Менеджмент человеческих ресурсов

Содержание:

Введение

управление внутрифирменный человеческий

Современный этап развития всех стран мира, включая Россию, характеризуется переходным периодом от индустриальной эпохи к постиндустриальной эпохе, когда вместо ограниченной концепции экономического роста появляются новые в экономике предлагаются подходы - организационные, социальные, психологические и др.

Большая часть человеческой жизни происходит как часть организованной трудовой деятельности. В этой ситуации управление персоналом организации становится особенно важным, поскольку оно оказывает непосредственное влияние на процессы обучения и развития личного потенциала сотрудников, обеспечивает его профессиональную реализацию и адаптацию к внешним и внутренним условиям. рабочей среды.

Человеческие ресурсы организации приводятся в движение, организуются взаимодействия всех других ресурсов, в этом их ключевая и стратегическая роль.

В производственной системе все ресурсы взаимозависимы, а экономическая эффективность достигается только благодаря их взаимодействию.До недавнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. В то время как система управления каждой компании включала в себя функциональную подсистему управления персоналом и социального развития команды, большая часть работы по управлению персоналом выполнялась линейными менеджерами.

Основной организационной единицей управления персоналом остается отдел кадров, который отвечает за прием и увольнение сотрудников, а также за организацию их обучения, их непрерывное обучение и переоборудование. Для выполнения этих последних функций часто создаются учебные отделы или отделы технического обучения.

Актуальность работы обусловлена тем, что создавшаяся в нашей стране ситуация изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Объект работы – человеческие ресурсы.

Предмет работы – партнерство как стратегия управления человеческими ресурсами.

Цель работы: исследование основ управления человеческими ресурсами.

Задачи:

• Рассмотреть сущность человеческих ресурсов.
• Определить концепцию управления человеческими ресурсами.
• Рассмотреть практику управления человеческими ресурсами в контексте современного рынка.
• Разработать стратегию управления человеческими ресурсами на основе партнерского взаимодействия.

1. Теоретико-методологические основы управления человеческими ресурсами в организации

1.1 Сущность и характеристики человеческих ресурсов

Трудовые ресурсы - это люди трудоспособного возраста, независимо от того, заняты они или нет в экономической деятельности. В России это мужчины в возрасте от 16 до 59 лет и женщины в возрасте от 16 до 54 лет.

Рабочая группа - это группа людей, работающих в компании, объединенных общими целями и принципами работы.

Мы разграничиваем понятие трудовых ресурсов, персонала компании и персонала.Рабочие ресурсы - это совокупность всех людей, работающих в бизнесе.

Персонал компании состоит из всех сотрудников, кроме руководства. Сотрудники официально включены в список работников в штате. Для простоты эти понятия объединены в одну команду, характеризующуюся ее размерами и структурой.

Колличество - это число сотрудников, которые заняты или должны быть заняты в бизнесе. Количество может быть плановым (нормативным) и фондом заработной платы (реальным).

Категории списка сотрудников:

1) постоянный: взятый на работу в компании без срока трудоустройства или контракта на срок более одного года;

2) временный: поддерживается компанией в течение максимум двух месяцев или с целью замены отсутствующего работника в течение максимум четырех месяцев;

3) сезонный: планируется на сезонную работу до шести месяцев.

Структура персонала включает классификацию по роду занятий, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу работы.

В зависимости от выполняемых задач, персонал делится на две категории.Управление человеческими ресурсами представляет собой сложную систему, которая включает в себя взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов [8].

Задачи подсистемы управления персоналом.

1) быстрое и качественное обеспечение компаний соответствующим персоналом;

2) создание условий для максимальной реализации способностей работников и достижения целей организации.

Задачи подсистемы управления персоналом

1) предвидеть и планировать потребности сотрудников

2) анализ спроса и предложения на рынке труда;

3) подбор, отбор и отбор персонала;

4) адаптация вновь прибывших работников;

5) повысить эффективность проделанной работы;

6) повысить качество деятельности работников;

7) улучшить качество работы организации в целом;

8) повышение уровня жизни работников;

9) совершенствование систем мотивации;

10) развитие инициативы и инноваций.

Суть подсистемы управления трудовыми ресурсами состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность получить и улучшить свое обучение, текучесть кадров и делегирование полномочий, планирование и развитие персонала. карьера и т. д. Эта подсистема расширяет функции кадровой службы, что заставляет ее сотрудников обладать широким спектром знаний в сферах производства, экономики, психологии, права и других^[1].

Эффективность предприятия зависит не только от важности человеческих ресурсов, но и от квалификации и способностей сотрудников на занимаемых ими должностях.

Обучение персонала должно соответствовать следующим показателям:

1) фактическая численность работников, включая постоянных и временных работников, а также работников, занятых неполный рабочий день;

2) состав работников по характеру видов выполняемой деятельности (основной, вспомогательной, административной);

3) состав работников по социально-демографическим характеристикам (пол, возраст, вероисповедание, национальность и т. д.);

4) уровень квалификации человеческих ресурсов.Э

ффективность использования человеческих ресурсов оценивается с использованием следующих показателей:

1) объем производства, прибыль на одного работника;

2) производительность труда за единицу времени в натуральном и денежном выражении;

3) время, проведенное на производственной единице. Этот показатель используется в случае ориентации производства на тип продукта и организацию сферы услуг;

4) текучесть кадров;

5) показатель невыхода на работу (отношение времени, потерянного работниками, к общему количеству часов работы за определенный период);

6) потеря производительности (произведение почасовой добавленной стоимости на количество потерянных часов из-за отсутствия наемных работников на работу);

7) коэффициент внутренней мобильности (отношение количества работников, чередующихся за определенный период, и среднесписочной численности работников за тот же период);

8) общие затраты, понесенные предприятием на деятельность работников, включая налоговые вычеты;

9) доля затрат на оплату труда в общих затратах;

10) затраты на одного работника (отношение доли затрат на оплату труда к количеству работников в компании за определенный период времени);

11) стоимость рабочей силы за продуктивный час (отношение общей стоимости рабочей силы к общему количеству отработанных часов).В целях повышения эффективности использования человеческих ресурсов, в частности.

В крупных компаниях создается отдел кадров, который занимается разработкой новых кадровых требований, их набором и отбором.Анализ затрат является наиболее распространенным методом оценки эффективности человеческих ресурсов. При таком подходе используются первоначальные затраты и концепции восстановления [11].

Первоначальные расходы включают расходы на поиск, набор и адаптацию нового персонала. Затраты на восстановление - это текущие затраты на повышение квалификации, компетентности и мотивации работников и замену одних работников другими^[2].

Периодическое развитие персонала является решающим фактором успеха компании. Эффективное использование человеческих ресурсов зависит от наличия качественной информационной базы, компетентности сотрудников и осознания важности этого вопроса руководством компании. , Необходимо постоянно совершенствовать знания и навыки сотрудников.

Условия, необходимые для эффективного управления человеческими ресурсами:

1) ясность и достижимость целей;

2) глубина, объективность и сложность анализа воздействия на систему управления персоналом и всю организацию;

3) ясность и взаимозависимость рабочих планов организации, а также их доступность со всеми видами ресурсов;

4) соответствие уровня квалификации персонала выполняемой работе;

5) совместное участие очень большого числа работников в разработке и реализации стратегических планов;

6) качественный контроль выполнения стратегического плана и требований к оценке его социально-экономической эффективности;

7) внедрение и использование современных рабочих средств и технологий;

8) Делегирование полномочий, создание гибких условий труда.

Необходимо обогатить работу, особенно создать социально-психологический климат, отсутствие которого способствует формированию множества конфликтов между работниками.Факторы оценки профессионализма управления персоналом:

1) профессиональная подготовка работников;

2) компетентность и мотивация профессиональной деятельности;

3)организационная среда для достижения профессионализма.

Параллельно с расширением и усложнением системы управления человеческими ресурсами в России необходимо совершенствовать систему подготовки руководителей и создавать условия, способствующие проявлению профессионализма^[3].

Правительство проводит активную политику в этом направлении.

1. Работники участвуют в создании услуг, связанных с благосостоянием или производством.

Они в свою очередь подразделяются на: основные, непосредственно занимающиеся созданием товаров (услуг), и вспомогательные, занимающиеся обслуживанием рабочих мест и оборудования.

2. Работники - это работники, занятые преимущественно умственным трудом.Классификация работников:

1) менеджеры формируют администрацию и подразделяются на: менеджеров по всей компании (старшие менеджеры), сервисных менеджеров (менеджеры среднего звена), менеджеров, работающих с непосредственными исполнителями (низшее руководство) ;

2) эксперты участвуют в разработке инструкций, данных руководителями (экономистами, бухгалтерами, инженерами, юристами и т. д.);

3) в подготовке, обработке, учете, проверке и архивировании документов участвуют другие работники (секретари, кассиры, техники и т. д.)

Структура персонала характеризуется профессиональным и квалификационным составом и компетентностью. Профессия (специальность) – это совокупность знаний и умений, приобретенных в процессе специальной подготовки и позволяющих выполнять соответствующие виды деятельности^[4].

Квалификация – это объем знаний, позволяющий выполнять определенный уровень работ.Компетентность – это степень приобретенных человеком профессиональных качеств.

Виды компетентности:

1) функциональный (профессиональные знания и способность их реализовать);

2) интеллектуальный (аналитическое мышление);

3) ситуативный (умение действовать по обстоятельствам);

• 1. социальный (коммуникабельность и умение добиваться поставленных целей).

1.2 Концепция управления человеческими ресурсами в организации

Концепция управления персоналом основана на представлении о месте человека в организации. Основные аспекты- экономические - привели к использованию трудовых ресурсов.

Первое место осталось за технологиями.

- Лидерский отдел- Строгая иерархия- Дисциплина- подчинение личности общему- Баланс между властью и ее ответственностью- био.

Он понимает две концепции (управление персоналом компании и управление человеческими ресурсами): потребности, мотивы, а также понимание того факта, что компания представляет собой набор частей, связанных линией контроля в форме контроля.

Компания, как гуманистический центр со своей организационной культурой.Организационная культура - это представление о целях и ценностях, присущих этому предприятию, конкретном поведении сотрудников и администраторов, способах реагирования на жизнь вокруг нас.

Основными задачами управления персоналом являются:

1. Помощь компании достичь своей цели.

2. Обеспечение компании квалифицированными и заинтересованными работниками.

3. Эффективное использование навыков и способностей персонала.

4. Совершенствование системы мотивации.

5. Повышение удовлетворенности работой.

6. Разработка систем повышения квалификации и профессиональной подготовки.

7. Сохранение благоприятного климата.

8. Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.

9. Повышение творческой активности персонала.

10. Совершенствование методы оценки работы персонала.

11. Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом^[5].

3 наиболее распространенные задачи управления персоналом: кадровое обеспечение; эффективное использование персонала; профессиональное и социальное развитие персонала.

Рассмотрим основные виды управления, в которых отражены основополагающие принципы современной концепции управления персоналом.

Управление, основанное на результатах, может быть определено как процесс для достижения следующих целей и результатов: Используя процесс планирования, организация и ее члены определяются в разные промежутки времени (другими словами, результаты и ожидаемые результаты); постоянное выполнение планов поддерживается сознательным ежедневным управлением бизнесом, людьми и окружающей средой; результаты оцениваются для решений, ведущих к последующей деятельности.

Управление по мотивации. Эта модель основана на изучении потребностей, интересов, взглядов, личных целей сотрудников, а также возможности интеграции мотивации с требованиями производства и целями компании. Кадровая политика с такой моделью ориентирована на развитие людских ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

Управление мотивацией состоит из создания системы управления, основанной на приоритетах мотивации и выбора эффективной модели мотивации^[6].

В области науки управления были разработаны различные мотивационные модели, которые нашли практическое применение в успешных компаниях в развитых странах.

Среди них более традиционными являются: модель рациональной мотивации, основанная на использовании материальных стимулов, то есть приписывании или сборе результатов работы; модель мотивации самореализации, которая направлена на улучшение внутренней мотивации самовыражения, творчества на рабочем месте, признания заслуг, расширения независимости и ответственность, карьерные перспективы и профессиональное развитие; Модель мотивации участия (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участия в управлении, владения, делегирования полномочий.

Рамочное управление. Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя[8].

Управление на основе делегирования. Делегирование полномочий уже давно используется в управлении, включая передачу подчиненных функций, возложенных непосредственно на его начальника, то есть передачу задач на более низкий уровень. Эту модель управления часто называют моделью Бад-Гарцбурга (основатель и профессор Р. Хон, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург.) Согласно его плану, эта модель направлена на изменение поведения сотрудников посредством «управления». в союзе с работниками». [13]

Модель управления человеческими ресурсами - это развитие у работников инициативы, независимости и мотивации среди работников, что в целом повышает эффективность организации.

Совместное управление. Эта модель основана на предпосылке, что если сотрудник участвует в бизнесе компании, участвует в управленческой деятельности и получает от нее удовлетворение, он или она работает более продуктивно и продуктивно.

Одним из принципов теории «человеческих ресурсов» является применимость категорий стоимости и оценок к использованию труда. В то же время, с одной стороны, использование «людских ресурсов» характеризуется определенными расходами работодателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним относятся расходы на подбор персонала, обучение, социальное страхование и т. д.

С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью генерировать доход, предоставляемый работодателю. Именно эта способность определяет «ценностный» аспект использования человеческих ресурсов. Размер дохода зависит от индивидуальной производительности труда, его продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации, обучения и мотивации приносит бизнесу более высокий доход, что определяет его «ценность» для компании^[7].

Основная теоретическая предпосылка концепции человеческих ресурсов состоит в том, чтобы рассматривать работников как важнейший ресурс для производства и отвергать концепцию труда как свободного богатства, развитие которого не требует денег или организационных усилий со стороны от работодателя.

Таким образом, человеческие ресурсы "равны в правах" с финансовым и основным капиталом. Понятие «человеческие ресурсы» использует экономические аргументы для обоснования новых подходов к использованию персонала и необходимости инвестировать в развитие трудовых ресурсов. В тех же случаях, когда работодатель имеет дело с избыточным рынком труда, низкоквалифицированным персоналом или соответствующей экономической ситуацией, эта концепция меняется на противоположную и фактически сочетается с наиболее архаичными формами работы. кадровое обеспечение, а именно интенсификация работы.

Наличие многих примеров крупных долгосрочных вложений и больших организационных усилий корпораций в части подбора, подготовки и развития персонала и создания условий для повышения производительности труда лишь подтверждает общее правило, согласно которому кадровая политика корпораций определяется экономической оценкой эффективности произведенных затрат. Выбор стратегии кадровой работы определяется реальными условиями функционирования корпораций. Они, в свою очередь, во многом обусловлены действующим механизмом государственно-монополистического регулирования.

2. Современное состояние управления человеческими ресурсами в российских организациях

2.1 Эволюция управления человеческими ресурсами в российских организациях

Признание человека ключевым ресурсом в современных организациях требует научного обоснования его роли.Категория «человеческие ресурсы» не должна противопоставляться понятиям «персонал», «персонал» и «человеческие ресурсы»^[8].

Человеческие ресурсы - это термин, который характеризует персонал организации с точки зрения качества. Подходить к человеку как к экономическому ресурсу - значит отвергать понятие труда как «свободного богатства», развитие которого не требует инвестиций или организационных усилий со стороны организации общества.

Ориентация на экономическую полезность человеческих ресурсов требует целенаправленных инвестиций, связанных с обучением, рациональным использованием и развитием потенциала для создания рабочих мест и сотрудников для обеспечения эффективности организаций^[9].

Основной организационной единицей управления персоналом остается отдел кадров, который отвечает за прием и увольнение сотрудников, а также за организацию их обучения, их непрерывное обучение и переоборудование.

Для выполнения этих последних функций часто создаются учебные отделы или отделы технического обучения.Концепция управления персоналом организации в настоящее время основывается на возрастающей роли личности работника, на знании его мотивирующих установок и на его способности обучать и направлять их в соответствии с задачами, которые выполняет организация лица. Ситуация, сложившаяся в нашей стране, эволюция экономической и политической систем представляют как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждого человека, и они вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

2.2 Особенности формирования внутрифирменного механизма управления человеческими ресурсами в современных условиях

В настоящее время в нашей стране повышение роли кадровых служб продиктовано следующими объективными обстоятельствами:

1. Условия, в которых развивается кадровая служба, значительно изменились. Эти изменения связаны с устойчивым переходом от дефицита рабочей силы в избытке^[10].

Основными оговорками являются оптимальное использование персонала, его оптимальное распределение между рабочими местами и возрастающая нагрузка на каждого члена команды.

Сокращение - самый важный рычаг для повышения эффективности производства на первом этапе перехода к рыночной экономике.

2. Сокращение численности работников должно быть компенсировано более высокой трудоемкостью и, следовательно, более высокой квалификацией работника.

В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб по выбору направлений для роста квалифицированных работников, повышения эффективности форм обучения и стимулирования их работы.

1. Реализация политики реструктуризации персонала подразумевает расширение функциональных обязанностей персонала кадровых служб, что повышает их независимость для решения кадровых проблем. В настоящее время кадровые службы не соответствуют новым требованиям кадровой политики. Их деятельность в основном ограничивается вопросами приема и увольнения работников, оформлением кадровой документации.
2. В компаниях нет единой системы работы персонала. Это прежде всего система научного изучения способностей и способностей, профессионального и служебного роста работников в соответствии с их профессиональными и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не готовят специалистов для кадровых служб.

Перестройка кадровых служб должна проводиться в следующих областях:

- обеспечить глобальное решение высококачественного обучения и эффективного использования человеческого потенциала, основанного на управлении всеми компонентами человеческого фактора: от профессионального обучения и профессиональной ориентации до молодых людей, чтобы заботиться ветераны;

- широкое внедрение активных методов исследования и целевого обучения работников промышленности и промышленности.

Контракты с образовательными учреждениями являются основной формой набора специалистов и квалифицированных рабочих для фирм.Повышение квалификации рабочих и специалистов для разработки новой техники и технологий в отраслях народного хозяйства является неотложной задачей, требующей от персонала услуг по улучшению планирования обучения;

- систематическая работа с руководителями высшего звена с оговоркой о назначении, которая должна основываться на организационных формах, таких как планирование карьеры, подготовка кандидатов для индивидуальных проектов, ротация руководителей и специалистов, обучение специальные курсы и стажировки на соответствующих должностях;

- активизация работы кадровых служб для стабилизации трудовых коллективов путем повышения трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социокультурных, моральных и психологических стимулов;

- введение социальных гарантий для работников в сфере занятости, которые требуют от работников соблюдения процедуры найма и переподготовки уволенных работников путем предоставления им установленных льгот и компенсаций;

- переход от методов управления персоналом, в основном административного управления, к демократическим формам оценки, отбора и назначения, широкой гласности в работе персонала.

Современные корпоративные кадровые службы становятся органами организационно-методической поддержки выборов и конкуренции, периодическими отчетами чиновников в трудовые коллективы, что заставит работников применять методы психологического тестирования. о социологических методах изучения общественного мнения, оценки кандидата, изучаемого его коллегами, подчиненными и др .;

- укреплять кадровые службы квалифицированными специалистами, укрепляя их авторитет, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов по кадровым службам, их переподготовке и повышению квалификации;

- обновить научно-методическое обеспечение работы персонала, а также его материально-техническую и информационную базу. В этой связи целесообразно определить в научной и технической областях научные организации и консалтинговые фирмы, которые могут поднимать кадровые проблемы и оказывать практическую помощь службам управления персоналом.

Концепция развития человеческих ресурсов подчеркивает личностное развитие, которое в идеале осуществляется на трех уровнях:

1. Индивидуальный уровень - сотрудники всех уровней развиваются, чтобы стать партнерами в организации, которые действуют так, как если бы они принадлежали к этой организации.

2. Уровень группы - вместо «звездной команды» во всех сферах организации развиваются «звездные команды», основанные на принципах гуманизма.

3. Организационный уровень - организация развивается, чтобы стать организацией, которая постоянно учится и знает, как разработать свое собственное видение нового государства и новой среды.

Основным средством подготовки кадровых ресурсов организации является подбор персонала. Выбор является одной из центральных функций управления, так как именно люди обеспечивают эффективное использование ресурсов, доступных для организации.

Качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество предоставляемых продуктов или услуг в значительной степени зависят от эффективности процесса отбора персонала.

Отбор персонала - это выявление различий между кандидатами и отбор кандидатов, которые наилучшим образом соответствуют требованиям должности и организации.

Комплексный подход к исследованию и подбору персонала предполагает решение следующих задач:

1. Определение кадровых потребностей с учетом основных задач организации.

2. Получить конкретную информацию о требованиях сотрудника, который создает вакансию.

3. Установление квалификационных условий, необходимых для правильного выполнения работ.

4. Определение личностных и профессиональных качеств, необходимых для правильного выполнения данной работы, которые можно рассматривать как критерии оценки кандидатов.

5. Изучение потенциальных источников персонала и выбор подходящих методов для привлечения подходящих кандидатов.

6. Определение методов отбора персонала для лучшей оценки пригодности кандидатов на должность.

7. Обеспечить оптимальные условия для адаптации новых сотрудников в организации.

Для успешного отбора важно определить критерии, по которым будет приниматься решение о преимуществах конкретных кандидатов.Поиск сотрудников для заполнения вакантных должностей может осуществляться из внутренних ресурсов организации и внешних источников.

Внутренний отбор служит для заполнения вакансий за счет сотрудников организации; внешний отбор - кандидатам предлагается заполнить вакансии.Оценка эффективности работы сотрудников - это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как сотрудники выполняют порученную им работу, а также о степени соответствия их поведения и эффективности. требования организации и управления.

Система оценки персонала призвана способствовать достижению пяти основных целевых групп:

- административные цели - составляют основу управленческих решений в области управления персоналом, таких как вознаграждение, повышение по службе или понижение в должности, перевод на другую должность и т. д.- контроль качества управленческой деятельности - позволяет определить степень, в которой управленческие задачи менеджеров на разных уровнях успешно решаются;

- предоставлять сотрудникам обратную связь о том, насколько их показатели эффективности соответствуют организационным требованиям - это помогает направлять усилия сотрудников в правильном направлении, разъясняет требования их работы и побуждает их улучшать их показатели эффективности;

- развитие сотрудников - система оценки определяет потребности в обучении и развитии сотрудников;

- совершенствование процесса управления персоналом - информация об уважении установленных стандартов работы может быть использована для улучшения систем укомплектования и отбора персонала, обучения и развития персонала, повышения уровня мотивации и другие сферы работы.Организация должна наладить работу категорий сотрудников, подлежащих регулярной оценке. В зависимости от категории работников, которые будут оцениваться, содержание системы оценки, критерии и используемые методы будут меняться.

При разработке и использовании системы оценки персонала необходимо решить, на основании каких критериев будет проводиться оценка. Критерии – это те показатели и характеристики, на основании которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу. Критерии позволяют оценить вклад работника в достижение целей организации. На основании этих оценок организация принимает административные решения.

Кадровый резерв – это специально сформированная и подготовленная группа работников, предназначенных для выдвижения на руководящие должности более высокого уровня. Для того, чтобы работа с кадровым резервом систематически и планомерно, руководитель должен иметь четко функционирующую службу управления персоналом. Работа по формирования кадрового резерва любой организации обеспечивает:

– качественный подбор и целенаправленную подготовку кандидатов на выдвижение;

– повышение профессионализма и улучшения кадрового состава кадров управления;

– активизация руководителей и специалистов к постоянному приобретению новых знаний;

– проверка готовности руководителей и специалистов, зачисленных в резерв, к исполнению обязанностей оп должности, планируемой к замещению;

– сокращение периода адаптации кадров управлений, вновь назначенных на более высокие должности;

– возможность формирования рациональной структуры управления на всех уровнях;

– уменьшение сменяемости руководящего состава.

Работа с кадровым резервом направлена, прежде всего, на совершенствование развитияперсонала, его профессионального роста и построение карьеры. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия.

Развитие персонала также не возможно представить без планирования и реализации карьеры конкретных работников. Карьера определяется как успешное продвижение вперед в той или иной области деятельности. Планирование и реализация карьеры работников – составная часть кадровой политики организации, которая органически входит в систему работы с резервом кадров, обеспечивая развитие личности работников, решение стратегических, инновационных, управленческих и других задач. Планирование карьеры – это разработка наиболее вероятной системы, замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы.

3. Совершенствование механизма управления человеческими ресурсами в российских организациях

3.1 Разработка стратегии управления человеческими ресурсами в организации

Первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи.

Вторым существенным отличием является то, что на этапе реализации стратегии происходит активное, творческое, практическое создание всех значимых условий осуществления, как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации.

Третье существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана состоит в следующем. Традиционное выполнение плана – это только, в той или иной мере, точное, добросовестное, но в любом случае просто исполнение уже принятых решений, заданных в достаточно четких и строгих границах. Как говорится, «вот тебе план – приступай к исполнению и думай только о том, как его точно выполнить; а самоё содержание плана – это не твоя забота». [5]

Можно выделить как минимум два принципиальных условия, которые необходимо обязательно выполнять для успешной реализации любой стратегии.

1. Менеджеры всех уровней должны иметь на руках стратегию организации в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять такие указания строго в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений.

Менеджмент организации в ходе всего процесса осуществления стратегии обязан обеспечить данному процессу полноценное поступление всех необходимых ресурсов.

Топ-менеджерам следует практиковать особое сопровождение процесса реализации стратегии, которое обязательно должно включать: мониторинг ее реального осуществления посредством контроля всех стратегических целей и адекватные гибкие решения, направленные на практическое достижение таких целей.

2. Все основные моменты корпоративной стратегии и особенно ее текущие стратегические указания должны быть хорошо доведены до всего персонала организации.

Желательно, чтобы общая стратегия организации соответствовала всем критериям эффективности.

Другими словами, достаточная мотивация всего персонала организации на осуществление именно данной стратегии – это существенное, абсолютно необходимое условие ее успешной реализации.

Запуск стратегии – это одно из ключевых решений стратегического менеджмента.

На стадии запуска общей стратегии каждый уровень менеджмента организации должен решать свои особые задачи. Но при этом главную роль играют решения уровня топ-менеджеров.

Высшие менеджеры организации на данном этапе реализации стратегии должны решить следующие вопросы.

Во-первых, топ-менеджеры проводят окончательный текущий анализ внешней среды организации в сравнении с представленным вариантом корпоративной стратегии,

Во-вторых, они же осуществляют завершающую коррекцию стратегии посредством внесения в нее необходимых изменений с акцентами на все ключевые стратегические цели. При этом завершающая коррекция стратегии по целям означает и ее итоговую балансировку по обеспечению всеми необходимыми ресурсами.

В-третьих, после завершающей коррекции общая стратегия высшими руководителями организации сначала утверждается, а затем по всей организации дается четкая команда о так называемом «законном старте», т.е. о запуске стратегии в действие.

После официального запуска процесса реализации конкретной корпоративной стратегии на всех уровнях организации и по всем ее специализированным подсистемам в рамках соответствующих компетенции производится необходимая работа по системному осуществлению именно данной конкретной стратегии.

На этом этапе реализации стратегии главным содержанием деятельности является воплощение в жизнь всех основных стратегических изменений, предусматриваемых именно данной конкретной стратегией, которая осуществляется в данный конкретный период времени [29].

В соответствии с канонами современного стратегического менеджмента гибкая коррекция реализуемой стратегии осуществляется постоянно. На практике это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые осуществляются в реальном режиме времени, как в части отдельных специализированных стратегий организации, так и по ее общей стратегии в целом.

Но при этом всегда надо помнить, что любые конкретные изменения, которые в реальной бизнес-практике осуществляются в ходе непрерывного процесса реализации той или иной конкретнойстратегии, относятся только к двум качественно разным стратегическим видам.

Изменения первого вида – это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в границах ее особого исходного качества, т.е. являются текущими результатами ситуационно качественно первичной стратегии.

Изменения второго вида – это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, но по своему содержанию выходят за границы ее особого исходного качества, т.е. являются текущими результатами ситуационно качественно новой стратегии.

Таким образом, сам факт реализации тактических изменений второго вида по своей сути означает, что уже происходит практический переход от ситуационно первичной стратегии к иной вторичнойстратегии, т.е. стратегии, которая по существу характеризуется своим особым – качественно новым – конкретным системным содержанием.

Любая конкретная коммерческая организация в процессе своей особой специализированной деятельности рано или поздно, осознанно или неосознанно, но всегда проходит не только тактически разные, но и стратегически различные этапы своего развития.

Именно такие стратегические переходы и являются системными стратегическими изменениями, т.е. комплексными переходами от одной качественно определенной стратегии к другой качественно инойстратегии.

Конкретные формы подобных переходов с точки зрения стратегического управления могут быть принципиально разными.

При правильно поставленном, то есть хорошем, стратегическом менеджменте переходы от одной корпоративной стратегии к другой осуществляются осознанно, профессионально и в конечном счете – эффективно.

При плохом стратегическом менеджменте качественные изменения в стратегии могут проходить либо вообще неосознанно, либо осознанно, но не достаточно профессионально. За этим всегда следует значимое падение эффективности функционирования организации – вплоть до ее полного банкротства.

Способность коммерческой организации различать и предвидеть отмеченные стратегические изменения первого и второго вида и соответственно делать вполне профессиональные переходы от одной стратегии к другой (т.е. качественно новой) – это один из самых тонких и по-особому сложных моментов ее стратегического менеджмента.

Такая способность является одним из исходных и ключевых факторов создания стратегического конкурентного преимущества конкретной организации [4].

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль в организации выполнения стратегиипринадлежит высшему руководству. Его деятельность на этой стадии может быть представлена в виде пяти последовательных шагов.

Первый шаг – углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. При реализации первого шага решаются следующие основные задачи:

– окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

– более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализаций стратегий.

Второй шаг состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. При осуществлении второго шага проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей в этом случае является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать получению дополнительных ресурсов или развитию имеющихся в наличии. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем шаге высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Четвертый шаг состоит в проведении необходимых изменений на фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

При принятии решения о проведении изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего необходимы изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться.

Пятый шаг предусматривает пересмотр высшим руководством плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит значительно большие возможности получения выгод, чем существующий план [3].

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины.

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

– окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;

– более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризиснойстратегии;

– приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

– принятие решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия.

Управленческая культура может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия.

Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться встратегию фирмы, а может и войти в противоречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Навыки и ресурсы оказывают также большое влияние на антикризисную стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия.

Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной, стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии [16].

Заключение

Итак, ознакомившись с теоретической основой, и изучив современную практику внутрифирменного управления «человеческими ресурсами», нами были определены основные направления перестройки российских кадровых служб на данном этапе.

В поисках эффективных форм руководства персоналом, в организации и стимулировании труда, в правилах производственной дисциплины, в энтузиазме новаторов и предпринимателей, инициирующих нововведения и преодолевающих бюрократические препятствия, есть много общего. Но из опыта ведущих корпораций можно почерпнуть немало полезного и необычного для нашей традиционной практики. Прежде всего, можно извлечь следующее: эффективное управление персоналом признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха; в основе эффективного управления персоналом лежит продуманная стратегия использования «человеческих ресурсов», основанная на рыночных принципах хозяйствования; кадровые службы в фирме обладают высоким статусом и широкими полномочиями для комплексного системного управления трудовыми ресурсами.

На основе изученного теоретического материала можно сделать следующие выводы:

1. Категория «человеческие ресурсы» позволяет отразить реальное представление о том, что профессиональные знания, опыт, творческие и предпринимательские способности работников обеспечивают экономическую эффективность и конкурентоспособность организации в рыночной среде.

2. Развитие человеческих ресурсов, повышение их качества, приводит к большей отдаче материальных ресурсов через их более эффективное использование, а это, в свою очередь, обеспечивает организациям дополнительный стимул для инвестирования в человеческие ресурсы.

3. Для осуществления каждого вида деятельности в области развития человеческих ресурсов у организации имеется широкий выбор методов практической работы.

4. Системная работа с кадрами, внимание к сотрудникам организации, забота об улучшении условий труда и быта, разработка и реализация соответствующих социальных программ – все это способствует укреплению кадрового потенциала и более эффективному использованию фактора производства – человеческого ресурса. От грамотного осуществления этой работы зависит успешность деятельности организации, а это, в свою очередь, является резервом повышения ее эффективности.

5. Наука и практика управления персоналом обогатилась новыми теоретическими знаниями и прикладными кадровыми технологиями, в результате кардинально изменился подход к роли человека в общественном производстве, произошла трансформация управления персоналом в управления человеческими ресурсами.

Таким образом, в современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления. При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающий принцип современной концепции управления человеческими ресурсами: главное – это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.

Список литературы

1. Блинов, А.О. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / А.О. Блинов. - М.: Дашков и К, 2014. - 304 c.

2. Блинов, А.О. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. - М.: Дашков и К, 2016. - 304 c.

3. Голов, Р.С. Теория менеджмента: Учебник / Р.С. Голов, А.П. Агарков. - М.: Альфа-М, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 272 c.

4. Гусаров, Ю.В. Теория менеджмента: Учебник / Ю.В. Гусаров, Л.Ф. Гусарова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 263 c.

5. Коноваленко, В.А. Психология менеджмента. Теория и практика: Учебник для бакалавров / В.А. Коноваленко, М.Ю. Коноваленко, А.А. Соломатин. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 368 c.

6. Кузнецов, В.И. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / Л.С. Леонтьева, В.И. Кузнецов, М.Н. Конотопов; Под ред. Л.С. Леонтьева. - М.: Юрайт, 2016. - 287 c.

7. Ломтатидзе, О.В. Теория менеджмента (для бакалавров) / О.В. Ломтатидзе, М.А. Котляров. - М.: КноРус, 2015. - 216 c.

8. Маслова, Е.Л. Теория менеджмента: Практикум / Е.Л. Маслова. - М.: Дашков и К, 2014. - 160 c.

9. Маслова, Е.Л. Теория менеджмента: Практикум для бакалавров / Е.Л. Маслова. - М.: Дашков и К, 2015. - 160 c.

10. Михненко, П.А. Теория менеджмента: Учебник / П.А. Михненко. - М.: МФПУ Университет, 2016. - 304 c.

11. Михненко, П.А. Теория менеджмента: Учебник. / П.А. Михненко. - М.: МФПУ Университет, 2014. - 640 c.

12. Семенов, А.К. Теория менеджмента: Учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: Дашков и К, 2016. - 492 c.

13. Семенов, А.К. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: Дашков и К, 2013. - 492 c.

14. Семенов, А.К. Теория менеджмента: Учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: Дашков и К, 2015. - 492 c.

15. Семенов, А.К. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: Дашков и К, 2015. - 492 c.

16. Тодошева, С.Т. Теория менеджмента: Учебное пособие / С.Т. Тодошева. - М.: КноРус, 2017. - 216 c.

17. Хохлова, Т.П. Теория менеджмента: история управленческой мысли: Учебник / Т.П. Хохлова. - М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 384 c.

1. Голов, Р.С. Теория менеджмента: Учебник / Р.С. Голов, А.П. Агарков. - М.: Альфа-М, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 272 c. ↑

2. Михненко, П.А. Теория менеджмента: Учебник / П.А. Михненко. - М.: МФПУ Университет, 2016. - 304 c. ↑

3. Тодошева, С.Т. Теория менеджмента: Учебное пособие / С.Т. Тодошева. - М.: КноРус, 2017. - 216 c. ↑

4. Семенов, А.К. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: Дашков и К, 2015. - 492 c. ↑

5. Кузнецов, В.И. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / Л.С. Леонтьева, В.И. Кузнецов, М.Н. Конотопов; Под ред. Л.С. Леонтьева. - М.: Юрайт, 2016. - 287 c. ↑

6. Голов, Р.С. Теория менеджмента: Учебник / Р.С. Голов, А.П. Агарков. - М.: Альфа-М, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 275c. ↑

7. Михненко, П.А. Теория менеджмента: Учебник / П.А. Михненко. - М.: МФПУ Университет, 2016. - 308 c. ↑

8. Тодошева, С.Т. Теория менеджмента: Учебное пособие / С.Т. Тодошева. - М.: КноРус, 2017. - 216 c. ↑

9. Семенов, А.К. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: Дашков и К, 2015. - 492 c. ↑

10. Кузнецов, В.И. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / Л.С. Леонтьева, В.И. Кузнецов, М.Н. Конотопов; Под ред. Л.С. Леонтьева. - М.: Юрайт, 2016. - 287 c. ↑