Корпоративная культура в организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ 1.1 Сущность и формирование корпоративной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной курсовой работы выражается возможностью использовать ее содержание в профессиональной деятельности эксперта, работающего в сфере управления.

Актуальность выбора данной темы продиктована возможностью углубить и систематизировать знания по теме «Корпоративная культура в организации».

Объект – это предприятие СКК «Светлана». Предмет - это часть объекта исследования, которая вычленяется из объекта для более детального рассмотрения и изучения в работе. Таким образом, предмет исследования более узок, нежели объект. Предметом исследования данной работы является характеристика и анализ корпоративной культуры на примере пансионата «Светлана».

Цель данной работы – изучить особенности существования корпоративной культуры на предприятиях.

Задачи – это промежуточные этапы на пути к цели. Если целью определено изучение, анализ, то каждая из задач должна вести к ним. Как правило, каждая глава будет иметь свою задачу. Другими словами, задачи – это шаги для реализации цели.

Достигая цели курсовой работы необходимо решить следующие задачи:

- изучить сущность и формирование корпоративной культуры;

-изучить роль корпоративной культуры в управлении персоналом;

- составить основную характеристику пансионата «Светлана»;

- провести анализ внедрения корпоративной культуры в пансионате «Светлана».

Гипотеза курсового исследования – все чаще современные компании внедряют в структуру управления элементы корпоративной культуры, так как это помогает организовать людей.

При выполнении курсовой работы использовать следующие теоретические и эмпирические методы: анализ и синтез отечественных и зарубежных источников, контент-анализ, анкетирование, интерпретирование данных.

Характеристики получены в результате изучения следующих источников: Байлик С.И. «Гостиничное хозяйство. Проблемы, перспективы, сертификация»^[1]; Кикоть В.Я. «Профессиональная этика и служебный этикет»^[2]; Лукичева Л.И. «Менеджмент гостиничного хозяйства»^[3]; Ляпина И.Ю. «Организация и технология обслуживания»^[4]; Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. «Менеджмент гостиниц и ресторанов»^[5]; Пузакова Е.П., Честникова В.А. «Международный туристический бизнес»^[6]; Сенин В.С., Баженова Т.А., Хорошилов А.В. «Некоторые аспекты сертификации туристских услуг и услуг гостиниц»^[7]; Сенин В.С. «Введение в туризм»^[8]; Ткачева Т.Н. «Рынок туристских услуг России. Международный бизнес России»^[9]; Терентьев В.А. «Культура сервисного обслуживания»^[10] ; Тимохина Т. Л. «Организация приема и обслуживания туристов»^[11]; Усов В.Н. «Этика и этикет в гостиничной индустрии»^[12]; Уокер Жд. «Введение в гостеприимство»^[13]; Чеботарь Ю.М. «Туристический бизнес»^[14].

Структурно работа представлена ведением, теоретической главой с двумя параграфами, аналитической главой с двумя параграфами, заключением и списком использованных источников и литературы.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Сущность и формирование корпоративной культуры

В литературе существует достаточно много определений, что такое корпоративная культура. Большинство авторов, сходится  на  том, что  культура  организации  представляет  собой  сложную  композицию  важных  предположений  (часто  не   поддающихся   формулированию),   бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива.

Часто корпоративная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия идеология управления, предположения,  ценностные ориентации, верования, ожидания и нормы,  лежащие  в  основе  отношений и  взаимодействий как внутри организации, так и за её пределами.^[15]

Так же корпоративная культура — это система норм и ценностей, присущих данной фирме, отражающих ее индивидуальность, восприятие себя и других. Корпоративная культура проявляется в поведении сотрудников предприятия.

Проанализировав достаточно большое количество различных определений корпоративной культуры в  них можно выделить следующие общие моменты.

Во–первых, в большинстве определений авторы  ссылаются  на  образцы базовых предположений, которые придерживаются  члены  организации в своём поведении и действиях^[16]. Эти предположения часто  связаны  с видением  среды, окружающей организацию, и её  составляющих.  

Ценности  ориентируют индивида  в  том, какое  поведение  следует считать  допустимым  или  недопустимым^[17]

Третьим общим атрибутом  понятия  корпоративной  культуры считается   «символика»,   посредством   которой    ценностные    ориентации «передаются»   членам   организации.   Многие   фирмы   имеют   специальные, предназначенные для всех документы, в которых они  детально описывают  свои ценностные ориентации. 

Как видно из приведенных выше определений, термины "ценности", "система" и т.п. еще не являются однозначно описываемым объектом, над которым можно совершать какие-то действия. Необходима некая модель, которая была бы понятной, описываемой с точки зрения теории менеджмента и пригодной для практического применения. Такую модель предложил Эдвард Шейн^[18].

Первый, поверхностный уровень организационной культуры виден стороннему наблюдатели через артефакты. Под артефактами Шейн понимает конкретные продукт культуры (устные, письменные предметы). Например, артефактом фирмы может быть устав, значок, территория, газета, фирменная одежда для персонала и т.д. Чем в большем объеме у компании существует истории, фиксированной в артефактах, тем мощнее организационная культура фирмы^[19].

Второй уровень разделен волнистой чертой, как "айсберг". Нормы и ценности, которые находятся над волнистой чертой, мы можем видеть. Это - декларируемые нормы и ценности^[20]. Однако, в компании существует "двойная мораль", те правила, о которых нигде не говорят, но все знают, что можно делать, а что - нельзя. Это - латентные, т.е. скрытые для стороннего наблюдателя нормы, которых уже не видно снаружи.

Третий, глубинный уровень модели Шейна показывает, что все эти артефакты, нормы и правила лишь надстройка, которая определяется поведением людей. Архетипы - это базовые способы поведения, которые определяются национальной культурой.⁷

Как показывает мировой опыт, управление корпоративной культурой является достаточно длительным, а самое главное, субъективным для каждой организации процессом^[21]. Топ менеджменту организации необходимо четко осознавать, что именно корпоративная культура является той основой, которая позволяет объединить усилия руководства и линейного персонала для достижения стратегических задач и целей организации. Ценностные ориентации должны быть не просто заявлены, но и должны стать неотъемлемой частью внутренней жизни организации, ее топ менеджмента и линейного персонала, т.к. корпоративная  культура – это атмосфера, в которой мы пребываем, которая нас окружает, это все, с кем или с чем мы имеем дело на работе.^[22]

Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс, основные шаги:

-  определение миссии организации;

-  определение основных базовых ценностей; 

-  формулируются стандарты поведения членов организации исходя из базовых ценностей; 

- описываются традиции и символика, отражающие все выше перечисленное.^[23]

Все эти шаги и их результаты описывается в корпоративном руководстве. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и позволяет сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации. 

Так же для формирования корпоративной культуры существует весьма эффективный инструмент – корпоративные правила.

Корпоративные правила – точное определение того, что следует делать сотрудникам в организации в конкретной уникальной ситуации. Разработка корпоративных правил – это непрекращающийся процесс: меняется жизнь, меняются правила. В компании должна существовать процедура, которая позволяет сотрудникам предлагать изменения в корпоративные правила.^[24]

Одним из главных результатов успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры компании – является приверженность сотрудников. Приверженность – это отождествление человека со своей организацией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху.^[25]

Для формирования корпоративной культуры, адекватной современным требованиям экономики и бизнеса необходимо трансформировать ценности людей, сформировавшиеся под воздействием командно-административных методов управления и взять курс на внедрение в сознание всех категорий наемных работников элементов, составляющих базовую структуру корпоративной культуры рыночного типа. Одним из важнейших показателей такой культуры является ориентация не только на обеспечение благоприятной атмосферы, нормальных отношений в коллективе, но и на достижение намеченных целей и результатов деятельности.^[26]

Создание сильной организации, имеющей яркую индивидуальность и общие ценности, возможно лишь в результате последовательного формирования и внедрения цельной системы взглядов. И начинать нужно с личной внутренней культуры персонала. Другими словами, формирование единой культуры должно начинаться снизу, с каждого сотрудника.^[27]

Занижая культурную планку при наборе персонала, работодатель рискует столкнуться с нелицеприятным поведением сотрудников (вплоть до пьянства и воровства на рабочем месте), нарушением дисциплины или конфликтами в коллективе. Практика свидетельствует, что выполнение несложных рекомендаций по культуре поведения способно преобразить компанию - сделать коллектив более сплоченным, создать в нем благоприятную психологическую атмосферу, развить у сотрудников лояльное отношение к организации. Последнее очень важно, так как лояльный сотрудник всегда стремится быть честным и искренним с компанией, переживает и беспокоится за ее успехи, стремится выполнить свою часть работы наилучшим образом и готов даже приносить определенные жертвы ради успехов компании, испытывая чувство гордости за ее победы.^[28]

Работа над персональной культурой способствует более эффективному решению тех или иных вопросов, формированию дружеской открытой атмосферы в коллективе. Если конфликты возникают, их решение направлено в сторону повышения эффективности бизнеса, а не углубления межличностных разногласий.^[29]

Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача — понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.^[30] 

Таким образом, основной этап становления корпоративной культуры является наиболее сложным, прежде всего потому, что культура выйдет за границы организации. Ее ощутят на себе и оценят клиенты, деловые партнеры, инвесторы. В таком случае бескультурье может очень дорого обойтись компании^[31].

На данном этапе культура приходит сверху. Для ее формирования высшее руководство вправе создать специальную рабочую группу, куда должны входить директор, менеджер по персоналу, начальники отделов, возможно рядовые работники. Вместе они описывают и внедряют систему ценностей компании, принципы ее работы, анализируют сложившуюся в компании среду, разрабатывают нормы поведения. На практике главную роль в формировании корпоративной культуры почти всегда принимает на себя менеджер по персоналу. Часто именно он является руководителем всего процесса - от разработки идей до получения обратной связи с рядовым персоналом.^[32]

Понятие идеи очень важно, оно лежит в основе культуры и значительно облегчает ее внедрение в коллектив. Задача руководства - четко определить причину существования и цель деятельности, найти изюминку организации^[33]. Идея-миссия определяет статус фирмы и стратегические ориентиры ее развития.

Среди важнейших элементов организационной культуры можно выделить: 

- утверждение или корректировку определенного стиля управления; 

- развитие ответственности персонала за свою работу с клиентами; 

- разработку и внедрение регламентов, норм, процедур (правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации новых сотрудников), решение других технических вопросов. 

1.2 Роль корпоративной культуры в управлении персоналом

Для того чтобы достичь стоящих перед ней целей организация использует огромное многообразие ресурсов, которые традиционно делятся на 3 основные группы - природные ресурсы, материальные ресурсы и человеческие ресурсы. 

Компании, эффективно управляющие человеческими ресурсами, как правило, достигают более высокого уровня прибыльности и финансового роста, чем их конкуренты.^[34]

Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Но по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организациями ресурсов, а, следовательно, требуют особых методов управления. 

Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем^[35]:

- люди наделены интеллектом, их реакция на управление эмоциональна, а значит процесс взаимодействия между организацией и сотрудником - двусторонний.

- люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Способность человека к постоянному совершенствованию является одним из важных и долговременных источников повышения эффективности деятельности любой организации.

Трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер^[36].

Люди приходят в организацию осознанно с определенными целями и ожидают от организации помощи в реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является необходимым условием продолжения этого взаимодействия.^[37]

Уникальность каждого отдельного человека. Нет двух одинаковых людей, соответственно их реакция на методы управления различна. 

Известно, что фирмы с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.^[38]

Существование организации обеспечивается деятельностью ее сотрудников, и именно они формируют корпоративную культуру. Иными словами, организация не яв­ляется частью объективной реальности: люди могут по-разному воспринимать органи­зацию и по-разному к ней относиться. Лидеры формируют взгляды на организацию и на ценности, помогающие сотрудникам выполнять корпоративную миссию, воплощать в жизнь образ будущего и достигать целей. Корпоративная культура часто отражает цен­ности, утверждаемые лидером организации.^[39]

Сформировав здоровую корпоративную культуру, лидеры применяют различные техники для поддержания внутренней интеграции и адаптации к внешней среде. Здесь используются поучительные истории, символы и особый язык. Все это призвано подчеркнуть значимость основных ценностей корпоративной куль­туры. Кроме того, проводится отбор и социализация новых сотрудников, что также способствует укреплению корпоративной культуры^[40]. И, возможно, самое важное, что­бы лидеры всеми своими повседневными действиями показывали: культурные ценно­сти имеют глубокое значение для организации. Культуру можно назвать сильной и цельной, если между сотрудниками существует консенсус. Постоянные раз­ногласия, возникающие в организации, указывают на слабость ее культуры. ^[41]

Для того чтобы достичь корпоративного единства, достаточно не загубить естественное стремление сотрудников к объединению и чувство принадлежности к значимому делу. Большинство людей предпочитают верить, что жизнь удалась и работа выбрана удачно, и, если им не мешать, они сами с удовольствием примут участие в формировании позитивной культуры. Лидеры должны придать этому стремлению желаемое направление и терпеливо его поддерживать, а так же передать сотрудникам информацию о корпоративной культуре.^[42]

Можно выделить пять первичных механизмов передачи корпоративной культуры^[43]:

- выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя; 

- критерии распределения поощрений и вознаграждений; 

- намеренное создание образцов для подражания; 

- стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов; 

- критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.

Разберем каждый из них:

1. Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении данного метода.

Например, на заседаниях, посвященных вопросам планирования, вынуждая подчиненных сосредоточить свое внимание на главных вопросах, руководитель может довести до сотрудников свой взгляд на ситуацию и таким образом добиться принятого им решения программы развития компании^[44].

2. Критерии распределения поощрений и вознаграждений. Члены любой организации исходя из своего опыта узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководители обычно достаточно легко могут довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного. Имеется в виду сама система действий, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях.^[45]

3. Намеренное создание образцов для подражания. Основатели организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы, способствовать формированию у подчиненных, особенно у новичков, их представлений и ценностей. ^[46]

4. Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. Манера поведения руководителя и сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, формированию новых ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры.^[47]

5. Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Обычно компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры.

Корпоративная культура любого предприятия имеет свои особенности: в тех компаниях, где они выражены более ярко, новичку сложнее прижиться. Отношение к опозданиям, контроль рабочего времени, социальная политика - все накладывает отпечаток на атмосферу в организации.^[48]

Корпоративная культура в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника^[49]. Человек - главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной культуры. Его возможности и деловые качества поднимаются на высоту благодаря корпоративной культуре. Лояльность компании к сотрудникам закономерно влияет на лояльность сотрудников и, как следствие, влечет за собой лояльность рынка к компании. А это, в свою очередь, позитивно воздействует на взаимоотношения с заказчиками, партнерами, принимается во внимание бизнес-сообществом, общественностью.^[50]

Таким образом, корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят к необходимости заниматься вопросами культуры. 

Корпоративная культура создает благоприятный имидж и единый стиль, как внутри компании, так и на рынке. 

Корпоративная культура формулирует ключевые ценности фирмы и стимулирует активность и энергичность сотрудников, а также конкуренцию для развития каждого сотрудника как личности.

ГЛАВА 2 АНАЛИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬРУРЫ НА ПРИМЕРЕ ПАНСИОНАТА «СВЕТЛАНА» В ГОРОДЕ СОЧИ

2.1 Общая характеристика пансионата «Светлана»

Сочи — это пляжи и парки, театры и развлекательные центры, кафе и рестораны, множество возможностей для интересных экскурсий и поездок.^[51]

Санаторий «Светлана» расположен в самом сердце курорта. Гости санатория могут насладиться всеми преимуществами Сочи: целебным воздействием моря и солнца, приятными прогулками в городских парках, общей атмосферой отдыха и праздника.

Рядом с санаторием расположены пляж «Жемчужина» и городской пляж, парк им. Фрунзе и парк «Дендрарий», цирк и концертный зал «Фестивальный», Летний и Зимний театры, источник минеральной воды «Пластунская» и многое другое. По Курортному проспекту, главной артерии курорта, легко добраться до Морского вокзала и торговых центров Сочи^[52].

Санаторий ведет свою историю с 1902 г., с момента, когда известный доктор из Петербурга А.В. Якобсон построил в этом прекрасном уголке сочинского побережья свою дачу. Теперь это административное здание «Светланы»^[53].

Территория, где ныне расположен санаторий, когда-то называлась «Верещагинские дачи»^[54]. С именами братьев Арсения Васильевича и Петра Васильевича Верещагиных связано само рождение Сочи как российского города и курорта. 

Арсений Васильевич, статский советник в отставке, и Петр Васильевич, агроном, первыми начали изучать и развивать территории Западного Кавказа, отошедшие России в результате победы в Русско-турецкой войне. Усилиями Петра Васильевича было создано товарищество землевладельцев для освоения Западного Кавказа. В его состав вошли люди не только обеспеченные, но и прекрасно образованные, с практическим опытом в сельском хозяйстве и промышленности. Летом 1869 г. Петр Верещагин с коллегами отправился из Москвы на юг и встретился с наместником Кавказа. Великий князь Михаил Николаевич был приятно удивлен, что просители не требовали ни денег, ни земли, а напротив, выразили желание вложить собственные капиталы^[55]. 

В распоряжении санатория находится три высотных спальных корпуса, столовая, киноконцертный зал и лечебный корпус^[56]. К услугам отдыхающих предлагаются номера различных категорий: одноместные и двухместные номера, а также двухкомнатные двухместные номера категории «люкс». 

Номерной фонд санатория составляет восемьсот двадцать один номер на тысяча семьсот человек. Санаторий располагает тремя современными спальными корпусами. Из них один корпус восемнадцатиэтажный и два восьмиэтажных спальных корпуса. Все номера оснащены душем и ванной комнатой, туалетом, телевизором, холодильником, кроватью, телефоном, а также имеют лоджию с видом на море. Номера категории «люкс» дополнительно оснащены кондиционерами. В каждом высокоэтажном спальном корпусе присутствует лифт и медпункт.

Двухместные однокомнатные номера категории «стандарт» оснащены совмещенным санузлом, душем, двумя удобными полуторными кроватями, телефоном, холодильником, телевизором со спутниковой антенной, балконом, откуда открывается восхитительный вид на море и парковую зону. На дополнительное место предусмотрена раскладная кровать. 

Одноместные однокомнатные номера категории «стандарт» оснащены одной кроватью, совмещенным санузлом, душем, телефоном, холодильником, телевизором со спутниковой антенной и балконом. На дополнительное место предусмотрена раскладная кровать^[57]. 

Двухместные двухкомнатные номера категории «люкс» оснащены гостиной и спальной комнатой. В номере имеется две мягкие полуторные кровати, диван, два кресла, холодильник, совмещенный санузел, телефон, цветной телевизор, система кондиционирования, посуда, электрический чайник и балкон^[58]. На дополнительное место предусмотрен раскладной диван. 

При размещении детей от четырех до двенадцати лет на дополнительное место оплачивается всего семьдесят процентов от стоимости основного места.

Внушительное, старой постройки здание оздоровительного комплекса имеет 8 этажей и возвышается над окрестностями. Из окон и с балконов санатория открывается огромная панорама окружающих его деревьев и зданий, далёких гор, необъятных морских просторов и нескончаемых потоков транспорта и пешеходов. В этом здании одновременно можно поселить свыше 460 человек. В отремонтированных по последнему слову техники номерах уютно и красиво. Они оснащены всеми необходимыми предметами быта и располагают к полноценному отдыху^[59]. 

Питание входит в самые различные пакеты общих услуг для гостей отеля и представляет собой завтрак, обед и ужин по системе «шведский стол», чаще всего – наряду с лечебно- оздоровительными мероприятиями. Среди этих мероприятий – консультации врачей-специалистов, массаж, физио-процедуры и лазерная терапия, пользование городским пляжем «Жемчужина» и многое другое.

В инфраструктуру санатория входят: процедурные кабинеты, столовая, рестораны и кафе, бары, неплохая собственная библиотека, бесплатная автостоянка, современная детская площадка и другие полезные объекты.

Культурные мероприятия, предлагаемые гостям санатория «Светлана» разнообразны и многочисленны^[60]. Это концерты, посещение интересных мест, морские и сухопутные поездки, экскурсии и прочее. Отличительной особенностью в этом плане является наличие анимации для взрослых – вечером, и детей- днём в течение всего летнего периода. В новогодние праздники, например, здесь тоже проводится целый комплекс мероприятий для взрослых и детей.

Пляж для постояльцев санатория находится в 400 метрах от него и оборудован кабинками для переодевания, лежаками и шезлонгами, навесами и зонтами, душевыми и туалетами.

Индивидуальная программа лечения включает обще-санаторный и лечебно-оздоровительный режим, в том числе рекомендации по посещению лечебного пляжа, диету и собственно лечебные процедуры. Количество, продолжительность и график процедур врач устанавливает с учетом показаний и противопоказаний, а также ваших пожеланий^[61].

В программу могут быть включены дополнительные платные процедуры, если врач убедится, что у вас нет противопоказаний для них^[62].

Лечебный пляж — это использование природных целебных факторов морского климата для профилактики и лечения различных заболеваний.

Талассотерапия — лечебное применение морских купаний^[63], эффект которой обусловлен одновременным воздействием на организм термических, механических и химических свойств морской воды. При купаниях возрастает теплоотдача организма; давление воды стимулирует кожный кровоток, а интенсивные движения, которые необходимы для поддержания равновесия и преодоления сопротивления воды, повышают мышечный тонус. Растворенные в морской воде химические вещества (калий, кальций, магний, хлор, йод, бром и фитонциды морских водорослей) оседают на коже и вызывают возбуждение нервных окончаний. При испарении воды они постепенно проникают в верхние слои кожи и усиливают лечебные эффекты аэро- и гелиотерапии.

Купания изменяют также благотворно действуют на нервную систему, тренируют механизмы терморегуляции, активируют обмен веществ, модулируют функции сердечно-сосудистой, дыхательной и других систем организма. Накапливающиеся при купаниях активные формы гормонов повышают резервы адаптации организма^[64].

А красота моря и прибрежный ландшафт оказывают важное позитивное воздействие на эмоции пациента, вызывают ощущение радости и оптимизма, служащие залогом скорого выздоровления.

приобретете путевку в наш санаторий, предполагающую процедуры на базе комплекса «Мацеста», то сможете совместить комфортное размещение в самом центре Сочи, лечение в одном из самых заслуженных бальнеологических центров страны и удобный трансфер туда и обратно.

Лечение в комплексе «Мацеста» включает в себя курс сероводородных и /или радоновых ванн. Такие ванны — серьезная нагрузка на организм, поэтому мы просим подготовить санаторно-курортную карту, заполненную вашим постоянным лечащим врачом, и результаты анализов.

Сероводородные ванны рекомендуются при заболеваниях позвоночника и суставов, кожных и гинекологических заболеваниях, проблемах сердечно-сосудистой системы и некоторых неврологических болезнях^[65].

Основное действующее вещество ванн — сероводород, который проникает в организм через дыхательные пути и кожный покров. Организм реагирует расширением кровеносных сосудов и ускорением циркуляции крови, что вызывает покраснение кожи. После этого кровь приливает к внутренним органам. Затем цикл повторяется. Артериальная кровь оживляет и возбуждает клетки тканей, насыщая их кислородом.

Сероводородная ванна оказывает заметный эффект на то, как протекают нервные и рефлекторные процессов, на работу центральной и периферической нервных систем^[66].

Лечение сероводородными ваннами имеет много противопоказаний и назначается только врачом, с учетом общего состояния организма пациента и сопутствующих диагнозов.

Радонотерапия — один из способов стимулировать защитно-приспособительные силы организма и повысить его сопротивляемость к различным заболеваниям. Радиоактивные воды, которые содержат радиоактивные изотопы (инертный газ радон и недолго живущие продукты распада) обладают способностью воздействовать на организм α-лучами. Лечебный эффект создается воздействием слабого ионизирующего излучения, а также с помощью проникновения радона в организм из воды через кожу и оседанию растворенных продуктов распада радона.

Радоновые ванны на базе бальнеологического комплекса «Мацеста» назначают при заболеваниях сердечно-сосудистой, костно-мышечной, эндокринной, периферической и центральной нервной системы, а также проблемах женской половой сферы и кожных заболеваниях.
Следует помнить, что лечение радоновыми ваннами имеет много противопоказаний и назначается только врачом, с учетом общего состояния организма пациента и сопутствующих диагнозов^[67].

Медицинское отделение оснащено современным физиотерапевтическим и бальнеологическим оборудованием, и работают в нем очень профессиональные специалисты. Поэтому наши гости могут пользоваться новейшими достижениями медицины, доверяя себя опытным и заботливым рукам. На этой странице вы познакомитесь с особыми процедурами, которые мы ввели в наше «лечебное меню»^[68].

ВЛОК^[69] .Воздействует лазерным лучом на кровь непосредственно в сосудистом русле. Расширяет сосуды за счет снятия их спазма и улучшает кровообращение в поврежденных органах и тканях. Стимулирует обмен веществ за счет антиоксидантного эффекта. Способствует быстрейшему заживлению и обновлению тканей. Обеспечивает восстановление системы адаптации организма. Применяется для омоложения и укрепления защитных сил. Курс лечения состоит из 5–10 сеансов по 20–30 мин.

«Ударная» гидротерапия^[70]. Активизирует ток крови и лимфы по сосудам. Тонизирует и укрепляет за счет контрастной температуры воды. Регулирует тонус скелетной мускулатуры, нервные процессы, артериальное давление. Стимулирует иммунную систему и оказывает детоксикационный эффект. Улучшает работу эндокринной системы и ускоряет обмен веществ. Разглаживает кожу и устраняет проявления целлюлита. Курс состоит из 10–15 процедур по 10–15 мин.

Инъекции углекислого газа^[71]. Стимулирует кровообращение, активирует выработку коллагена, дает эффект лифтинга. Разрушает фиброзную и жировую ткань, ускоряет выведение токсинов. Активизирует кровообращение и устраняет застой лимфы. Снимает боль в спине и улучшает подвижность суставов. Уменьшает отеки и восстанавливает эластичность тканей. Курс состоит из 3–12 процедур по 15–60 мин.

Эффект «три в одном»^[72]. Сочетает лечебное воздействие ванны, массажа и контрастной температуры воды. Максимально расслабляет мышцы и всесторонне воздействует на организм. Снимает болевой синдром, улучшает питание тканей и органов, активирует местный иммунитет. Снижает уровень холестерина в крови, способствует снижению веса. Снимает нервное напряжение и помогает восстановиться после операций и экстремальных нагрузок. Курс состоит из 10–15 процедур по 15–30 мин.

«Волшебная шкатулка»^[73]. Восстанавливают после стрессов, нагрузок, операций. Повышают тонус мышц, сосудов и тканей. Способствуют снижению веса. Придают энергии. Могут применяться, если обычные ванны противопоказаны. Курс сухих углекислых ванн состоит из 8-10 процедур.

Целебная грязь озера Тамбукан (Северный Кавказ)^[74]. Содержит природные антиоксиданты. Омолаживает, очищает, активизирует обмен веществ. Нормализует баланс кожи. Обезболивает и снижает отеки. Стимулирует восстановление тканей. Курс грязевых аппликаций состоит из 5-10 процедур.

Целебные свойства газа озона. Подавляет активность бактерий, вирусов и грибков. Ускоряет метаболизм. Способствует выведению токсинов и шлаков. Широкий спектр применения: от косметологии до эндокринологии. Используется наружно и в виде инъекций. Курс ионотерапии состоит из 5-10 процедур.

Общая магнитотерапия. Одновременное воздействие на все системы организма. Активирует противоопухолевую защиту. Укрепляет иммунитет. Снимает спазмы и стабилизирует артериальное давление. Нормализует сон. Курс магнитотерапии состоит из 5-10 процедур.

Лимфодренажный массаж сжатым воздухом^[75]. Нормализует водный баланс и снимает отеки. Помогает при варикозном расширении вен. Способствует коррекции фигуры. Повышает упругость кожи и тонус мышц. Снимает спазмы и усталость. Курс прессотерапии состоит из 5-10 процедур.

Медицинское отделение санатория и его бальнеологический комплекс находятся на первом этаже здания. Здесь наши гости по назначению врача принимают процедуры, помогающие восстановиться после болезней и травм, укрепить иммунитет, снять стресс и привести себя в отличную форму.

Кабинеты врачей и массажные кабинеты располагаются на всех этажах здания^[76].

Мануальная терапия В основе методики лежит анатомическая связь всех систем организма с позвоночником. Если функционирование какого-то из органов нарушается, патологические импульсы от него поступают в тот сегмент спинного мозга, который ответственен за его работу^[77]. В ответ на это нервные клетки посылают свои сигналы. Они заставляют сжиматься мышцы, окружающие больные ткани. В местах спазма нарушаются процессы местного кровообращения, что приводит к прогрессированию недуга и его переходу в хроническую форму.

Мануальный терапевт руками воздействует одновременно на позвоночник и участки гипертонуса мышц, тем самым разрывая порочный круг и останавливая дальнейшее развитие болезни.

Лечебные приемы складываются из трех видов техник: релаксирующих, мобилизационных и манипуляционных^[78].

Релаксирующие техники близки к обычному массажу. Тело больного разминают таким образом, чтобы максимально расслабить и подготовить к дальнейшему более интенсивному воздействию.

Мобилизация направлена на разработку пораженных суставов и мышц. Специалист выполняет серию ритмических движений, помогающих устранить мышечные спазмы и улучшить подвижность суставов^[79]. Это могут быть вытяжение, потряхивание, скручивание и тракции.

Манипуляции применяются для снятия функциональных блоков, при которых заметно уменьшается объем движений в суставах. По сути такие техники являются продолжением мобилизаций. Достигнув упора при движении пораженного сустава, врач старается его мягко преодолеть^[80].

Показаниями к применению являются заболевания позвоночника, суставов, нарушение осанки, неврологические заболевания, депрессивные состояния, головные боли различного генеза, хроническая усталость и последствия стресса. Наряду с этим мануальную терапию успешно применяют для реабилитации после травм.

Вместе с ключом от номера гость получает санаторно-курортную книжку^[81], с которой в тот же день придете на прием к нашему врачу. Необходимо иметь при себе санаторно-курортную карту или любые медицинские документы, которые врач может изучить, чтобы иметь более полную картину вашего здоровья^[82].

Если гость приехал с ребенком, то ему тоже выдается санаторно-курортная книжка и назначается прием врача-педиатра. Детям с собой необходимо иметь санаторно-курортную карту, справку об эпидокружении по месту жительства, выписку из амбулаторной карты о выполненных прививках.

Врач при первом визите спросит, на что жалуется гость, соберет анамнез заболевания и расспросит об образе жизни, изучит предоставленную медицинскую документацию, осмотрит вас и установит диагноз.

Таким образом, чистота, уют и продуманность — вот чем отличаются номера санатория «Светлана». Здесь есть все мелочи, необходимые, чтобы отдых был комфортным и беззаботным: от столовой посуды и приборов до сушилки для пляжных полотенец. Из окон открываются прекрасные виды на город, море и парки.

2.2 Анализ внедрения корпоративной культуры в пансионате «Светлана»

Главной задачей пансионата «Светлана»^[83] является предоставление и поддержание качества обслуживания на должном уровне, своевременного устранения недостатков в предоставлении услуг, разработки стратегии улучшения обслуживания^[84].

Исследование корпоративной культуры санатория «Светлана» проводилось методом анкетных опросов. Были опрошены 34 работника организации, опрашиваемые отвечали на вопросы анкет.

Также было опрошено руководство организации, которые отметили, что:

- являются лидерами^[85] своих групп, причем, зачастую, как формальными, так и неформальными;

- стремятся поддерживать высокий ритм работы, побуждают к росту производительности труда работников;

- в конфликтных ситуациях действуют как посредники, представляют группу в ее отношениях с внешним миром;

- сами принимают окончательные решения в ходе действий и периодически отказываются объяснять свои действия;

- самостоятельно составляют план работы и действуют, не советуясь с группой;

- вносят изменения и призывают группу работать интенсивнее^[86];

- дают работникам конкретные задания.

В то же время все руководители отметили, что:

- не любят предоставлять свободу действий своим подчиненным;

- не приветствуют критическое мышление работников и не терпят медленное выполнение заданий;

- редко предоставляют группе права выдвижения инициативных предложений^[87] и определения индивидуального ритма работы;

- никогда не делегируют работникам свои полномочия.

Стиль руководства организации^[88] можно определить как формализованный и структурированный, характеризующийся авторитарностью и очень малой долей демократии в управлении. Лидеры ориентированы, в первую очередь, на выполнение работы и не учитывают влияние человеческого фактора на деятельность всей организации. Такой стиль руководства^[89] способствует созданию определенных трудностей внутри самой организации, на что указывают частые случаи невыполнения распоряжений руководства (по словам самих руководителей), сильное давление оказываемое на сотрудников при дисциплинарных нарушениях и приводит к неэффективному функционированию всех отделов и несоответствию организационной культуры желаемым результатам^[90].

При исследовании процесса отбора и найма новых сотрудников в гостиницу, нами была выявлена закономерность, проанализировав которую можно сделать вывод о том, что в организации хотят видеть в сотрудниках, в первую очередь «своих людей». Также нами было отмечено, что руководители стремятся нанимать сотрудников именно по рекомендации знакомых и друзей, поскольку доверяют их оценкам профессионализма кандидата больше, чем мнению кадровых агентств и самого претендента. Кроме того, было замечено стремление руководителей к установлению доверительных связей с некоторыми работниками отделов, для получения информации о ситуации внутри отдела^[91].

В ходе исследования 67% сотрудников указали, что работа дает им чувство собственного достоинства. 34%, испытывают потребность в дополнительном обучении. Кроме того, выяснилось, что в коллективе организации развита взаимная требовательность (57%), дисциплинированность (63%) и жесткая регламентация работы (78%). В то же время, среди сотрудников на низком уровне находится взаимопомощь (47%), взаимная ответственность (26%), согласованность в действиях (42%) и привязанность к организации^[92] (57%).

Сотрудники указали, что факторами, мешающими им в работе, являются неясность роли и информационная перегрузка^[93] (63%), большой объем работы (68%), недостаток понимания со стороны коллег (57%), излишняя критичность руководства (63%) и коллег (68%), постоянное наблюдение и контроль (84%).

При оценке социально-психологического климата в санатории «Светлана»^[94], основываясь на данных анкет и личном наблюдении, автором были отмечены следующие негативные моменты:

- в коллективе выделяются «старики» и «новички», что говорит о плохой проработанности процесса социализации^[95] новых работников;

- 27% работников считают, что зачастую оценка их труда происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений, многие отметили, что не знают, по каким критериям оценивается их работа;

- 57% сотрудников отметили, что конфликты возникают чаще всего из-за мелочей;

- в случае неудачи идет активный поиск виновных и, зачастую, первыми о допущенном промахе узнают руководство и коллеги, а не сам работник;

- доступ к информации зависит от положения работника в глазах руководства;

· 52% работников отметили, что руководители строят управление не на коллегиальной основе, а по принципу «приказ-подчинение»;

- 42% сказали, что зачастую трудно выдвигать новые идеи по усовершенствованию деятельности, некоторые работники не могут применить то, чему их учили;

- 15% заметили, что успешность в работе - редкость.

Хотя данные явления не все выражены в сильной степени, а некоторые носят единичный характер, необходимо предпринять соответствующие меры, чтобы они не приобрели кризисный характер^[96].

Корпоративную культуру^[97] санатория «Светлана» можно определить, как:

- Нестабильная - по причине отсутствия заданных норм поведения и понятия об адекватном поведении сотрудников.

- Дезинтегративная - по причине отсутствия единого общественного мнения и конфликтности в среде сотрудников.

- Функционально-ориентированная - по причине осуществления трудовой деятельности и модели поведения, исходя из статуса работника. Хотелось бы заметить, что каждый сотрудник в своей деятельности исходит из личных убеждений о том, как следует себя вести в организации -- в силу отсутствия заданных, оптимальных моделей поведения^[98].

При изучении ценностей организации^[99] были отмечены следующие факторы:

- только 31% сотрудников признали в качестве цели работы удовлетворение потребностей клиентов;

- анализ внутренних взаимоотношений дал следующие показатели -- недостаток поддержки руководителя (68%) и понимания со стороны коллег (57%), медленный карьерный рост (52%), низкие стандарты качества (47%), отсутствие ритмичности в работе (57%);

- не слишком высокий уровень дисциплинированности (63%); продвижение инициативных сотрудников отметили лишь 26%.

На вопрос о существующих разногласиях все сотрудники отметили их низкое участие в создании гостиничного продукта, непринятие руководством инициативных предложений и инновационных методов, разногласия между сотрудниками в том, как следует выполнять ту или иную функцию. Причинами подобных разногласий работники назвали боязнью руководства и некоторых сотрудников идти на определенный риск, невозможностью проведения самостоятельных действий без ведома руководства и, снова, ограниченные полномочия^[100].

На вопрос об ориентации организации во времени, сотрудники отметили, что организация в большей степени ориентирована на настоящее, т.е. на то, что происходит здесь и сейчас. Это подтверждается отсутствием у руководства сколько-нибудь четкого плана действий на ближайшее будущее, не говоря уже о планировании, а также максимальной ориентацией руководства на обслуживание существующих крупных клиентов и сосредоточенностью на осуществление финансово-хозяйственной деятельности.

Сотрудники отметили, что при выполнении заданий они абсолютно не ориентированы в сроках. Приказывая, руководство, чаще всего, не указывает временные рамки выполнения задачи^[101]. Исходя из этого, сотрудники отметили, что такая ситуация не стимулирует их оперативно выполнять свои функции^[102], из-за чего часто происходит срыв сроков, затягивание решения проблем и даже, что представляется очень важным, затрудняется обслуживание гостей.

В ходе интервью, работники признали факт низкого использования их творческого и рабочего потенциала и трудного продвижения своих идей. Руководителями среднего звена было отмечено, что квалификация некоторых сотрудников не соответствует требованиям, предъявляемым к ним должностью. В то же время, сотрудниками было высказано мнение о том, что часть руководителей некомпетентна в некоторых вопросах и им приходится втайне менять решение той или иной проблемы. Как видно, налицо ситуация когда руководство и сотрудники противостоят друг другу, образуют две разных команды, зачастую несогласованных в своих действиях, что неизбежно приводит к низкой эффективности объединения^[103].

На вопрос о сотрудничестве, работниками было замечено, что взаимоотношения в объединении строятся на основе жесткой иерархии. Сложно бывает обратиться за советом к руководству, необходимым считается соблюдение всех формальностей приема и беседы сотрудника с одним из руководителей высшего звена. Также был отмечен низкий уровень участия сотрудников при совместном решении проблем некоторых коллег. Каждый сотрудник стремится самостоятельно достичь цели и выделиться перед руководством.

Таким образом, из проанализированного нами материала можно сделать вывод о том, что общая оценка корпоративной культуры санатория «Светлана» - «удовлетворительная» («слабая»)^[104]. Данная оценка определена исходя из следующих оснований:

- нет четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса^[105], кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;

- не существует четко сформированной миссии, стратегии и базовых ценностей, которые бы поддерживались сотрудниками;

- не реализуются программы косвенной материальной заинтересованности, что вносит некую неудовлетворенность работой некоторых сотрудников;

- не существует четко налаженной периодической отчетности о положение дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и напряженность последних;

- официально не поддерживающийся комплекс коллективных мероприятий^[106] (празднование дней рождений и др. событий, совместные пикники, участие в городских мероприятиях, конкурсы профессионального мастерства), которые способствуют налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата в коллективе.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что важной ответственной задачей для пансионата «Светлана»^[107] является создание репутации предприятия, высокой культуры внутри коллектива и качества обслуживания.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения курсовой работы реализована цель, которая была заключена в проведении комплексного анализа результатов изучения теоретических источников.

В ходе выполнения следующего исследования решены следующие задачи:

- изучены сущность и формирование корпоративной культуры;

-изучена роль корпоративной культуры в управлении персоналом;

- составлена основная характеристика пансионата «Светлана»;

- проведен анализ внедрения корпоративной культуры в пансионате «Светлана».

Общими результатами исследования являются:

- основной этап становления корпоративной культуры является наиболее сложным, прежде всего потому, что культура выйдет за границы организации. Ее ощутят на себе и оценят клиенты, деловые партнеры, инвесторы. В таком случае бескультурье может очень дорого обойтись компании.

- среди важнейших элементов организационной культуры можно выделить: утверждение или корректировку определенного стиля управления;  развитие ответственности персонала за свою работу с клиентами; разработку и внедрение регламентов, норм, процедур (правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации новых сотрудников), решение других технических вопросов. 

- корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят к необходимости заниматься вопросами культуры. 

- корпоративная культура создает благоприятный имидж и единый стиль, как внутри компании, так и на рынке. 

- корпоративная культура формулирует ключевые ценности фирмы и стимулирует активность и энергичность сотрудников, а также конкуренцию для развития каждого сотрудника как личности.

- из проанализированного нами материала можно сделать вывод о том, что общая оценка корпоративной культуры санатория «Светлана» - «удовлетворительная» («слабая»).

Таким образом, цель исследования реализована в полном объёме. Гипотеза, заключавшаяся в том, что все чаще современные компании внедряют в структуру управления элементы корпоративной культуры, так как это помогает организовать людей, подтвердилась.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Байлик С.И. Гостиничное хозяйство. Проблемы, перспективы, сертификация. - К.: ВИРА - В, 2014 - 231с.
2. Кикоть В.Я. Профессиональная этика и служебный этикет — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 559 c.
3. Лукичева Л.И. Менеджмент гостиничного хозяйства: - М.: Финансы и статистика, 2009. – 261 с.
4. Ляпина И.Ю. Организация и технология обслуживания: / Под ред. Канд. Пед. Наук А.Ю. Ляпина. - М.: ПрофОбрИздат, 2011. - 208с.
5. Менеджмент гостиниц и ресторанов: / Н.И. Кабушкин, Г.А. Бондаренко. - 2-е изд., перераб. И доп. - Мн.: Новое издание, 2002. - 368с.
6. Организация обслуживания в гостиницах и туристических комплексов:. - М: Альфа-М; ИНФРА-М,2015. – 351 с.
7. Официальный сайт пансионата «Светлана» URL: http://svetlana-sochi.ru (Дата обращения: 09.06.19)
8. Пузакова Е.П., Честникова В.А. Международный туристический бизнес. - М.: "Экспертное бюро", - 2007. – 326 с.
9. Сенин В.С., Баженова Т.А., Хорошилов А.В. Некоторые аспекты сертификации туристских услуг и услуг гостиниц. - М.: МЭСИ, 2017. – 215 с.
10. Сенин В.С. Введение в туризм:. - М.: Наука, 2008. – 321 с.
11. Ткачева Т.Н. Рынок туристских услуг России // Международный бизнес России. – М. Глобус, 2008. – 189 с.
12. Терентьев В.А. Культура сервисного обслуживания. - М. : ЭКСМО, 2009. – 237 с.
13. Тимохина Т. Л. Организация приема и обслуживания туристов. - М.: Книгодел, 2011. – 198 с.
14. Усов В.Н. Этика и этикет в гостиничной индустрии. - М.: Книгодел, 2008. – 177 с.
15. Уокер Жд. Введение в гостеприимство:. - М: ЮНИТИ, 2009. – 421 с.
16. Чеботарь Ю.М. Туристический бизнес. - М: Мир деловой книги, 2008. – 285 с.

1. Байлик С.И. Гостиничное хозяйство. Проблемы, перспективы, сертификация. - К.: ВИРА - В, 2014 - 231с. ↑

2. Кикоть В.Я. Профессиональная этика и служебный этикет — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 559 c. ↑

3. Лукичева Л.И. Менеджмент гостиничного хозяйства: - М.: Финансы и статистика, 2009. – 261 с. ↑

4. Ляпина И.Ю. Организация и технология обслуживания: / Под ред. Канд. Пед. Наук А.Ю. Ляпина. - М.: ПрофОбрИздат, 2011. - 208с. ↑

5. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А.. Менеджмент гостиниц и ресторанов: - 2-е изд., перераб. И доп. - Мн.: Новое издание, 2002. - 368с. ↑

6. Пузакова Е.П., Честникова В.А. Международный туристический бизнес. - М.: "Экспертное бюро", - 2007. – 326 с. ↑

7. Сенин В.С., Баженова Т.А., Хорошилов А.В. Некоторые аспекты сертификации туристских услуг и услуг гостиниц. - М.: МЭСИ, 2017. – 215 с. ↑

8. Сенин В.С. Введение в туризм:. - М.: Наука, 2008. – 321 с. ↑

9. Ткачева Т.Н. Рынок туристских услуг России // Международный бизнес России. – М. Глобус, 2008. – 189 с. ↑

10. Терентьев В.А. Культура сервисного обслуживания. - М. : ЭКСМО, 2009. – 237 с. ↑

11. Тимохина Т. Л. Организация приема и обслуживания туристов. - М.: Книгодел, 2011. – 198 с. ↑

12. Усов В.Н. Этика и этикет в гостиничной индустрии. - М.: Книгодел, 2008. – 177 с. ↑

13. Уокер Жд. Введение в гостеприимство:. - М: ЮНИТИ, 2009. – 421 с. ↑

14. Чеботарь Ю.М. Туристический бизнес. - М: Мир деловой книги, 2008. – 285 с. ↑

15. Кикоть В.Я. Профессиональная этика и служебный этикет - М. ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 559 c. ↑

16. Сенин В.С. Введение в туризм:. - М.: Наука, 2008. – 321 с. ↑

17. Ляпина И.Ю. Организация и технология обслуживания: / Под ред. Канд. Пед. Наук А.Ю. Ляпина. - М.: ПрофОбрИздат, 2011. - 208с. ↑

18. Кикоть В.Я. Профессиональная этика и служебный этикет — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 559 c. ↑

19. Чеботарь Ю.М. Туристический бизнес. - М: Мир деловой книги, 2008. – 285 с. ↑

20. Усов В.Н. Этика и этикет в гостиничной индустрии. - М.: Книгодел, 2008. – 177 с. ↑

21. Тимохина Т. Л. Организация приема и обслуживания туристов. - М.: Книгодел, 2011. – 198 с. ↑

22. Терентьев В.А. Культура сервисного обслуживания. - М. : ЭКСМО, 2009.- 237c. ↑

23. Сенин В.С. Введение в туризм:. - М.: Наука, 2008. – 321 с. ↑

24. Ляпина И.Ю. Организация и технология обслуживания: / Под ред. Канд. Пед. Наук А.Ю. Ляпина. - М.: ПрофОбрИздат, 2011. - 208с. ↑

25. Усов В.Н. Этика и этикет в гостиничной индустрии. - М.: Книгодел, 2008. – 177 с. ↑

26. Кикоть В.Я. Профессиональная этика и служебный этикет — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 559 c. ↑

27. Терентьев В.А. Культура сервисного обслуживания. - М. : ЭКСМО, 2009.- 237c. ↑

28. Тимохина Т. Л. Организация приема и обслуживания туристов. - М.: Книгодел, 2011. - 198 с. ↑

29. Усов В.Н. Этика и этикет в гостиничной индустрии. - М.: Книгодел, 2008.- 177с. ↑

30. Сенин В.С. Введение в туризм:. - М.: Наука, 2008. – 321 с. ↑

31. Кикоть В.Я. Профессиональная этика и служебный этикет — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 559 c. ↑

32. Ляпина И.Ю. Организация и технология обслуживания: / Под ред. Канд. Пед. Наук А.Ю. Ляпина. - М.: ПрофОбрИздат, 2011. - 208с. ↑

33. Терентьев В.А. Культура сервисного обслуживания. - М. : ЭКСМО, 2009 – 237с. ↑

34. Чеботарь Ю.М. Туристический бизнес. - М: Мир деловой книги, 2008. – 285 с. ↑

35. Терентьев В.А. Культура сервисного обслуживания. - М. : ЭКСМО, 2009.- 237 с. ↑

36. Усов В.Н. Этика и этикет в гостиничной индустрии. - М.: Книгодел, 2008. – 177 с. ↑

37. Кикоть В.Я. Профессиональная этика и служебный этикет.— М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 559 c. ↑

38. Тимохина Т. Л. Организация приема и обслуживания туристов. - М.: Книгодел, 2011.- 198 с. ↑

39. Усов В.Н. Этика и этикет в гостиничной индустрии. - М.: Книгодел, 2008.- 177 с. ↑

40. Кикоть В.Я. Профессиональная этика и служебный этикет. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 559 c. ↑

41. Ляпина И.Ю. Организация и технология обслуживания: / Под ред. Канд. Пед. Наук А.Ю. Ляпина. - М.: ПрофОбрИздат, 2011. - 208с. ↑

42. Байлик С.И. Гостиничное хозяйство. Проблемы, перспективы, сертификация. - К.: ВИРА - В, 2014 - 231с. ↑

43. Кикоть В.Я. Профессиональная этика и служебный этикет.— М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 559 c. ↑

44. Терентьев В.А. Культура сервисного обслуживания. - М. : ЭКСМО, 2009.- 237 с. ↑

45. Усов В.Н. Этика и этикет в гостиничной индустрии. - М.: Книгодел, 2008. – 177 с. ↑

46. Ляпина И.Ю. Организация и технология обслуживания: / Под ред. Канд. Пед. Наук А.Ю. Ляпина. - М.: ПрофОбрИздат, 2011. - 208с. ↑

47. Тимохина Т. Л. Организация приема и обслуживания туристов. - М.: Книгодел, 2011. – 198 с. ↑

48. Кикоть В.Я. Профессиональная этика и служебный этикет— М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 559 c. l ↑

49. Байлик С.И. Гостиничное хозяйство. Проблемы, перспективы, сертификация. - К.: ВИРА - В, 2014 - 231с. ↑

50. Сенин В.С. Введение в туризм:. - М.: Наука, 2008. – 321 с. ↑

51. Официальный сайт пансионата «Светлана» URL: http://svetlana-sochi.ru (Дата обращения: 09.06.19) ↑

52. Официальный сайт пансионата «Светлана» URL: http://svetlana-sochi.ru (Дата обращения: 09.06.19) ↑

53. Официальный сайт пансионата «Светлана» URL: http://svetlana-sochi.ru (Дата обращения: 09.06.19) ↑

54. Официальный сайт пансионата «Светлана» URL: http://svetlana-sochi.ru (Дата обращения: 09.06.19) ↑

55. Официальный сайт пансионата «Светлана» URL: http://svetlana-sochi.ru (Дата обращения: 09.06.19) ↑

56. Официальный сайт пансионата «Светлана» URL: http://svetlana-sochi.ru (Дата обращения: 09.06.19) ↑

57. Официальный сайт пансионата «Светлана» URL: http://svetlana-sochi.ru (Дата обращения: 09.06.19) ↑

58. Официальный сайт пансионата «Светлана» URL: http://svetlana-sochi.ru (Дата обращения: 09.06.19) ↑

59. Официальный сайт пансионата «Светлана» URL: http://svetlana-sochi.ru (Дата обращения: 09.06.19) ↑

60. Официальный сайт пансионата «Светлана» URL: http://svetlana-sochi.ru (Дата обращения: 09.06.19) ↑

61. Официальный сайт пансионата «Светлана» URL: http://svetlana-sochi.ru (Дата обращения: 09.06.19) ↑

62. Официальный сайт пансионата «Светлана» URL: http://svetlana-sochi.ru (Дата обращения: 09.06.19) ↑

63. Официальный сайт пансионата «Светлана» URL: http://svetlana-sochi.ru (Дата обращения: 09.06.19) ↑

64. Официальный сайт пансионата «Светлана» URL: http://svetlana-sochi.ru (Дата обращения: 09.06.19) ↑

65. Официальный сайт пансионата «Светлана» URL: http://svetlana-sochi.ru (Дата обращения: 09.06.19) ↑

66. Официальный сайт пансионата «Светлана» URL: http://svetlana-sochi.ru (Дата обращения: 09.06.19) ↑

67. Официальный сайт пансионата «Светлана» URL: http://svetlana-sochi.ru (Дата обращения: 09.06.19) ↑

68. Официальный сайт пансионата «Светлана» URL: http://svetlana-sochi.ru (Дата обращения: 09.06.19) ↑

69. Официальный сайт пансионата «Светлана» URL: http://svetlana-sochi.ru (Дата обращения: 09.06.19) ↑

70. Официальный сайт пансионата «Светлана» URL: http://svetlana-sochi.ru (Дата обращения: 09.06.19) ↑

71. Официальный сайт пансионата «Светлана» URL: http://svetlana-sochi.ru (Дата обращения: 09.06.19) ↑

72. Официальный сайт пансионата «Светлана» URL: http://svetlana-sochi.ru (Дата обращения: 09.06.19) ↑

73. Официальный сайт пансионата «Светлана» URL: http://svetlana-sochi.ru (Дата обращения: 09.06.19) ↑

74. Официальный сайт пансионата «Светлана» URL: http://svetlana-sochi.ru (Дата обращения: 09.06.19) ↑

75. Официальный сайт пансионата «Светлана» URL: http://svetlana-sochi.ru (Дата обращения: 09.06.19) ↑

76. Официальный сайт пансионата «Светлана» URL: http://svetlana-sochi.ru (Дата обращения: 09.06.19) ↑

77. Официальный сайт пансионата «Светлана» URL: http://svetlana-sochi.ru (Дата обращения: 09.06.19) ↑

78. Официальный сайт пансионата «Светлана» URL: http://svetlana-sochi.ru (Дата обращения: 09.06.19) ↑

79. Официальный сайт пансионата «Светлана» URL: http://svetlana-sochi.ru (Дата обращения: 09.06.19) ↑

80. Официальный сайт пансионата «Светлана» URL: http://svetlana-sochi.ru (Дата обращения: 09.06.19) ↑

81. Официальный сайт пансионата «Светлана» URL: http://svetlana-sochi.ru (Дата обращения: 09.06.19) ↑

82. Официальный сайт пансионата «Светлана» URL: http://svetlana-sochi.ru (Дата обращения: 09.06.19) ↑

83. Официальный сайт пансионата «Светлана» URL: http://svetlana-sochi.ru (Дата обращения: 09.06.19) ↑

84. Ляпина И.Ю. Организация и технология обслуживания: / Под ред. Канд. Пед. Наук А.Ю. Ляпина. - М.: ПрофОбрИздат, 2011. - 208с. ↑

85. Терентьев В.А. Культура сервисного обслуживания. - М. : ЭКСМО, 2009.- 237c. ↑

86. Лукичева Л.И. Менеджмент гостиничного хозяйства: - М.: Финансы и статистика, 2009. – 261 с. ↑

87. Усов В.Н. Этика и этикет в гостиничной индустрии. - М.: Книгодел, 2008. – 177 с. ↑

88. Байлик С.И. Гостиничное хозяйство. Проблемы, перспективы, сертификация. - К.: ВИРА - В, 2014 - 231с. ↑

89. Терентьев В.А. Культура сервисного обслуживания. - М. : ЭКСМО, 2009.- 237c. ↑

90. Чеботарь Ю.М. Туристический бизнес. - М: Мир деловой книги, 2008. – 285 с. ↑

91. Кикоть В.Я. Профессиональная этика и служебный этикет - М. ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 559 c. ↑

92. Усов В.Н. Этика и этикет в гостиничной индустрии. - М.: Книгодел, 2008. – 177 с. ↑

93. Лукичева Л.И. Менеджмент гостиничного хозяйства: - М.: Финансы и статистика, 2009. – 261 с. ↑

94. Терентьев В.А. Культура сервисного обслуживания. - М. : ЭКСМО, 2009.- 237c. ↑

95. Терентьев В.А. Культура сервисного обслуживания. - М. : ЭКСМО, 2009.- 237c. ↑

96. Ляпина И.Ю. Организация и технология обслуживания: / Под ред. Канд. Пед. Наук А.Ю. Ляпина. - М.: ПрофОбрИздат, 2011. - 208с. ↑

97. Усов В.Н. Этика и этикет в гостиничной индустрии. - М.: Книгодел, 2008. – 177 с. ↑

98. Лукичева Л.И. Менеджмент гостиничного хозяйства: - М.: Финансы и статистика, 2009. – 261 с. ↑

99. Чеботарь Ю.М. Туристический бизнес. - М: Мир деловой книги, 2008. – 285 с. ↑

100. Лукичева Л.И. Менеджмент гостиничного хозяйства: - М.: Финансы и статистика, 2009. – 261 с. ↑

101. Терентьев В.А. Культура сервисного обслуживания. - М. : ЭКСМО, 2009.- 237c. ↑

102. Байлик С.И. Гостиничное хозяйство. Проблемы, перспективы, сертификация. - К.: ВИРА - В, 2014 - 231с. ↑

103. Чеботарь Ю.М. Туристический бизнес. - М: Мир деловой книги, 2008. – 285 с. ↑

104. Ляпина И.Ю. Организация и технология обслуживания: / Под ред. Канд. Пед. Наук А.Ю. Ляпина. - М.: ПрофОбрИздат, 2011. - 208с. ↑

105. Усов В.Н. Этика и этикет в гостиничной индустрии. - М.: Книгодел, 2008. – 177 с. ↑

106. Байлик С.И. Гостиничное хозяйство. Проблемы, перспективы, сертификация. - К.: ВИРА - В, 2014 - 231с. ↑

107. Лукичева Л.И. Менеджмент гостиничного хозяйства: - М.: Финансы и статистика, 2009. – 261 с. ↑