании как основы конкурентной стратегии, эти проблемы рассматриваются в работах П.Дойля, Д.Дэя, Ж.-Ж.Ламбена, М.Мак-Дональда, П.Чевертона и других специалистов. Среди российских авторов, чьи работы посвящены рассматриваемой тематике, выделяются Г.Л.Азоев, Г.Б.Клейнер, С.А.Кузнецова и А.Ю.Юданов.

В процессе написания курсовой работы были использованы такие методы исследования, как анализ, синтез, сравнение и классификация, обобщение, системный подход, эмпирические методы, работа с научной литературой.

1. Теоретические основы выбора стратегии конкуренции

1.1 Виды стратегии конкуренции

На протяжении всего периода функционирования различных субъектов экономической деятельности на них постоянно воздействуют многочисленные факторы внешней среды. Условия конкурентного рынка, развивающиеся процессы глобализации, факторы развития инфраструктурного и информационного полей в долгосрочной перспективе делают ключевым инструментом выживаемости предприятия ведение им стратегической деятельности.

При этом под ведением тем или иным предприятием стратегической деятельности подразумевается осуществление им управленческих функций с целью наиболее удачного выбора и реализации стратегии. Иными словами, осуществление стратегической деятельности представляет собой использование предприятием той или иной стратегии.

Сам по себе термин «стратегия» имеет военное происхождение, поскольку изначально под стратегией понималось искусство ведения военных действий. Применительно к предприятиям основные характеристики стратегии были раскрыты в первой четвери прошлого века, в процессе развития отечественными и зарубежными авторами теории экономических исследований.

В настоящее время в научной литературе приводится множество трактовок понятия «стратегия»:

- системный подход, обеспечивающий общее направление роста и сбалансированность сложной организации [9, c.65-71];

- образ управляющих подходов и организационных действий, которые используются организацией для достижения поставленный перед ней целей и решения задач [18, c.260-262];

- результат проведения анализа слабых и сильных сторон предприятия, а также результат определения его возможностей и препятствий на пути развития предприятия [24, c.119];

- заранее спланированная реакция предприятия на происходящие во внешней среде предприятия изменения [21, с.68].

Таким образом, стратегия представляет собой особый образ управляющих подходов и организационных действий, которые предприятие использует для достижения собственных целей.

По мнению профессора Гарвардской школы бизнеса Майкла Портера, работы которого посвящены анализу конкуренции в бизнесе, в любой сфере экономики суть конкуренции можно охарактеризовать как результат взаимодействия пяти основных сил, представленных на рисунке 1.

Соперничество между имеющимися конкурентами

Способность поставщиков торговаться

Способность покупателей торговаться

Угроза появления новых конкурентов

Угроза появления продуктов-заменителей

Рис.1. Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе

В каждом конкретном случае значения любой из обозначенных на рисунке 1 сил определяются сложившейся в том или ином бизнесе конкретной ситуационной структурой – сочетанием ключевых технологических, экономических и иных факторов, оказывающих влияние на конъюнктуру бизнеса.

Для предприятия конкурентная рыночная позиция определяется наличием у него тех или иных конкурентных преимуществ. М.Портер выделял два вида конкурентных преимуществ – более низкие издержки на создание и реализацию товаров, и дифференциацию продуктов-товаров.

При этом под низкими издержками понимается способность того или иного предприятия осуществлять разработку, выпуск и продажу сравнимых товаров с меньшими, чем у конкурентов, затратами.

Под дифференциацией же понимается способность предприятия обеспечивать покупателей его продукции большей и уникальной ценностью в виде особых потребительских свойств товара, его нового качества, послепродажного обслуживания.

Таким образом, конкурентной преимущество представляет собой любое новшество, которое дает предприятию реальное приращение его успеха на рынке.

И чтобы добиться конкурентного преимущества, предприятие должно найти в своей отрасли новые способы конкуренции и выйти с ними на рынок. Это могут быть новые подходы к маркетингу, изменения в процессе производства товара или в самом товаре, новые концепции в сфере конкуренции и т.д.

Современные исследователи выделяют следующие наиболее типичные источники получения конкурентных преимуществ:

- изменения стоимости и структуры отдельных элементов технологической цепочки производства или реализации продукции;

- появление нового рыночного сегмента;

- появление новых технологий;

- появление новых запросов со стороны потребителей;

- изменение на рынке «правил игры».

Для сохранения собственной конкурентоспособности каждое предприятие должно создавать свои новые преимущества не медленней, чем его конкуренты смогут копировать уже имеющиеся преимущества.

Это означает, что удержание предприятием конкурентных преимуществ происходит в результате постоянного проведения им адекватных оперативных и стратегических изменений, т.е. реализовывать собственную стратегию конкуренции.

Стратегия представляет собой особый образ управляющих подходов и организационных действий, которые предприятие использует для достижения собственных целей. Она включает в себя целый спектр различных инициатив и методик, направленных на привлечение и удовлетворение запросов клиентов, на укрепление позиций предприятия на рынке, на обеспечение противостояния конкурентам.

Цель конкурентной стратегии состоит в поиске способов превзойти конкурентов при предоставлении потребителям пользующихся у них спросом товаров, за счет чего и получить конкурентное преимущество.

Очевидно, что для каждого предприятия конкурентная стратегия разрабатывается с учетом имеющихся у него внутренних особенностей, а также с учетом складывающихся в той или иной отрасли общей ситуации и текущей позиции предприятия на рынке.

Сочетание этих факторов имеет множество вариантов, а потому существует большое количество различных конкурентных стратегий.

Вместе с тем, различия в конкурентных стратегиях, реализуемых предприятиями, определяются двумя основными факторами: рыночными целями организации и основой его конкурентного преимущества.

В настоящее время принято выделять следующие пять базовых стратегий конкуренции, представленных на рисунке 2.

Рис.2. Базовые стратегии конкуренции

Главное содержание каждого из представленных на рисунке 2 вида конкурентной стратегии – выход предприятием на рынок с продукцией, которая потребителями будет восприниматься как высшая ценность на рынке среди всех аналогичным товаров.

При этом стратегия лидерства на основе низких издержек состоит в привлечении потребителей за счет минимизации предприятием издержек на производство предлагаемого товара или услуги.

Стратегия дифференциации продукции подразумевает привлечение потребителей за счет наличия у предлагаемой предприятием продукции максимальных отличий от продукции, предлагаемой конкурентами.

Стратегия эффективной стоимости подразумевает повышение для потребителей потребительской ценности, предлагаемых предприятием продуктов за счет обеспечения их более высокого качества при ценах ниже (или на уровне) конкурентов.

Стратегия концентрации на нужном сегменте на основе низких издержек (сфокусированная стратегия) состоит в ориентации предприятия на узкий сегмент потребителей и вытеснении конкурентов из этого сегмента за счет более низких издержек производства.

Стратегия концентрации на узком сегменте на основе дифференциации состоит в ориентации предприятия на узкий сегмент потребителей и вытеснении конкурентов за счет предложения потребителям товаров, лучше, чем товары конкурентов, удовлетворяющих их потребности.

Каждая из рассмотренных выше конкурентных стратегий обеспечивает предприятиям различные положения на рынке, а также предусматривает различные подходы к управлению предприятием. При этом любая конкурентная стратегия строится на имеющихся у предприятия сильных сторонах и сосредоточивается на деятельности, связанной с более низким риском.

Помимо названных выше базовых стратегий конкуренции, некоторые авторы выделяют также оборонительные и наступательные конкурентные стратегии.

Наступательная стратегия направлена на то, чтобы завоевать в какой-то новой для компании отрасли либо на новом рынке лидирующее положение. В основе данного вида конкурентной стратегии лежат инновационные технологии и передовой предпринимательский подход.

Основными типами наступательной конкурентной стратегии выступают:

- использование слабых сторон, присущих конкурентам;

- превосходство над конкурентами и противопоставление их сильным сторонам;

- ведение наступательных действий на конкурентов на различных фронтах (например, одновременно могут осуществляться снижение цен, активизация рекламной деятельности, предоставление покупателям дополнительных скидок, поставка новых видов товаров и т.д.);

- маневрирование вокруг конкурентов и захват имеющихся свободных пространств;

- ведение «партизанской войны» в виде попеременного использования ударов и отходов;

- нанесение упреждающих ударов, направленных на предотвращение копирования конкурентами стратегий данной компании.

При использовании наступательной стратегии ее основная задача состоит в осуществлении максимально продуктивных и эффективных действий, направленных на улучшение конкурентных позиций компании на том или ином сегменте рынка.

Поскольку каждая ведущая борьбу за лидерство компания ощущает на себе значительное противодействие со стороны конкурентов, ей необходимо защищать собственные достижения. Поэтому одновременно с наступательной стратегией, как правило, реализуется и стратегия оборонительная.

Суть оборонительной стратегии заключается в демонстрации собственной готовности к ответным действиям по отношению к конкурентам, а также в блокировании путей возможных атак с их стороны.

Оборонительные стратегии могут быть активными и пассивными.

При реализации активной оборонительной стратегии компания стремиться предугадать возможные шаги конкурентов и нанести собственный упреждающий удар в направлениях, которые в наибольшей степени подвергаются нападкам со стороны противников. Как правило, для обнаружения потенциальных опасностей компании проводят постоянный мониторинг рынка.

При реализации пассивной оборонительной стратегии компания направляет свои усилия на удержание уже завоеванных ею позиций через демонстрацию своих возможностей. Основной целью данного вида оборонительной стратегии является отведение от собственной компании угроз возможного нападения, убеждение конкурентов в бесперспективности каких бы то ни было попыток подвинуть компанию с занимаемых ею позиций. Как правило, данная оборонительная стратегия реализуется через создание компанией соответствующего имиджа, через целенаправленную работу со средствами массовой информации.

Подводя итог рассмотрения понятия конкурентной стратегии и ее видов, отметим, что основная цель конкурентной стратегии предприятия состоит в том, чтобы достичь превосходства над конкурентами в предоставлении потребителям пользующихся к них спросом товаров и услуг, получив при этом конкурентное преимущество и лидерство на рынке.

Ядром конкурентной стратегии является внутренняя деятельность предприятия по созданию более высокой, чем у конкурентов, потребительской ценности производимой продукции (услуги). Конкретные действия предприятия по выбору собственной конкурентной стратегии разрабатываются с учетом сложившейся в отрасли ситуации, текущей конкурентной позиции предприятия и его внутренних особенностей.

В соответствии с классическим подходом к классификации конкурентных стратегий, принято выделять следующие пять базовых стратегий конкуренции: стратегия лидерства на основе низких издержек, стратегия дифференциации продукции, стратегия оптимальных издержек, стратегия концентрации на нужном сегменте на основе низких издержек (сфокусированная стратегия) и стратегия концентрации на узком сегменте на основе дифференциации.

Кроме того, можно выделить оборонительные и наступательные стратегии конкуренции, занимающие достойное место среди эффективных средств получения компанией конкурентных преимуществ.

В целом же все рассмотренные стратегии конкуренции направлены на то, чтобы дать возможность быть в числе первых компаниям, наиболее приспособленным к жестким условиям современного бизнеса. При этом арсенал различных методов ведения конкурентной борьбы постоянно расширяется, а их эффективность все больше повышается.

1.2 Методика выбора стратегии конкуренции

Конкурентная стратегия определяет то, как компания намерена конкурировать в определенной отрасли. Конкурентная стратегия заключается в том, каким образом компания создает себе выгодное положение в отрасли. Сюда входит определение (явное или неявное) группы потребителей, на которых нацелена компания, и методов продвижения к ним товаров и услуг. Но конкурентная стратегия есть нечто большее, чем видение потребителей и методов маркетинга.

Как следствие, конкурентная стратегия предполагает и согласование различных направлений деятельности компании, благодаря которому все предпринимаемые усилия служат последовательному укреплению потенциальных преимуществ компании на рынке.

Выбор той или иной конкурентной стратегии зависит от текущей и будущей конкурентных позиций предприятия, от имеющихся у предприятия возможностей, от состояния внешней конкурентной среды и т.д. Такое множество аспектов, с которыми приходится иметь дело предприятию при изменении или защите собственной конкурентной позиции, обусловливает и наличие множества направлений конкурентных стратегий.

Современные исследователи выделяют три основных ступени для правильного выбора конкурентной стратегии:

- цель предприятия;

- проведение анализа внутренних и внешних факторов;

- выбор стратегии конкуренции.

Сам по себе выбор конкурентной стратегии состоит в том, чтобы определить основные подходы к выработке принципов функционирования предприятия в постоянно меняющихся рыночных условиях.

Исходя из этого, выбор предприятием стратегии конкуренции подразумевает решение следующих задач:

- определение потенциальных альтернатив, возможных для данного предприятия;

- выявление и установление основных ориентиров в деятельности предприятия;

- выбор наиболее подходящего варианта конкурентной стратегии.

Проведение анализа внешней среды предприятия предполагает проведение всестороннего исследования таких ее компонентов, как макросреда и непосредственное окружение.

При проведении анализа макроокружения предприятия изучается влияние на предприятие таких его компонентов, как:

- общее состояние экономики;

- правовое регулирование деятельности предприятий;

- происходящие в стране и в мире политические процессы;

- состояние ресурсов и природной среды;

- культурные и социальные составляющие общества;

- уровень научно-технического прогресса.

При проведении анализа непосредственного окружения предприятия оно анализируется по таким компонентам, как [14, c.112]:

- покупатели;

- поставщики;

- конкуренты;

- состояние рынка рабочей силы.

Так же как и стратегический анализ внешней среды, анализ внутренней среды предприятия должен быть многофакторным и системным. Его проведение дает возможность определить те потенциал и внутренние возможности предприятия, на которые оно может рассчитывать в процессе достижения стоящих перед ним целей в условиях конкурентной борьбы.

Проводится управленческое обследование слабых и сльных сторон предприятия. При проведении анализа внутренней среды предприятия она анализируется по таким компонентам, как:

- кадровый потенциал предприятия;

- организация производства;

- финансы;

- организационная структура предприятия и т.д.

В значительной мере конкурентная стратегия зависит от внешних и внутренних условий работы фирмы. Учесть все выше перечисленные факторы при выборе конкурентной стратегии практически невозможно, поскольку важное влияние при выборе стратегии могут оказывать цели и финансовые ресурсы предприятия, приоритеты и интересы руководства, опыт реализации предыдущих стратегий, риск фактора времени.

Вместе с тем, достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет:

- обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая свой товар на рынке со сложившейся (или даже меньшей) цене, предприятие получает дополнительную прибыль;

- обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую прибыль.

Необходимо помнить, что стратегии конкурентной борьбы разрабатываются с целью получения преимуществ над конкурентами на длительный период (3-5 лет), а потому при выборе надо ориентироваться на те позиции, которые будут давать результат на протяжении всего этого периода.

Именно для этого проводится глубокий конкурентный анализ, состоящий из определения основных конкурентных сил в отрасли и обозначения основных вариантов стратегии поведения предприятия в конкурентной среде.

Выбор конкурентной стратегии в значительной мере определяется следующими двумя моментами:

- структурой отрасли, в которой работает компания;

- позиция, занимаемая в настоящее время компанией в отрасли.

Следовательно, эффективная конкурентная стратегия основывается на глубоком понимании структуры отрасли и происходящих в ней изменений.

Современные исследователи выделяют два подхода к выбору конкурентной стратегии предприятия – стратегический и маркетинговый. Маркетинговый подход основывается на выявлении имеющихся у компании конкурентных преимуществ в процессе анализа ее внешней и внутренней среды.

При использовании маркетингового подхода используются такие распространенные методы выбора конкурентной стратегии, как эволюционная модель жизненного цикла, концепция жизненного цикла, три ценностных критерия, анализ пяти сил Портера, анализ трех «К», типология Ф.Котлера и т.п. Сюда же относится и группа матричных методов, позволяющая определять направления конкурентной стратегии – SWOT-анализ, матрица рисков, матрица оценки возможностей, матрица McKinsey, матрица BCG и т.д.

Отличием стратегического подхода является разработка на основе анализа текущей ситуации альтернативных стратегий, из которых на основе прогнозирования развития как самой компании, так и рынка, выбирается наиболее подходящая.

Проведем анализ выбора конкурентной стратегии на примере АО «Тандер».

2. Анализ выбора конкурентных позиций магазина АО «Тандер»

2.1 Характеристика АО «Тандер»

Акционерное общество «Тандер», выступающее в качестве объекта исследования в настоящей курсовой работе, является холдинговой компанией группы обществ, которые занимаются розничной торговлей через сеть магазинов «Магнит». Место нахождения головного офиса АО «Тандер» - г.Краснодар.

АО «Тандер» осуществляет свою деятельность на рынке розничной торговли, который в последние два года демонстрировал снижение темпов роста из-за усиления негативных тенденций в российской экономике, сопровождающихся сжатием потребительского спроса и сокращением инвестиций.

Со второй половины 2015 года российской экономика характеризуется нестабильностью на фоне введения санкций, роста геополитической напряженности, девальвации рубля и падения цен на нефть. Реальные темпы прироста оборота розничной торговли за 2015 год составили 2,5% против 3,9% в 2013 году.

В результате дальнейшего снижения реальных доходов населения ограничения, связанные с потребительским спросом, стали проявляться более четко, и уже в первой половине 2016 года макроэкономические показатели демонстрировали снижение по сравнению с аналогичным периодом 2015 года.

К середине 2017 года сформировались новые тенденции, которые определили развитие рынка розничной торговли в 2017 году:

- усиление тенденции к мультиформатности сетей за счет ввода дисконтных форматов, в том числе переформатирование или рестайлинг имеющихся магазинов;

- увеличение доли современных форматов в FMCG-ритейле до 60-65% в 2017 году;

- рост доли российских товаров в ассортименте (в среднем до 40-50%) и выручке торговых сетей, ускорение импортозамещения по ключевым товарам, развитие собственного производства (тепличные хозяйства, фермы и пр.);

- изменение бизнес-моделей и стратегии развития сетей в связи с изменениями рыночной конъюнктуры и высокой стоимостью заемных средств;

-сокращение планов по открытию новых магазинов на вторую половину 2017 года и на 2018 год;

- сокращение объемов строительства распределительных центров и складов класса А и В, в том числе по системе built-to-suit, вследствие этого – возможный дефицит складских площадей в ряде регионов;

- изменение географии поставок и связанных с этим преобразований в логистике торговых сетей, масштабный передел рынка дистрибуции продовольственных товаров вследствие введения эмбарго и курса на импортозамещение;

- активизация сделок M&A в секторе продуктового ритейла, значительное усиление консолидации рынка за счет вымывания с рынка небольших и частично средних по величине выручки игроков;

- существенное усиление роли государства в регулировании отрасли, увеличение налоговой нагрузки на бизнес.

Развивающиеся экономические проблемы, ощутимый рост цен на продовольственные и непродовольственные товары, а также существенное падение доходов населения погубно отразились на уровне потребительской уверенности. По данным Росстата, индекс потребительской уверенности, который является обобщающим показателем, отражающим совокупные потребительские ожидания и намерения на основе субъективных оценок населения, оказался близким к показателям конца 2008 года, что, в свою очередь, объясняет снижение потребительской активности россиян.

В 2011 г. российский рынок сетевого продовольственного ритейла перешел в стадию зрелости, что означает постепенное замедление роста и увеличение конкуренции в будущем. Уже в 2012 г. данная тенденция начала проявляться в темпах прироста выручки, чистой прибыли и LFL-показателей торговых сетей, которые начали замедляться.

В 2013 г. – первой половине 2015 г. негативные тенденции усилились – у многих федеральных сетей замедлились или снизились темпы прироста среднего чека и количества покупателей. Конкуренция между ритейлерами продолжает расти. В первом полугодии 2013 г. лидером рынка стал «Магнит». X5 Retail Group переместилась на второе место вследствие снижения темпов роста основных показателей. До настоящего времени X5 Retail Group не удалось вернуть лидерские позиции, несмотря на улучшение финансовых и операционных показателей.

История развития АО «Тандер» началась в 1994 году, когда ее основателем и нынешним владельцем Галицким Сергеем был открыт первый магазин в г.Краснодар.

Розничная сеть компании стремительно развивалась, и к концу 2005 года насчитывала уже более 1500 магазинов. С 2006 года начал развиваться новый формат – гипермаркеты «Магнит». В апреле 2006 года было осуществлено первое размещение акций компании «Магнит» на российских биржах ММВБ и РТС, в ходе которого было размещено 18,94% акций головной кампании.

28 октября 2009 года было проведено вторичное публичное предложение акций компании и глобальных депозитарных расписок, в результате которого инвесторами были приобретены ценные бумаги по значительно превышающей рыночную цене.

16 февраля 2018 года на инвестфоруме в Сочи было подписано соглашение о покупке банком ВТБ 29,1 % акций компании у Сергея Галицкого за 138 млрд руб., который сохранил у себя 3 %. 

В настоящее время АО «Тандер» является абсолютным лидером розничного рынка в России по таким показателям, как объем продаж, количество магазинов, торговая площадь, географический охват, темпы роста, рентабельность, рыночная капитализация и другие.

Операционные показатели деятельности АО «Тандер» представлены в таблице 1.

Таблица 1

Операционные показатели деятельности АО «Тандер»

Показатель	2012г.	2013г.	2014г.	2015г.	2016г.	2017г.
Количество магазинов	6884	8093	9711	12089	14059	13650
Торговая площадь, тыс.кв.м	2549,26	3011,38	3590,64	4413,72	5067,67	5754,94
Количество покупателей, млн.чел.	2033,43	2465,05	2944,12	3376,86	3817,13	4040,50
Количество сотрудников	181429	217258	207583	232159	230266	247469

Сеть «Магнит» по состоянию на 01.01.2018г. насчитывает 13650 магазина, из них 12125 магазинов в формате «у дома», 243 гипермаркета, 208 магазинов «Магнит Семейный», а также 3774 магазинов формата дрогери.

География присутствия АО «Тандер» очень велика. По состоянию на 30.09.2018г., принадлежащие сети «Магнит» магазины расположены в 2866 населенных пунктах Российской Федерации. Зона покрытия розничной сети «Магнит» растянулась от Пскова до Нижневартовска с запада на восток, а с севера на юг – от Архангельска до Владикавказа.

Подавляющее большинство принадлежащих сети «Магнит» магазинов расположено в Центральном, Южном, Приволжском и Северо-Кавказском Федеральных округах. Присутствуют магазины сети и в Сибирском, Уральском и Северо-западном округах.

Особенностью сети «Магнит» является то, что магазины этой розничной сети открываются не только в крупных городах, но и в небольших населенных пунктах. Так, в городах с населением менее 500000 человек работает более двух третей магазинов компании.

Для своевременного обеспечения магазинов сети необходимыми товарами АО «Тандер» создало собственную логистическую систему, насчитывающую 37 современных распределительных центров и автопарк, насчитывающий около 6000 автомобилей.

АО «Тандер» является одним из крупнейших частных работодателей Российской Федерации. Общая численность сотрудников, работающих в системе АО «Тандер», составляет более 240000 человек. Созданные в компании условия труда привели к тому, что неоднократно АО «Тандер» присуждалось звание «Привлекательный работодатель года».

Акции АО «Тандер» торгуются на Московской бирже, а глобальные депозитарные расписки – на Лондонской Фондовой бирже.

Целью деятельность АО «Тандер» провозглашено обеспечение высокой степени жизнестойкости и конкурентоспособности компании посредством поддержания систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, современной и качественной адаптации предоставляемых услуг к требованиям изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей.

Основные экономические показатели деятельности АО «Тандер», представленные в финансовой отчетности данного предприятия за 2015-2017 годы (Приложения 1-3), приведены в Приложении 4.

Как видно из представленных в таблице Приложения 4 данных, на протяжении всего рассматриваемого периода АО «Тандер» оставалось прибыльным предприятием.

Выручка от продаж АО «Тандер» в 2016 году возросла на 25913 тыс.руб. (или на 7,52%) по сравнению с показателями 2015 года, в 2017 году рост выручки от продаж составил 42978 тыс.руб. (или 11,6%) по сравнению с показателями 2016 года.

Себестоимость продаж в 2016 году снизилась на 153 тыс.руб. (или на 0,28%) по сравнению с показателями 2015 года. В 2016 году снижение себестоимости продаж составило 6026 тыс.руб. (или 11,19%) по сравнению с показателями 2016 года.

В результате изменения показателей выручки от продаж и себестоимости продаж в 2016 году валовая прибыль АО «Тандер» выросла на 26066 тыс.руб. (или на 8,97%) по сравнению с показателями 2015 года. В 2017 году величина полученной АО «Тандер» валовой прибыли выросла на 49004 тыс.руб. (или на 15,47%) по сравнению с показателем 2016 года.

Управленческие расходы АО «Тандер» в 2016 году выросли на 2866 тыс.руб. (или на 0,96%) по сравнению с показателями 2015 года. В 2017 году величина управленческих расходов сократилась на 4680 тыс.руб. (или на 1,55%) по сравнению с показателями 2016г.

Величина чистой прибыли АО «Тандер» в 2016 году снизилась на 7751620 тыс.руб. (или на 20,65%) по сравнению с показателями 2015 года, однако в 2017 году чистая прибыль увеличилась на 7773811 тыс.руб. (или на 26,1%) по сравнению с показателями 2016 года.

Графически изменение показателей выручки от продаж, себестоимости продаж и чистой прибыли АО «Тандер» за период 2015-2017г.г. представлено на рис.1.

Рис.1 Динамика изменения показателей выручки, себестоимости и чистой прибыли АО «Тандер» за 2015-2017г.г.

Вместе с тем отрицательной оценки заслуживают изменения отдельных таких важных показателей эффективности деятельности предприятия, как производительность труда, рентабельность продаж, оборачиваемость активов.

Организационная структура АО «Тандер» представлена в Приложении 5.

Как видно из представленной в Приложении 5 схемы организационной структуры, она во многом определяет принципы организации деятельности предприятия на основных участках.

На основных участках она построена по технологическому принципу, т.е. каждый из участков специализируется на выполнении части общего технологического торгового процесса.

Как видно из данной схемы, тип департаментализации рассматриваемого учреждения — линейный. Принципом его построения является вертикальная иерархия.

Обязанности каждого сотрудника и порядок взаимодействия сотрудников между собой закреплены в утвержденных руководителем Правилах внутреннего распорядка. Конкретные трудовые (должностные) обязанности в соответствии с занимаемой должностью устанавливаются в должностной инструкции.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в настоящее время АО «Тандер» является прибыльным и рентабельным предприятием, демонстрирующим высокие темпы роста основных технико-экономических показателей, что свидетельствует о высоком качестве организации управления им.

Однако снижение отдельных показателей свидетельствует о том, что необходимо разрабатывать и внедрять различные мероприятия, направленные на повышение эффективности деятельности АО «Тандер».

2.2 SWOT-анализ

Для обобщения и систематизации данных о сильных и слабых сторонах предприятия используется SWOT-анализ. Он позволяет не только выявить сильные и слабые стороны предприятия, но и определить возможности и опасности, что в дальнейшем может использоваться для разработки стратегических планов и планов маркетинга.

В таблице 2 представлен SWOT-анализ для одного из магазинов АО «Тандер», расположенного по адресу: г.Тольятти, б-р Курчатова, 7. Поблизости от данного магазина расположены торговые точки ближайших конкурентов: магазин сети «Пеликан» (б-р Курчатова, 5) и магазин сети «Пятерочка» (б-р Курчатова, 6Б).

Таблица 2

SWOT-анализ АО «Тандер»

Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
Высокий уровень сервиса и обслуживания Большие площади предприятия Наличие большой и удобной автопарковки Длительные история предприятия и присутствие на рынке Постоянные клиенты Длительные и выгодные взаимоотношения с поставщиками Низкие цены Свежее оформление входной группы и интерьера Сильная конкурентная позиция Квалифицированный персонал	Слишком низкая торговая надбавка Отсутствие эффективной системы стимулирования и мотивации персонала Слишком большое количество работников Сильное отставание в области исследований и разработок
Возможности (O)	Угрозы (T)
Рост спроса на продукцию отечественных предприятий в результате реализации государственной стратегии импортозамещения Расширение доли рынка предприятия в результате ухода иностранных конкурентов Получение поддержки со стороны государства в рамках поддержки предприятий малого и среднего бизнеса Повышение уровня доходов населения	Возможность появления новых конкурентов Бурное развитие конкурентов и возрастание их давление, а в результате – вытеснение с рынка Замедление роста рынка Изменение потребностей, вкуса, привычек и стиля жизни покупателей Неблагоприятные демографические, экономические, политические и социальные изменения Опасность возникновения форс-мажорных ситуаций

Как видно из представленного в таблице 2 SWOT-анализа, у предприятия имеется множество возможностей для дальнейшего совершенствования своей деятельности и развития, что заслуживает безусловно положительной оценки.

Руководству АО «Тандер» необходимо уделять повышенное внимание использованию имеющихся возможностей, среди которых наиболее значительными представляются сильная конкурентная позиция предприятия, возможности существенного увеличения доли своего присутствия на рынке в результате участия в реализации государственной программы импортозамещения, возможность повышения эффективности управления предприятием.

Также необходимо предпринимать все возможные меры по нейтрализации выявленных в процессе проведения SWOT – анализа угроз. Наиболее существенными среди них является бурное развитие конкурентов, предлагающих целый ряд дешевой продукции, а также неблагоприятные политические и экономические изменения, происходящие в мировой экономике.

Необходимо отметить, что содержащаяся в SWOT-анализе информация носит обобщенный характер, который позволяет выделить главное из большого количества информации о конкурентной позиции АО «Тандер».

Однако для обеспечения максимального соответствия полученных результатов анализа конкурентоспособности АО «Тандер» реальному положению расстановки конкурентных сил на рынке необходимо дополнить исследование другими методами.

Для анализа макросреды часто используется методика PEST-анализа. Целью данного исследования является выделение факторов, которые оказывают влияние на рассматриваемое предприятие, и на которые оно не может оказывать какого-либо значимого воздействия. При использовании PEST-анализа значимые факторы и явления дальнего окружения разделяются на четыре категории: Political (политические) факторы, Economical (экономические) факторы, Social (социальные) факторы, Technological (технологические) факторы.

Для оценки и прогнозирования факторов внешней среды выделим PEST-факторы (таблица 3).

Таблица 3

PEST-факторы, воздействующие на магазин АО «Тандер»

Фактор	Воздействие на отрасль	Воздействие на АО «Тандер»
Политические факторы
1.Усиление попыток со стороны правительства регулировать данный рынок	Появление новых лобби в отрасли	Необходимость отслеживания действий ассоциаций предпринимателей
2.Поддержка правительством конкурентов: помощь в открытии новых предприятий, предоставление им ссуд и грантов	Повышение ценовой конкуренции	Возможность оттока конечных потребителей товаров
Экономические факторы
1. Рост уровня глобальной конкуренции	Появление на рынке новых крупных игроков	Возможность оттока конечных потребителей
2. Развитие транспортной инфраструктуры страны	Увеличение скорости доставки необходимых товаров, появление возможности доставки товаров из отдаленных регионов	Возможность оперативного реагирования на запросы покупателей
3. Развитие торговой инфраструктуры	Увеличение ассортимента товаров в магазинах региона	Необходимость отслеживания новинок товаров
4. Повышение уровня инфляции	Рост цен на импортные товары	Снижение спроса на импортные товары
5. Снижение общего уровня экономического благополучия	Снижение покупательной способности населения	Снижение объемов продаж товаров
6. Снижение уровня доходов населения	Снижение покупательной способности населения	Снижение спроса на дорогие изделия
7. Повышение уровня безработицы	Снижение покупательной способности населения	Снижение объемов продаж
8. Ожидание новой волны кризиса в связи с ухудшением международной обстановки	Сокращение трат населения с целью накопления денежных средств	Снижение объемов продаж

Продолжение таблицы 3
1	2	3
Социальные факторы
1. Увеличение численности населения в крупных городах за счет миграции	Рост спроса на товары повседневного спроса	Увеличение объемов продаж товаров повседневного спроса
2. Изменение образа жизни населения под воздействием СМИ	Рост спроса на более дорогие и качественные товары	Увеличение продаж качественных товаров
3. Увеличение интенсивности потребления товаров населением	Рост спроса на товары повседневного спроса, увеличение доли затрат населения на них	Увеличение объемов продаж товаров повседневного спроса
4. Изменение отношения общественности к товарам данной категории	Рост спроса на более дорогие и качественные товары повседневного спроса	Увеличение продаж дорогостоящих товаров
Технологические факторы
1. Внедрение инноваций в производственные технологии	Сокращение себестоимости товаров повседневного спроса	Рост прибыли от продаж товаров повседневного спроса
2. Разработка новых высокоэкологичных изделий	Появление товаров с новыми свойствами и характеристиками	Изменение структуры продаж товаров повседневного спроса
3. Усиление государственной поддержки развития новых технологий	Появление новых продуктов, новых товаров с улучшенными свойствами и характеристиками	Изменение структуры продаж товаров повседневного спроса

Как показал проведенный PEST-анализ внешней среды АО «Тандер», в настоящее время наибольшее воздействие на данное предприятие оказывается со стороны экономических и социальных факторов.

Для АО «Тандер» наибольшее внимание при формировании стратегии дальнейшего развития предприятия необходимо уделять учету различных социальных факторов, поскольку в настоящее время в сознании населения происходят изменения, благодаря которым население все чаще предъявляет повышенные требования к качеству и цене товаров повседневного спроса.

Дополним проводимое исследование анализом факторов внешнего окружения по М.Портеру:

а) Барьеры вхождения в отрасль (возможность появления новых конкурентов).

В настоящее время вероятность появления серьезных новых конкурентов на рынке розничной торговли мала, поскольку для организации такого предприятия необходимо наличие значительного количества свободных денежных средств, что в условиях нестабильности мировой экономики и прогнозируемого экономистами нового витка финансового кризиса не представляется целесообразным.

б) Опасность со стороны товаров-заменителей.

В данный момент АО «Тандер» ведет постоянную работу по отслеживанию покупательских предпочтений по товарам данной ассортиментной группы, поэтому данной опасности практически нет.

в) Давление поставщиков.

Этот фактор оказывает значительное воздействие на деятельность АО «Тандер».

г) Давление потребителей.

С учётом снижения спроса и изменения его структуры, потребители имеют возможность выбора, а значит давления на компанию.

д) Конкуренция между действующими в отрасли компаниями.

АО «Тандер» необходимо учитывать в своей деятельности возрастающую конкуренцию с крупными компаниями-продавцами товаров повседневного спроса и других изделий.

Таким образом, можно сделать обоснованный вывод о том, что в настоящее время предпринимательская деятельность на данном предприятии организована достаточно эффективно, о чем свидетельствует прочная конкурентная позиция, занимаемая АО «Тандер» на рынке розничной торговли.

Однако при дальнейшей деятельности предприятию необходимо учитывать влияние внешних факторов – давления со стороны конкурентов, потребителей товаров и основных поставщиков, для чего необходимо разработать мероприятия, направленные на повышение эффективности предпринимательской деятельности АО «Тандер».

2.3 Анализ конкурентных позиций

Для определения эффективности управления предпринимательской деятельностью АО «Тандер» необходимо определить комплексный показатель конкурентоспособности предприятия, учитывающий большее количество разнообразных факторов.

Для определения положения на рынке АО «Тандер» относительно его основных конкурентов воспользуемся методом БКГ.

Классическая матрица БКГ строится на основе определения доли рынка товара, сравниваемой с долей рынка сильнейшего конкурента, а также средней скорости роста по отрасли или по национальной экономике в целом.

Для составления матрицы БКГ были выявлены сильнейшие конкуренты АО «Тандер» на российском рынке:

- X5 Retail Group, владелец торговых сетей «Перекресток», «Карусель», «Патэрсон», «Копейка», «Пятерочка»;

- ДИКСИ Групп, одна из крупнейших продовольственных розничных сетей России;

- Metro Group Russia.

В таблице 4 представлены данные, необходимые для составления матрицы БКГ, по состоянию на 01.01.2018г.

Таблица 4

Данные для построения матрицы БКГ

Компания	Средний оборот, млрд.евро	Рост оборота, %	Доля рынка, %
Metro Group Russia	3,06	24,84	0,66
X5 Retail Group	4,67	75,25	1
DIXI	1,1	19,13	0,24
Магнит	3,19	38,82	0,68

После проведения расчетов была составлена матрица БКГ (рис.2). На оси абсцисс находится относительная доля рынка, на оси ординат темп роста оборотов компаний. Диаметр кругов передает средний оборот компании.

Рис.2. Матрица БКГ

Компания «Metro Group Russia» оказалась на переходе из зоны «Вопроси- тельные знаки» в зону «Звезды». Вместе с ней на этом пути также находится и компания «Магнит».

Сеть магазинов «Дикси» как самый маленький и слабо развивающийся из всех конкурентов переходит из зоны «Собаки» в зону «Вопросительные знаки».

Компания «X5 Retail Group», как лидер рынка имеет крепкие позиции в зоне «Звезды». «Metro Group Russia» развивается на российском рынке очень быстрыми темпами. Средний рост оборота за последние 6 лет составил почти 25%.

Но в связи с тем, что лидер рынка «X5 Retail Group» имеет средний прирост оборота в 75%, «Metro Group Russia» на данный момент далека от лидерства на рынке.

Следовательно, в качестве стратегической рекомендации можно порекомендовать предприятию развиваться и укреплять свою конкурентную позицию, осуществляя интенсивный рост с ориентацией на будущие прибыли.

3. Выбор конкурентной стратегии для магазина АО «Тандер»

3.1 Рекомендации по выбору стратегии

В качестве одной из рекомендаций, направленных на совершенствование конкурентной стратегии АО «Тандер» на основе снижения издержек, можно предложить стратегию снижения издержек, например, с помощью реализации аутсорсинга перевозок.

В настоящее время АО «Тандер» самостоятельно осуществляет перевозки партий товаров из распределительных центров до конкретных торговых точек, для чего были закуплены порядка 6000 большегрузных автомобилей и выстроена достаточно эффективная логистическая сеть.

Сотрудники службы логистики осуществляют эксплуатацию транспортных средств и доставляют партии товаров непосредственно в магазины сети или до места перегрузки.

Затраты на транспортировку не ограничены только затратами доставки груза от точки А в точку В. Они также включают затраты на все логистические операции: упаковка, затарка, растарка, складирование, получение разрешений и т.д.

Общие затраты на конкретную схему транспортировки с учетом требований, применяемых к конкретному продукту, и требований заказчика - финальный критерий для выбора стратегии транспортировки.

Можно выделить 4 категории затрат на транспорт: фиксированные затраты, варьирующиеся затраты, затраты на персонал (экипаж), накладные расходы.

Фиксированные затраты: Затраты на содержание транспортного предприятия вне зависимости от объема работ. Затраты фиксированы на длительный период времени (на год например). Подразумевают расходы на амортизацию, расходы на финансирование, налоги, страхование и т.д.

Варьирующиеся затраты: представляют собой расходы на топливо, расходы на содержание, ремонт транспортного средства.

Затраты на персонал (экипаж): объединяют затраты на заработную плату, оплата сверхурочных, премий, социальных выплат, командировочные расходы.

Накладные расходы: совокупность административных расходов - дополнительные затраты, связанные с управлением предприятия и хозяйственно-организационными нуждами производства, затраты на упаковку

Сложившаяся практика транспортировки товаров для АО «Тандер» влечет за собой довольно значительные суммы расходов различных категорий, а потому представляется целесообразным разработать рекомендации, направленные на оптимизацию величины этих затрат предприятия.

В настоящее время большую часть затрат АО «Тандер» на транспортировку товаров составляют затраты на персонал и варьирующиеся затраты.

Существенно снизить уровень данных затрат не представляется возможным, поскольку в любом случае автомобиль нужно заправлять, необходимо проводить его регулярное техническое обслуживание, необходимо платить работникам заработную плату и т.д.

В процессе проведения анализа затрат на транспортировку товаров для АО «Тандер» не было выявлено ни одной статьи расходов, которая была бы «лишней». Следовательно, решение задачи оптимизации затрат на транспортировку готовой продукции следует искать в другой плоскости.

Анализ теоретических аспектов, касающихся оптимизации затрат предприятия на транспортировку показал, что в настоящее время наиболее перспективными методами решения данной задачи являются:

- выбор оптимальных видов транспортных средств для перевозки товаров для предприятия;

- выбор оптимальных вариантов размещения пунктов погрузки и выгрузки готовой продукции;

- определение целесообразности содержания собственного парка транспортных средств.

Представляется разумным рассмотреть третье предложение по оптимизации затрат на транспортировку товаров — отказаться от такого большого автопарка, а все перевозки осуществлять с помощью специализированных транспортных компаний.

В настоящее время на рынке действует множество транспортных компаний, предлагающих услуги по доставке грузов в любую точку страны. Привлекательность данного предложения по оптимизации затрат на транспортировку готовой продукции заключается в следующем:

- отказавшись от собственного автопарка, АО «Тандер» автоматически до нуля сокращает свои расходы по финансированию транспортных средств, выплате транспортного налога и по страхованию своих грузовых автомобилей;

- поскольку перевозки осуществляться не будут, не станет и затрат на топливо и горюче-смазочные материалы;

- упразднятся расходы на содержание и ремонт транспортных средств, принадлежащих АО «Тандер»;

- до нуля сократится величина затрат на оплату труда персонала, занятого транспортировкой, соответственно не будет и социальных выплат, и взносов на обязательное страхование и обеспечение;

- также не будет необходимости в оплате командировочных расходов, сверхурочных работ и т.п.;

- еще одним плюсом перехода на перевозки силами сторонней организации является то, что ответственность за перевозимый груз лежит на грузоперевозчике, и в случае попадания машины с товарами в аварию АО «Тандер» сможет получить компенсацию за испорченный товар;

- наконец, никакие поездки не будут срываться или откладываться по причине ремонта грузового автомобиля.

Таким образом, в целях оптимизации затрат АО «Тандер» на транспортировку товаров предприятия и реализации стратегии снижения издержек предлагается отказаться от собственного автопарка и осуществлять перевозки силами транспортной компании.

3.2 Оценка выбранной стратегии

Экономическую эффективность данного предложения можно оценить, сравнив показатели затрат АО «Тандер» при действующем и предлагаемом вариантах организации транспортировки товаров.

Для этого в первую очередь необходимо оценить, какова будет величина затрат на транспортировку при привлечении транспортной компании.

За 2016 год общий пробег всех автомобилей, осуществляющих транспортировку товаров для АО «Тандер», составил 548 369 тыс.км.

Учитывая, что автомобилям приходилось каждый раз возвращаться к распределительному центру порожняком, полезный пробег составил:

548 369 км / 2 = 274 185 тыс.км

На основании коммерческих предложений нескольких транспортных компаний можно сделать вывод о том, что в настоящее время стоимость перевозки груза составляет в среднем 12 руб/ км при весе груза 20 тонн.

В основном перевозка товаров осуществляется такими партиями, поэтому затраты АО «Тандер» на весь объем перевозимого груза составят:

274 185 тыс.км х 12 руб./км = 3290 млн.руб.

Сравним полученные значения с прежней величиной затрат на транспортировку товаров (таблица 5).

Таблица 5

Сравнение действующего и предлагаемого вариантов транспортировки

Показатель	2017г. факт	План
Фиксированные затраты, млн.руб.	877	0
Варьирующиеся затраты, млн.руб.	2403	3290
Затраты на персонал, млн.руб.	2115	0
Накладные расходы, млн.руб.	846	0
Итого затрат на транспортировку товаров, млн.руб.	6241	3290

Источник: внутренняя отчетность АО «Тандер»

Таким образом, экономический эффект от перехода на транспортировку товаров силами транспортных компаний, а не собственным автопарком, составляет:

6241 – 3290 = 2951 млн.руб.

Таким образом, в результате внедрения предложенного мероприятия по изменению подхода к транспортировке товаров для АО «Тандер» удастся сократить свои расходы на 52,7%, что безусловно свидетельствует о его высокой эффективности.

Подводя итог проведенной оценки реализации предложения по совершенствованию стратегии развития АО «Тандер» через аутсорсинг перевозки товаров, сделаем следующий вывод: в результате внедрения предложенного мероприятия по изменению подхода к транспортировке товаров для АО «Тандер» удастся сократить свои расходы на 52,7%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для выполнения поставленных целей курсовой работы были решены следующие задачи:

- рассмотрены теоретические и методические основы выбора стратегии конкуренции предприятия, проведение анализа и оценки интенсивности конкурентов и конкуренции;

- проведены оценка и анализ конкурентных позиций АО «Тандер»;

- разработаны рекомендации по выбору конкурентной стратегии АО «Тандер».

В первой главе курсовой работы было установлено, что стратегия предприятия представляет собой особый образ управляющих подходов и организационных действий, которые предприятие использует для достижения собственных целей.

Ядром конкурентной стратегии является внутренняя деятельность предприятия по созданию более высокой, чем у конкурентов, потребительской ценности производимой продукции (услуги). Конкретные действия предприятия по выбору собственной конкурентной стратегии разрабатываются с учетом сложившейся в отрасли ситуации, текущей конкурентной позиции предприятия и его внутренних особенностей.

В настоящее время принято выделять следующие пять базовых стратегий конкуренции: стратегия лидерства на основе низких издержек, стратегия дифференциации продукции, стратегия оптимальных издержек, стратегия концентрации на нужном сегменте на основе низких издержек (сфокусированная стратегия) и стратегия концентрации на узком сегменте на основе дифференциации.

Некоторые авторы выделяют также оборонительные и наступательные конкурентные стратегии.

Во второй главе курсовой работы был проведен всесторонний анализ стратегии развития на примере АО «Тандер», который позволил сделать вывод о том, что в настоящее время предпринимательская деятельность на данном предприятии организована достаточно эффективно, о чем свидетельствует прочная конкурентная позиция, занимаемая АО «Тандер» на рынке розничной торговли.

Однако при дальнейшей деятельности предприятию необходимо учитывать влияние внешних факторов – давления со стороны конкурентов, потребителей товаров и основных поставщиков, для чего необходимо разработать мероприятия, направленные на повышение эффективности предпринимательской деятельности АО «Тандер».

В качестве одной из рекомендаций, направленных на совершенствование конкурентной стратегии АО «Тандер» на основе снижения издержек, можно предложить стратегию снижения издержек, например, с помощью реализации аутсорсинга перевозок.

Как показали расчеты, в результате внедрения предложенного мероприятия по изменению подхода к транспортировке товаров для АО «Тандер» удастся сократить свои расходы на 52,7%, что безусловно свидетельствует о его высокой эффективности.

Подводя итог проведенной оценки реализации предложения по совершенствованию стратегии развития АО «Тандер» через аутсорсинг перевозки товаров, сделаем следующий вывод: в результате внедрения предложенного мероприятия по изменению подхода к транспортировке товаров для АО «Тандер» удастся сократить свои расходы на 52,7%.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Балакирева А. Е., Костина В. В., Меркушова Н. И. Интеграция классических и современных методик разработки конкурентной стратегии организации с целью повышения конкурентоспособности предприятия // Молодой ученый. — 2017. — №2. — С. 405-412.
2. Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. — 2017. — №6. — С.39-45.
3. Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент / Л.Е.Басовский. — М.: Высшее образование, 2017. — 428с.
4. Бирман Л.А. Управленческие решения. - М.: Дело, 2017. — 458 с.
5. Белов С. В. Разработка конкурентной стратегии организации в условиях перехода к экономике знаний // Молодой ученый. — 2017. — №9. — С. 487-491.
6. Болодурина В.А. Методы оценки конкурентоспособности предприятия // Экономические науки. — 2016. — №12. — С.34-39.
7. Воронов Д.С. Оценка конкурентоспособности компаний / Д.С.Воронов. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 336с.
8. Герасимов Б.Н., Морозов В.В. Технологии менеджмента. Самара: СГТУ, 2015. — 255 с.
9. Дубинина Н.А. Подходы к формированию конкурентной стратегии предприятия / Н.А. Дубинина // Вестник Астраханского государственного технического университета. – 2017. – № 2. – С. 65–71.
10. Ермакова И.А. Основные стратегии повышения конкурентоспособности предприятия // Молодой ученый. — 2017. — №16. — С.256-259.
11. Каковкин П.М. Общий анализ факторов, влияющих на формирование конкурентной стратегии современных предприятий // Экономические науки. — 2016. — №10. — С.303-308.
12. Коваленко А.И., Полевой А.В. Отдельные теоретические аспекты конкурентной стратегии фирмы // Науковедение. — 2017. — №3. — С.11-19.
13. Курмантайулы Д., Никифорова Н. В. Стратегия повышения конкурентоспособности предприятия: основные составляющие и направления стратегических решений // Молодой ученый. — 2016. — №9. — С. 646-651.
14. Лузина А.А. подходы к формированию конкурентной стратегии предприятия // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по мат. XLVII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 7(47).
15. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии. - М.: МарТ, 2016. — 425 с.
16. Маркин Ю.П. Анализ внутрихозяйственных резервов. — М.: Финансы и статистика, 2015. — 326 с.
17. Милгром П., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент. В двух томах.-Т.2.-СПб.: Питер, 2017. — 546 с.
18. Мишина Е. С., Рой Н. А. Анализ конкурентной стратегии М. Портера — абсолютное лидерство в издержках // Молодой ученый. — 2017. — №23. — С. 260-262.
19. Мокроносов А.Г. Конкуренция и конкурентоспособность / А.Г.Мокроносов, И.Н.Маврина. — Екатеринбург: УГУ, 2017. — 194с.
20. Пилипук А.В. Развитие научной теории эффективной конкуренции / А.В.Пилипук. — М.: ВЕЛБИ, 2017. — 259с.
21. Попов С.А. Стратегический менеджмент: актуальный курс / С.А.Попов. — М.: ИНФРА-М, 2017. — 624с.
22. Прокудина Д. А. Особенности применения стратегии поведения в конкурентной среде современной организации [Текст] // Проблемы и перспективы экономики и управления: материалы VI Междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, декабрь 2017 г.). — СПб.: Свое издательство, 2017. — С. 167-170.
23. Семченко А.А. Конкурентный потенциал и конкурентные преимущества предприятия / А.А. Семченко // Современная конкуренция. – 2017. – № 4. – С. 30–37.
24. Тарануха Ю.В. Конкуренция и конкурентоспособность: монография / Ю.В.Тарануха. — М.: Алма-Пресс, 2017. — 132с.
25. Тишин И.В. Конкурентоспособность и конкурентные стратегии компании малого бизнеса // Проблемы экономики и менеджмента. — 2017. — №6. — С.84-90.
26. Толстиков Е.А. Теоретические основы формирования стратегии повышения конкурентоспособности предприятия // Молодой ученый. — 2017. — №24. — С.304-307.

Приложения

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 1

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 2

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 3

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Основные показатели деятельности АО «Тандер» в 2015-2017г.г.

Показатель	2015г.	2016г..	2017г.	Изменения, +/-
				2016-2015гг.		2017-2016Гг.		2017-2015гг.
				Абс.изм. (+/-)	Темп при-роста, %	Абс.изм. (+/-)	Темп при-роста, %	Абс.изм. (+/-)	Темп при-роста, %
1. Выручка, тыс.руб.	344604	370517	413495	25913	7,52	42978	11,60	68891	19,99
2. Себестоимость продаж, тыс.руб.	53989	53836	47810	-153	-0,28	-6026	-11,19	-6179	-11,44
3. Валовая прибыль (убыток), тыс.руб.	290615	316681	365685	26066	8,97	49004	15,47	75070	25,83
4. Управленческие расходы, тыс.руб.	298349	301215	296535	2866	0,96	-4680	-1,55	-1814	-0,61
5. Прибыль (убыток) от продаж, тыс.руб.	7734	15466	69150	7732	99,97	53684	347,11	61416	794,10
6. Чистая прибыль (убыток), тыс.руб.	37536826	29785206	37559017	-7751620	-20,65	7773811	26,10	22191	0,06
7. Основные средства, тыс.руб.	789603	750428	713366	-39175	-4,96	-37062	-4,94	-76237	-9,66
8. Оборотные активы, тыс.руб.	37880276	13928056	19819901	-2,4E+07	-63,23	5891845	42,30	-18060375	-47,68
9. Численность персонала, чел.	232159	230266	247469	-1893	-0,82	17203	7,47	15310	6,59

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Организационная структура АО «Тандер»

Аудитор общества

Совет директоров

(Наблюдательный совет)

Общее собрание акционеров

Ревизионная комиссия

Президент

(Генеральный директор)

Директор по закупкам

Директор по развитию

Директор по ревизионной и юридической работе

Директор по управлению кадрами

Финансовый директор

Директор по маркетингу

Специа-листы отдела закупок

Специа-листы отдела развития

Юристы и ревизоры

Специалисты отдела кадров

Специа-листы отдела маркетинга

Специа-листы отдела финансов