Лидерство, влияние, власть. Виды власти. Баланс власти (Теории лидерства)

Содержание:

Введение

Актуальность исследуемой темы состоит в решении проблем лидерства, влияния и власти. Дело в том, что лидерство – это, прежде всего очень важная позиция в социальном обществе, с помощью которой можно оказывать влияние на отдельного человека или коллектив в целом, направляя их усилия на достижение целей организации. Без лидера невозможно организовать эффективного процесса и сплоченного коллектива. Нет лидера – нет организации.

Нельзя путать два понятия «менеджер» и «лидер», у каждого свои полномочия и задачи в организации. Менеджер в организации принимает управленческие решения, а лидер принимает ответственные решения и регулирует взаимоотношения с социальной группой. Различают следующие типы лидерства:

1. Формальное лидерство – влияние на людей с позиции занимаемой должности в организации.
2. Неформальное лидерство – влияние через способности и умения, необходимые людям.

Для лидерства лучшим и эффективным решением является использование грамотного сочетания обоих типов.

Гипотеза курсовой работы заключается в том что, лидер – это тот человек, который способен организовать других людей для достижения какой-либо цели.

Целью курсовой работы является изучить более подробно проблемы лидерства, влияния и власти.

Задачами курсовой работы являются:

1. Дать понятие лидерства и выделить функции лидера в организации.
2. Рассмотреть теории лидерства.
3. Показать отличие в коммуникации лидера от менеджера.
4. Выделить виды власти и понять взаимосвязь между властью и влиянием в организации.
5. Разобрать фреймы и понять, что они из себя представляют и как их применять в лидерстве.
6. Объяснить важность баланса власти в организации.

Предмет курсовой работы – это изучение главных проблем руководства в организации.

Объект курсовой работы – это руководство в организации.

Выбрала такую тему курсовой работы, потому что я хочу развиваться в теме лидерства и работать в этой сфере.

1. Лидерство

Проблема лидерства интересовала историков и философов со времен античности, однако предметом научных исследований эта тема стала только в XX веке^[1]. Сложно дать полное определение лидерства, однако с уверенностью можно сказать, что это самое настоящее искусство. Не каждый человек может обладать этим искусством, поскольку это не очень легкая работа. Прежде всего, лидер – это человек, который несет ответственность за управление организацией и решает важные вопросы по руководству. Лидер должен обладать умением находить общий язык с людьми, которые входят в его коллектив, иначе они не смогут понять, что им надлежит делать в процессе выполнения своих обязанностей. Коммуникация важна в руководстве, потому что это играет большую роль в организации. Общение с людьми – это великое искусство. Без лидера не может существовать организация, т.к. это основа руководства коллективом и важная ступень к успеху. Если в организации нет человека-лидера, т.е. ведущего, то будет сложно добиться успеха и высокой прибыли в производстве тех или иных материальных ценностей.

А поскольку понятие лидерства включает в себя людей, оно невозможно без членов группы, ведомых^[2].

Проще можно сказать, что лидерство – это структура неформальных отношений в организации, а руководство – это явление, формированное системой формальных отношений.

Лидеры, которые делают упор только на достижении цели, могут добиваться кратковременного успеха^[3].

Важные пункты для лидерства:

1. Влияние
2. Группа
3. Цель
4. Ответственность и честность
5. Общие цели

Жесткий контроль не гарантирует высокий результат, в отличие от мотивации и высокой морали. Если лидер умеет мотивировать людей на результат, то это будет очень эффективно для организации в целом.

У лидеров бывают провалы в организации, и есть основные причины таких провалов.

Причины провалов:

1. Нет доверия. И эта причина происходит из-за очень строгого контроля над работой сотрудников, неуважение и т.д.
2. Постановка бесполезных задач, которая отвлекает организацию от выполнения важных заданий, и приводит ее в ступор.
3. Безответственное поведение лидера, которое ведет к отсутствию дисциплины в коллективе и снижению эффективности рабочего процесса.
4. Сосредоточенность на второстепенных, а не на главных вещах.
5. Отсутствие субординации в организации. Согласна, что нужно уделять внимание людям в коллективе, но при этом не забывать о рабочем процессе, от которого зависят результаты труда всех сотрудников.
6. Гордыня.
7. Отказ решать проблему любого уровня: пустые рассуждения, игнорирование просьб, создание интриг, распускание сплетен и тому подобное.
8. Попытка решать задачу на отрицательных эмоциях, предварительно не выяснив причины ее возникновения.

Менеджмент и лидерство, совершенно разные понятия. Для менеджмента характерна стабильность, а для лидерства характерно эффективное руководство в организации.

1.1. Теории лидерства

Теории лидерства подразделяются на четыре типа:

1. Теории лидерских черт или теории «великого человека»
2. Теории лидерских стилей (теории управления человеком)
3. Поведенческие теории
4. Ситуационные теории
5. Рассмотрим теории великого человека. В организациях, социальных и религиозных движениях, правительствах, армиях лидером считается «великий человек», способный объединить людей и оказывать на них влияние за счет своих врожденных способностей^[4].

Теория «великого человека» (Е. Боргатт и др.) предполагает, что при выполнении одинаковых групповых задач с одинаковой целью и при одних и тех же внешних условиях наивысшие оценки со стороны членов группы получает индивид с наивысшим показателем интеллекта^[5].

1. Теории личностных качеств. Начиная, с 1920-х годов ученые пытались выяснить, обладает ли лидер некими качествами (например, интеллектом или энергичностью), отличающими его от остальных людей^[6]. И в итоге у них ничего не получилось, но все же, эти исследования также продолжаются и ученые пытаются найти эти особенные качества, которые помогут обрести эффективное лидерство в организации.

Давайте разберем, что же такое личностные качества?

Личностные качества – это личные отличительные черты лидера. Например, честность, уверенность в себе, настойчивость и т.д.

В начале 20 века были проведены исследования по выдающимися лидерам и в конечном итоге обнаружили теорию великой личности. Теория великой личности – это те качества лидеров, которых нет у других людей. Но если рассмотреть с другой точки зрения, то необязательно способности к лидерству должны быть врожденными.

В 1940 – 50-е годы проводилось исследование, в котором рассматривали: характерные черты личности, физические величины, социальные условия и качества, нужные в рабочем процессе (стремление добиваться поставленных целей). Те лидеры, которые будут честны со своими сотрудниками, выполнять свои обещания и не бросать слова на ветер, будут успешнее других лидеров. Доверие для лидера – это такой ключик к успеху в организации. Честность всегда должна стоять на первом месте, т.к. это очень важное качество для лидера. Нет честности, значит, нет доверия, а нет доверия, тогда нет успеха. Успех лидера, в первую очередь, строится на честности, а потом уже на доверии.

Настойчивость или драйв – это то, что мотивирует людей на достижение высоких результатов. Настойчивость в лидере тоже важна, т.к. настойчивые лидеры гораздо быстрее могут достигнуть высоких результатов, нежели лидеры, у которых нет этой энергичности.

Но индивидуальные характеристики не могут давать стопроцентную гарантию успешного лидерства, т.к. и бывают крушения в организации. А почему бывают? И из-за чего это происходит?

Попробую рассмотреть пример лидера Кеннета Лэя.

Лэю удалось создать одну из крупнейших в мире компаний. Неизвестно, хорошо ли был оповещен Лэй о реальном положении дел в его компании Enron. Но бывшие сотрудники были уверены, что через, чур, его бесконечный оптимизм и безграничное доверие к людям закрывали ему глаза на выявление сложных финансовых махинаций. Сложилось много мнений, из-за чего произошел крах компании. Кто-то говорит, что личные амбиции Лэя были сильнее его моральных установок и в итоге он закрыл глаза на то, что происходило в корпорации. А сам Лэй говорит, что просто верил топ-менеджерам, до тех пор, пока биржевые котировки акций Enron продолжали расти.

На данном примере я хочу сказать, что качества лидера, которые я перечислила, не только могут привести к успеху, но и могут привести к краху компании, как в этом примере. Ни в коем случае нельзя закрывать глаза на то, что происходит в организации, иначе это может привести к очень серьезным последствиям и возможно к банкротству компании. Излишнее доверие к людям ни к чему хорошему не приведет.

1. Поведенческие теории. Над этой теорией тоже проводились исследования, с целью найти различия в поведении эффективного и неэффективного лидера. У каждого лидера свое поведение в организации, и ученым стало интересно это проанализировать с помощью исследований. Было проведено одно исследование, в котором выявили автократический и демократический стиль лидерства.

Автократический лидер – это лидер, который стремится сосредоточить огромное внимание на власти.

Демократический лидер – это лидер, который действует согласно убеждениям и желаниям группы.

В первых исследованиях изучались, две группы детей и в каждой группе был взрослый лидер. В первой группе был лидер, который действовал в автократическом стиле, а другой лидер в демократическом стиле. Участники с автократическим лидером делала задания хорошо, но только тогда, когда лидер присутствовал и применял контроль. Но при этом эта группа испытывала антипатию к этому лидеру. Другая группа тоже хорошо делала задания, но эта группа испытывала к лидеру положительные эмоции и результаты не ухудшались даже в отсутствие лидера. В недавних исследованиях выяснилось, что есть континуум поведения лидера. Таким образом, лидер может быть автократическим (ориентированным на жесткое руководство), демократическим (ориентированным на подчиненных) либо представлять промежуточный тип (когда используется оба стиля)^[7]. Эти исследования были проведены в университете Айовы.

1. Ситуационные теории. Для начала нужно дать определение слова «Ситуационность». Ситуационность – это влияние одного явления на другое явление. Эти теории проиллюстрировали характеристики коллектива и ситуаций и необходимые эффективные стили лидерства. Принцип этой теории гласит, что лидер целесообразно взвешивает ситуацию и подстраивается к этой ситуации, выбирая самый эффективный стиль.

Есть две основные формы поведения лидера – это ориентация на задания и ориентация на взаимоотношения. Формы поведения, сосредоточенные на задания, описываются краткосрочным планированием деятельности. Формы поведения, сосредоточенные на взаимоотношениях, описываются поддержкой и просвещением персонала, разъяснением, передавать власть коллегам, привлечением работников в процесс принятия решений.

Существует ситуационная модель Фидлера, которая выражает степень ориентации лидера на задания и взаимоотношения, и направляет стиль лидерства, подходящий ситуации. Лидер, который ориентируется на взаимоотношения, располагает вниманием к людям. Этот лидер строит в коллективе взаимное доверие и уважение, прислушивается к нуждам коллектива. Лидер, который ориентируется на задания, назначает направление деятельности и обозначает рабочие нормы. Кстати, если лидер при описании работников применяет в основном положительные характеристики, то этот лидер основан на взаимоотношениях. Он более заботлив к работникам. А если лидер применяет к коллегам негативные характеристики, то он основан на заданиях. Такой лидер, как правило, настроен на задания, уделяет внимания делу, но не окружающим его сотрудникам.

В рамках модели Фидлера ситуация оценивается по трем параметрам, которые могут оказывать положительное или отрицательное влияние на стиль лидерства^[8].

Параметры:

1. Взаимоотношения между лидером и коллективом.
2. Структура задания.
3. Должностная власть.

Рассмотрим каждый пункт по порядку. Взаимоотношения между лидером и коллективом могут быть хорошими или плохими. Хорошие взаимоотношения строятся на доверии к лидеру, уважении и уверенности в нем. Наоборот, если нет доверия к лидеру, уважения и уверенности в своем лидере, то это уже плохие взаимоотношения.

Структура задания, определяет степень отчетливости рабочих заданий, присутствие необычных методик и хорошо скорректированных целей. Задания бывают нескольких типов, такие как рутинные и творческие.

Рутинные рабочие задания более ясно выраженные, которые имеют жесткую структуру.

Творческие рабочие задания наоборот слабо выраженные, у которых структура слабая. Располагают таким мнением, что для лидера более подходящая жесткая структура, нежели слабая.

Следующий пункт – должностная власть. Что же такое должностная власть? Давайте разберем. Должностная власть – это степень пропаганды формальной власти на сотрудников. Должностная власть сильна, когда лидер имеет право планировать, направлять и оценивать работу подчиненных, награждать, или наказывать их, а слаба – когда лидер лишь в незначительной степени контролирует работу подчиненных, не может оценивать ее и не имеет права награждать, или наказывать сотрудников^[9]. Для лидера больше всего подходит сильная должностная власть. Фред Фидлер обнаружил важные факты. Лидер, который сосредоточен на заданиях комфортно работает в благоприятных или неблагоприятных ситуациях. А лидер, который сосредоточен на взаимоотношениях, эффективен, но только в средних благоприятных ситуациях. Лидер, который основан на взаимоотношениях, этому лидеру важны навыки общения с людьми, или проще говоря, коммуникация – важная деталь в его работе. Его коллеги при таких ситуациях могут хорошо относиться к лидеру и у этого лидера есть власть, дающая ему возможность взять под контроль действия работников.

1.2. Теория индивидуализированного лидерства

Индивидуализированное лидерство – это теория, основывающаяся на том убеждении, что лидер налаживает с каждым из подчиненных или членов группы уникальные отношения, определяющие стиль поведения лидера с отдельным человеком и реакцию этого человека на лидера^[10]. Индивидуализированное лидерство еще можно назвать теорией диад. Особую важность в этой теории играет концепт обмена. Более 25 лет назад зародилась первая теория индивидуализированного лидерства.

На первом этапе развития этой теории большее внимание оказывали взаимоотношениям лидера с членом группы. На втором этапе изучались признаки обмена. На третьем этапе хотели разобраться в вопросе налаживания отношений лидера с членом группы. На четвертом этапе рассматривали диады.

Модель вертикальной диадной связи дает важность диад, составляемых лидером с членом группы. В первых исследованиях узнали о том, что сотрудники охарактеризуют одного и того же лидера с разной точки зрения. Одни сотрудники говорили, что у них присутствуют хорошие отношения с лидером, есть уважение с двух сторон и доверие. Другие говорили о невзаимном доверии и уважении, нет хороших отношений с лидером. Разделились сотрудники из выше перечисленного примера на два типа: внутригрупповые взаимоотношения и внегрупповые взаимоотношения с лидером.

Внегрупповые взаимоотношения означают, что лидер не проявляет к своим сотрудникам доверия. Внутригрупповые взаимоотношения отличаются тем, что лидер проявляет доверие к сотрудникам, то есть сотрудник в этом случае может стать ассистентом (помощником) лидера. Во внутригрупповых взаимоотношениях сотрудникам уделяется больше внимания, поддержки, а также поощряются наградой в виде прибавления к зарплате за хорошее выполнение обязанностей. Но этим сотрудникам предстоит быть более продуктивными в своей работе, так как лидер им поручает гораздо больше работы, чем другим сотрудникам. Эти взаимоотношения различаются в поведении к сотрудникам (Приложение A).

Таким образом, концентрируя внимание на взаимоотношениях лидера с каждым членом группы, модель вертикальной дуальной связи позволяет обнаружить большое разнообразие в поведении лидера по отношению к подчиненным^[11].

Ученые рассматривали исследования связанные с взаимоотношениями между лидером и членами группы. Не обошли стороной и налаживание партнерских отношений, на эту тему также проводились исследования. Не забыли ученые исследовать диадные связи и лидера с сотрудниками.

1.3. Лидер и управление

Я уже говорила, кто такой лидер, но повторюсь. Это человек, который наделен властью, с помощью которой он может решать ответственные вопросы. А также может оказывать влияние, в целях выполнения определенных целей, используя мотивацию и контроль. Теперь поговорим кратко про функции управления в организации.

Функции управления – это виды деятельности, с помощью которых управляющая подсистема воздействует на объект управления^[12].

Функции управления бывают общие (основные), специальные и частные. Основные функции управления – это планирование, организация, мотивация и контроль. Специальные функции задействованы с выполнением миссии компании. Эти функции преобладают в деятельности некоторых организаций. Частные функции задействованы с выполнением непрофильной деятельности.

Теперь рассмотрим основные функции управления более подробно. Планирование можно понимать, как набор действий, использованных для успешного выполнения организацией своих определенных целей. Воплощение стратегического плана включает тактику и политику компании.

Стратегия в менеджменте представляет собой комплексный план, дающий успешное достижение целей компании.

Организация – это построение определенных условий для совместной эффективной работы сотрудников, нацеленной на выполнение целей. Организация обязывает наличия власти и ответственности, и возможность передавать властные полномочия другому лицу. Построение организации – один из самых важных пунктов в функции управления.

Принципы организации:

1. Цель
2. Эластичность организации
3. Устойчивость
4. Непрерывное совершенствование
5. Прямая соподчиненность
6. Объем контроля
7. Ответственность
8. Соразмерность ответственности и полномочий
9. Исключения
10. Приоритет функций
11. Комбинирование

Для достижения своих определенных целей, людям нужно работать сплоченно. Совместная деятельность более успешна.

Поговорим про мотивацию в организации, а именно про теории мотивации.

Теории мотивации бывают двух видов:

1. Содержательные
2. Процессуальные

Содержательные теории обращают внимание на потребностях (нуждах). Процессуальные теории делают акцент на процессе мотивации.

Следующий пункт в управлении – это контроль. Контроль можно рассмотреть с двух сторон. Можно сказать, что контроль – это проверка поставленных задач, которые необходимо выполнить. А можно сказать, как некое наблюдение за поведением сотрудников. Существует несколько видов контроля: предварительный, текущий, заключительный.

Предварительный контроль – это определенная стадия в контроле, которая осуществляется до начала работы. Эта стадия направлена на выявление умений и навыков. Например, предварительный контроль материальных ресурсов направлен, прежде всего, на обеспечение соответствия покупаемых материалов или товаров установленным стандартам^[13].

Текущий контроль – это стадия контроля, которая проходит в процессе работы. Этот контроль подразумевает проверку работы коллег, который осуществляет сам руководитель.

Заключительный контроль – это стадия завершения работы, а значит можно сравнить результаты выполненной работы с поставленными задачами.

Специальные функции управления взаимосвязаны с функциями компании. Приведу пример специальной функции. Функция промышленной компании – производство. Так как задача промышленной компании – это выпуск своей продукции. Функция розничной торговой организации – коммерческая.

В торговой отрасли существуют следующие функции: Торгово-операционные (включается достижение цели торговли и осуществление задачи торгового предприятия через товародвижение), регулирующие (планирование торгово-технологического процесса), вспомогательные – это обеспечение предприятий торговли всем необходимым оборудованием, материалами. Вспомогательная функция – это материальная помощь предприятиям торговли.

Наряду с промышленной и коммерческой функциями на промышленных предприятиях и в торговых организациях осуществляются такие частные функции, как маркетинг и инновации^[14].

1.4. Отличия лидера от менеджера

В этом разделе мы поговорим про различие коммуникаций лидера и менеджера. Что же такое коммуникация? Коммуникация – это разговор между людьми, с помощью которого человек получает для себя какую-то информацию, которая ему пригодится. Коммуникация в организации тоже важна. Коммуникация лидера и менеджера отличается друг от друга. Коммуникация менеджера отличается от коммуникации лидера тем, что менеджер осуществляет функцию «информационного процессора» или проще говоря, больше всего времени он тратит на общение с коллегами. А лидер считается мастером коммуникаций. Мастер коммуникаций – это человек, убежденный, что коммуникация имеет большое значение для создания атмосферы доверия и воплощения в жизнь концепции будущего развития^[15]. Лидеры формируют коммуникацию, чтобы объединить людей и мотивировать их на достижение поставленных целей, а менеджеры формируют коммуникацию, с целью нацелить и контролировать рабочий процесс. Менеджеры собирают всю необходимую информацию при изучении окружающей среды, а лидеры анализируют свои доводы и делают определенные выводы. Есть определенная модель, с помощью которой лидеры действуют как мастера коммуникаций.

Рисунок 1.3

Лидер как мастер коммуникаций

Стратегические

Внутренние беседы Лидер

и внешние Открытость как мастер

источники Умение слушать коммуникаций

Проницательность

Диалог Целеустремленность

Способы ведения коммуникации Концентрация внимания на

Использование емких каналов корпоративной концепции,

Истории и метафоры ценностях, желательных

Неформальное общение результатах; использование

методов убеждения

Источник: Дафт Р.Л. Уроки лидерства / Р.Л. Дафт; при участии П. Лейн; [пер. с англ. А.В. Козлова; под ред. Проф. И.В. Андреевой]. – (М.: Эксмо, 2006), 253.

Стратегическая беседа – это общение между людьми, преодолевающее иерархические уровни группы, затрагивающее важнейшие стратегические темы и основные ценности и помогающее достичь желаемых результатов^[16]. В стратегическую беседу входит: открытое общение, умение слушать, проницательность, диалог. Открытое общение, это, когда человек говорит другому человеку открыто и напрямую, не скрывая от этого человека определенную информацию. В открытом общении присутствует взаимное доверие. Когда в общении есть доверие, тогда с легкостью можно построить хорошие отношения. Если нет открытого общения между людьми в организации, тогда невозможно будет добиться доверия коллег.

Умение слушать, означает, что человек внимательно слушает своего собеседника и вникает в смысл разговора. Лидер, который стремится внимательно слушать своих сотрудников, усиливает свою позицию лидера. Лидеру необходимо собирать весь коллектив, чтобы обсудить, что волнует сотрудников организации, тем самым лидеру будет проще работать с коллективом.

Проницательность – это способность человека, которая заключается в понимании скрытого смысла разговора, который не проговаривается человеком. Ведь эффективность общения в большей степени зависит именно от проницательности лидера. Не каждый человек может найти эти скрытые потребности своей компании, ведь это не просто. Лидер должен иметь проницательность, так как именно проницательность поможет лидеру разглядеть какие-то важные события, которые возможно помогут предостеречь свою компанию от серьёзных проблем. Или же проницательность поможет лидеру создать то, чего не будет ни у какой другой компании. Например, какой-то особый продукт, который создаст только та компания, у которой есть такой проницательный лидер. На самом деле, проницательность можно рассмотреть как очень важное качество лидера.

Диалог – это разговор между группой собеседников, которая высказывает свои мнения, мысли, рассуждения, при этом решая какой-то важный вопрос. Но в диалоге люди не навязывают другим собеседникам свои суждения. Если сравнивать дискуссию с диалогом, то у них есть свои отличия друг от друга. А какие именно, сейчас разберем.

В диалоге:

1. Внимательно выслушивают собеседников
2. Понимание противоположных мнений
3. Создается система взаимопонимания
4. Раскрываются чувства

В дискуссии:

1. Защита своих убеждений
2. Жесткая позиция
3. Склонение собеседников к своему мнению
4. Атмосфера несогласия

Диалог оказывает на сотрудников положительное влияние, нежели дискуссия.

Способы ведения коммуникации разберем поподробнее. Первый способ – это использование емких коммуникационных каналов. Вернемся к понятию «канал». Канал – это посредник, с помощью которого сообщение поступает от отправителя к получателю^[17].

Ёмкость канала – это объём информации, который передается во время коммуникации. Самая высокая информационная емкость коммуникации при разговоре лицом к лицу, т.к. создание прямого контакта, обратная связь между собеседниками и т.д. Телефонные разговоры уже не так популярны, т.к. сейчас есть возможность общаться и передавать важную информацию с помощью электронной почты или интернета. И получается, что с помощью электронной почты лидер экономит своё драгоценное время. Лидер, который планирует своё время, может выполнить больше задач, чем тот лидер, который не экономит своё время. Электронная почта, интернет – это самые, на данный момент, современные виды коммуникации между своими сотрудниками. Также существуют видеоконференции, которые предназначены для более сложной информации, которую просто так не объяснить по электронной почте или интернету. Видеоконференции увеличивают информационную емкость коммуникации. Можно сообщать важную информацию при помощи доски объявлений, чтобы не подходить к каждому сотруднику и не сообщать каждому человеку одну и ту же информацию. Этот вид передачи информации сотрудникам тоже считается экономичным. У каждого вида передачи информации есть свои преимущества и недостатки. Каждый канал коммуникаций может быть эффективным, но для разных задач. Лидер должен правильно выбирать канал коммуникаций для передачи какой-либо информации сотрудникам. Для правильного выбора канала коммуникаций существуют обыденные и необыденные сообщения. Обыденные сообщения, например, изменение цены какого-либо товара. Для таких сообщений будет эффективным письменная форма коммуникации, так как здесь нет никакой сложной информации. А вот необыденные сообщения не стоит сообщать в письменной форме, так как это приводит к неправильному пониманию данной информации. Необыденные сообщения, например, конфликты, серьёзные изменения или трудные вопросы. Поэтому очень важно выбрать правильный выбор канала коммуникации, тогда необыденные сообщения будут эффективны в плане понимания информации.

Невербальная коммуникация – это сообщения, которые передают при помощи действий и поведения. Невербальная коммуникация относится к неформальному общению. Неформальная коммуникация требует создания условий открытого общения и основывается на взаимодействии, не ограниченном официальными коммуникативными каналами^[18].

В организациях могут происходить кризисы, которых боится каждая компания. Но на самом деле есть коммуникация в условиях кризиса, о которой мы сейчас поговорим. Чтобы было проще пережить кризис в компании, нужно в первую очередь быть в состоянии спокойствия или не паниковать, прислушиваться к окружающим и говорить правду людям, не забывать отвечать на интересующие и волнующие вопросы подчиненных, не прячьтесь от подчиненных, иначе люди будут паниковать и переживать, что вот компания может разрушиться. Подчиненным надо говорить про будущее компании, чтобы они понимали, что лидер действительно вытащит компанию из кризиса и сделает всё возможное, что компания не разрушилась. Лидер вместе с подчиненными может составить план, который поможет им выйти из этой тяжелой и в тоже время трудной ситуации. Коммуникация во время кризиса очень важна.

Подводя итог, для лидерства можно выделить много важных пунктов, которые очень важны в руководстве организацией. Так же проводились исследования, которые показали, что нет идеальных качеств лидера. Каждый лидер находит сам свой метод развития взаимоотношений для своей организации. Также были проведены эксперименты на тему контроля над подчиненными, что помогло определить самый эффективный способ влияния. Исследования помогают нам разобраться в теме более глобально.

2. Влияние в организации

Влияние – это воздействие на определенную группу людей с какой-то целью. Влияние неформального лидера на результаты работы организации нередко может быть даже более значимым, чем влияние формального лидера, не располагающего качествами, необходимыми для успешного управления людьми^[19]. Существуют принципы усиления влияния лидера.

Таблица 2.

Семь принципов усиления влияния лидера

	Принципы усиления влияния лидера
1	Использовать рациональные доводы
2	Вызвать симпатию у окружающих
3	Следовать правилу взаимности
4	Формировать альянсы
5	Просить то, что вы хотите получить
6	Не забывать о принципе ограниченности
7	Расширять формальную власть, основываясь на собственных профессиональных знаниях и доверии окружающих

Источник: Дафт Р.Л. Уроки лидерства / Р.Л. Дафт; при участии П. Лейн; [пер. с англ. А.В. Козлова; под ред. Проф. И.В. Андреевой]. – (М.: Эксмо, 2006), 356.

Рациональные доводы – это самый известный способ влияния на людей. Под этим понятием расшифровывается приведение фактов для того, чтобы убедить своих подчиненных в своей правоте. Как правило, люди верят достоверным данным, то есть фактам.

Вызывать симпатию у окружающих – это ещё один эффективный метод влияния. Этот метод подразумевает поддержку со стороны подчиненных. Если к подчиненным лидер будет относиться со вниманием, доверием и уважением, тогда будет отдача со стороны подчиненных, а значит поддержка, которая очень нужна лидеру.

Рассмотрим правило взаимности. Согласно неписаному правилу взаимности, лидер может ожидать от подчиненных реакции, соответствующей тому, как он сам поступает с людьми^[20]. То есть своим поведением лидер показывает пример, воодушевляя своих сотрудников на сотрудничество.

Формировать альянсы или соединиться всей командой для достижения определенных целей. А чтобы формировать альянсы, тогда обязательно должны проводиться неформальные встречи с сотрудниками. Для укрепления альянсов лидер приглашает новых сотрудников на работу, тем самым идет продвижение своей компании и эффективный рост.

Ещё один способ оказания влияния – это просить то, что вы хотите получить. Этот способ представляет собой выражение своих желаний и концепции. Лидеру надо излагать подчиненным свою точку зрения.

Принцип ограниченности означает, что люди хотят гораздо больше, чем они получают. Когда лидер рассказывает секретную информацию подчиненным, означает, что лидер полностью доверяет своим сотрудникам, а значит, что помощь будет увеличиваться со стороны сотрудников. Этот принцип тоже является способом влияния.

И ещё один принцип, который также может усилить влияние лидера, связанный с легитимной властью. Были проведены исследования, из которых выяснилось, что формальную власть лидеры используют только тогда, когда есть определенный навык и доверие сотрудников. Опытные лидеры никогда не пропускают эти принципы усиления влияния и тем самым усиливают формальную власть.

2.1. Все ли могут быть лидером?

Если попытаться ответить на этот вопрос, то на самом деле не каждый человек может стать лидером. Как я уже говорила, для этого нужны определенные навыки и желание руководить организацией. Без желания любая работа не будет получаться. Быть лидером это ответственная работа, за которую ты отвечаешь. Честность превыше всего должна присутствовать у человека, который задумается о такой должности. И не только честность важна в лидере, много есть пунктов для идеального лидера. Но я так считаю, что лидер не может быть идеальным, так как нет ничего идеального. И если человек будет стараться стать идеальным руководителем, он сразу же может бросить такую работу. Не надо делать из себя идеального руководителя. Если человек решился на такую должность, то просто он должен понимать, что это огромная ответственность. Человек может начать развивать в себе качества лидера, что как раз таки ему поможет избежать трудности. Но невозможно не сталкиваться с трудностями, все через них проходят и учатся на ошибках. Опыт нарабатывается со временем. Поэтому человек может стать профессионалом своего дела, если этот человек будет что-то делать для своего развития. Почему не каждый может стать лидером, а именно когда происходят какие-то трудности, человек сразу бросает свою задумку стать лидером в организации и опускает руки. На самом деле это неправильно, когда человек сразу всё бросает, значит, этот человек сдался и испугался трудностей, которые всегда можно решать, было бы желание.

Лидер – это тот, человек, который никогда не остановиться перед какими-либо трудностями и никогда не будет сдаваться, идти только вперед к своей цели. На эту тему можно долго рассуждать, так как сложиться много мнений. Подойду с другой точки зрения, если лидер будет говорить неправду своими подчиненным и не доверять им, сможет он стать лидером в организации? Я думаю, что нет, потому что как я уже говорила, в лидере ценится честность, доверие и уважение. А если лидер не будет уважать своих подчиненных, тогда и подчиненные будут, также относится к своему лидеру. А значит, про должность лидера в этом случае можно забыть.

2.2. Исследование влияния лидера в организации

В Великобритании около 20 лет проводили исследования по поводу итогов работы организации после замены лидера. Обнаружилось, что с успешными лидерами неизбежно связываются, повышение прибыли и цен на акции компании, а в случае церквей – увеличение паствы, пожертвований и хорошие отношения между людьми^[21].

Не так давно провели еще одно исследование, в котором хотели выяснить эффективность команд топ-менеджеров и лидера. Выяснилось, что команды топ-менеджеров более эффективны, потому что имеют больше знаний, практических навыков и способны решать задания любой сложности в оптимальные сроки благодаря умению топ-менеджера профессионально взаимодействовать с коллективом через делегирование поставленных задач, которые положительно повлияют на результаты корпоративной деятельности. Одному лидеру сложнее будет справиться с поставленными задачами, поэтому больше всего шансов на выработку успешной стратегии обладают команды топ-менеджеров, которым легче принять общее решение.

Итак, существуют принципы усиления влияния лидера, которые лидер должен применять в своей работе. Влияние взаимосвязано с властью. Лидером может стать не каждый человек, потому что на этой должности нужно брать ответственность на себя. Исследования, показали, что команды топ-менеджеров имеют больше шансов на создание успешной стратегии, чем отдельный лидер. На это указывают проведенные исследования в Великобритании.

3. Власть и исследования

Власть – это возможность, с помощью которой человек влияет на поведение своих подчиненных. Не надо забывать, что лидерство и власть отличаются друг от друга. Есть такие организации, в которых есть формальный и неформальный лидер.

Лидерство бывает:

1. Формальное лидерство – это некий процесс, в котором происходит влияние на коллектив с точки зрения занимаемой должности в организации.

2. Неформальное лидерство – это тоже процесс, возникающий через способности и умения, необходимые коллективу.

Формальный лидер наделен официальной властью, а неформальный лидер реальной властью.

Для лидерства лучше всего будет сочетание обеих основ власти.

В менеджменте власть считается основой управления в организации. Любой человек может обладать властью в организации, если на него возложена такая обязанность.

Подчиненные действительно зависят от руководителя, поскольку он может повысить, или понизить зарплату, уволить, дать или не дать дополнительную работу и т.д.^[22].

3.1. Система фреймов в лидерстве

Слово «фрейм» можно отнести как способ власти или влияния на свою организацию. Система фреймов понимается, как некий способ сбора информации, а также с помощью этой системы используется власть в организации. На данный момент эта система фреймов делится на четыре типа: Структурный фрейм, фрейм человеческих ресурсов, политический фрейм и символический фрейм.

Лидеры, имеющие определенный опыт, используют все фреймы лидерства, так как это помогает решить более сложные корпоративные проблемы в организации.

1. Структурный фрейм определяется тем, что основывается на соблюдении правил, особенно важен контроль. Самый главный источник влияния – это должностная власть. Само слово «структурный» уже говорит о том, что есть какие-то важные ступени, которые важно соблюдать. Руководитель, который будет использовать только один фрейм, то тогда лидер рискует стать тираном, что повлечет за собой последствия.
2. Фрейм человеческих ресурсов – это способ влияния, при котором организация понимается как семья. То есть лидер старается приглашать в корпоративную деятельность. Источник влияния в этом фрейме – это личные взаимоотношения с сотрудниками, но не должностная власть. Но и в каждом фрейме есть свои минусы. В этом фрейме есть риск у лидера, который заключается в неэффективности руководителя. Проблемы при таком фрейме решаются исключительно на межличностном уровне.
3. Политический фрейм понимается как арена обсуждения каких-то разногласий, происходящих на счёт распределения каких-то ресурсов. Также в этом фрейме есть минусы: обман, мошенничество и применение власти в личных интересах. Но успешные лидеры применяют политический фрейм с целью осуществления переговоров. Руководители, применяющие этот фрейм, характеризуют организацию как джунгли.
4. Символический фрейм характеризуется как структура общих ценностей. В такой ситуации лидер делает акцент на корпоративной культуре. Или, проще говоря, лидер соединяет подчиненных и воодушевляет их на достижение достойных результатов. Как я уже говорила, что в каждом фрейме есть свой минус и это создание комплекса «мессии» у лидера. Появляется этот комплекс, когда центром внимания сотрудников становится личность лидера.

Соглашусь, что не каждому руководителю под силу использовать сразу все четыре фрейма. Всё приходит с опытом, а именно, если лидер будет знать свои сильные стороны, то ему будет проще применять сразу все фреймы.

3.2. Виды власти в организации

Существуют пять типов власти: (Легитимная, вознаграждающая, принуждающая) – должностная власть, (экспертная, референтная) – личная власть.

1. Легитимная власть – это власть, которая осуществляется на формальной должности. Сотрудники воспринимают этот источник власти как легитимный, поэтому подчиняются назначенному над ними начальнику^[23]. Распоряжения формального начальника сотрудники обязаны выполнять.
2. Вознаграждающая власть – это власть, которая подразумевает вознаграждать своих сотрудников. Например, начальник, который наделен такой властью, может повысить зарплату своему подчиненному. Это и есть формальное вознаграждение.
3. Принуждающая власть – это власть, при которой человек имеет право наказывать или же рекомендовать наказание. Например, наказание может быть увольнением с работы, но только, если у этого человека есть на это право.
4. Экспертная власть – это власть, которая осуществляется на профессиональных навыках, с помощью которых даются задания подчиненным. С помощью такой власти можно стать самым настоящим лидером в организации, если применить все свои профессиональные навыки в работе.
5. Референтная власть основана на личностных данных лидера, то есть эта власть подразумевает уважать своего лидера и выполнять его задания.

Если лидер будет злоупотреблять принуждающей властью, то сотрудники будут сопротивляться выполнять приказы. Сопротивление сотрудников можно понять, как невыполнение приказов, которые дает руководитель. Эффективность лидера ограничивается, тогда, когда лидер использует только должностную власть. А вот когда лидер применяет личную власть – сотрудники одобряют. И, конечно же, только лидеры, у которых уже большой опыт, могут совмещать должностную и личную власть одновременно.

3.3. Баланс власти в организации

Баланс власти обязательно должен быть в организации. Что значит баланс? Означает, что власть применяется только, когда это необходимо. Рассмотрим случай, когда власть преувеличена в организации. В этом случае подчиненные могут вступить в борьбу с лидером, что повлечет за собой последствия, а какие именно, сейчас объясню. Сотрудники начнут докладывать высшему начальству о нарушениях в организации, что как раз таки отрицательно повлияет на самого лидера и могут начаться проблемы у лидера. Любой руководитель должен видеть грань в применении власти. А если власть будет приуменьшена, то рано или поздно сотрудники не будут успешно выполнять распоряжения лидера. Власть в организации важна, но есть границы, за которые нельзя выходить.

3.4. Анализ исследований в организациях

Попробую разобрать лидерство в некоторых организациях на практике. А именно исследования которые были проведены по теме лидерства. Напомню, что проводились исследования в 1940-1950 гг. по выявлению выдающихся качеств лидера и, сложилась теория великой личности. Исследователи нашли в процессе изучения группы лидерских качеств: физиологических, психологических, интеллектуальных и личностных. Качества, наиболее часто встречающиеся у лидеров (Приложение B). Если эта теория великой личности верна, то по идеи должны быть основные черты личности, которые помогают стать успешным лидером, иначе никак. Психологи решили проверить эту теорию путем исследований, и оказалось, что есть такие черты личности, связанные с лидерской эффективностью, но этих черт личности очень мало. И это очень печально, ведь эти лидерские качества личности очень важны в руководстве организацией.

На примере теории великой личности можно отнести Стива Джобса – основателя компании Apple. Основатели компании Apple – это Стив Джобс и Стефан Возняк. Во сколько лет стал основателем компании Apple? Это произошло, когда Стиву Джобсу было 21 год. Прошло 5 лет, и Стив Джобс стал лидером корпорации. Но нетрадиционная манера Джобса плохо подходила для управления корпорацией в рыночной конкуренции, что привело к убыткам в компании. И в связи с этим компания начала проигрывать конкурентам. После этого Стиву Джобсу пришлось уйти в 1985 году. Но потом он вернулся, так как нужно было сделать технологический прогресс в компании и вернуть положение рынка. Благодаря Стиву и его идеям, компания стала легендарной и успешной. Его продукция Apple стала очень известной и продаваемой по всему миру. В заключительную часть данного примера можно сказать, что корпоративному лидеру нужно уметь адаптироваться к каким-либо изменениям и менять свой стиль поведения. Лидер, который использует только один стиль поведения, в дальнейшем это может привести к спаду конкуренции на рынке.

Теперь поговорим про исследования, которые проводились университетом штата Огайо. Эти исследования проводили на тему поведенческих теорий. Многие люди согласились заполнить анкету, которая помогла определить типы поведения лидеров. И ученые разделили поведение лидера на два вида: внимательное и инициирующее.

Внимательное поведение лидера подразумевает внимание к подчиненным, которое заключается в уважении сотрудников и их мнений, и с помощью такого поведения можно заслужить взаимное доверие.

Инициирующее поведение лидера говорит о том, что лидер направлен на достижение каких-либо заданий и его настроенность на направление подчиненных для выполнения корпоративных целей.

Большинство лидеров применяют сразу оба стиля поведения.

Например, Джон Фрайер применял инициирующее поведение в своей работе, чтобы вывести из кризиса школьную систему округа Дюваль. И благодаря этой форме поведения получилось увеличить мотивацию преподавателей и учеников. После того, как Джон Фрайер получил должность главного школьного инспектора, он использовал внимательное поведение. Эта форма поведения помогла ему поймать внимание преподавателей и сгруппировать их в процесс изменений. Главного школьного инспектора можно считать лидером, который применял в своей деятельности два типа поведения.

По последним данным в исследованиях выяснилось, что внимательные лидеры эффективнее влияют на сотрудников, чем инициирующие. Но есть много доводов поспорить на счет этого, так как у каждого лидера есть определенные задачи в своей деятельности, к которым как раз таки нужно уметь подбирать тип поведения для осуществления этих задач.

Было проведено еще одно исследование, в котором рассматривали поведения эффективных и неэффективных лидеров. Проводилось это исследование университетом штата Мичиган. Ученые составили анкету «Изучение организаций», которая помогла им выявить типы поведения. Лидеры, ориентированные на сотрудников, концентрируют внимание на нуждах подчиненных, проявляя при этом два качества: они поддерживают позитивное взаимодействие и стремятся минимизировать конфликты^[24]. Этот тип поведения близко относится к понятию «внимательность». К примеру, компания «Demark International», которая производила торговые каталоги. Эта компания создала должность, отвечающая за взаимоотношения. Должность назвали так – «менеджер взаимоотношений». Этим человеком был Марк Джоансон – директор по руководству и развитию команд.

Следующий тип поведения, который выявили мичиганские ученые – это ориентированный на работу. Другими словами, данное поведение представляет собой стремление эффективности в деятельности сотрудников и достижение всех поставленных целей. Поведение, ориентированное на работу близко относится к инициирующему поведению.

Эти два типа поведения противопоставлены друг другу, так считают мичиганские ученые.

Взяв результаты исследований университетов Мичигана и Огайо, подчиненные Техасского университета – Роберт Блейк и Джейн Моутон создали двухмерную модель. Эти сотрудники оценили лидеров по шкале в девять баллов. Оценку ставили по некоторым критериям: внимание к людям и внимание к производству. Эта модель называется решеткой лидерства (Приложение C).

Самую низкую оценку получил ослабленный менеджмент (1,1), который не имеет философию лидерства. Руководители не проявляют интереса ни к сотрудникам, ни к производству^[25]. Менеджмент загородного клуба получил оценку (1,9). В этом стиле лидерства лидер больше всего оказывает внимание людям. Этот стиль лидерства подходит только для более богатых людей. Среднюю оценку получил центристский менеджмент (5,5), в котором лидеры оказывают одинаковый интерес к сотрудникам и к производству. Менеджмент власти-подчинения получил оценку (9,1), эффективность заключается в доминирующей ориентации. Менеджмент команды получил самую высокую оценку по эффективности (9,9). Этот стиль лидерства считается наиболее эффективным, потому что данный стиль предусматривает работу вместе в команде, помогая достигнуть всех поставленных заданий.

Результаты этих исследований, которые были проведены университетами Огайо, Мичигана, Техаса (Приложение D).

Ученые исследовали взаимоотношения между лидером и участниками группы. И пришли к такому выводу: влияние лидера на подчиненных полностью зависит от развития взаимоотношений между ними, выяснилось, что самые интенсивные взаимоотношения с подчиненными наладились у лидера с внутригрупповыми отношениями. В исследованиях учитывались важные факторы: не прекращающая коммуникация, общие ценности, удовлетворенность работой, характеристики подчиненных, результаты работы, лояльность.

Провели еще одно исследование, в котором хотели ответить на вопрос: может ли лидер наладить конструктивные взаимоотношения с большим количеством сотрудников. Здесь выяснилось, что разделение взаимоотношений на внутригрупповые и внегрупповые вызывает враждебность некоторых членов группы по отношению к лидеру^[26]. По исследованиям определи, что данное разделение начинается буквально после пяти дней знакомства лидера с подчиненными.

Следующее исследование, на которое заострили внимание ученые это вопрос налаживания хороших взаимоотношений с подчиненными. Вопрос дискриминации, здесь не был затронут. Еще один вопрос, который волновал ученых это налаживание индивидуального партнерства с каждым сотрудником команды. Такой подход означает, что лидер оценивает каждого человека независимо и с каждым подчиненным устанавливает различные, но позитивные отношения (т.е. позитивные отношения в каждом отдельном случае принимают индивидуальную форму)^[27]. К примеру, касательно ситуации, поведение лидера к каждому сотруднику может быть разным. То есть либо в разряд «внимательность», либо сотрудник может понять поведение как «инициирование». А вот если лидеры налаживают хорошие взаимоотношения со всеми подчиненными команды, улучшается эффективность работы сотрудников в группе. В дальнейшем, после выстраивания качественных отношений с членами группы увеличится продуктивность работы сотрудников, а зарплата за достойную работу будет высокой и престижной. Конечно же, помощь подчиненных будет только в пользу лидеру, а со стороны лидера обязательна поддержка подчиненным. Лидеру нужно призывать своих членов команды в процесс принятия решений. Обратный ответ сотрудников будет выглядеть в виде высочайших результатов деятельности.

Провели другое исследование, связанное с диадными связями лидера с сотрудниками.

Здесь изучалось, каким образом диадные отношения могут преодолевать традиционные границы отделов, функциональных уровней и даже корпоративные границы^[28]. На эту тему было проведено не так много исследований. Ученые считают, что лидеру обязательно надо выстраивать конструктивные индивидуальные взаимоотношения с большим количеством людей. Наилучшим примером партнерства является Университетская общественная школа в Стоктоне.

Подведу итог, что как правило, в организациях формальный лидер наделен официальной властью, а неформальный лидер реальной властью. Поэтому для лидерства лучше всего будет сочетание обеих основ власти.

Те лидеры, которые имеют определенный опыт, используют все фреймы лидерства, потому что это помогает решать более сложные корпоративные проблемы в организации.

В организации обязательно должен быть баланс власти, т.е. власть должна применяться только тогда, когда это необходимо. Теория великого человека была доказана на примере Стива Джобса.

Заключение

В процессе написания данной работы и подводя итоги к вышеизложенному материалу можно прийти к следующим выводам.

Лидерство, в свою очередь, также как и управление может являться в какой-то степени искусством. Предполагают, что это и есть причина того, почему ученым-исследователям до сих пор не удалось создать единую теорию лидерства. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, которые приписывают тем, кто успешно оказывает влияние и воздействует на других, а с другой – лидерство является процессом мирного воздействия на группу, или организацию по направлению к достижению своих целей. Следовательно, чтобы руководить человеком или коллективом, необходимо иметь способность, оказывать влияние на поведение людей и это называется властью.

Реальной властью обладает руководитель, который имеет возможность держать под своим чутким контролем явно имеющее значение для исполнителя, что создаст его зависимость от руководства и заставит его действовать так, как он пожелает. Это может быть страх, вознаграждение, традиция, убеждения, разумная вера и участие в управлении, которые являются инструментами для влияния на исполнителя, используемые руководителем.

Как правило, стиль руководства, напрямую зависит от ситуации. В ряде из них руководитель добивается высокой эффективности, оказывая заботу и поддержку, в других случаях он разрешает подчиненным участвовать в решении производственных вопросов, в третьих без ущерба делу и коллективу меняет под нажимом обстоятельств или начальства стиль руководства. У настоящего лидера стиль должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

Руководителям необходимо обладать определенными качествами, знаниями и навыками, а так же определенным стилем управления. От того, каким стилем управления пользуется руководитель или топ-менеджер, их умения выбирать этот стиль, зависит авторитет руководства среди подчиненных, а в целом результат и эффективность деятельности всей организации.

Библиография

1. Бланшар Кен. Лидерство: к вершинам успеха: [путь к созданию высокоэффективных организаций] / Кен Бланшар; [пер. с англ. А. Куташов]. – Санкт-Петербург [и др.]: Питер, 2008. – 368 с.

2. Бородушко Ирина Васильевна. Основы менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / [Н.Д. Эриашвили и др.]; под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 271 с.

3. Дафт Р. Л. Уроки лидерства / Р.Л. Дафт; при участии П. Лейн; [пер. с англ. А.В. Козлова; под ред. проф. И.В. Андреевой]. – М.: Эксмо, 2006. – 480 с.

4. Ермаков В. П. Менеджмент для студентов вузов / В. П. Ермаков, З. Г. Макиев. – Изд. 4-е. – Ростов н/Д : Феникс, 2008. – 184, [1] с.

5. Шеметов Петр Васильевич. Менеджмент: управление организационными системами : учеб. пособие / П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова. – 2-е изд. стер. – Москва: Издательство «Омега-Л», 2008. – 406 с.

6. Gary Abramson, ‘Wiring the Corporate Brain’, CIO Enterprise, Section 2 (March 15, 1999): 30-36.

Приложения

Приложение 1.

Таблица 1.1 – Различия в поведении лидера по отношению к подчиненным, с которыми он осуществляет внутригрупповые и внегрупповые взаимоотношения

Внутригрупповые взаимоотношения	Внегрупповые взаимоотношения
Обсуждает цели; предоставляет сотрудникам свободу использовать собственные подходы для решения проблем и достижения целей	Дает сотрудникам особые директивы, касающиеся того, как выполнять задания и достигать целей
Выслушивает предложения сотрудника, касающиеся способов выполнения заданий	Проявляет незначительный интерес к предложениям и комментариям сотрудника
Считает, что для сотрудника вполне приемлемо учиться на собственных ошибках	Критикует, или наказывает сотрудника за ошибки
Назначает сотрудника на перспективную должность, иногда позволяет ему самому выбирать должность	Заставляет подчиненного выполнять рутинную работу и осуществляет жесткий контроль
Иногда следует советам сотрудника	Как правило, настаивает на собственном мнении
Награждает за хорошую работу	Концентрирует внимание на плохих результатах

Источник: Основано на Jean-Francois Manzony and Jean-Louis Barsoux, “ The Set-Up-to-Fail Syndrome “, Harvard Business Review (March – April, 1988): 101 – 113.

Приложение 2.

Таблица 2.1 – Личностные качества лидеров

Личностные качества	Социальные качества
Энергичность	Коммуникабельность, навыки взаимодействия
Физическая выносливость	Кооперативность
Интеллект и способности	Способность налаживать сотрудничество
Интеллект, когнитивные способности	Тактичность, дипломатичность
Знания	Качества, связанные с работой
Уверенность в суждениях, способность принимать решения	Настойчивость, стремление к высоким результатам
Личность	Ответственность за достижение целей
Высокое самосознание	Способность не отступать перед трудностями
Честность и прямота	Социальное окружение
Энтузиазм	Образованность
Стремление лидировать	Мобильность
Независимость

Источники: Bass and Stogdill's Handbook of Leadership: Theory, Research, and Management Application, 3d ed. (New York: The Free Press, 1990), 80–81; and S. A. Kirkpatrick and E. A. Locke, “Leadership: Do Traits Matter?” Academy of Management Executive 5, no. 2 (1991), 48–60.

Приложение 3.

Значительное

Рисунок 3.1 – Решетка лидерства

1,9 9,9

Менеджмент загородного клуба Менеджмент команды

Забота о нуждах людей и хорошие Выполнение заданий обеспечивается

взаимоотношения создают комфортную, за счет лояльности сотрудников, а

дружескую атмосферу и благоприятные взаимосвязь и общность целей

условия работы. создают атмосферу доверия и уважения

5,5

Центристский менеджмент

Достижение хороших результатов обеспечивается путем

установления баланса между необходимостью выполнять

корпоративные задания и сохранять рабочую атмосферу,

устраивающую сотрудников 9,1

Ослабленный менеджмент Менеджмент власти-подчинения

Минимальных усилий, направленных Высокие результаты корпоративной

на выполнение требуемой работы, деятельности достигаются путем

оказывается достаточно, чтобы сохранить создания условий работы, в которых

свою должность в организации человеческий фактор служит

1,1 незначительным препятствием

9

8

Внимание к людям

7

6

5

4

Незначительное

3

2

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Значительное

Незначительное

Внимание к производству

Источник: The Leadership Grid figure from Leadership Dilemma – Grid Solution by Robert R. Blake and Anne Adams McCanse (formerly the Managerial Grid by Robert R. Blake and Jane S. Mouton). Houston: Gulf Publishing Company, 29. Copyright 1991 by Scientific Methods, Inc. Reproduced by permission of the owners.

Приложение 4.

Таблица 4.1 – Темы исследований, посвященных поведению лидеров

	Ориентация на людей	Ориентация на задания
Университет Огайо	Внимательность	Инициирование
Университет Мичигана	Ориентация на сотрудников	Ориентация на работу
Университет Техаса	Внимание к людям	Внимание к производству

Источник: Дафт Р. Л. Уроки лидерства / Р.Л. Дафт; при участии П. Лейн; [пер. с англ. А.В. Козлова; под ред. проф. И.В. Андреевой]. – М.: Эксмо, 2006. – 480 с.

1. Дафт Р.Л. Уроки лидерства/ Р.Л. Дафт; при участии П. Лейн; [пер. с англ. А.В. Козлова;

   под ред. Проф. И.В. Андреевой]. – М.: Эксмо, 2006. – С. 19. ↑

2. Дафт Р.Л. Уроки лидерства / Р.Л. Дафт; при участии П. Лейн; [пер. с англ. А.В. Козлова;

   под ред. Проф. И.В. Андреевой]. – М.: Эксмо, 2006. – С. 20. ↑

3. Лидерство: к вершинам успеха: [путь к созданию высокоэффективных организаций] /

   Кен Бланшар; [пер. с англ. А. Куташов]. – Санкт-Петербург [и др.]: Питер, 2008. – С. 3. ↑

4. Дафт Р.Л. Уроки лидерства / Р.Л. Дафт; при участии П. Лейн; [пер. с англ. А.В. Козлова;

   под ред. Проф. И.В. Андреевой]. – М.: Эксмо, 2006. – С. 35. ↑

5. Шеметов П.В. Менеджмент: управление организационными системами: учеб. Пособие /

   П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова. – 2-е изд. стер. – Москва: Издательство

   «Омега-Л», 2008. – С. 219. ↑

6. Дафт Р.Л. Уроки лидерства / Р.Л. Дафт; при участии П. Лейн; [пер. с англ. А.В. Козлова;

   под ред. Проф. И.В. Андреевой]. – М.: Эксмо, 2006. – С. 35. ↑

7. Дафт Р.Л. Уроки лидерства / Р.Л. Дафт; при участии П. Лейн; [пер. с англ. А.В. Козлова;

   под ред. Проф. И.В. Андреевой]. – М.: Эксмо, 2006. – С. 54. ↑

8. Дафт Р.Л. Уроки лидерства / Р.Л. Дафт; при участии П. Лейн; [пер. с англ. А.В. Козлова;

   под ред. Проф. И.В. Андреевой]. – М.: Эксмо, 2006. – С. 76. ↑

9. Дафт Р.Л. Уроки лидерства / Р.Л. Дафт; при участии П. Лейн; [пер. с англ. А.В. Козлова;

   под ред. Проф. И.В. Андреевой]. – М.: Эксмо, 2006. – С. 77. ↑

10. Дафт Р.Л. Уроки лидерства / Р.Л. Дафт; при участии П. Лейн; [пер. с англ. А.В. Козлова;

    под ред. Проф. И.В. Андреевой]. – М.: Эксмо, 2006. – С. 61. ↑

11. Дафт Р.Л. Уроки лидерства / Р.Л. Дафт; при участии П. Лейн; [пер. с англ. А.В. Козлова;

    под ред. Проф. И.В. Андреевой]. – М.: Эксмо, 2006. – С. 63. ↑

12. Основы менеджмента: учебник для студентов и вузов, обучающихся по экономическим

    специальностям / [Н.Д. Эриашвили и др.]; под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича.

    – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – С. 27. ↑

13. Основы менеджмента: учебник для студентов и вузов, обучающихся по экономическим

    специальностям / [Н.Д. Эриашвили и др.]; под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича.

    – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – С. 32. ↑

14. Основы менеджмента: учебник для студентов и вузов, обучающихся по экономическим

    специальностям / [Н.Д. Эриашвили и др.]; под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича.

    – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – С. 33. ↑

15. Дафт Р.Л. Уроки лидерства / Р.Л. Дафт; при участии П. Лейн; [пер. с англ. А.В. Козлова;

    под ред. Проф. И.В. Андреевой]. – М.: Эксмо, 2006. – С. 252. ↑

16. Дафт Р.Л. Уроки лидерства / Р.Л. Дафт; при участии П. Лейн; [пер. с англ. А.В. Козлова;

    под ред. Проф. И.В. Андреевой]. – М.: Эксмо, 2006. – С. 253. ↑

17. Дафт Р.Л. Уроки лидерства / Р.Л. Дафт; при участии П. Лейн; [пер. с англ. А.В. Козлова;

    под ред. Проф. И.В. Андреевой]. – М.: Эксмо, 2006. – С. 262. ↑

18. Дафт Р.Л. Уроки лидерства / Р.Л. Дафт; при участии П. Лейн; [пер. с англ. А.В. Козлова;

    под ред. Проф. И.В. Андреевой]. – М.: Эксмо, 2006. – С. 269. ↑

19. Основы менеджмента: учебник для студентов и вузов, обучающихся по экономическим

    специальностям / [Н.Д. Эриашвили и др.]; под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича.

    – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – С. 174. ↑

20. Дафт Р.Л. Уроки лидерства / Р.Л. Дафт; при участии П. Лейн; [пер. с англ. А.В. Козлова;

    под ред. Проф. И.В. Андреевой]. – М.: Эксмо, 2006. – С. 357. ↑

21. Дафт Р.Л. Уроки лидерства / Р.Л. Дафт; при участии П. Лейн; [пер. с англ. А.В. Козлова;

    под ред. Проф. И.В. Андреевой]. – М.: Эксмо, 2006. – С. 393. ↑

22. Менеджмент для студентов вузов / В.П. Ермаков, З.Г. Макиев. – Изд. 4-е. – Ростов н / Д:

    Феникс, 2008. – С. 131. ↑

23. Дафт Р.Л. Уроки лидерства / Р.Л. Дафт; при участии П. Лейн; [пер. с англ. А.В. Козлова;

    под ред. Проф. И.В. Андреевой]. – М.: Эксмо, 2006. – С. 346. ↑

24. Дафт Р.Л. Уроки лидерства / Р.Л. Дафт; при участии П. Лейн; [пер. с англ. А.В. Козлова;

    под ред. Проф. И.В. Андреевой]. – М.: Эксмо, 2006. – С. 57. ↑

25. Дафт Р.Л. Уроки лидерства / Р.Л. Дафт; при участии П. Лейн; [пер. с англ. А.В. Козлова;

    под ред. Проф. И.В. Андреевой]. – М.: Эксмо, 2006. – С. 58. ↑

26. Gary Abramson, ‘Wiring the Corporate Brain’, CIO Enterprise, Section 2 (March 15, 1999): 30 – 36. ↑

27. Дафт Р.Л. Уроки лидерства / Р.Л. Дафт; при участии П. Лейн; [пер. с англ. А.В. Козлова;

    под ред. Проф. И.В. Андреевой]. – М.: Эксмо, 2006. – С. 64. ↑

28. Дафт Р.Л. Уроки лидерства / Р.Л. Дафт; при участии П. Лейн; [пер. с англ. А.В. Козлова;

    под ред. Проф. И.В. Андреевой]. – М.: Эксмо, 2006. – С. 64. ↑