Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Есть ли у компании душа? Существуют ли для вас такие понятия, как «вера», «ценности», «культура»? В наше время такие слова священники, наверное, употребляют реже, чем руководители. У любой компании, даже, если это не объявлено, не продекларировано во внутренних документах и не расписано на плакатах на стенах, есть своя определенная культура, дух, ценности, вера, убеждения. Независимо от того, заботится о них руководитель или нет, они определенным образом влияют на каждое решение, которое принимается и исполняется в компании, а также на поведение каждого сотрудника компании – от вахтера до директора.

Все чаще руководители компаний считают, что их проблемы лежат глубже, чем определенные процедуры, или структура, или система заработной платы. И, думая, таким образом, они стараются изменить нечто, что нельзя потрогать, измерить или зафиксировать на бумаге. Это «нечто» и есть корпоративная культура их компаний.

Такая идея как корпоративная культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась из также сравнительно новой области знаний – корпоративного управления, которое изучает общие подходы, принципы, законы и методы в управлении различными организациями. Но, несмотря на свежие исследования и определения, это очень старое явление.

Актуальность темы «Корпоративная культура» состоит в том, что каждая организация, занимающаяся коммерческой деятельностью стремиться увеличить свои доходы. На пути к этому они прибегают ко многим различным способам, но основным из самых перспективных это формирование устойчивой и развитой корпоративной культуры. Главным вопросом в современном понятии «корпоративной культуры» является то, ради чего данная конкретная организация вообще существует. Необходимо сформулировать представление о будущем организации через год, через пять лет. В условиях высокой конкуренции, достижение главной цели бизнеса – получение прибыли, зависит как от лояльности сотрудников к своей организации, так и от численности лояльных клиентов, которые обеспечивают организации прибыль. Жесткая конкуренция стимулирует процесс увеличения ассортимента товаров. В современных рыночных условиях клиент покупает не только услугу, но и хорошие отношения с ее продавцом. Именно поэтому существенным фактором выбора торгового предприятия при прочих равных условиях является уровень корпоративной культуры. Корпоративная культура включает в себя корпоративные ценности, систему отношений, складывающихся в ходе профессиональной деятельности, и поведенческие нормы, разделяемые ее сотрудниками. Корпоративная культура — это не только имидж предприятия, но и эффективный инструмент стратегического развития системы продаж. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес - целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности. Корпоративная культура существует в любой организации вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Грамотное управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на бизнес. Торговые предприятия с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом среди потенциальных покупателей, кроме того, они для потенциальных сотрудников, партнеров по бизнесу и акционеров.

Степень изученности данной проблемы выглядит весьма скромно, в частности отечественными специалистами. В изданиях российских авторов данный вопрос раскрыт, как правило, в общих чертах. Есть разделы, посвященные данному вопросу в учебниках Э.А.Смирнова «Основы теории организации»^[1], О.С.Виханского «Менеджмент». В 2004 году вышли работы В.А.Спивака «Корпоративная культура» и В.В.Томилова «Культура предпринимательства». Можно найти статьи в периодических изданиях, например в журналах «Управление персоналом», «Проблемы теории и практики управления», «Управление компанией» и др.

Изучению корпоративной культуры, проблемам ее формирования и изменения посвящены работы многих зарубежных авторов, таких как Эдгар Шейн «Организационная культура и лидерство», Коттер Т. и Хескетт Дж. «Корпоративная культура», Ким Камерон и Роберт Куинн «Диагностика и изменение организационной культуры», а также исследования Питерса и Уотермана и других специалистов. Уделил внимание проблеме культуре управления в многонациональных предприятиях Йоахим Хентце «Теория управления кадрами в рыночной экономике».

Как показало исследование Deloitte ”Global Human Capital Trends 2016” [См. Примечание 1], 86% руководителей компаний уверены, что культура играет огромную роль в работе с талантами. Но лишь 14% из них понимают ее настоящее значение. Пора прекращать бесконечные обсуждения «культурного вопроса»: пришло время четко определить, какой должна быть культура вашей компании, измерить ее конкретные показатели, и понять, где она «проседает», и почему так происходит.

Предметом данного исследования является процесс формирования корпоративной культуры.

Цель данной работы – рассмотрение теоретических аспектов корпоративной культуры и анализ корпоративной культуры в сети цветочных магазинов «Флора Дизайн.

Для достижения цели поставлены и реализованы следующие задачи:

1)Рассмотреть понятие, историю, функции и компоненты корпоративной культуры .

2) Оценить влияние корпоративной культуры на конверсию, выручку и флуктуацию в сети цветочных магазинов «Флора Дизайн»;

3) проанализировать корпоративную культуру сети цветочных магазинов «Флора Дизайн»;

4) привести рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в сети цветочных магазинов «Флора Дизайн»

ПОНЯТИЕ, ИСТОРИЯ, ФУНКЦИИ И КОМПОНЕНТЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТРЫ.

Понятие корпоративной культуры

Корпоративная культура это модель поведения всех членов коллектива, приобретенная естественно в течение становления организации и/или установленная самостоятельно руководителями организации. Корпоративная культура состоит из таких элементов как:

• Ценности компании. Для каждой копании очень важно иметь обозначенные ценности, известные и понятные всем сотрудникам организации. Они проявляются во всей организации и отражаются в ее целях и политике. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами предприятия, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Нормативное значение в корпоративной культуре имеют девизы и лозунги, которые в лаконичной форме подчеркивают значимые ориентиры и установки предприятия Ценности отражают способы достижения тех или иных поставленных задач. Также они задают общий внутренний стиль компании и помогают новым сотрудникам быстрее адаптироваться на новом месте работы.
• Корпоративный стиль. Многие компании придерживаются правила соблюдения дресс кода для сотрудников компании. Иметь одинаковую форму вовсе необязательно. Достаточно чтобы все сотрудники имели общий отличительный знак для отделения клиентов от сотрудников. Также, вы можете не иметь установленного дресс кода, и это также будет являться частью корпоративной культуры.
• Основы обратной связи между коллегами. Обратная связь это способ коммуникации сотрудников для оценки работы друг друга с целью постоянного устойчивого развития. То, как сотрудники коммуницируют друг с другом и общаются- напрямую отражает корпоративную культуру компанию Для поддержания эффективности работы необходимо всех сотрудников обучить корректно пользоваться обратной связью для поддержания имиджа компании.
• Направление развития компании. Для корпоративной культуры компании самое важное это сотрудники, которые видят свое развитие, развитие компании и вдохновлены способствовать этому.
• История развития организации. Если сотрудникам компании есть чем гордиться, это напрямую влияет на флуктуацию. Каждому сотруднику важно гордиться местом, где он работает. Работа это важная и неотъемлемая часть жизни. Каждый сотрудник хочет с гордостью называть свое место работы. Уверенность в будущем сотрудникам дает история становления компании от самых низов и до настоящего момента.
• Этический кодекс. Этический кодекс, включающий себя варианты поведения в тех или иных ситуациях, позволяет избавить сотрудников от стресса в первый период работы. А также он избавляет компанию от самодеятельности сотрудников, которая не всегда благосклонно влияет на имидж компании. ^[2]

История корпоративной культуры

Явление корпоративной культуры существовало всегда, независимо от того, осознавали это ее носители или нет. Несмотря на то, что проблема корпоративной культуры поставлена относительно недавно, истоки ее привлекают внимание исследователей уже давно. Причины этого лежат в некотором несоответствии ожидаемых результатов, заложенных в стратегии и тактике изменений, и получаемых в реальности в организации.

Надо заметить, что исследования в области культуры организации имеют довольно длительную историю. Профессор Корнелльского университета (США) Харрисон Трайс склонен считать первой попыткой исследования деятельности корпорации в культурном аспекте работу группы американских учёных во главе с Э. Мэйо в начале 30-х годов при проведении известного Хоуторнского эксперимента^[3] в копании Western Electric в Чикаго. Этот эксперимент проводился в 4 этапа в течение пяти лет (1927-1932 гг.) и имел целью выяснение влияния на производительность труда отобранных для исследования работников компании самых разных факторов. Результаты первых двух этапов поставили вопрос о несостоятельности некоторых посылок "классической” теории менеджмента, и "виноваты” в этом были ранее не оценивавшиеся, "скрытые" психологические и социальные факторы.

Выводы авторов исследования о необходимости "осмысленной жизни для индивидуума в компании”, развития "чувства групповой сопричастности” на основе общих групповых ценностей явились своеобразным толчком для дальнейших попыток изучения потребностей и поведения работников с точки зрения культуры их организации.

На рубеже 80-90 годов феномен организационной культуры оказался в центре внимания большого круга исследователей - были изданы известные книги-бестселлеры: "Теория Z" Оучи^[4], и "В поисках эффективного управления” (Питерс и Уотерман). В них среди прочих присутствовали и тезисы о том, что корпоративная культура является важным фактором экономической эффективности фирмы, а также её адаптации к внешней среде.

В 1982 г. увидела свет ставшая популярной книга экспертов Бостонской консультационной группы Теренса Дила и Алана Кеннеди "Корпоративные культуры”^[5]. Именно они создали концепцию корпоративной культуры как важнейшего фактора, влияющего на организационное поведение и корпоративное развитие. С этого момента началось систематическое изучение проблемы корпоративной культуры.

Только в период с марта 1983 г. по октябрь 1984 г. в Канаде и Европе были проведены пять значительных конференций по проблемам организационной культуры, организационного фольклора и символизма.

Ученые сформулировали сущность корпоративной культуры несколько по-иному. Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации. Новые условия хозяйствования, динамизм и неопределенность внешних условий, повышение образовательного уровня персонала, изменение мотивации, гражданская зрелость работников дали мощный толчок развитию организационной культуры во всем ее многообразии и потребовали от менеджмента пересмотра отношения к ней.

В последние годы управленческие службы не только изменили отношение к культуре организации, но и заняли активную позицию в использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности, адаптивности, эффективности производства и управления. Его наличие общепризнанно, так же как и влияние организационной культуры на работу предприятия. Чем выше уровень корпоративной культуры, тем в меньшей степени персонал нуждается в директивах, наставлениях, детальных схемах и подробных инструкциях. Кроме того, чем выше уровень культуры организации, тем выше ее престиж и конкурентоспособность. Корпоративная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность предприятию, облегчать общение. Целью корпоративной культуры любой организации является выведение ценностной сферы руководства и сотрудников компании на осознанный уровень.

С развитием общества, его потребностей, меняется политика организации и, следовательно, вместе с ней меняется корпоративная культура. Как любое управленческое решение она имеет свою историю, свое настоящее и будущее, которые неотделимы друг от друга. Поэтому при формировании новой культуры корпорации всегда необходимо изучать историю данного вопроса, чтобы учесть опыт предшествующих поколений.^[6]

Функции корпоративной культуры

Каждый из нас имеет свою совокупность принципов, которые ведут нас к нашей конечной цели. Это принципы, которыми мы руководствуемся по жизни. В корпоративной культуре так же присутствует система ценностей или принципов, которыми руководствуется сотрудник и существует в рамках этой системы. Так, корпоративная культура имеет значение для коллектива по следующим причинам:

Особенностью корпоративной культуры является закрепленное в сознании сотрудников чувство безопасности от принадлежности к компании или ее системе ценностей. Она представляет собой свод правил и норм поведения, характерных для данной компании. Когда сотрудник разделяет общую культуру компании, ее приоритеты и ценности, у него возрастает личная ответственность за результат.^[7] Если каждый член рабочего коллектива работает с таким настроем, следовательно, улучшается общая картина производительности компании. Новички быстрее вникают в рабочий процесс и адекватнее воспринимают мероприятия, происходящие в коллективе. Наличие общих целей и ценностей в команде помогает психологически настроиться на достижение результата сообща. Корпоративная культура стимулирует развитие имиджа компании в целом. Сотрудник идентифицирует себя с компанией, гордиться тем, что является ее частью. Компания пользуется авторитетом на рынке, как среди постоянных клиентов, так и среди партнеров или акционеров; 

Корпоративная культура существует в компании постоянно – от ее основания до закрытия. Даже если в компании не предусмотрен отдел, регулирующий ее деятельность. Однако грамотное управление корпоративной культурой способно значительно улучшить все показатели успешности компании. ^[8]

Имиджевая. Огромное влияние развитая корпоративная культура оказывает на имидж компании. Она оказывает положительное влияние на сотрудников и клиентов. Повышает престиж компании для соискателей вакансий и, следовательно, повышает уровень удовлетворенности уже работающих сотрудников.

Адаптивная. Новым сотрудникам намного проще влиться в коллектив, если они знают что их объединяет с коллегами. В этом очень помогают понятные и известные всем ценности компании. Также, зная направления развития и умея легко коммуницировать с коллегами, сотруднику проще видеть перспективы своего развития, что повышает его лояльность к работодателю и помогает формировать постоянный и опытный коллектив.

Мотивационная. Знание общих целей и способов их достижения побуждают сотрудников вносить свой вклад в общее дело.

Системообразующая. Такие элементы как этический кодекс формирую алгоритмы поведения сотрудников, и организуют работу. Также сводят к нулю «человеческий фактор» и помогают при наборе персонала не ошибиться при выборе кандидата.

Управленческая. Корпоративная культура используется в качестве инструмента по привлечению в организацию работников с высокой квалификацией. Потенциальный работник на этапе подбора персонала отдает предпочтение работодателю, руководствуясь принципом «свой – чужой». В том случае, если кандидат увидел, что многие принципы, традиции, цели организации совпадают с его жизненными установками, то он сделает свой выбор в пользу этого работодателя. И когда в дальнейшем компания подкрепляет делом заявленные ценности и поведенческие нормы, у сотрудников повышается к ней лояльность и приверженность. Сильная корпоративная культура, являясь одним из важных и мощных инструментов, формирует определенный настрой сотрудников организации на высокое качество и эффективную производительность труда. Создание и поддержка такого вида культуры, с помощью которой повышается отдача сотрудников, – одна из важнейших стратегических задач руководства предприятия и HR-департамента. Каждая организация, претворяя на практике стратегические бизнес-планы, начинает осуществлять ряд действий. Но даже попытки, которые не соответствуют целям и ценностным установкам сотрудников, встретят противодействие со стороны работников. Зато начинания и проекты, соответствующие ценностным ориентирам и целям сотрудников, обречены на удачу, и с большей готовностью будут поддерживаться персоналом. Корпоративная культура может выступать как инструмент, при помощи которого формируется приверженность сотрудников компании. Корпоративная культура организации определяет ее образ, создает характерные черты, которые позволяют отличить одну компанию от другой, способствует повышению числа обязательств, добровольно принятых сотрудниками по отношению к организации.

Носителями корпоративной культуры являются сами сотрудники компании. Но чаще всего в компаниях, где система ценностных ориентиров уже устоялась, она становится отдельным компонентом, ее частью, имея колоссальное влияние на сам коллектив. Руководство может апеллировать к ней при приёме нового сотрудника на работу. Корпоративная культура – это не просто психологический фактор или имидж компании. Это, прежде всего, эффективное средство планирования и реализации успешных бизнес-идей.

Интеграция корпоративной культуры может повлиять на компанию как благотворно, так и разрушительно. В случае внедрения неправильной корпоративной системы произойдет столкновение с неизбежными последствиями. А чтобы этого избежать необходимо, опасаться некоторых «подводных камней»:

1) Такое утверждение как «Довольные сотрудники - довольные клиенты» может сыграть злую шутку над собственником и его компанией. Ведь общее благополучие сотрудников не всегда ведет к улучшению уровня их предпринимательских качеств.
2) Слишком жесткая схема корпоративной культуры уничтожает на корню ее дальнейшее развитие. За счет установленных формальных рамок и субординации могут быть незамеченными или отброшенными действительно ценные, новаторские, но неординарные идеи персонала. Как правило, это происходит из-за действующего принципа: «шаг влево, шаг вправо равняются расстрелу».
3) Если структура компании разрастается за границы одной страны, надо всегда пересмотреть и подкорректировать модель действующей корпоративной культуры в иностранном филиале. Ведь то, что хорошо в России не всегда приемлемо в Китае.
В любом случае, создавая модель корпоративной культуры, надо обращать внимание не на специфику бизнеса, а на географическое расположение компании, пол, возраст и социальное положение сотрудников. Ведь та схема корпоративных взаимоотношений, которая отлично работает в молодом коллективе, не будет эффективна в коллективе семейных людей.
При грамотном подходе корпоративная культура может стать эффективным средством управления, объединения организации и успешного становления компании на рынке.

Симптомы слабой корпоративной культуры ^[9]

• Апатичное отношение к работе.

• Отсутствие искорки в глазах.

• Отсутствие объединяющей идеи.

Способы усиления корпоративной культуры:

• Служить примером для подражания.

• Поздравлять с днем рождения.

• Прописать дресс-код (комикс?).

• Изготовить таблички с принципами и устанавливать на столах.

• Ввести институт наставничества.

• Ввести «вольную пятницу» (с отменой дресс-кода).

• Ввести мастер-классы топ-менеджеров.

• Ввести ориентационную программу.

Основные компоненты корпоративной культуры

 В соответствии с концепцией Стэнфордского исследовательского института [См. Примечание 2] определяющее влияние  на корпоративную культуру оказывают:

• Миссия и видение

Любая корпоративная культура берет свое начало из видения и миссии. Эти два ключевых понятия помогают людям понять смысл существования организации. Почему всемирно известные компании стали таковыми? Потому что у них была яркая, вдохновляющая, ориентированная на будущее цель, к которой они шли и таки ее достигли. Так, к примеру, миссия Facebook звучит следующим образом: «Дать людям возможность общаться и сделать мир более открытым и единым». Миссия Google: «Удобно организовать всю информацию в мире и сделать ее доступной и полезной каждому». Миссия Nike: «Дарить вдохновение и инновационные решения каждому атлету в мире». ^[10]

Таким образом, эти простые и убедительные речевые обороты помогают сотрудникам компании, потребителям, поставщикам или другим заинтересованным лицам понять, в чем главное предназначение организации (кроме того, чтобы заработать деньги), и как она себя позиционирует на рынке.

Видение, в свою очередь, помогает визуализировать намерения менеджмента относительно будущего организации с учетом понимания того, где компания находится в данный момент.

• Подлинные ценности

Каждая организация должна иметь глубинное понимание того, для чего она существует.

Да, разные лозунги на стенах офиса – это круто. Но важно и то, чтобы эти лозунги не оказались банальной «пустышкой». Люди должны понимать истинное призвание вашего бизнеса и быть к нему причастными. 

Взять, к примеру, многомиллиардную корпорацию Zappos. О ее корпоративной культуре ходят легенды. Однажды основатель Zappos Тони Шей позвонил в службу поддержки и,  притворившись слегка нетрезвым, назвал свой домашний адрес и попросил оператора подсказать ему телефон службы доставки пиццы. Несмотря, что компания специализируется на продаже обуви, чрез пару минут у него уже было несколько телефонов ближайших пиццерий. ^[11]

О чем нам говорит исход такого эксперимента? Zappos не только декларирует свои фундаментальные ценности, но она им преданно следует. «Вызывать «вау!» чувство нашим обслуживанием», «Принимать и поощрять изменения», «Создавать позитивный командный дух и семейную обстановку» - вот малая доля того, что лежит в основе корпоративной культуры этой культовой компании. Кстати, не зря Amazon купил Zappos за $1,2 млрд. Злые языки поговаривают, что онлайн-ритейлера интересовала не сколько компания по продаже обуви, сколько ее корпоративная культура. ^[12]

Неважно, какое количество корпоративных принципов исповедует ваша компания. Неважно, оригинальны они или банальны. Самое главное, чтобы они не были фикцией. 

• Люди

С одной стороны, сильная корпоративная культура положительно влияет на поведение сотрудников и образ их мышления. Соответственно, повышается продуктивность работы, что влечет за собой блестящие финансовые показатели работы компании. С другой, хороших результатов никогда не добиться без участия талантливых профессионалов.

Спорить, что первым появилось на свет – яйцо или курица – смысла нет. Правда в том, что звездные специалисты никогда не достигнут успеха, если не создадут команду, которую связывают общие ценности. Точно также справедливо заметить, что посредственные специалисты в компании с сильной корпоративной культурой никогда не приведут ее на Олимп славы.

• Культура взаимного доверия и уважения

Во всем мире нет такой организации, которая не заявляла бы, что она декларирует уважение и доверие. Но на самом деле это далеко не так.

В подавляющем большинстве компаний на постсоветском пространстве сотрудники предпочитают «не высовываться». Они бояться лишний раз во что-то вмешаться или высказать свою точку зрения. Культура страха – вот какая культура доминирует в реальности. Как правило, это закоренелые бюрократические организации, которым чужда культура инакомыслия.

Даже там, где царит относительная демократия, персонал зачастую предпочитает держать язык за зубами и воздерживаться от открытых высказываний и критики. Так происходит, потому что в таких компаниях отсутствует атмосфера взаимного уважения и доверия. Если основатель хочет, чтобы в его начинаниях ему сопутствовал долгий успех, прежде всего нужно реформировать прежние устои и порядки, в которых люди перестанут бояться, начнут доверять и уважать друг друга.

В чем проявляется взаимное доверие? Доверие – это когда люди имеют общий интерес если не сегодня, то хотя бы в перспективе. Когда они могут без опаски повернуться спиной, потому что уверены, что никто не воткнет в спину нож.

По Канту уважение – это признание суверенитета другой стороны. Уважать друг друга означает дать возможность другим высказать свои критические соображения. Речь не идет о деструктивных конфликтах и ссорах. В этом случае человека, несогласного с доводами, расценивают как врага и обидчика. Такие разногласия разрушают и истощают организацию. В компаниях, где царит взаимное уважение, люди в первую очередь учатся друг у друга.

Хорошая культура внутри компании – это взаимное доверие и уважение. Если есть две эти составляющие, конфликты отступают на второй план. Они становятся просто еще одной из задач, которые нужно решить.

Хотя на первый взгляд может показаться, что различие и единство мнений противоречат друг другу, но на самом деле это не так. Своими различиями люди обогащают друг друга. Тем самым они не позволяют организации топтаться на месте, давая толчок к ее развитию. Именно такая концепция внутренней культуры позволяет не только принимать правильные решения, но и быстро, эффективно и продуктивно их реализовывать.

• Стиль лидера

Зачастую ассоциируют корпоративную культуру с конкретной личностью и стилем ее управления. Отчасти такое убеждение верно. Единственное, оно справедливо лишь для растущих компаний. В стареющих организациях все наоборот: организационная культура компании диктует стиль руководства своему лидеру. Изменить правила в середине игры очень нелегко. Вот почему компаниям, механизмы в которых уже давно окаменели, намного тяжелее изменить внутреннюю культуру, чем молодым и зеленым.

«Если вы позволяете своей собаке гулять без поводка, то она бежит впереди и как будто бы ведет вас за собой. Но время от времени она оборачивается и смотрит на ваше лицо, чтобы понять, куда вы действительно направляетесь. Если вы меняете направление, то собака и в этом направлении будет бежать впереди вас, но значит ли это, что она ведет вас на самом деле?» (Ицхак Адизес: Управление жизненным циклом корпорации ^[13][См. Приложение 3]).

На ранних этапах развития компании переключить мышление сотрудников действительно реально. Как это сделать? Перво-наперво руководитель должен подавать им пример своим поведением.

Корпоративная культура подобна иммунной системе организма, которая сражается с вирусами и бактериями: она неустанно борется с неправильным мышлением сотрудников и предотвращает принятие ошибочных решений. ^[14]Поэтому лидер компании должен стать неким героем для своих подчиненных, авторитетом, главным персонажем, который бы своими позитивными качествами притягивал к себе, а поведением - подавал пример для подражания.

• Обратная связь

Обратная связь с персоналом – это способ повысить гибкость компании. Что такое гибкость? Гибкость – это способность к быстрому принятию решений и молниеносной адаптации.

А в условиях стремительных изменений и неопределенности эта способность имеет очень высокую цену.

Для того, чтобы улучшить обмен информацией между сотрудниками, одни управленцы устанавливают в офисах «ящики для предложений», другие устраивают совещания между «верхами» и «низами», третьи проводят разные тренинги типа «встать в круг и взяться за руки».

Но, если в компании нет климата, в котором персонал сможет не чувствовать угрозы со стороны, перестанет подбирать удобные слова, будет доверять и уважать друг друга, то все это не имеет смысла. Каждый предпочтет промолчать, нежели указывать на проблемы или предлагать улучшить работу. Как видим, ключевые корпоративные ценности – гранитный фундамент успеха, определяющий будущее компании после ухода ее владельца. Построение сильной корпоративной культуры – задача не из простых. Она требует много сил и длительного времени. 

Несмотря на это, все старания непременно окупаются сторицей.

ОЦЕНКА ВЛИЯНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА КОММЕРЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ , ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ И ОЦЕНКА СОСТОВЛЯЮЩИХ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В СЕТИ ЦВЕТОЧНЫХ МАГАЗИНОВ «ФЛОРА ДИЗАЙН» И ЕЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ.

Влияние корпоративной культуры на коммерческие показатели в сети цветочных магазинов «Флора Дизайн»

Конверсия это отношение посетителей к покупателям. Увеличение кнверсии напрямую влияет на выручку магазина. Итак, как же корпоративная политика помогает посетителям сделать выбор в пользу приобретения товара? Благодаря тому что корпоративная политика систематизирует работу организации, сотрудники на управляющих должностях могу болше времени посвятить коммерческой части магазина. Например аналитике продаж, выбором поставщмков с лучшими товарами и разработке маркетинговых мероприятий. Мотивационная функция влияет на настроение коллектива и общение с покупателями. Сотрудник с высоким уровнем мотивации будет доброжелательнее и лояльнее к посетителям, что оставит хорошее впечатление о магазине и сети в целом. Замотивированные сотрудники будут проявлять инициативу, совершать дополнительные продажы и помогать подбирать альтернативу покупателю намного чаще и эффективнее, нежели сотрудники не имеющие мотивацию. С помощью адаптивной функции новые сотрудники смогут быстрее вливаться в коллектив и быстрее начнут чувствовать себя комфортно на новом месте работы. Это будет способствовать снижению стресса на работе, а следовательно повышению количества положительных эмоций от работы. Все это помогает сфокусироваться на покупателе и повышает вероятность приобретения товаров. Одна из самых сильных функций это имидевая функсия корпоративной политики. Она повышает лояльность покупателя по отношению к компании. Такой покупатель, при выборе между нашим магазином и магазином конкуренов выберет наш.

В феврале 2019 года директор сети цветочных магазинов «Флора Дизайн» установила этический кодекс и ценности компании во всех магазинов сети. Также, ввели бесплатные корпоративы для сотрудников два раза в год, корпоративную скидку и начали регулярно проводить бесплатные тренинги для сотрудников. Ниже приведены данные по всем коммерческим показателям. до февраля 2019 года в течении четырех месяцев. И сравнение тех же данных в течении четырех месяцев после начала активного развития корпоративной культуры.

Вывод: проанализировав такблицв, можно увидеть что после начала активной работы с корпоративной культуры компании по сравнению с прошлым годом коверсия как и выручка увеличивалась с каждым месяцкм. Количество посетителей изменилось в меньшей степени, но изменения все равно произошли. Увидень более наглядный результат можно будет позже, так как влияние развития корпоративной культуры на количество посетителей проявляется медленнее, чем на другие показатели. Еденицы в чеке увеличились практически в два раза. Это произошло по тому что все сотрудники замотивированны на дополнительные продажи. Это доказывает что развитая корпоративная культура положительно влияет на успешность бизнеса.

Таблица 1. «Конверсия»

Таблица 2. «Выручка»

Таблица 3. «Посетители»

Таблица 4. «Единицы в чеке»

Влияние корпоративной культуры на текучесть кадров в сети цветочных магазинов «Флора Дизайн»

Кроме повышения рентабельноси бизнеса, очень большое влияние все принятые мероприятия оказали на текучесть кадров. До февраля 2019 года каждый месяц в среднем заявление на увольнение писали 1-3 сотрудника суммарно из всех магазинов. Каждому сотруднику при увольнении выдается анкета уволенного сотрудника, где они указывают причину увольнения. Ниже приведена диаграмма, отражающая результаты анкет за период до февраля 20 года. [См. Приложение 4.]

Изучив эту диаграмму, можно сделать вывод что большинство сотрудников увольняется по двум причинам:

1. Выгорание. Профессиональное выгорание возникает в результате внутреннего накапливания отрицательных эмоция без «разрядки» или «освобождения» от них. Ему больше подвержены сотрудники, испытывающие внутриличностный конфликт в связи с работой. Профессиональному выгоранию чаще подвержены сотрудники, чья деятельность проходит в условиях нестабильности и страха потери рабочего места.

При развитой корпоративной культуре этот риск снижается, так как все сотрудники работают в комфортной и спокойной среде. У них есть время на отдых, они умеют давать и принимать обратную связь касательно своей работы и работы коллег. Это также влияет на количества стресса. Так как с введением инноваций была упразднена одинаковая форма для сотрудников. Которая раньше была неудобной и не нравилась всем членам коллектива. Для сотрудников не определен дресс код. Благодаря этому они чувствуют себя комфортно и могут самовыражаться. Правила касательно внешнего вида определяются исключительно требованиями безопасности. Но все сотрудники носят фирменные бейджи для того чтобы покупатели могли их отличить от посетителей. Но при этом каждый сотрудник сам определяет свой стиль одежды для большего комфорта на работе. Также, для всех сотрудников введен общий этический кодекс. Сотрудники должны изучить его перед началом работы. С помощью этического кодекса все сотрудники имеют общие алгоритмы действий, что не допускает конфликтов с покупателями и минимизирует количество разногласий в коллективе относительно тех или иных вопросов. Все это способствует снижению стресса на работе и сотрудники вдохновлены на высокий уровень обслуживания покупателей.

Уровень стресса также снизился и процент увольняющихся всвязи с выгоранием упал с 35% до 5%.

1. Нашел более перспективную работу. Сократить процент увольняющихся по данной причине с 35% до 3% помогли работа с обратной связью и введение этического кодекса и принципа постоянного развития. Он позволил ознакомить всех сотрудников с перспективами и вариантами их профессионального и личностного развития. Введение тренингов позволило сотрудникам бесплатно развиваться, что повысило качество выполняемой ими работы. Хорошие отзывы и удовлетворенные посетители оказывают положительное влияние на сотрудников и повышают удовлетворенность своей работы.

Оценка составляющих корпоративной культуры сети цветочных магазинов «Флора Дизайн»

Ценности. Установки, затрагивающие разные сферы деятельности компании, соблюдаемые всеми сотрудниками компании. Они могут быть созданы искусственно руководителями организации или же образоваться стихийно в процессе формирования компании.

• Честность и открытость.

Все сотрудники открыто общаются друг с другом. Приветствуется обратная связь и коммуникация. Не допускаются обсуждения друг друга. Только прямой и открытый диалог. Между всеми сотрудниками приемлемо обращение только по имени и без отчества. Это помогает сформировать дружественную обстановку и позитивный настрой. Сотрудникам так проще обращаться за помощью и просто коммуницировать.

• Постоянное развитие.

Любой сотрудник может проявить сою инициативу и взять на себя помощь и обязанности любого сотрудника руководящих должностей. Также, каждый может открыто заявить, что хочет развиваться на ту или иную должность и встать на программу развития. Каждый месяц для всей команды проходит бесплатный тренинг, повышающий личностные или профессиональные качества.

• Мы одна команда

Все сотрудники помогаю друг другу во всех ситуациях. Нет споров и конкуренции. Все знают что у всех есть одна общая цель и идут к ней. Новым сотрудникам проще адаптироваться так как они видят сплоченный коллектив, готовый всегда прийти на помощь. Это очень важно для формирования здоровой рабочей среды.

• Коммерческий подход

Все сотрудники смотрят на свою деятельность через «Коммерческую призму» что позволяет им вносить свой вклад в успешное развитие бизнеса. Приветствуется инициатива. Каждый может предложить свой вариант решения той или иной ситуации или модернизацию, каких либо рабочих процессов. Это всегда приветствуется и разбирается коллективно. Так, каждый сотрудник может развить себе коммерческое виденье ситуации, что далее помогает при карьерном росте.

• Бережливость.

Все сотрудники бережно относятся к себе, друг к другу, имуществу компании и природным ресурсам. В компании приятно аккуратно эксплуатировать оборудование и приборы, расходные материалы. Это позволяет сократить расходы поддержания всех активов в рабочем состоянии. Также, осознанное потребление оказывает положительно влияние на окружающую среду, что дает еще один повод сотрудникам гордиться местом в котором они работают.

• Вера с людей.

Эта ценность позволяет любому сотруднику развиваться в желанном направлении и дает возможность с уверенность делегировать свои обязанности. При выборе среди соискателей новых сотрудников, во внимание не принимают возраст и состояние здоровья. Это позволяет копании не мыслить стереотипами и расширяет количество потенциальных работников.

РЕККОМЕНДАЦИИ ПО РАЗВИТИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В СЕТИ ЦВЕТОЧНЫХ МАГАЗИНОВ «ФЛОРА ДИЗАЙН»

Итак, Проанализировав корпоративную культуру компании «Флора Дизайн», можно утверждать, что в ней есть лишь некоторые компоненты корпоративной культуры. Для повышения уровня корпоративной культуре данной компании можно порекомендовать придерживаться следующих принципов:

1. Должна быть построена культура уважения между управленцами и сотрудниками компании
   Если все менеджеры будут бывшими работниками компании, то будет существовать сильная связь и взаимопонимание между ними и рядовыми сотрудниками. Когда ты знаешь, что твой руководитель 10 лет проработал таким же дизайнером, это заставило бы тебя работать еще усерднее. Атмосфера доверия и уважения в каждой маленькой проектной группе создаст большой пазл успеха.

Вывод: Подобная структура исключает повышение сотрудника в обход внутренней карьерной лестницы компании, что действительно повышает авторитет как самих менеджеров, так и уважение к ним нижестоящих сотрудников. Единственно стоит отметить тот факт, что повышение должно проистекать не из «выслуги лет», а от наличия опыта и управленческих способностей.

1. Сотрудники вольны использовать и улучшать продукты компании
   Все сотрудники вправе использовать новые продукты компании и вносить предложения по их улучшению, обратившись непосредственно в проектную группу. Никакой бюрократии, никаких согласований с менеджементом. Никто не оценит продукт лучше самого инженера.

Вывод: Каждая компания должна быть готова принять и рассмотреть идею, исходящую от любого сотрудника компании. Безусловно, подобный принцип гораздо легче приживается в молодых компаниях, занятых в сфере информационных коммуникаций и компьютерных технологий, но даже в самых формализованных структурах всегда есть место для реформ и изменений, которые могут благоприятно сказаться на выручке компании.

1. Компания стимулирует рост сотрудников.
   Сотрудники компании привыкли выполнять задания, которые слегка выходят за рамки их способностей, но позволяют их развивать. Уже через 6 месяцев после трудоустройства сотрудники могут войти в состав проектной группы, чтобы проявить себя. Компания заинтересована в росте и развитии своих сотрудников и позволяет реально это сделать.

Вывод: Поощрение сотрудников компании к личностному и профессиональному росту. Действительно, ничто так не формирует личность как препятствия, встающие на пути. Так же, как для организма для роста мышечной массы важны прогрессивные нагрузки, так и для роста профессиональных навыков важны задачи, которые немного превышают возможности сотрудника, взявшегося за них. Не каждый человек готов добровольно идти на такой рост и следует тщательно мотивировать сотрудников на демонстрацию способностей и давать им передохнуть.

1. Соблюдение баланса между работой и личной жизнью
   Компания должна делать сильный акцент на соблюдение баланса между работой и личной жизнью. Сотрудники компании много работают, но свободное время они могут проводить по своему усмотрению. Сама доброжелательная атмосфера компании делает работу в ней приятной для людей. В эанно случае можно ориентироваться на компанию Apple. Девиз их сотрудников: « Мы любим работать здесь, мы много работаем, но когда работа сделана – мы можем наслаждаться жизнью».

Вывод: Правильный и рациональный подход к построению рабочего графика сотрудников ведет к длительным и здоровым взаимоотношениям. Многие современные компании придерживаются принципа максимальной отдачи, в буквальном смысле выжимая из сотрудников все соки в кратчайшие сроки. Многие руководители заявляют, что в их отрасли высокая текучесть кадров из-за уровня заработной платы, но это не секрет, что уволившиеся сотрудники главной причиной своего ухода называют не зарплату, а отношение самой компании к своим рядовым сотрудникам. При такой озлобленности сотрудников и циничного отношения работодателей получается замкнутый круг, когда ни одна из сторон не хочет идти на уступки как следствие, сотрудники уходят, а работодатели всеми силами стараются как можно больше обязать новых сотрудников, прежде чем они также уйдут. Доброжелательная атмосфера внутри самой компании мотивирует людей на работу внутри самой компании гораздо сильней, чем заработная плата.

5)Компании рекомендуется нанимать на работу людей, любящих компанию «Флора-Дизайн» и искренне желающих работать в ней. Энтузиазм – ключевой принцип найма, потому что менеджмент должен искать людей, которые полностью разделяют философию и миссию компании и готовы вкладывать в работу всю душу. Каждый, кого нанимает компания, должен любить продукт компании и хотеть его делать.

Вывод: Подбор правильных сотрудников – один из ключевых факторов успеха. Безусловно, большой компании гораздо проще найти сотрудников, заинтересованных в работе с ней и любящих ее продукцию, но и малым компаниям следует подходить к поиску более демократично, пытаясь найти людей, заинтересованных в работе именно в профильной отрасли компании.

6)Хорошо, когда в компании есть подразделение по развитию корпоративной культуры или хотя бы менеджер по развитию оной. Но в фирме «Флора-Дизайн» таковых должностей и отделов нет.. Чаще всего первые, на кого падает взгляд собственника или управленцев компании, как только речь заходит о корпоративной культуре, — конечно же, отдел управления персоналом.

С одной стороны, все логично: именно эта служба занимается людьми, продвигает HR-бренд компании на рынке, разрабатывает и внедряет системы обучения, оценки, адаптации, нематериальной мотивации, проводит опросы удовлетворенности и пр. То есть теснее всех соприкасается с существующей корпоративной культурой. С другой стороны, в корпоративной культуре существует целый ряд моментов, которые вряд ли попадут в обязанности HR-службы. Например, разработка корпоративного стиля и символики — обязанность отдела маркетинга. Разработка системы внутреннего и внешнего пиара — функционал PR-менеджера или отдела. Например Создание сайтов Астана и поддержание работоспособности клиентского сайта и внутреннего портала компании, а также всевозможных внутренних рассылок и пр. — часто задача IT-службы. Для разработки и проведения корпоративных событий относительно недавно появилась должность ивент-менеджера.

Вывод: Следовательно, эффективность развития корпоративной культуры повысилась бы, при уделении ей достаточного внимания собственником компании..

Кроме этого, есть вещи, за которые не может отвечать никто, кроме собственников организации (например: создание стратегии, описание базовых ценностей, формулировка миссии). Именно поэтому очень важно определиться, какие именно аспекты корпоративной культуры требуют анализа и развития, а уже после этого назначать ответственных.

Безусловно, даже при наличии специальной службы или должности вряд ли со всем спектром задач по развитию корпоративной культуры справится один человек.

ВЫВОД

Подводя итог, можно сделать вывод, что корпоративный стиль одна из самых важных и обязательных составляющих любой компании. Корпоративная культура формируется самостоятельно, если руководство компании не берет инициативу в свои руки. Разобрав все примеры и отдельно сеть цветочных магазинов «Флора Дизайн» можно с уверенностью заявить, что развитая корпоративная культура положительно влияет на все коммерческие показатели бизнеса и делает его более прибыльным. В руках каждого руководителя находится шанс вывести свое дело, на новый уровень просто плотно занявшись развитием корпоративной культуры. Библиографический список

1)Смирнов Э.А. Основы теории организации/ Смирнов Э.А.- М.: 1998. — 375 с. 

2) G. Adair (1984) «The Hawthorne effect: A reconsideration of the methodological artifact» Journal of Appl. Psychology 69 (2), 334—345

3) Deal T. E. and Kennedy, A. A. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. — Harmondsworth: Penguin Books, 1982.

4) Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / Пер. с англ. под ред. В.А.Спивака. - СПб: Питер, 2001, с. 303-323.

5) Тульчинский, Григорий Львович Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд / Тульчинский Григорий Львович, Терентьева Валерия Игоревна. — Москва : Вершина, 2006. — 352 с.

6) Ицхак Адизес Управление жизненным циклом корпорации, Питер, 2008 г., 384 стр)

7) Жемчугов М. К. Организационная культура // Проблемы экономики и менеджмента. — 2012. — № 10.

8) Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В.А. Макеев. - М.: Ленанд, 2017. - 248 c.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1:

Исследование Deloitte ”Global Human Capital Trends 2016”

Приложение 2:

Компоненты корпоративной системы в соответствии с концепцией Стэнфордского исследовательского института

Приложение 3

Ицхак Адизес: «Управление жизненным циклом корпорации»

Приложение 4 «Текучесть кадров»

Приложение 4

1. Смирнов Э.А. Основы теории организации/ Смирнов Э.А.- М.: 1998. — 375 с. 

   ↑

2. 1. Тульчинский, Григорий Львович Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд / Тульчинский Григорий Львович, Терентьева Валерия Игоревна. — Москва : Вершина, 2006. — 352 с.

   ↑

3. G. Adair (1984) «The Hawthorne effect: A reconsideration of the methodological artifact» Journal of Appl. Psychology 69 (2), 334—345 ↑

4. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / Пер. с англ. под ред. В.А.Спивака. - СПб: Питер, 2001, с. 303-323. ↑

5. Deal T. E. and Kennedy, A. A. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. — Harmondsworth: Penguin Books, 1982. ↑

6. Смирнов Э.А. Основы теории организации/ Смирнов Э.А.- М.: 1998. — 375 с.  ↑

7. • Жемчугов М. К. Организационная культура // Проблемы экономики и менеджмента. — 2012. — № 10.

   ↑

8. Ицхак Адизес Управление жизненным циклом корпорации, Питер, 2008 г., 384 стр) ↑

9. Книга В. А. Спивака Управление персоналом для менеджеров/ учебное пособие, 2012 г., 790 с ↑

10. 8) Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В.А. Макеев. - М.: Ленанд, 2017. - 248 c.

    ↑

11. Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В.А. Макеев. - М.: Ленанд, 2017. - 248 c.

    ↑

12. Тульчинский, Григорий Львович Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд / Тульчинский Григорий Львович, Терентьева Валерия Игоревна. — Москва : Вершина, 2006. — 352 с. ↑

13. Ицхак Адизес Управление жизненным циклом корпорации, Питер, 2008 г., 384 стр) ↑

14. 6) Ицхак Адизес Управление жизненным циклом корпорации, Питер, 2008 г., 384 стр) ↑