Корпоративная культура в организации (корпоративная культура в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Проблемы формирования корпоративной культуры становятся все более актуальными в современном мире бизнеса. Очевидно, что для поддержания конкурентоспособности компании обладание современными технологиями в информационную эпоху недостаточно для достижения лидерских позиций на рынке. Необходимо нечто большее, чтобы положение компании постоянно укреплялось, а ее персонал целенаправленно способствовал этому на пути к прогрессу.

В России понятие «корпоративная культура» появилось относительно недавно по сравнению со странами с развитой рыночной экономикой. Корпоративная культура определяется идеями и ценностями, которые поддерживаются коллективом компании и дают ориентир в выборе моделей поведения. Формирование корпоративной культуры может иногда происходить стихийно, однако, целесообразнее этим процессом грамотно управлять. Это важно для достижения поставленных целей и задач компании. При этом необходимо понимать, как выстраивать культуру, какие факторы являются существенными и какие показатели являются ключевыми. Речь идет, прежде всего, о вовлеченности персонала в дела компании, поскольку эффективность ее напрямую зависит от эффективности каждого ее сотрудника.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что в условиях постоянно растущих изменений в стране важно особое внимание уделять формированию и поддержанию корпоративных ценностей, которые являются мощным связующим началом для достижения успеха деятельности компании в условиях высокой неопределенности. При этом руководство должно ясно понимать, как достичь баланса в соответствии вовлеченности персонала сложившейся культуре организации.

Таким образом, выбранная тема «Корпоративная культура в организации» на сегодня является актуальной.

Объектом исследования в работе выступает сущность и структура корпоративной культуры.

Предмет исследования – корпоративная культура в организации.

Целью данной курсовой работы является исследование особенностей корпоративной культуры на примере организации ООО «Центр Потолков».

Задачи исследования:

- проанализировать понятие, структура, роль корпоративной культуры в развитии организации;

- рассмотреть основные факторы и условия формирования культуры организации;

- Представить краткую характеристику базы исследования;

- проанализировать особенности корпоративной культуры на примере ООО «Центр Потолков».

Методы исследования: теоретические, включающие поиск, анализ, классификацию и систематизацию психолого-педагогической литературы по проблеме исследования, а так же практические, включающие наблюдение, качественный анализ результатов исследования.

Достоверность и обоснованность результатов исследования и его выводов обусловлена методологическими и теоретическими исходными позициями; внутренней логикой построения исследования; применением комплекса методов, адекватных предмету и задачам исследования; апробацией исследовательских методик и корректностью их применения; количественным и качественным анализом результатов исследования; научным и научно-педагогическим опытом.

Курсовая работа по структуре состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность и структура корпоративной культуры

Термин «корпоративная культура» относится к классу понятий, которые имеют многогранное толкование. В самом общем понимании данный термин трактуется как своеобразная совокупность моделей поведения, которые формируются в организации в процессе ее адаптации к внешней среде и внутренней интеграции^[1].

Под корпоративной культурой обычно понимается система общих идей, ценностей и взглядов, норм и методов управления, разделяемых всеми работниками организации. Существует целый ряд других определений.

Корпоративная культура - это система координат, которая помогает сотрудникам выстраивать свое поведение как внутри компании, так и вне ее. Это нечто общее для всех, кто трудится в данной организации– ценности, философия бизнеса, миссия, видение, цели. Это атмосфера, которая создается в трудовом коллективе, правила и процедуры, которые вновь прибывший сотрудник должен принять, чтобы его воспринимали в коллективе, стандартные модели поведения и традиции, которые создаются в компании^[2].

Корпоративная культура — это дух компании, это как характер человека. Она уникальна, она может как притягивать, так и отталкивать людей, может кому-то нравиться, а кто-то не может ее принять.

В понятии «культура» выделяют обычно три основных положения:

- возможность передаваться, то есть культура составляет наследство или социальную традицию;

- культуре можно обучиться, для этого она должна быть зафиксирована каким-либо способом;

- культура должна быть общепринятой.^[3].

Эти характеристики относятся и к понятию «корпоративная культура». Исходя из этого, корпоративную культуру важно характеризовать как универсальную категорию. Она одновременно является и одним из инструментов управления предприятием и продуктом организационного развития.

Корпоративную культуру понимают как идеологию, философию управления, основу которой формируют ценностные ориентации, верования и нормы поведения работников. Составляющие корпоративной культуры представлены на рисунке 1.

Ценности

Действия

Отношения

Корпоративная культура

Знания

Рисунок 1. Структура понятия корпоративной культуры^[4]

Системой ценностей являются философские положения и идеи, которые принимаются в организации. Они являются ядром культуры и определяют основные направление деятельности работников, с помощью которых обеспечивается достижение успеха.

Ценности усваиваются посредством более тонких приемов, без формальных правил, как например, создание историй, легенд, мифов. Организации с богатой культурой обладают четко сформированной системой ценностей, которые делают данную компанию отличной от других и разделяемые всеми ее работниками.

Необходимо, прежде всего, придумать легенду и образ «героя», воплощающий в себе корпоративные ценности компании и служит маяком для других сотрудников. Компании с развитой культурой обладают множеством культовых фигур для подражания, легендарных персон, которые вложили много сил для развития компании, их пример воздействует на других, заряжая положительной энергией^[5].

Церемонии и ритуалы - это специальные мероприятия, которые включены в текущую жизнь организации. В организациях, где корпоративная культура сильна, уделяется большое внимание разработке различных ритуалов, а работники должны неукоснительно их соблюдать.

Корпоративная культура обладает следующими свойствами:^[6]

1) всеобщностью – пронизывает все виды отношений как внутри организации, так и при взаимоотношении с внешней средой;

2) неформальностью – строится параллельно организационной структуре управления, иногда подменяя даже властные структуры;

3) устойчивостью - базируется на традициях.

Итак, формирование корпоративной культуры предполагает деятельность по созданию позитивного духа организации, ядро созидательной энергии. Отсюда вытекают два направления в построении корпоративной культуры организации. Первое - устранение всего того, что влияет негативно на настроение персонала, а это целый комплекс стрессовых факторов труда. И второе - это стимулирование того, что служит источником вдохновения для работающих, направлено на развитие их самосознания, усиление ответственности за свою жизнь, труд, уверенности, оптимистического настроя в условиях растущих жизненных обстоятельств.

Таким образом, корпоративная культура это комплекс разнообразных составляющих, в том числе ценностей, норм, правил поведения, жизненную философию, знаково-символическую систему (мифы, ритуалы, обряды, верования). Корпоративная культура является , пожалуй, наиболее значимым по силе воздействия фактором, формируя мотивы работников, моделируя поведение персонала с целью повышения производительности их труда и эффективности всей организации.

Необходимость и важность корпоративной культуры определяется тем, что, с одной стороны, человеку, воспринявшему (изучив и согласившись) корпоративную культуру, легче ориентироваться в ситуации, строить отношения, формировать ожидания в связи со своей деятельностью. С другой стороны, высокий уровень корпоративной культуры дает возможность целенаправленно и более эффективно руководить деятельностью людей, воздействуя на них через ценности, традиции, убеждения^[7]. Сильная культура позволяет быстро принимать решения, помогает понимать цели и задачи предприятия, задает стандарты качества, определяет критерии оценки и самооценки деятельности, способствует выстраиванию деловых и конструктивных отношений. В слабых культурах отсутствуют четко выраженные ценности и понимание того, что приводит к успеху.

В каждой организации необходимо формировать собственную культуру с учетом специфики деятельности и особенностей внутренней среды. Культура организации важна для формирования и поддержания имиджа компании и должна мотивировать персонал на достижение высокой результативности работы. Современные организации в процессе их взаимодействия с клиентами должны осознанно стремиться к привлечению и удержанию целевых потребителей. Как показывает практика, эффективная организационная культура существенно способствует выстраиванию таких взаимодействий и поддержанию долговременных взаимовыгодных взаимоотношений с лояльными клиентами. При этом особая роль придается уникальности культуры, о чем должен знать каждый сотрудник организации и гордиться тем, что он трудится именно в своей компании^[8].

Уникальная, особенная корпоративная культура может зародиться как естественным, так и искусственным путем. Под естественным, то есть «от народа» в данном случае понимается то, что в формировании корпоративной культуры участвуют все сотрудники предприятия, причем спонтанно и постепенно, важно, что одну из главных ролей играют здесь неформальные лидеры в трудовом коллективе. А под искусственным путем зарождения, то есть по «указке сверху», понимается ее формирование высшим звеном управления при помощи приказов, правил, инструкций, распоряжений.

Причем не всегда этот способ «приживается», потому что процесс формирования культуры в организации без учета ментальности людей, базовых их ценностей и установок может вызвать сильное неприятие навязываемых корпоративных норм и ценностей. Конечно, в каждом подходе есть и свои плюсы, и свои минусы, поэтому наиболее эффективным является комбинированный метод формирования корпоративной культуры, учитывающий личностные и организационные ценности.

Можно сказать, что корпоративная культура – это психологическое поле компании, в котором сосуществуют все технологические и бизнеспроцессы, составляющие конкретику организации^[9]. Это психологическое поле сформировано ценностными установками руководителя, часть из которых является базовой, как например, отношение к людям и жизни вообще, на основе, которой формируются более конкретные и специфические. Основанием для формирования корпоративной культуры определенного типа является не предписанная миссия и философия компании, а реальное ежедневное поведение топ-менеджера организации.

Например, в качестве философии организации может декларироваться индивидуальный подход к внешним (потребителям) и внутренним (персоналу) клиентам компании, при этом успешными в компании являются сотрудники, действующие строго по инструкции, а лучшими клиентами – компании, заказывающие стандартный ассортимент продукции.

Корпоративная культура является одним из ключевых факторов, определяющих успех и стабильность компании. Она связывает сотрудников в один коллектив, команду, что позитивно влияет на производительность их труда и повышает их лояльность к компании. Корпоративная культура в современной организации считается по праву одним из наиболее эффективных инструментов управления бизнес-процессами^[10].

Корпоративная культура помогает идентифицировать каждого игрока рынка, повышает эффективность и укрепляет конкурентоспособность компании, формирует стиль управления командой, определяет отношение сотрудников к работе и их удовлетворенность ею, способствует выстраиванию эффективных коммуникаций в коллективе и продуктивных взаимоотношений с клиентами и партнерами^[11]. Корпоративная культура является действенным инструментом развития, способствуя достижению единой цели и помогая компании в развитии бизнеса.

Необходимо понимать, что корпоративная культура важна не только для персонала компании, но и для акционеров, деловых партнеров, целевых и потенциальных потребителей – все они являются ее клиентами и потребляют предлагаемые ею товары и услуги.

Несмотря на очевидную важность корпоративной культуры для жизнедеятельности компании в современных условиях растущей неопределенности и усиления конкуренции на рынке далеко не все руководители имеют четкое представление о том, как должна строиться культура организации, какие факторы являются определяющими, каковы структура и этапы формирования культуры.

Вместе с тем существуют определенные принципы, в соответствии с которыми руководство должно выстраивать пространство вокруг организации и внутри нее. Здесь кроются решения всех ее стратегических задач: от глобальных - выбор сферы деятельности (каким бизнесом заняться и для каких целей), партнеров и сотрудников (кому можно доверять? какие люди вызывают симпатию?) и пр. до частных, имеющих определенную конкретику, как, например, стиль ведения деловых переговоров, способы отдыха персонала, выбор одежды и аксессуаров для руководителей и сотрудников, оформление интерьера и пр^[12].

Для сотрудников компании поведение руководителей имеет определенный важный смысл, оно олицетворяет ценности организации, ее статус, что сильно влияет на формирование лояльности к компании и мотивацию к труду в целом. Все это является признаками корпоративной культуры определенного типа^[13].

Понимание руководителем своих ролевых особенностей важно при принятии разного рода управленческих решений. В реальности у управляющего недостаточно работающих инструментов руководства. Однако, при грамотном подходе организационная структура может совершенствоваться, становиться более гибкой, тогда ее проще и быстрее оптимизировать с целью повышения эффективности организации. А вот корпоративная культура является намного устойчивее, поэтому менять ее гораздо сложнее.

При этом эффективность управленческих решений руководителя зависит, прежде всего, от состояния корпоративной культуры – насколько эти решения будут поддержаны персоналом компании, настолько их можно успешно реализовать. Известно, что внутренняя среда является как проводником организационных изменений, так и основным препятствием для инноваций. Например, уже на этапе подбора персонала в компанию важно понимать реальные ценностные установки кандидата, т.е. те глубинные мотивы поведения, которые и будут проявляться в работе^[14]. Таким образом, корпоративная культура, играет весьма важную роль в стратегическом развитии организации, формирования ее внутренней среды в соответствии с изменениями вовне. Уникальность корпоративной культуры в наибольшей степени способствует укреплению лояльности персонала организации, такие работники ценят свою организацию, дорожат своей работой в ней, а стимул оставаться работать именно в этой организации становится одним из значимых для них, повышая уровень мотивации в целом.

1.2. Факторы и условия формирования культуры организации

Корпоративная культура относится к факторам внутренней среды, но на ее формирование большое влияние оказывает внешняя среда. Это макроокружение (общество) и непосредственное окружение (рынок).

Процесс формирования корпоративной культуры связан с установлением определенного типа отношений между членами организации, нахождением способов совместной работы и сосуществования. На этом этапе происходит формирование ценностей, традиций, устанавливаются нормы и правила поведения, ритуалы, системы коммуникаций, язык общения, системы мотивации, т.е. формируется конкурентное поведение работников внутри организации. Несмотря на то, что на формирование корпоративной культуры оказывают влияние факторы внешней и внутренней среды, главная роль в процессе формирования корпоративной культуры отводится руководителю^[15].

Процесс формирования корпоративной культуры состоит из следующих составляющих:

- Определение миссии организации, базовых ее ценностей;

- Формирование стандартов поведения членов организации;

- Формирование традиций организации;

- Разработка символики^[16].

Основой формирования определенной корпоративной культуры являются представления руководства организации о том, какой они хотят ее видеть. Обычно выделяют два вида руководящих представлений:^[17]

- ориентированные вовне;

- ориентированные вовнутрь. Ориентированные вовне руководящие представления указывают, как следует вести дела предприятия.

К ним относятся:^[18]

- миссия;

- стратегия предприятия;

- цели и средства их достижения;

-ценности организации.

Ориентированные вовнутрь руководящие представления описывают внутреннюю жизнь предприятия, традиции, ритуалы, убеждения, отношения, процедуры, история, физическая среда и т.д.

Уровень руководящих представлений определяется уровнем культуры руководителя, который их декларирует, его ценностями, принципами, установками и социальным опытом. Они не могут быть раз и навсегда заданными. Здесь важны гибкость и быстрая реакция на изменение условий.

Руководящие представления являются базой для формирования стратегии предприятия. Реальное состояние дел воздействует на реализацию выбранной стратегии. Задача руководства предприятия поддерживать определенный баланс между руководящими представлениями и реальным состоянием дел, то есть отслеживать то, как реализуются декларируемые принципы. Расхождение между декларируемым и реальным состоянием существует в какой-то степени всегда, главное, чтобы этот разрыв был в управляемых пределах, и наблюдалась бы тенденция к сближению.

Корректирующее воздействие необходимо осуществлять на основе достоверной и полной информации о реальном состоянии. Получить такую информацию можно только с помощью регулярного проведения диагностики культуры с помощью различных методов исследований, в том числе социологических.

Сближение декларируемых представлений о корпоративной культуре и реальной ситуации происходит только в результате целенаправленных действий руководства и менеджера предприятия по различным направлениям. Наибольшее влияние оказывает решение следующих вопросов:^[19]

- На какие декларируемые принципы руководитель и топ-менеджмент предприятия обращают внимание, что оценивают и контролируют. Для этого нужна эффективная система обратной связи.

- Реакция руководства предприятия на критические события и кризисные ситуации. Важно сохранять гармонию между руководящими и текущими представлениями.

- Каким образом осуществляется воздействие на трудовые роли, обучение и развитие персонала. Необходимо помнить, что культура передается через обучение.

- Критерии предоставления вознаграждений и статуса. Является ли это результатом высоких достижений в работе или используются другие критерии, например, личная дружба или преданность.

- Критерии подбора персонала, продвижения по квалификационной и должностной лестнице и увольнения. Какие требования предъявляются к знаниям и навыкам работника? Какие типы работников продвигаются по службе? Какие критерии применяются для оценки результатов работы персонала.

- Какова организационная структура предприятия. Способствует ли она достижению целей, формированию деловых отношений, предотвращению дублирования и разногласий.

- Системы и процедуры. Как используется рабочее время, как люди общаются, какая помощь оказывается вновь принятым на предприятие в процессе адаптации и др.

- История о важных событиях и людях предприятия. История достижения успеха предприятием и конкретными людьми. Герои, легенды, отношение к ветеранам и истории.

- Формальные документы. Корпоративная газета, буклеты, фотографии, стенды, аудио и видео документы и другие носители, фиксирующие ценности, достижения, традиции и пр.

- Оформление физической среды предприятия. Здания, помещения, территория - от проходной до рабочего места^[20].

Положительные тенденции в решении этих вопросов говорят о том, что на предприятии динамично идет процесс формирования корпоративной культуры и развития ее. При этом носителями и «хранителями» корпоративной культуры являются не все работники предприятия, а только те, которые входят в состав «кадрового ядра» предприятия.

Кадровое ядро – это устойчивая, наиболее производительная, социально надежная, объединенная общей целью основная часть работников всего предприятия и каждого структурного подразделения. Она имеет четкую внутреннюю согласованность ролей, отношений, трудовых процедур, общую историю, на протяжении которой были выработаны и/или признаны нормы поведения и отношений, а также общее будущее.^[21]

Это работники, которые уже впитали в себя декларируемые руководством представления о корпоративной культуре, придерживаются ее принципов в повседневной жизни, это стало их убеждением. Таких работников в каждом подразделении около двух третей от общего числа. Остальные - вновь принятые или находятся на этапе производственной и социальной адаптации, которая занимает от трех до пяти лет. Чем выше сменяемость кадров, тем больше разрыв между декларируемыми принципами и реальной ситуацией на предприятии. Но как бы не менялся коллектив, если есть «кадровое ядро», то корпоративная культура будет храниться и передаваться следующим поколениям.

Основные условия управления формированием корпоративной культуры следующие:^[22]

Доверие. Основным условием эффективного формирования корпоративной культуры является доверие со стороны персонала к руководству компании. Доверие экономически выгодно, потому что проявление недоверия требует дополнительных доказательств, обоснований и затрат. Лояльность нельзя купить, а восстановить доверие практически невозможно.

Персональная культура руководителя. Корпоративная культура во многом зависит от персональной культуры топ-менеджера. В компании, отделе, группе всегда есть отражение руководителя. Поэтому, вглядевшись в своих подчиненных, руководитель, как в зеркале, может увидеть свое отражение. Ведь именно руководитель подбирает сотрудников, ежедневно ставит им задачи, контролирует исполнение. А значит, любой сотрудник во многом копирует своего начальника.

Мотивация. В любой деятельности должны быть всегда материальный и нематериальный мотивы. Сегодня многие компании предоставляют сотрудникам социальные пакеты, медицинскую страховку, льготы для получения ипотеки и т.д. Важно, чтобы такое стимулирование труда осуществлялось грамотно, т.е. целенаправленно и эффективно.

Мотивация как результат воздействия на корпоративную культуру характеризуется стремлением сотрудников соответствовать представлениям окружающих, заслужить уважение руководства и коллег. К распространенным методам нематериального характера мотивации относятся поощрение сотрудников, приверженных корпоративным ценностям, поддержание духа соревнования за достижения лучших результатов в труде, конкурсы, открытое признание заслуг перед коллективом и многие другие. Мотивация к повышению уровня персональной корпоративной культуры реализуется через специфические технологии коучинга, персонального тренинга и консультирования^[23].

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

- корпоративная культура есть в любой компании, иначе организация прекратит свое существование. Меняется лишь уровень: от низкого, не способствующего достижению целей компании, до высокого, когда ценности, нормы, традиции и представления каждого сотрудника объединяются в единое целое и направляются на реализацию стратегии фирмы;

- корпоративная культура является механизмом управления организационным поведением персонала компании;

- управление формированием корпоративной культуры позволяет повысить эффективность деятельности компании;

- тесное сотрудничество линейных руководителей и руководителей по управлению персоналом позволяет повысить эффективность управления корпоративной культурой;

- сотрудничество с компаниями, специализирующимися на кадровом консалтинге, позволяет повысить эффективность управления корпоративной культурой.

Итак, корпоративная культура важна, ее необходимо формировать, развивать и поддерживать на необходимом для организации уровне. Для этого прежде всего важно регулярно проводить диагностику состояния культуры организации.

1.3. Вовлеченность персонала как комплексный показатель оценки состояния корпоративной культуры

Блеск в глазах, энтузиазм, живой отклик на нововведения, стремление выполнить поставленную задачу наилучшим образом, фонтан идей - все это внешние проявления вовлеченности работника. Любой работодатель желает иметь таких сотрудников. Когда же работники не вовлечены в жизнь компании, они не понимают и не разделяют ее цели и не стремятся их реализовывать. Вовлеченность трудящихся, таким образом, характеризуется степенью совпадения интересов организации и ее сотрудников^[24].

Очевидно, что понимать, какой уровень вовлеченности трудящихся в дела компании, какие факторы на него влияют, выявлять своевременно проблемные области здесь очень важно для грамотного управления персоналом.

Под вовлеченностью трудящихся обычно понимается степень участия сотрудников в жизни и деятельности компании, совпадение интересов организации с интересами работников, позитивное отношение трудящихся к своей работе, которое приводит к повышению производительности труда^[25].

Вовлеченные сотрудники ощущают свою причастность к делам компании, они чувствуют, что они нужны и что их работа важна. В результате эффективность их труда возрастает, а также увеличивается инновационная отдача, когда сотрудники по собственной инициативе генерируют идеи по развитию организации и сами же их внедряют. Можно привести много примеров, демонстрирующих влияние вовлеченности трудящихся на успехи компании.

Так, например, одна из малых фирм с момента своего основания взяла курс на открытость и постоянный диалог с сотрудниками. Все дела организации обсуждались на совещаниях, периодически устраивались «мозговые штурмы» на самые разнообразные темы (в чем конкурентные преимущества компании, какие рыночные ниши лучше осваивать, как оформить рекламный буклет, каков портрет нашего «идеального» клиента и т.д.). При этом сотрудникам было действительно интересно участвовать в обсуждениях, они видели, что многие их предложения руководство принимает.

Причем дискуссии продолжались и в неформальной обстановке, после работы, на совместных культурных «вылазках» в выходные дни. Интересно, что эта компания не имела даже возможности обеспечить средний уровень оплаты труда, сложившийся на рынке, но сотрудники любили свою работу и увольнялись редко^[26].

Другая небольшая компания вышла на рынок с уникальным продуктом, что позволило руководству установить высокие зарплаты для трудящихся. Руководитель полагал, что если компания обеспечивает работникам достойный уровень оплаты труда (намного выше среднерыночного), то он вправе требовать от них полной отдачи и безоговорочной преданности делу. При этом информация персоналу предоставлялась дозированно в соответствии с планами руководства. Система мотивации была завуалирована так, что если кто-то из работников сообщал коллегам, сколько он получает, его сразу же увольняли. В отношении других вопросов поощрялась подозрительность также, а неформальным лозунгом компании был такой: «Кругом враги, будь бдителен» Такое отношение распространялось на всех, при этом руководство не считало нужным информировать подчиненных о результатах работы компании, а сотрудники боялись делиться друг с другом какими-либо сведениями^[27].

Характерно, что руководство компании активно применяло различные штрафы, касающиеся нарушения дисциплины. Поэтому работники старались работать строго по графику, проявлять инициативу боялись, желания выдвигать предложения по улучшению работы компании не возникало, а текучесть кадров ежегодно росла, несмотря на высокие зарплаты. Таким образом, можно говорить здесь об отсутствии вовлеченности трудящихся в дела организации.

К основным признакам вовлеченности работника специалисты относят следующие^[28]:

1. Интерес к своей работе, который выражается в стремлении сделать ее как можно лучше и быстрее. Сотрудник по своей инициативе задерживается на работе, чтобы выполнить задачу. Он думает о деле и в свободное время, пытается найти решение каких-то проблем, с интересом обсуждает рабочие вопросы с коллегами, читает специальную литературу, охотно учится. В целом такое отношение к своему делу позволяет получать удовольствие от хорошо выполненной работы^[29].

2. Понимание своих задач и способность самостоятельно расставлять приоритеты. Если сотрудник вовлечен в дела компании, он никогда не станет на работе сидеть, сложа руки или заниматься посторонними делами. Вовлеченный работник сам может определить, какие задачи нужно решать, даже если текущие планы выполнены, он найдет, на что направить свои усилия.

3. Более высокий уровень инициативности.

Вовлеченность приводит к нацеленности на постоянное совершенствование своей работы, а также самой компании^[30].

Основным результатом вовлеченности трудящихся в итоге является повышение производительности труда и развитие организации за счет инициативы «снизу». Благодаря вовлеченности трудящихся формируется инновационная среда в компании, способствующая появлению новых идей и более быстрой их реализации. Если нововведение внедряется «сверху», это обычно происходит долго и тяжело, как показывает практика. А когда инициатива исходит от самих работников, то они, понимая важность инноваций, предложенных руководством, активно включаются в процесс их реализации, при этом сроки внедрения значительно сокращаются^[31]. Установлено, кроме того, что чем выше уровень инициативности, тем благоприятнее атмосфера в коллективе и выше уровень удовлетворенности работой в компании.

Таким образом, вовлеченность является комплексным показателем, характеризующим состояние корпоративной культуры компании и потенциал ее развития, реализуется посредством роста заинтересованности трудящихся своей работой и делами организации.

По мнению экспертов вовлеченность персонала зависит как от усилий компании, так и от особенностей самих работников. Понимая, какие факторы оказывают влияние на вовлеченность и насколько они развиты в компании, можно управлять данным процессом^[32].

Очевидно, в организации могут быть созданы условия, способствующие повышению уровня данного параметра. К таким условиям относятся, прежде всего, общая обстановка в компании, атмосфера открытости и возможность вести диалог рядовых работников с руководством. Наличие же двойных стандартов, несоответствие слова и дела руководителя, напротив, сильно понижают уровень вовлеченности. Огромное влияние оказывают традиции компании и личный пример лидеров мнений, в том числе неформальных. Если последние искренне заинтересованы в делах организации, они формируют вокруг себя команду энтузиастов. В иной ситуации проявление интереса к работе будет считаться по меньшей мере неприличным^[33].

Итак, политика руководителя в отношении подчиненных очень важна. Это касается прежде всего информирования сотрудников, что является одним из важных факторов роста их мотивации. Если руководство стремится засекретить как можно больше сведений, то вряд ли стоит ожидать от трудящихся вовлеченности в организацию, поскольку их мотивация снижается.

Известно также, что прогрессивность системы управления также способствует росту вовлеченности трудящихся. Практика создания межфункциональных рабочих групп, организации обмена опытом, разного рода горизонтальных коммуникаций приводит к более активному участию трудящихся в принятии решений и, как следствие, к повышению вовлеченности трудящихся. Отсутствие четких целей и понимания видения руководства относительно развития компании, напротив, ведет к падению вовлеченности трудящихся.

Очень важна кадровая политика компании, уровень профессионализма кадровых работников, наличие современных кадровых технологий, которые внедрены и эффективно используются. При этом наибольшее влияние оказывают процессы подбора трудящихся и карьерного продвижения: если в системе подбора учитываются не только образование, опыт работы и профессиональные навыки кандидата, но и его отношение к труду и своей профессии, то обычно уровень вовлеченности трудящихся в такой компании выше.

А если наиболее профессиональные и активные работники регулярно продвигаются по служебной лестнице, получают возможность расширить круг выполняемых функций и полномочия, то вовлеченность трудящихся в таких компаниях растет. При этом важно понимать, что именно вовлеченность является условием карьерного роста, тогда равнодушные, пассивные сотрудники вряд ли станут претендовать на повышение в должности.

Как показывает опыт, положение работника в служебной иерархии обычно прямо пропорционально уровню его вовлеченности. Часто это связано с тем, что, занимая более высокую должность, сотрудник получает доступ к большему объему информации, может больше повлиять на принимаемые решения. При этом к субъективным факторам, воздействующим на вовлеченность, специалисты относят возраст работника, стаж его службы в компании, история и перспективы карьерного роста, а также текущее положение в иерархии компании^[34].

Исследования показывают, что работники в возрасте до 35 лет имеют более низкий уровень вовлеченности, чем их старшие коллеги. Причем проблема носит глобальный характер: современное молодое поколение в разных странах более равнодушно относится к труду, а если есть такая возможность, то предпочитает и вовсе не работать. Поэтому компаниям очень важно проводить в отношении молодых сотрудников особую политику, выявлять их потребности, стремиться совместить их интересы с целями организации.

В целом необходимо уделять данной группе трудящихся большее внимание, реализуя различные программы, интересные молодежи и повышающие ее заинтересованность в работе.

Также можно отметить, что вовлеченность сотрудника, стремление развивать компанию и расти вместе с ней без создания определенных условий со временем угасают: новичок старается скорее влиться в коллектив, он полон энергии и демонстрирует свою готовность активно трудиться на благо компании, но постепенно его энтузиазм исчезает, он разочаровывается, что можно что-то быстро изменить, и чем дольше сотрудник работает в компании, тем спокойнее он относится к своей работе.

Несмотря, что растет профессионализм, нарабатываются эффективные способы работы, устанавливаются личные связи, задачи компании понимаются хорошо, но желание жертвовать личной жизнью ради выполнения поставленной задачи в организации исчезает, появляется скептицизм по отношению к новым идеям руководства. Это характерно для работников, функции которых не меняются долгое время. Конечно, бывают исключения, но, если рассматривать среднестатистического работника, то проблемы здесь именно таковы. Подобная ситуация вряд ли станет устраивать руководство компании, вовлеченность которого в организацию максимально высока: оно может либо предпринять усилия для активизации такого сотрудника либо избавиться от него^[35].

Установлено, что чем выше должность, тем выше вовлеченность в силу объективных причин. Возможность оказывать влияние на политику компании максимально способствует росту вовлеченности трудящихся. Поэтому проблема вовлеченности для руководителей высшего звена, как правило, не стоит. Это люди, которые сами призваны вовлекать своих подчиненных в дела компании, вести их за собой. Как правило, не наблюдается трудностей и с вовлечением сотрудников, настроенного на карьерный рост, их регулярно повышают в должности, тем самым расширяя сферу их влияния и возможности для них. Основную сложность представляет собой рядовой персонал, не нацеленный на карьерный рост либо не имеющий возможностей для продвижения по службе.

Следовательно, организациям нужно уделять внимание прежде всего молодым сотрудникам, работникам, не ориентированным на карьеру и тем, кто проработал в одной должности более пяти лет, т.е. вовлекать их в дела компании и заинтересовывать в работе.

Важно понимать, что, кроме прочего, на вовлеченность может влиять также обстановка в стране и мире, а также в семье работника. Сегодня в условиях экономического кризиса в нашей стране многие работодатели отмечают снижение производительности труда. Даже обычно активные сотрудники теряют интерес к работе, становятся менее инициативными, сами стараются меньше работать, не интересуются новостями и не желают тратить личное время на обсуждение дел компании в неформальной обстановке.

Такие признаки характерны при накопившейся усталости и снижении вовлеченности, что скорее всего связано с макрофакторами, которые, однако, могут действовать разрушающе в массе своей на весь коллектив. Остается надеться, что негативное воздействие внешней среды имеет временный характер и руководство должно понимать и проявлять чуткость по отношению к своим подчиненным, давая им, по возможности чаще передышку и создавать условия для повышения их мотивации в целом.

ГЛАВА 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ «Центр Потолков»

2.1 Краткая характеристика организации

Объектом исследования выбрана компания ООО «Центр Потолков». Организационно-правовая форма компании «Центр Потолков» - Общество с ограниченной ответственностью.

Данная организация ведет производство подвесных потолков по современным технологиям с 2004 года. В данной компании можно заказать недорогие изделия на любой вкус – с рисунком, матовые, глянцевые, тканевые.

Для производства продукции организация использует материалы проверенных поставщиков и готовы предложить своим клиентам лучшее. Огромным спросом пользуются бесшовные подвесные потолки. В ассортименте предложений ООО «Центр Потолков» есть и двухуровневые потолки – специалисты с легкостью изготовят конструкцию любой сложности.

Таблица 2. Общая характеристика предприятия ООО «Центр Потолков»

Наименование организации	ООО «Центр Потолков»
Юридический адрес	Российская Федерация, Тюменская обл., г. Тюмень, ул. Авторемонтная 18/5.
Часы работы	С 09:00ч. – 18:00ч.
Оказываемые виды услуг	1.Проектирование и монтаж бесшовных потолков любой сложности (глянцевые, тканевые, матовые). 2.Производство полотен для натяжных потолков. 3.Продажа сопутствующих товаров, карнизы, светильники, плинтуса и т.п. 4.Дизайн проекта. 5.Вызов замерщика. 6.Подключение проводки и уборка мусора

Общая численность персонала ООО «Центр Потолков» на 2019 г составляла 13 человек, а именно: директор, менеджер по продажам, монтажники (8 человек), сотрудники цеха (2 человека), сотрудник по технической безопасности (1 человек), а такие отделы как юридический отдел, бухгалтерия, рекламный отдел находятся на аутсорсинге у предприятия.

2.2. Анализ сложившейся корпоративной культуры предприятия ООО «Центр Потолков»

Корпоративная культура ООО «Центр Потолков» складывалась длительное время с начала образования компании и до сегодняшних дней, и неоднократно изменялась. Так как в компании работает небольшое количество человек, то директор компании самостоятельно проводил собеседования по отбору работников, разъясняя сформулированные ценности компании, и тем самым была образована единая корпоративная культура.

Корпоративная культура ООО «Центр Потолков» включает в себя миссию, стратегию, стратегическую цель, корпоративную философию тем самым влияя на возлагаемую ответственность фирмы перед клиентами, персоналом и обществом в целом.

К составляющим корпоративной культуры ООО «Центр Потолков» можно отнести следующее:

1. история создания компании, то есть каждый сотрудник знает историю своей организации и является ее частью;

2. нормы, правила поведения, ценности компании;

3. внимательное отношение к каждому клиенту, к его потребностям и в соответствии с ними, формирование выгодных предложений товаров и услуг своей компании;

4. забота о своих сотрудниках, условиях их труда и безопасности;

5. социализация новых сотрудников, организация корпоративного, совместного отдыха персонала, направленная на сплочение коллектива;

6. деловая этика, а именно мотивация персонала, предоставление социальных благ для сотрудников фирмы, обратная связь между подчиненными и руководством;

7. корпоративный дух, то есть сотрудник ощущает себя частью компании – семьи.

Немалая роль в формировании корпоративной культуры принадлежит и руководителю фирмы. Для многих руководителей компаний главным является то, чтобы сотрудники являлись преданными и были готовы трудиться во благо фирме. К формированию преданности сотрудников компании ООО «Центр Потолков» можно отнести следующие факторы:

1. Положительное отношение руководства к персоналу компании.

2. Наличие связи между оплатой труда и результатами труда сотрудников.

3. Объективная оценка достижений персонала.

4. Возможность карьерного и профессионального роста персонала.

5. Позитивный психологический климат в коллективе.

6. Ощущение важности, значимости выполняемой работы, наличие обратной связи с сотрудниками фирмы. Также в организации существует система поощрений сотрудников различными способами: подарками, денежными премиями, устными и письменными наградами. Стратегическая цель компании «Центр Потолков», развитие организации в будущем и усиление позиций компании на рынке ремонтно-монтажных услуг города Тюмени.

На основе анкетирования об уровне развития корпоративной культуры (приложение 1) проведенного среди сотрудников компании ООО «Центр Потолков» были выявлены следующие результаты, представленные в таблице 3.

Таблица 3. Результаты проведения опроса по определению состояния корпоративной культуры

Направление корпоративной культуры	Средний балл	Состояние корпоративной культуры
Работа (оценка своего рабочего места)	8	Мажорное
Коммуникации (взаимодействие в компании)	7	Мажорное
Управление (оценка управления организацией)	8	Мажорное
Мотивация и мораль (оценка системы мотивации)	8	Мажорное

Интерпретация полученных результатов по таблице 3:

- Индекс корпоративной культуры определяется по общей сумме полученных баллов.

- Наибольшее количество баллов - 290, наименьшее - 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне корпоративной культуры:

- 261 - 290 - очень высокий;

- 175 - 260 - высокий;

- 115 - 174 – средний;

- ниже 115 - имеющий тенденцию к деградации. Узкие места корпоративной культуры определяются по средним величинам секций.

Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:

- 9-10 - великолепное;

- 6-8 – мажорное;

- 4-5 - заметное уныние;

- 1-3 – упадочное.

По данным таблицы 3 можно сделать следующие выводы:

1. Индекс корпоративной культуры по общей сумме баллов равен 238, что свидетельствует о высоком уровне корпоративной культуры компании.

2. Средние баллы, полученные по секциям, свидетельствуют о том, что корпоративная культура находится на уровне мажорного состояния, что предполагает приветливые и деловые взаимоотношения сотрудников в коллективе и между руководителями и подчиненными.

Но, помимо положительных ответов о корпоративной культуре, были получены ответы, свидетельствующие об упадочном состоянии корпоративной культуры, а именно:

1. плохо работают каналы связи, так как внутрифирменная информация либо не доходит до низших звеньев, либо доходит, но в виде сплетен и слухов.

2. высокая трудовая нагрузка у сотрудников компании:

- у монтажников ненормированный рабочий день 6 дней в неделю;

- руководство компании работает 24 часа 7 дней в неделю.

- офисные сотрудники работают по 8 часов 6 дней в неделю (в субботу с 9:00ч.-16:00ч.), но часто бывает, что сотрудники не могут уйти в положенное время по окончании рабочего дня и им приходится задержаться по просьбе руководителя.

Следующим шагом было выявление типа корпоративной культуры компании на основании социологического опроса сотрудников компании (13 человек) представленного в таблице 4 (приложение 2).

Таблица 4. Результаты проведения опроса по определению типа культуры ООО «Центр Потолков»

Тип культуры	Количество человек
Клановая корпоративная культура	6
Адхократическая корпоративная культура	1
Рыночная корпоративная культура	5
Иерархическая корпоративная культура	1

Представим данные таблицы 4. в виде диаграммы в процентном соотношении количества человек в ООО «Центр Потолков» (рис.2.).

Рисунок 2. – Процентное соотношение человек в определении типа корпоративной культуры

Делая вывод по таблице 4 и рисунку 2. следует сказать, что 46% опрошенных сотрудников считают, что в компании преобладает клановая корпоративная культура, 38% считают, что преобладает рыночная корпоративная культура, 8% считают, что адхократическая корпоративная культура и 8% считают, что преобладает иерархическая корпоративная культура.

Так как преобладает клановая корпоративная культура в компании, то это означает наличие большого количества общих интересов у сотрудников, где ярко выражена обязательность организации перед сотрудниками. Персонал компании рассматривается как партнер по бизнесу, а не наемные рабочие. Особое значение уделяется сплоченности коллектива и моральному климату компании.

Далее проведем диагностику корпоративной культуры ООО «Центр Потолков» с помощью методики Дэнисона Д., включающую в себя анкетирование сотрудников компании на основе специального разработанного опросника (приложение 3). В результате анкетирования были получены индексы, характерные факторам параметров корпоративной культуры. Результаты расчетов представлены в таблице 5.

Таблица 5. Результаты анкетирования по методике Денисона Д.

Параметр культуры	Фактор	Оценка, баллы	Оценка, %
Вовлеченность	Полномочия	4	80
	Ориентация на командную работу	3,8	76
	Развитие способностей	3	60
Согласованность	Ключевые ценности	3,8	76
	Согласие	3,6	72
	Координация и интеграция	3,6	72
Адаптивность	Ориентация на изменения	3,2	64
	Ориентация на потребителя	4,4	88
	Организационное обучение	4	80
Миссия	Стратегическое направление и планирование	4,2	84
	Цели и задачи	3,8	76
	Видение	3,6	72

Исходя из таблицы 5. можно сказать, что такие показатели как адаптивность и миссия проявлены в равной степени. При этом большее внимание уделяется организационному обучению и ориентации на потребителя, а наименьшее - ориентации на изменения, которое играет немаловажную роль в повседневной жизни организации. И немаловажную позицию занимает стратегическое направление и планирование, видение цели и задачи, а это значит, развит процесс постановки общих целей компании.

Сотрудники ООО «Центр Потолков» отмечают, что наиболее развит процесс ориентации компании на потребителя и большое внимание уделяется организации обучения персонала.

Также высокими являются индексы командной работы, полномочий, а это значит, что степень вовлеченности персонала в деятельность компании является высокой.

Но можно сказать, что мало внимания уделяется развитию способностей сотрудников и это является недостатком существующей корпоративной культуры компании.

Рассмотрим и охарактеризуем атрибуты корпоративной культуры в ООО «Центр Потолков» по Харрису Ф. и Морану Р^[36].

Таблица 6. Атрибуты корпоративной культуры ООО «Центр Потолков»

Характеристика корпоративной культуры	Описание характеристики корпоративной культуры
1.Осознание себя и своего места в компании	В ООО «Центр Потолков» в сотрудниках ценится профессионализм, индивидуализм, коммуникабельность, творческий подходи к выполняемой работе.
2.Коммуникационная система и язык общения	В коммуникационную систему компании входит письменная, устная и невербальная коммуникации, открытость между сотрудниками.
3. Внешний вид	Характерен деловой стиль в одежде, опрятность. В любой ситуации сотрудник должен нести с честью имя компании.
4. Осознание времени, отношение к нему и его использование	Соблюдение временного порядка и пунктуальность являются одними из главных требований компании.
5. Взаимоотношения между людьми	Присутствуют взаимоотношения как формальные, так и неформальные. Но должны быть соблюдены определенные рамки по отношению к вышестоящим сотрудникам.
6. Ценности и нормы	Ценится работа, забота о своих сотрудниках, условиях их труда и безопасности, организация совместного корпоративного отдыха.
7. Вера	Существует вера в свои силы, во взаимопомощь, в справедливость, вера в развитие организации в будущем.
8. Процесс развития работников	Сотрудники ООО «Центр Потолков» стремятся к выполнению осознанной работы, полагаясь на ум, силу и интеллект. Также в компании проводятся собрания по информированию сотрудников о каком-либо событии. Социализация новых сотрудников.
9. Трудовая этика и мотивирование	Ответственность сотрудников за качественное выполнение работы, предоставление социальных благ. Выдача премий за выполненные работы.

Анализируя таблицу 6 можно сделать следующие выводы:

ООО «Центр Потолков» - это компания, где ценится каждый сотрудник, уважается каждая личность, осуществляется забота о своих сотрудниках, условиях их труда и безопасности, также существует система поощрений за выполненную работу и осуществляется внимательное отношение к каждому клиенту. Поэтому компания является демократичной, так как руководство компании относится к сотрудникам как к партнерам по бизнесу и поддерживается положительный моральный и психологический климат в коллективе.

Но помимо положительных моментов корпоративной культуры в ООО «Центр Потолков» можно выделить и отрицательные моменты, а именно:

1. Отсутствие корпоративного кодекса.

2. Мало внимания уделяется внедрению изменений в компании.

3. Недостаточное внимание уделяется развитию способностей сотрудников.

4. Плохо работают каналы связи, так как внутрифирменная информация либо не доходит до низших звеньев, либо доходит, но в виде сплетен и слухов.

5. Высокая трудовая нагрузка у сотрудников компании:

- у монтажников ненормированный рабочий день 6 дней в неделю;

- руководство компании работает 24 часа 7 дней в неделю;

- офисные сотрудники работают по 8 часов 6 дней в неделю (в субботу с 9:00ч.-16:00ч.), но часто бывает, что сотрудники не могут уйти в положенное время по окончании рабочего дня и им приходится задержаться по просьбе руководителя.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура – это совокупность средств, ценностей, идей, интересов, стимулирование инноваций, принимаемых всеми членами компании, влияющие на стратегическое развитие компании и задающих людям ориентиры их поведения и действий, а также она помогает адаптироваться организации к изменениям окружающей среды.

Каждый коллектив любой компании уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т.п. – все это накладывает свой отпечаток. И большое значение имеет история развития предприятия, формирование самого коллектива и сложившиеся традиции.

ассмотренные типы культур можно проследить в процессе эволюции одной компании, каждая из типологий в своем развитии проходит четыре основных стадии развития организации: зарождение, рост, развитие и спад.

Все рассмотренные типологии, их характеристики являются легкоузнаваемыми и практически в любой компании можно обнаружить основные черты представленных выше видов корпоративной культуры.

Обобщая, можно сделать вывод о том, что корпоративная культура влияет на производительность труда сотрудников, на мотивацию персонала, качество принимаемых управленческих решений, коммуникаций с внутренней и внешней средой предприятия. Корпоративная культура может, как положительно влиять на организацию, так и отрицательно, а также является важным элементом эффективности управления организацией и сказывается на психологическом состоянии персонала.

На этапе практического исследования была проанализирована корпоративная культура ООО «Центр Потолков». Был сделан вывод, что ООО «Центр Потолков» - это компания, где ценится каждый сотрудник, уважается каждая личность, осуществляется забота о своих сотрудниках, условиях их труда и безопасности, также существует система поощрений за выполненную работу и осуществляется внимательное отношение к каждому клиенту. Поэтому компания является демократичной, так как руководство компании относится к сотрудникам как к партнерам по бизнесу и поддерживается положительный моральный и психологический климат в коллективе. Но помимо положительных моментов корпоративной культуры в ООО «Центр Потолков» можно выделить и отрицательные моменты, а именно:

1. Отсутствие корпоративного кодекса.

2. Мало внимания уделяется внедрению изменений в компании.

3. Недостаточное внимание уделяется развитию способностей сотрудников.

4. Плохо работают каналы связи, так как внутрифирменная информация либо не доходит до низших звеньев, либо доходит, но в виде сплетен и слухов.

5. Высокая трудовая нагрузка у сотрудников компании:

- у монтажников ненормированный рабочий день 6 дней в неделю;

- руководство компании работает 24 часа 7 дней в неделю;

- офисные сотрудники работают по 8 часов 6 дней в неделю (в субботу с 9:00ч.- 16:00ч.), но часто бывает, что сотрудники не могут уйти в положенное время по окончании рабочего дня и им приходится задержаться по просьбе руководителя.

Можно предположить, что при сохранении текущих тенденций в 2020 г. можно ожидать роста эффективности корпоративной культуры, однако необходимо корректировка фирменного стиля, особенно в части восприятия фирменного стиля клиентами.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аванесова Г.А. Сервисная деятельность: Историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов [Текст] / Аванесова Г.А. – М.: Аспект Пресс., 2006. – 675 с
2. Административно-управленческий портал. http://www.aup.ru/books/m21/4.htm(дата обращения 15.11.2019)
3. Алексеев Н.С. Эволюция систем управления предприятием [Текст] / Алексеев Н.С. // Проблемы теории и практики управления. – 2009. - № 2. - С. 23- 29.
4. Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной культуры // Конференция Исследовательско-консультационной фирмы "АЛЬТ" "Управление в России: менеджмент роста"Санкт-Петербург, 2009
5. Виханский О.С.. Влияние корпоративной культуры на формирование внутреннего корпоративного имиджа. –– М.: АйТи, 2005. – 342 с.
6. Вовлеченность трудящихся в период изменений. http://www.cculture.ru/read/article/42276
7. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: тенденции, технологии, практика: монография [Текст] / Гольдштейн Г.Я. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2012. - 179c
8. Гудкова, Т.В. Культура фирмы как фактор повышения эффективности её функционирования // ВМУ. Сер.6.Экономика. – 2005. – №6.
9. Занковский А.Н,, Басенко В.П., Романов А.А. Содержание организационной культуры [Текст] / Занковский А.Н., Басенко В.П., Романов А.А. // Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений. Учебное пособие. – 2009. - №1. – С. 57.
10. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба трудящихся, №9, 2009
11. Колпаков С. К. и др. Аналитический доклад «Проблемы и перспективы развития отечественной авиационной промышленности». Межведомственный аналитический центр, февраль 2011 г
12. Коробейников, О.П. Интеграция стратегического и инновационного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом.-2008.- №4
13. Корчагина Е.В.. Роль корпоративной культуры в обеспечении эффективного управления и перехода к устойчивому развитию компании [Текст] / Корчагина Е.В. – 2015. - №3. – С. 1-4.
14. Павлова, О.В. Ценностный отбор как технология обеспечения идентичности организационной культуры/ О. В. Павлова // Управление персоналом. – 2009. - №3
15. Перегудов. С. Кризис корпоративной модели российского бизнеса /С. Перегудов //Международная экономика и международные отношения. – 2010. - №5.
16. Стеклова О.Е. Организационная культура: учебное пособие [Текст] / Стеклова О.Е. – Ульяновск.: УлГТУ., 2007. – 127 с.
17. Тихонов, А.П. Организационная культура и соционика – результаты эмпирического исследования/ А.П. Тихонов, К.А. Доронин //Менеджмент и кадры. – 2007. - №10
18. Тихонов, А.П. Организационная культура. Что это такое и из чего состоит /А.П. Тихонов, О.В. Мартынов //Менеджмент и кадры. – 2006. - № 11.
19. Щербинина Д.А. Корпоративная культура как способ повышения эффективности работы сотрудников [Текст] / Щербинина Д.А. // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2015. - № 2. – С. 1-16
20. Яковлева К.О. Корпоративная культура как инструмент управления // Публицистика. 2013. №5

1. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба трудящихся, №9, 2009 ↑

2. Тихонов, А.П. Организационная культура и соционика – результаты эмпирического исследования/ А.П. Тихонов, К.А. Доронин //Менеджмент и кадры. – 2007. - №10 ↑

3. Вовлеченность трудящихся в период изменений. http://www.cculture.ru/read/article/42276 ↑

4. Алексеев Н.С. Эволюция систем управления предприятием [Текст] / Алексеев Н.С. // Проблемы теории и практики управления. – 2009. - № 2. - С. 23- 29. ↑

5. Занковский А.Н,, Басенко В.П., Романов А.А. Содержание организационной культуры [Текст] / Занковский А.Н., Басенко В.П., Романов А.А. // Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений. Учебное пособие. – 2009. - №1. – С. 57. ↑

6. Тихонов, А.П. Организационная культура и соционика – результаты эмпирического исследования/ А.П. Тихонов, К.А. Доронин //Менеджмент и кадры. – 2007. - №10 ↑

7. Стеклова О.Е. Организационная культура: учебное пособие [Текст] / Стеклова О.Е. – Ульяновск.: УлГТУ., 2007. – 127 с. ↑

8. Щербинина Д.А. Корпоративная культура как способ повышения эффективности работы сотрудников [Текст] / Щербинина Д.А. // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2015. - № 2. – С. 1-16 ↑

9. Перегудов. С. Кризис корпоративной модели российского бизнеса /С. Перегудов //Международная экономика и международные отношения. – 2010. - №5. ↑

10. Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной культуры // Конференция Исследовательско-консультационной фирмы "АЛЬТ" "Управление в России: менеджмент роста"Санкт-Петербург, 2009 ↑

11. Корчагина Е.В.. Роль корпоративной культуры в обеспечении эффективного управления и перехода к устойчивому развитию компании [Текст] / Корчагина Е.В. – 2015. - №3. – С. 1-4. ↑

12. Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной культуры [Текст] / А. В. Бочкарев – М.: АйТи, 2005. – 342 с. ↑

13. Колпаков С. К. и др. Аналитический доклад «Проблемы и перспективы развития отечественной авиационной промышленности». Межведомственный аналитический центр, февраль 2011 г ↑

14. Тихонов, А.П. Организационная культура. Что это такое и из чего состоит /А.П. Тихонов, О.В. Мартынов //Менеджмент и кадры. – 2006. - № 11. ↑

15. Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной культуры // Конференция Исследовательско-консультационной фирмы "АЛЬТ" "Управление в России: менеджмент роста"Санкт-Петербург, 2009 ↑

16. Аванесова Г.А. Сервисная деятельность: Историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов [Текст] / Аванесова Г.А. – М.: Аспект Пресс., 2006. – 675 с ↑

17. Павлова, О.В. Ценностный отбор как технология обеспечения идентичности организационной культуры/ О. В. Павлова // Управление персоналом. – 2009. - №3 ↑

18. Гудкова, Т.В. Культура фирмы как фактор повышения эффективности её функционирования // ВМУ. Сер.6.Экономика. – 2005. – №6. ↑

19. Коробейников, О.П. Интеграция стратегического и инновационного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом.-2008.- №4 ↑

20. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: тенденции, технологии, практика: монография [Текст] / Гольдштейн Г.Я. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2012. - 179c ↑

21. . Яковлева К.О. Корпоративная культура как инструмент управления // Публицистика. 2013. №5 ↑

22. Административно-управленческий портал. http://www.aup.ru/books/m21/4.htm(дата обращения 15.11.2019) ↑

23. Щербинина Д.А. Корпоративная культура как способ повышения эффективности работы сотрудников [Текст] / Щербинина Д.А. // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2015. - № 2. – С. 1-16. ↑

24. Берник К. Л. Когда необходима перестройка корпоративной культуры // Корпоративная культура и управление изменениями: сборник / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009 ↑

25. Гудкова, Т.В. Культура фирмы как фактор повышения эффективности её функционирования // ВМУ. Сер.6.Экономика. – 2005. – №6. ↑

26. Рамперсад Х., Горшенин В., Короленко А. Путь к достижению эффективности, гармоничного развития личности и организации//Управление персоналом. – 2008.- № 19 ↑

27. Попов, С. Сценарное планирование и стратегический анализ // Стратегический менеджмент. - 2008. - № 2 ↑

28. Гудкова, Т.В. Культура фирмы как фактор повышения эффективности её функционирования // ВМУ. Сер.6.Экономика. – 2005. – №6 ↑

29. Собчик Е. Корпоративная культура. Царское ли это дело? // Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: ЮНИТИ 2009 ↑

30. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба трудящихся, №9, 2009 ↑

31. Рамперсад Х., Горшенин В., Короленко А. Путь к достижению эффективности, гармоничного развития личности и организации//Управление персоналом. – 2008.- № 19 ↑

32. Блинов, А.О. Совершенствование корпоративной культуры предприятий авиационной промышленности на основе управления лояльностью человеческих ресурсов /А.О. Блинов //Управление персоналом. – 2012. - №12 ↑

33. Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Управление персоналом. -2000 - № 12 ↑

34. Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной культуры // Конференция Исследовательско-консультационной фирмы "АЛЬТ" "Управление в России: менеджмент роста"Санкт-Петербург, 2009 ↑

35. Храброва И.А. Корпоративное управление. М.: Альпина, 2009 ↑

36. Виханский О.С.. Влияние корпоративной культуры на формирование внутреннего корпоративного имиджа. –– М.: АйТи, 2005. – 342 с. ↑