Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Понятие, сущность и роль корпоративной культуры в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы обуславливается тем, что во всем мире корпоративная культура имеет важное значения для нормального функционирования любой организации. Если организация успешная, нацеленная на эффективность работы и достижения поставленных целей, она поддерживает ярко выраженную культуру, наиболее подходящую ей и отличающую ее от других организаций.

Объект исследования - корпоративная культура в организации.

Предмет исследования - специфика и роли корпоративной культуры в организации.

Целью данной работы является исследование роли корпоративной культуры в организации.

В работе необходимо решить следующие задачи:

раскрыть основные понятия корпоративной культуры;

исследовать теоретические подходы к изучению корпоративной культуры;

показать значение корпоративной культуры в организации;

проанализировать роль корпоративной культуры в организации;

дать характеристику корпоративной культуры и её роль организации.

Все больше руководителей и менеджеров по персоналу сегодня задумываются о необходимости целенаправленного формирования в организации корпоративной культуры. Во многом такая ситуация обусловлена переходом российского бизнеса на новую стадию развития, которая характеризуется поиском путей повышения эффективности использования имеющихся ресурсов, в том числе и персонала. В то же время далеко не все компании, принявшие решение создавать корпоративную культуру имеют представление о том, что это такое и «с чем ее едят».

Наличие стройной системы ценностей и норм поведения позволяет организации создать единый вектор движения и развития компании ее сотрудников. Впрочем, грамотно внедренная корпоративная культура позволяет не только улучшить процесс внутренней коммуникации, но и обеспечивает лояльность сотрудников, помогает поддерживать командный дух коллектива, от которого порой зависит безопасность компании. С уходом сотрудника часто происходит утечка коммерческой информации, нередко имеют место ситуации, когда люди пытаются продать важные сведения. Так происходит почти всегда, за исключением случаев, когда сотрудник испытывает уважение и некоторую привязанность к работодателю, когда в компании есть мощная корпоративная культура, обеспечившая полноценную адаптацию сотрудника и возникновение у него чувства причастности к миссии компании, к ее успехам и достижениям.

Несмотря на актуальность темы и ее очевидную выгодность для организаций лишь малое количество из них занимаются этим вопросом вплотную. Так, по данным различных исследовательских и аналитических агентств, только 10-15 % российских компаний занимаются формированием корпоративной культуры и имеют в своем составе специализированные департаменты.

Любая коммерческая организация, как и государство, только тогда сможет обеспечить создание и внедрение нужной ей корпоративной культуры, когда обеспечит вовлеченность в этот процесс большинства сотрудников компании. При этом важно отметить такой момент: компании, внедряющие корпоративную культуру только силами менеджмента, без учета мнения основной массы работников обязательно столкнутся с противодействием «низов». Как его преодолеть — вопрос риторический. Крупные вертикально интегрированные компании могут позволить себе идти напролом, поскольку имеют, как правило, необходимые для этого финансовые и административные ресурсы.

1. Теоретико-методологические аспекты формирования корпоративной культуры на предприятии

1.1 Понятие, сущность и роль корпоративной культуры в организации

Корпоративная культура для отечественного бизнеса считается сравнительно молодым термином. Что такое корпоративная культура организации? Она предполагает свод основных положений в работе компании, в зависимости от стратегии развития и миссии компании, с набором социальных норм и ценностей, которые разделяет большинство сотрудников. Корпоративная культура состоит из:

утвержденной системы лидерства;

системы коммуникаций;

стилей решения конфликтных ситуаций;

действующей символики – запреты и ограничения в организации, принятые лозунги, ритуалы;

положения каждого человека в компании.

Если формирование корпоративной культуры изначально было построено на неформальном принципе (из разряда «делай как я»), то со временем, с расширением компании, она будет размываться. Появляются новые работники, поэтому на всех руководитель влиять личным примером уже не может. Вместо личного примера директора появляются различные неписаные правила, истории, корпоративные традиции и анекдоты. В этот период и нужно формализовать корпоративную культуру^[1].

С развитием компании возникает необходимость структурирования всех корпоративных процессов, включая управление персоналом. Гендиректору в этом вопросе должны помочь топ-менеджеры и HR-специалисты. От руководителя требуется формирование такой управляющей команды, с вдохновением на работу и постановкой стратегических задач.

В развивающейся компании требуется повышение дистанции между начальством и сотрудниками. Конечно, труднее всего поддаваться таким переменам давним сотрудникам – один коллега становится начальником, другой остается подчиненным. Среди старых сотрудников возможно недовольство, но новые работники быстро принимают установленные правила игры с соблюдением заданной дистанции. И прежняя, сложившаяся культура разрушается. Возникают старая и новая команды в коллективе – гендиректор должен выбрать, с какой из групп предстоит работать, либо же предпринять должные меры для их объединения. Сплотить коллектив позволит лишь единая цель. Гендиректору предстоит создать данную цель и доносить её до своих сотрудников^[2].

Изменения в формировании корпоративной культуры являются довольно тонкой задачей, для которой необходим HR-специалист. Нельзя просто назначать ответственного за формирование корпоративной культуры, просто босс и идейный лидер не могут одним и тем же понятием. Лидирующую роль должен возлагать на свои плечи топ-менеджер, который сможет «заряжать» своих подчиненных. Этой задачей занимается не просто администратор. Он должен быть интегратором во взаимоотношениях и предпринимателем по своему духу. Эту роль на стадии становления компании берет на себя собственник. В дальнейшем этим может заняться гендиректор, который разделяет ценности собственника бизнеса.

Корпоративная культура - это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой^[3]. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Ваша организационная культура – это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает... Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя.

1.2 Корпоративная культура в организации социально-культурной сферы

Социально взвешенная политика компаний в сфере культурного обслуживания должна определяться сущностными чертами этого коллектива. Прежде всего, каждая корпоративная общность в социально-культурной сфере выступает в качестве источника формирования и носителя групповых целей, определенных принципов деятельности и поведения, этических и эстетических норм и ценностей. Уровень коллективного сознания как важнейшего фактора, определяющего отношение людей к культуре, включает в себя нравственные установки и мотивы поведения.

Если компания служит в сфере социально-культурного обслуживания, она должна быть ответственной за свою работу перед клиентами, потому что именно они составляют ее успех. Компании этой сферы должны быть ориентированы на создание благоприятных отношений с внешней средой, постоянно менять свою стратегию с изменением внешней средой^[4].

Миссией и целью компании социально-культурной сферы является не только получение прибыли или рациональное использование ресурсов, но удовлетворение потребностей населения. Это могут быть культурные или социальные потребности или услуги рекреации. То есть уровень обслуживания, степень отлаженности взаимоотношений с клиентами играет немаловажную роль. И корпоративная культура должна соответствовать данным целям и миссии. Компании социально-культурного обслуживания должны стать частью сложной частью окружающей социальной среды.

Корпоративная культура не может механически заимствоваться или внедряться, она органически складывается в естественном процессе зарождения и развития любого из учреждений. Её основными, «несущими» элементами служат главное предназначение, миссия (философия, идеология) данной социально-культурной общности, её базовые цели и кодекс поведения её участников.

Социально-культурная сфера – это совокупность предприятий, учреждений, организаций и органов управления, осуществляющих производство, распределение, сохранение и организацию потребления товаров и услуг социально-культурного и информационного назначения, обеспечивая тем самым удовлетворение культурных и информационных потребностей населения^[5].

Особенности социально-культурного сервиса^[6]:

1. Труд работников СКС осуществляется в форме услуг.

2. Труд работников индивидуализирован. СКС имеет дело с индивидуальными запросами людей с их разнообразными вкусами и настроением.

3. СКС имеет дело с обслуживанием населения, поэтому территориальное размещение ее учреждений, организаций зависит от демографических факторов (численность, плотность, состав населения и т.д.).

4. Труд в СКС относительно в меньшей степени поддается механизации и автоматизации. Отрасли этой сферы отличаются повышенной трудоемкостью.

5. Услуги являются предметами потребления, однако услуги нельзя накапливать, услуга может быть потреблена лишь в момент производства.

6. Природный фактор не играет огромного значения как в материальном производстве.

7. Труд работников СКС непроизводительный, так как этот труд не участвует в создании материальных благ.

8. Основные работники – это специалисты со средним и высшим образованием, большая часть из которых женщины.

Успехи или провалы компании могут быть связаны с человеческими факторами, такими как например, конфликтная ситуация, некомпетентность недавно принятого сотрудника, напряженный психологический климатом в коллективе. Казалось бы, это причины, которые напрямую не связаны с деятельностью компании, но оказывающие на нее огромное влияние.

Именно корпоративная культура помогает избежать подобных противоречий, соотнося цели компании с целями коллектива, помогает преодолеть конфликты, найти точки взаимодействия.

2. Формирование и эффективность корпоративной культуры

2.1. Формирование корпоративной культуры

Первый фактор, который оказывает сильнейшее влияние на формирование корпоративной культуры - это культура руководителя (лидера). Каким же образом основатели и другие ключевые фигуры вновь образующейся компании внедряют свои предложения, идеи, ценности? Как лидеры при обретении организацией определенной стабильности оказывают влияние на дальнейшее развитие корпоративной культуры? На эти и другие вопросы мы и попытаемся ответить.

Руководитель должен учитывать обстоятельства внешней среды, реалии складывающейся обстановки, общественное устройство той большой системы, в состав которой он входит вместе со своей корпорацией; а также он должен владеть в достаточной полноте элементами общей культуры, для того, чтобы освоить элементы корпоративной культуры и привить их подчиненным. Чтобы достичь профессионализма, менеджеру необходимо обогащать внутреннюю культуру, быть собранным и целеустремленным, принципиальным и высоконравственным, с развитым чувством ответственности.

Такому руководителю должен быть чужд стиль, основанный на самоуспокоении, административном произволе, давлении на подчиненных, откладывании дел в «долгий ящик», психологии временщика. Владеющий корпоративной культуры руководитель постоянно озабочен совершенствованием системы управления и повышением адаптационных возможностей корпорации. Это особенно важно при нестабильности внешней среды - изменчивости государственной политики, недоразвитости рыночной инфраструктуры, росте инфляции, необязательности деловых партнеров^[7].

Поскольку главным в деятельности руководителя является выработка управленческого решения, то важное значение имеет такая составляющая корпоративной культуры руководителя, как культура мышления, которую образуют следующие компоненты^[8]:

- умение выделить, вычленить из множества переменных (признаков, факторов, условий) наиболее существенные для данной ситуации или задачи, то есть ранжировать их;

- способность провести свои замыслы в жизнь, не оставляя его на уровне идеи, разработать меры упреждающего воздействия для преодоления «подводных камней и неожиданных поворотов»;

- предвидение последствий принимаемого решения, способность проследить наперед по нескольким последовательным уровням системной декомпозиции ход его реализации, возникающие при этом противодействия, а также предусмотреть последствия и побочные эффекты;

- установление «протяженности» или состава целого (что оно включает, где начинается и заканчивается), для того чтобы обеспечить самосохранение, функционирование и возможность развития;

- сочетание частей и целого при построении абстрактных и реальных систем, достижение рациональных соразмерности и соподчиненности;

- соизмерение ближайших, промежуточных и отдаленных результатов в процессе осуществления цели, позволяющее распределять усилия или ресурсы между текущими и перспективными делами.

Так как инициатива обычно принадлежит лидеру, рассмотрим процесс формирования корпоративной культуры с точки зрения, как лидер может использовать свою власть для распространения свойственных ему представлений. Механизмы внедрения культурных основ лидерами представлены в Таблице 1.

Таблица 1. Механизмы внедрения культурных основ

Первичные механизмы внедрения культурных основ	Вторичные механизмы внедрения культурных основ
На что обращают внимание, что оценивают и что контролируют лидеры	Структура и устройство организации
Как лидеры ведут себя в критических случаях и при организационных кризисах	Организационные системы и процедуры
Объективные критерии распределения дефицитных ресурсов	Организационные обычаи и ритуалы
Сознательное ролевое моделирование, обучение и наставничество	Дизайн физического пространства, фасадов и зданий
Объективные критерии определения уровня вознаграждения и статуса работника	Истории, легенды и мифы об определенных лицах и событиях
Объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации	Официальное провозглашение организационной философии, ценностей и убеждений

Шесть представленных в этой таблице механизмов являются эффективными первичными средствами, с помощью которых лидеры (руководители) внедряют свои собственные представления в каждодневную жизнь корпорации^[9]. Посредством вещей, на которые они обращают особенное внимание, критериев назначения вознаграждения и распределения ресурсов; критериев набора, продвижения по службе и увольнения; поведения, характерного для кризисных ситуаций и т.д., лидеры сознательно или неосознанно изъявляют присущие им представления. Вторичные механизмы могут быть эффективными средствами в формировании «сильной» корпоративной культурой, если лидер сможет использовать их должным образом. Чем более важную роль в работе корпорации будут играть структуры, процедуры и ритуалы, тем в большей степени они станут своеобразными фильтрами или наборами критериев при выборе новых лидеров^[10].

Данные механизмы культурных основ создают так называемый корпоративный климат организации. На первой стадии развития организации этот климат определяется лидером, на более поздних стадиях он является отображением и проявлением общих культурных представлений.

Миссия организации также является одной из составляющих, оказывающих влияние на корпоративную культуру. Формализованные положения о смысле существования организации, положения о философии и целях компании - формулируются в виде набора ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации. Корпоративная культура должна быть адекватной миссии организации и помогать реализовывать поставленные цели.

Следующий фактор, накладывающий свой отпечаток на корпоративную культуру - отрасль. Так, например, в химической или атомной отрасли - главное безопасность. И корпоративная культура таких корпораций будет в первую очередь поддерживать порядок и соблюдение безопасности на рабочих местах. В секторе высоких технологий - необходимы инновации и быстрота, а в торговле элитной одежды - все для удовлетворения нужд клиента.

Внешняя среда, бесспорно, влияет на корпоративную культуру. Так как любая организация является открытой системой, то на нее оказывают воздействия различные факторы окружающей среды, как, например: политическая и экономическая ситуация, законодательство, потребители, конкуренты, криминал и т.д. Следовательно, корпоративная культура корпорации будет складываться исходя из состояния всех составляющих внешней среды. Например, корпоративная культура корпораций в странах с развитой экономикой и стабильной политической ситуации выше, чем при нестабильном положении в экономике и политике. А корпорации, работающие на высококонкурентном рынке, наверняка более чувствительны к изменениям и нуждам потребителей, чем государственные монополии.

Структура и размер корпорации имеют значение при формировании корпоративной культуры. В корпорациях с иерархической структурой культура более формальна и консервативна, чем в корпорациях с горизонтальной структурой управления. Крупные компании зачастую неповоротливы, а небольшие компании более мобильны.

Для формирования корпоративной культуры, которая поддерживала бы стратегию развития корпорации, руководство должно предпринять ряд шагов. Можно представить алгоритм, описывающий процедуры формирования прогрессивных элементов корпоративной культуры, который включает следующие процедуры:

1. Сбор данных, описывающих состояние объекта изучения:

- перечень ценностей, целей, задач, которые составляют основу внутрифирменных и внешнефирменных отношений (декларируемых и фактических /по мнению сотрудников/);

- данные, характеризующие отношения корпорации с клиентами;

- данные, характеризующие отношения корпорации с конкурентами;

- данные, характеризующие отношения корпорации с партнерами;

- данные, характеризующие отношения корпорации с местным населением, обществом в целом, районом, городом, в котором она базируется.

2.2. Подходы к измерению эффективности корпоративной культуры корпорации

В процессе оценки эффективности корпоративной культуры необходимо различать два важных понятия: «эффект» и «эффективность»^[11].

Эффект является отражением результата деятельности, то есть состояния, к которому стремиться экономический объект.

Понятие «эффект» и «результат» можно воспринимать как тождественные категории и ориентировать на него построение конкретной управленческой системы, в нашем случае корпорации. Такое управление, получившее в международной практике наименование «управление по результатам», направлено на количественный прирост результирующих показателей, хотя и подразумевает в определенной степени изменение качественных характеристик.

«Эффективность», в отличие от «эффекта», учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый, желаемый), но и рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность есть сравнительная оценка результата деятельности, отражающая не только ее возможность к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.

Таким образом, эффективность любой системы может быть представлена в общем виде показателем, характеризующим отношение результата, полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат. Все это касается эффективности деятельности организации вообще. А какова в данном случае взаимосвязь деятельности организации с ее культурой, и, каким образом измерить и, соответственно, повысить эффективность корпоративной культуры?

Здесь сразу необходимо отметить, что возможность измерить эффективность корпоративной культуры еще не означает возможность формирования культуры в направлении к эффективному идеалу. Вместе с тем, модель управления деятельностью позволяет руководителям перейти к эффективным методам изменений. В нашем случае процесс формирования культуры представляет собой проверку соответствия корпоративной культуры.

Одним из этапов формирования является качественная оценка состояния культуры. Для этого необходимо дать, прежде всего, описание практики отношений в корпорации:

- сотрудников друг с другом;

- сотрудников и руководителей;

всего персонала к своей корпорации;

персонала к клиентам, партнерам, поставщикам и т.д.

Качественную оценку состояния корпоративной культуры можно дать на основе анализа реальных возможностей выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли^[12]:

- создать условия для высокоэффективного, творческого труда;

- создать условия для социально-психологического комфорта;

обеспечить социальное партнерство персонала;

обеспечить социальное партнерство с внешним миром.

Очевидно, что степень комплексности выполнения этих требований и степень реализации на практике каждого характеризует силу корпоративной культуры корпорации. Сила корпоративной культуры - это характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Силу корпоративной культуры позволяет определить ряд показателей:

1. «Толщина» - количество важных предложений, ценностей, правил разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о корпоративной культуре, конкретизация ее конкретных элементов.

2. «Разделяемость» - количество сотрудников, разделяемых принципы корпоративной культуры.

3. «Ясность приоритетов» - определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях.

Слабая культура присуща тем корпорациям, в которых данные показатели минимальны.

Оценку эффективности или силы культуры корпорации можно определить двумя методами:

1. Прямой оценкой на основе тестирования и опросов.

2. Косвенным методом, по элементной оценке, анализируя возможности (или влияние) каждого элемента системы на результаты.

Метод поэлементной качественной оценки более предпочтителен, так как его можно использовать при последовательном улучшении существующей культуры. Точное измерение социально-психологических качественных параметров невозможно. Поэтому предлагается использовать для этого систему тестов и вопросников, которые позволят на основе опроса оценить силу корпоративной культуры корпорации.

Любая структура неформального характера, хотим мы этого или нет, всегда в тех или иных отношениях проектируется на формальную структуру, то есть на систему деловых, официальных отношений, и тем самым влияет на сплоченность коллектива, его продуктивность. Эти положения проверены экспериментом и практикой.

3. Совершенствование корпоративной культуры в целях повышения эффективности деятельности МКУК ЦКД "Фламинго" Гирейского городского поселения Гулькевичского района

3.1 Общая характеристика МКУК ЦКД «Фламинго»

Муниципальное казенное учреждение культуры Центр культуры и досуга «Фламинго» Гирейского городского поселения Гулькевичского района, именуемое в дальнейшем «Учреждение» создано на основании постановления администрации Гирейского городского поселения с целью оказания муниципальных услуг, выполнения муниципальных функций по реализации предусмотренных законодательством Российской Федерации полномочий органов местного самоуправления в сфере культуры, путем реорганизации казенного учреждения культуры Центр культуры и досуга «Фламинго» Гирейского городского поселения Гулькевичского района путем присоединения к нему муниципального казенного учреждения культуры «Гирейская библиотечная система» Гирейского городского поселения Гулькевичского района.

Учредителем «Учреждения» является Администрация Гирейского городского поселения Гулькевичский район.

В состав «Учреждения» входят филиалы без прав юридического лица, расположенные на территории Гирейского городского поселения, действуют на основании Положения, утвержденного руководителем организации.

Основными целями деятельности «Учреждения» являются — сохранение и развитие народного творчества, поддержка общественного интереса к истории и культуре России всех национальностей, проживающих на территории Гирейского городского поселения.

Управление «Учреждением» осуществляет директор, который принимается на работу и освобождается от работы главой Гирейского городского поселения Гулькевичского района. С директором заключается трудовой договор, который может быть изменен или расторгнут в порядке и на условиях в соответствии с действующим законодательством.

Аппарат управления построен по линейно-функциональному типу.

Организационная структура показана на рис.1.

Директор

Художественный руководитель				Заведующий хозяйством			Старший библиотекарь

Методист	Руководитель кружка	Заведующий сектором	Звукооператор	Кассир	Сторож	Уборщица	Библиотекарь

Рис. 1. Организационная структура МКУК ЦКД "Фламинго" Гирейского городского поселения Гулькевичского района

В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы.

Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления.

В штате МКУК ЦКД «Фламинго» - 13 человек (Штатное расписание в Приложении 1).

3.2. Корпоративная культура – как повышение эффективности деятельности МКУК ЦКД "Фламинго" Гирейского городского поселения Гулькевичского района

Анализ корпоративной культуры - очень сложная задача, поскольку культура невидима, «бестелесна» и т.д., а значит, ее нельзя и «измерить». В то же время есть несколько способов проанализировать корпоративную культуру непрямым образом - через ее проявления и результаты ее проявлений, а также через анализ факторов, которые определяют эту культуру.

Для того чтобы подробнее проанализировать корпоративную культуру, понять ее содержание и определить ее элементы, следует проанализировать видимые сигналы и проявления корпоративной культуры, проанализировать факторы, которые на нее влияют.

Итак, у любой компании, даже если это не объявлено, не продекларировано во внутренних документах и не расписано на плакатах на стенах, есть своя определенная культура, дух, ценности, вера, убеждения. Независимо от того, заботится о них руководитель или нет, они определенным образом влияют на каждое решение, которое принимается и исполняется в компании, а также на поведение каждого сотрудника компании - от вахтера до директора.

Безусловно, одним из важнейших условий достижения поставленных целей является формирование сильной корпоративной культуры и здорового корпоративного климата в коллективе. Мотивация работников – одна из основных составляющих корпоративной культуры любой организации. Чтобы узнать на какие ценности необходимо мотивировать работников данного «Учреждения» был проведен небольшой социологический опрос.

Социологический опрос (было задействовано 13 человек персонала) показал, как распределяется ценностная оценка работы у сотрудников «Учреждения» (Программа социологического исследования приведена в Приложении 2).

Для сотрудников важнейшее значение приобретают три ценности: средство существования, средство общения с коллегами, стабильность и уверенность в завтрашнем дне (Результаты в Таблице 2).

Таблица 2

Ценностные ориентации и мотивы сотрудников МКУК ЦКД "Фламинго" Гирейского городского поселения Гулькевичского района (в % к числу опрошенных)

№ п.п.	Вопросы	Кол-во ответов в %
1	Ценности труда: средство существования; основная ценность жизни; возможность творческого роста; средство общения с коллегами; уверенность в завтрашнем дне.	69,5 15,8 13,5 25,0 22,8
2	Мотивы труда: четко поставленные цели; вознаграждение соразмерное труду; возможность учиться и совершенствоваться необходимость и важность работы возможность роста; высокое доверие руководителя импульс торгового предприятия	23,2 11,6 8,0 36,9 21,8 29,2 9,4

Итак, на первом месте – выполнение работы как средства существования; второй приоритет получила в коллективе такая ценность работы, как средство общения с коллегами, что говорит о существенном значении социально – психологической составляющей работы.

Второй приоритет получила такая ценность в труде, как уверенность в завтрашнем дне. Это обусловлено, по-видимому, увеличивающейся в стране безработицей и боязнью потерять работу.

Третий приоритет получил критерий – работа, как основная ценность жизни – 15,8 %. Это очень важный критерий, который определяет внутреннюю мотивацию работы, наиболее сильную и эффективную. Если он низок, то этот критерий становится показателем трудовой пассивности, результатом отчужденности труда. Такое состояние характерно для экономики в кризисные периоды, когда налоги так высоки, что становится невыгодным производство, когда заработная плата низка и выплаты ее зачастую задерживают.

Четвертый приоритет был отдан возможности творческого роста (15,8%). Этот показатель в условиях рыночной экономики возрастает. Если предприятие активно борется за выживание, в том числе путем вовлечения в этот процесс высококвалифицированных кадров, то и уровень этого показателя неизменно будет расти.

Ценности труда обуславливают и его соответствующие мотивы. Так, с ценностью труда как средства существования (69,5%) тесно связан мотив вознаграждения соразмерно труду (51,6%) который в целом по магазину получил первый приоритет. Материальная заинтересованность безусловно является одним из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности, однако срабатывает он далеко не всегда. Отдельные работники магазина ставят в разряд первостепенных ценностей – нужность и важность работы, возможности роста.

Каждая организация разрабатывает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневным повелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников.

Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

Следовательно им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе. До тех пор, пока новички не усвоят эти правила поведения, они не могут стать полноценными членами коллектива.

Учитывая, что корпоративную культуру формирует поведение сотрудников, в МКУК ЦКД "Фламинго" Гирейского городского поселения Гулькевичского района большое внимание уделяют вновь принятым на работу сотрудникам. Проводится не только их производственная адаптация, но и их «вписывание» в корпоративную культуру «Учреждения». Определяющая задача данного этапа - обеспечение нового сотрудника сведениями о его профессии, об МКУК ЦКД "Фламинго", коллективе, его задачах, перспективах и об основных требованиях к вновь пришедшему.

Новому работнику его непосредственный руководитель помогает сориентироваться, показывает имеющиеся отделы. Представляет другим сотрудникам, объясняет конкретные задачи, интересуется предыдущим опытом работника, его склонностями. Объясняет, что ожидает от него.

Затем предоставляют новичку возможность рассказать коллективу о себе, о прежней работе. В течение первой недели руководитель должен позаботиться о том, чтобы поступивший мог рассказать ему или ближайшим товарищам в неофициальной обстановке свои первые впечатления о работе, поделиться возникшими проблемами и высказать пожелания.

В течение недели непосредственный руководитель проводит вторую беседу о плане повышения квалификации новичка. Одновременно выясняются проблемы, возникающие при его включении в рабочий процесс, принимаются необходимые меры для их решения.

В течение двух месяцев после поступления, нового сотрудника принимает директор «Учреждения». В этой беседе обсуждаются вопросы, связанные с условиями работы, возможностями повысить квалификацию, повысить образование и т.п.

Приведенная схема, естественно, ориентировочна. Она больше внимания уделяет социально-психологическим вопросам.

Индивидуальная программа формируется из конкретных мероприятий и содержит два направления: профессиональную и социально-организационную адаптацию. Профессиональная адаптация включает освоение профессиональных навыков, а также формирование профессионально необходимых качеств личности.

Социально-организационная адаптация включает усвоение роли и статуса занимаемой должности (рабочего места) и места подразделения в общей организационной структуре общества, приспособление к ближайшему социальному окружению в коллективе, к стилю работы руководителей и сотрудников, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе.

Социально-психологическая адаптация работников требует особого внимания и курирования со стороны руководителя подразделения, куда принят или переведен работник, т.к. именно от него в наибольшей степени зависит, впишется ли новичок в корпоративную культуру МКУК ЦКД "Фламинго" Гирейского городского поселения Гулькевичского района.

Адаптация считается успешной, если работник усвоил и закрепил базовые профессиональные знания, умения и навыки, принят коллективом, овладевает корпоративными ценностями компании.

Культурно-досуговые учреждения имеют различия в позициях на рынке культурных и досуговых услуг, и степень прочности этих позиций, конкурентосопосбность учреждения зависит от вида и уровня корпоративной культуры, имеющейся в данном учреждении. Даже масштаб организации имеет значение для процесса формирования корпоративных ценностей

Критериев или оснований типологии культур может быть много, например: связь с религией; региональная принадлежность культуры; регионально-этническая особенность; принадлежность к историческому типу общества; хозяйственный уклад; сфера общества или вид деятельности; связь с территорией; специализация; уровень и тип аудитории и др.

Корпоративная культура выполняет в организации такие функции, как регулирующая, адаптационная, воспитательная. Корпоративная культура служит формированию позитивного имиджа организации, чувства сопричастности у сотрудников коллектива общему делу.

Формирование корпоративной культуры базируется на определенных принципах. Они отражают особенности организации, отрасли и т.п., но также основные свойства и характеристики и желаемые параметры формируемой корпоративной культуры и заключаются в том, что:

- культура должна отражать основные идеи существования организации;

- эти идеи должны нести положительный эмоциональный заряд;

- разработанные элементы и мероприятия должны гармонировать между собой, подтверждаться поведением и отношением к ним руководства (поведение руководства не должно противоречить провозглашаемым ценностям и нормам);

- формируемая культура должна соответствовать типу, размеру и характерным особенностям учреждения, а также условиям ее существования;

- нельзя отрицать накопленный культурный опыт, можно постепенно видоизменять или использовать его как основу, плацдарм для новой культуры.

3.3. Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры МКУК ЦКД "Фламинго" Гирейского городского поселения Гулькевичского района

Нет необходимости проводить изменения глубинного устройства «Учреждения», так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности учреждения, а у коллектива присутствует единое видение целей, также выработана оптимальная организационная структура - все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Но все же некоторые вопросы остаются открытыми.

Очевидно, что даже преуспевающие компании с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, изменение статуса и т.п. - все это способствует изменению корпоративной культуры.

Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование корпоративной культуры необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:

- подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой организации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками );

- привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.).

Примерные рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры МКУК ЦКД "Фламинго" Гирейского городского поселения Гулькевичского района:

1. Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, правила поведения сотрудников);

2. Необходимо разработать единый корпоративный стиль, который может включать, например, единый логотип, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д.;

3. Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, выдача жилищных субсидий, медицинское обслуживание, и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования;

4. Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в каком отделе, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;

. Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций МКУК ЦКД "Фламинго" Гирейского городского поселения Гулькевичского района.

Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны всего лишь на основе наблюдений, изучения нормативной документации, опросов некоторых сотрудников. Но если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций - это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности МКУК ЦКД "Фламинго" Гирейского городского поселения Гулькевичского района.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

Второй шаг делается после оформления вновь принятых сотрудников на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы и иметь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять.

После того, как новый сотрудник переживет первый «культурный шок», следующим шагом будет овладение им необходимыми для работы навыками и способами выполнения трудовой деятельности, принятыми в данном «Учреждении».

Следующий этап состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями. Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям. Эти санкции могут быть выражены и в скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное рабочее место.

Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру.

Следует регулярно доносить своему персоналу сведения о корпоративных ценностях, правилах и пр. Для этого подходят выступления ключевых сотрудников, стенды либо корпоративные СМИ.

Если начинается процесс размывания корпоративной культуры в компании либо действуют несколько сильных группировок с различными правилами, нужно определиться – с какой из групп будет комфортнее работать.

Требуется контроль неформальной корпоративной культуры – учитывайте неформальных лидеров, которые должны стать вашими помощниками для продвижения инициатив в организации.

Не нужно прибегать только к административным рычагам, чтобы управлять корпоративной культурой. Ведь сопровождаться любое распоряжение или приказ должен разъяснительным общением со своими сотрудниками.

Не нужно назначать ответственных за корпоративную культуру – заниматься этим вопросом топ-менеджер должен по призванию.

Ничто не способно укреплять коллектив лучше, чем совместные корпоративные мероприятия. Поэтому не забывайте об организации совместных спортивных соревнований, праздников, капустников, различных путешествий и пр.

Нужно быть справедливым руководителем. Должны быть предсказуемые, объективные решения о санкциях в отношении сотрудников.

Корпоративное обучение должно использоваться как донесение ценностей и целей организации своим сотрудникам.

Приложение 1

Приложение 2

Программа социологического исследования
сотрудников

Уважаемые сотрудники!

В целях изучения ваших ценностных ориентаций и мотивов труда, просим Вас ответить на нижеследующие вопросы, с тем, чтобы оптимизировать Ваши трудовую деятельность на основе полученных результатов:

1. Чем для Вас является работа в данном учреждении?

Средство существования

Основная ценность жизни

Возможность творческого роста

Средство общения с коллегами

Уверенность в завтрашнем дне

2. Отметьте, пожалуйста, Ваши мотивы труда?

Четко поставленные цели

Вознаграждение соразмерное труду

Возможность учиться и совершенствоваться

Нужность и важность работы

Возможность роста

Высокое доверие руководителя

Импульс торгового предприятия

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии “корпоративная культура”. - М., 2014.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: «Экономистъ», 2014.
Герчикова И. Н. «Менеджмент». - М.: «Альфадент», 2016.
Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. - М.: “Эксмо”, 2015.
Джон П. Коттер. Менеджмент организации. - М.: «Альпина Бизнес Букс», 2012.
Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала, 2008, №9.
Кричевский Р. Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2015.
Котик М. А. Внешний рынок: товары, услуги, инвестиции. Менеджмент компаний. - М.: «АСТ», 2015.
Коротков Э. М. Концепция менеджмента. - М.: «Омега», 2014.
Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: костюм успешного бизнеса//http://www.hrm.ru/db/hrm/
Культура организации // http://panorama.irk.ru/~chuck/_tmp/rentex.old/
Корпоративная культура Intel // http://www.mtel.ru/mtel/30th/
Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломонидина Т.О. Организационное поведение. - М.:Инфра-М, 2014.
Крылов Н. Поощрение и порицание - это вам ни хухры-мухры, это ритуалы //Капитал (Москва), №6, 2014.
Каренов С., Раимбеков Х., Акжолов А. Основы менеджмента. – Караганда: Карагандинский государственный университет им.Е.А.Букетова, 2012.
Кузьменко Р.В. Пути и приоритеты трансформации организационной культуры фирмы //Материалы научно-практической конференции «Казахстан в системе кризиса: механизмы реализации антикризисной программы», Караганда, 2009.
Миллер Э. Теория организации. - М. «ВЕЧЕ», 2015.
Мозиас П. М. Корпоративная культура организаций. - Тула: «Эксмо», 2015.
Маркетинг и культура предпринимательства /Тезисы международной конференции. Т. 1, 2. - СПб.: СПбГУЭФ, 2008.
Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 2016.
Рати О., Уэстбрук А. Изменения в организации. - М.: «Эксмо», 2016.
Сообщества добиваются успеха скорее, чем “машины” //Управление персоналом, 2009, №6.
Собчик Е. Корпоративная культура. Царское ли это дело? Из опыта работы с крупными коммерческими организациями// http://www.ug.m/ug-_pril/ol/97/39/t4_l.htm3.
Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Питер, 2016.
Сливицкий А.Б. Формирование корпоративной культуры//http://www. advertology.ru/.
Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры //'Управление персоналом, 2012, №11.
Типология корпоративных культур Г. Хофстеде // http://www.corpculture.
Томилов В.В. Организационная культура и предпринимательство /Учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 2014.
Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: ЮНИТИ, 2015.
Учись менеджменту. Искусство управления персоналом - недостижимая мечта или дерево строгих нормативов? //Деловой экспресс, 2016, №168.
Формирование и развитие корпоративной культуры предприятия// www.emd.ru/consulting/same/same_corp_6.html.
Ховард К.С., Коротков Э. А. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства. - СПб.: «Евразия», 2015.
Черкизова А. Как сделать компанию культурной? // http://www.7st.ru/
Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2016.
Щербина В. В. Социальные теории организации: Словарь. — М.: ИНФРА, 2012.

Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М., 2014 ↑
Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М., 2014 ↑
1. Томилов В.В. Организационная культура и предпринимательство /Учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 2014.
↑
Культура организации // http://panorama.irk.ru/~chuck/_tmp/rentex.old/ ↑
Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М., 2014 ↑
Культура организации // http://panorama.irk.ru/~chuck/_tmp/rentex.old/ ↑
Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2016. ↑
Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2016. ↑
Учись менеджменту. Искусство управления персоналом - недостижимая мечта или дерево строгих нормативов? //Деловой экспресс, 2016, №168. ↑
Учись менеджменту. Искусство управления персоналом - недостижимая мечта или дерево строгих нормативов? //Деловой экспресс, 2016, №168. ↑
Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2016. ↑
Собчик Е. Корпоративная культура. Царское ли это дело? Из опыта работы с крупными коммерческими организациями// http://www.ug.m/ug-_pril/ol/97/39/t4_l.htm3 ↑