Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль в мотивации в поведении организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной курсовой работы обусловлена тем, что мотивированный персонал – это залог успешной работы и поступательного движения организации в направлении реализации стратегии и упрочении ее положения на рынке. Поэтому мотивация работников предприятий является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента.

Конкурентоспособность любой организации на рынке определятся профессиональным и личностным потенциалом ее сотрудников. В условиях взаимодействия административной системы, рыночной экономики и демократизации общества существенно возрастает значение научного обоснования состава показателей эффективности, отражающих конечные результаты экономического и социального развития предприятия. В рыночной экономике центральное место в отношениях «работник – предприятие» занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием.

Общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в стимулировании труда работников.

В России также существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов – нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. Такое положение не позволяет добиться полного развития личности и ее самореализации.

Каждый руководитель в своей деятельности, как правило, исходит из предположений о факторах, побуждающих людей к деятельности. Признание того факта, что эти предположения, возможно, ошибочны и во многом отличаются от истинных побуждений, – это первый важный шаг по пути к эффективному управлению. Как бы то ни было, пока руководитель не поймет, чего же в действительности ожидают его подчиненные от работы (что является ведущим мотивационным фактором), он не сможет организовать их работу так, чтобы она приносила удовлетворение не только им, но и работодателю.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основной целью процесса мотивации является получение максимальной отдачи от использования имеющихся человеческих ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, т.к. мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Соответственно меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Программы мотивирования включают ряд экономических и социальных аспектов, основывающихся на психологических феноменах человека как индивида и члена группы.

Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает. Чтобы раскрыть вопрос влияния мотивации на эффективность управления персоналом, необходимо понять сущность, содержание и структуру мотивации, а также выявить мотивирующие факторы, повышающие результативность управления персоналом предприятия.

Сложность практической организации системы мотивации и стимулирования труда персонала также определяется слабой изученностью мотивационных аспектов работников, занятых в отдельных отраслях экономики России и видах производства. Она вызвана также необходимостью определения для руководителей тех мотивационных факторов, которые в наибольшей степени влияют на эффективность управления персоналом.

Целью курсовой работы разработка программы мотивации работников строительной компании.

В соответствии с поставленной целью в работе были определены следующие задачи:

Изучение теоретических аспектов особенностей мотивации персонала организаций.
Описание деятельности строительной компании ООО «ФронтСтрой».
Проведение анализа персонала, а также мотивационных типов работников и уровня трудовой мотивации работников компании.
Разработка программы мотивации работников компании.
Обоснование социально-экономической эффективности предлагаемой программы.

Гипотезой исследования является предположение, что существует взаимосвязь между мотивационными типами работников предприятий и различных факторов мотивации на разных уровнях управления.

Объектом исследования является строительная компания ООО «ФронтСтрой».

Предметом исследования являются мотивационные аспекты работы с персоналом организации.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОСОБЕННОСТЕЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИЙ

1.1. Понятие мотивации персонала

Происхождение слова «мотивация» имеет французские корни и в буквальном переводе означает «побуждение» (motif). При этом до сегодняшнего дня нет четких определений самого понятия мотивации. Это связано с тем, что мотивацию невозможно измерить в используемых метрических единицах, невозможно увидеть или почувствовать. Мотивация является основой поведения человека, но при наличии одних и тех же мотивирующих факторов поведение разных людей будет различным. В сущности, мотивация является комплексным внутренним состоянием, определение которого пытаются дать многие исследователи в области человеческих ресурсов.

С.В. Иванова считает, что «мотивация – это внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы ее стимулирования, побуждения». [7, с.68]

Н.В. Федорова и О.Ю. Минченкова разделяют термины «мотивация» и «стимулирование», давая им следующие определения. «Мотивация – совокупность факторов, механизмов и процессов, обеспечивающих возникновение побуждения к достижению необходимых целей. Под мотивационным ядром личности понимаются совокупность мотивов, внутренняя детерминанта поведения, определяющая его общую направленность. В мотивационном ядре личности выделяют три слоя: ценность труда; практические требования к работе; оценка вероятности реализации этих требований в конкретной производственной ситуации». [14, с.79-80]

С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека. Мотив – совокупность внутренних побуждений к активности, основанных на осознаваемых или неосознаваемых потребностях, на интересе, на представлениях о ценностях и др. Как правило, человек совершает действия под влиянием ряда мотивов, представляющих собой диспозицию мотивов, но среди них можно выделить ведущий, доминирующий мотив, на сущность которых влияют внешняя среда и особенности личности (рис. 1). [8, с.94]

Рис. 1. Схема формирования мотива

Зарубежные ученые часто придают понятию «мотив» несколько иное значение, чем российские: мотивация – структура, система мотивов деятельности и поведения субъекта, мотив – побуждение себя и других к деятельности. При этом на Западе различают внутреннюю (побуждение к деятельности определяется личными целями субъекта – потребностями, интересами, ценностями) и внешнюю мотивацию (побуждение к деятельности определяется целями, заданными извне, путем принуждения, договора об обмене результата деятельности работника на блага, психологического воздействия для формирования тех же целей, что и у предпринимателя).

Стимул – внешнее побуждение к деятельности, связанное с воздействием внешних по отношению к личности факторов и субъектов. Стимулом в Древнем Риме назывался тонкий заостренный металлический шест для управления лошадьми, запряженными в колесницу. Западные ученые, как правило, не применяют слово «стимул»: обычно для обозначения внешнего воздействия используется термин «внешняя мотивация». [3, с.61]

Для понимания трудового поведения человека и построения обоснованной системы стимулирования персонала важно осознание тех психологических закономерностей и ключевых принципов, которые лежат в основе мотивации людей. По данным различных источников, мотивация подразделяется на положительную и отрицательную. В свою очередь, различают эти два вида по силе мотивации или степени интереса работников к выполнению какого-либо действия. Выделяют сильную мотивацию, слабую мотивацию и отсутствие мотивации. В некоторых источниках мотивация также подразделяется на устойчивую и неустойчивую и долгосрочную и краткосрочную. [2, с.17]

Для достижения целей организации необходимо сначала определить точку в границах между положительной и отрицательной мотивацией, в которой руководитель хотел бы видеть мотивацию своих подчиненных для достижения данной цели. Затем нужно определить точку, в которой фактически находится работник в настоящий момент, а также необходимую степень воздействия для изменения настроя работника. Временные характеристики мотивации определяют степень вероятности существования данной мотивации в определенном периоде. Например, при проектном менеджменте данная характеристика имеет максимальное значение, равное длительности проекта. При работе в обычной организации на исполнительской должности максимальное значение долговременности мотивации может равняться периоду работы в данной организации.

Степень устойчивости мотивации не зависит от времени, а видоизменяется под влиянием внешних или внутренних факторов. Устойчивость мотивации сильно зависит от наличия положительного подкрепления. Неустойчивость мотивации имеет под собой скорее недостаточное мотивирование, выражающееся в неясности поставленных целей или несовпадении личных потребностей работника и задач организации. При взаимной корректировке целей она может перерасти в устойчивую мотивацию. Основным механизмом создания устойчивой положительной долгосрочной мотивации служит создание причинно-следственных связей между действиями или бездействием работника и ответной реакцией на них организации. [15, с.88]

1.2. Система мотивации персонала на предприятии

Системой мотивации называется осознанное применение мотивирующих факторов, направленное на удовлетворение различных потребностей работников, формализованное должным образом и служащее достижению целей организации.

Система мотивации включает в себя три группы методов стимулирования: прямое материальное стимулирование, косвенное материальное стимулирование, моральное стимулирование.

Применение материальных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций. Основной частью дохода работника является заработная плата. Основные формы оплаты труда – повременная заработная плата (устанавливается в зависимости от проработанного времени) и сдельная (зависит от объема выпущенной продукции и ее качества). Важнейшим направлением материального стимулирования является премирование, целью которого является улучшение конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях. Также материальным стимулированием могут быть бонусы, которые постепенно входят в практику многих компаний, заменяя ранее дискредитировавшую себя по различным причинам тринадцатую зарплату.

В отечественной практике основным методом косвенной материальной мотивации является формирование социального пакета для сотрудников. Социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации. К обязательным статьям социального пакета, которые регламентируются трудовым законодательством, относятся следующие: оплата больничных листов, оплата ежегодных отпусков, обязательное медицинское страхование, отчисления на обязательное пенсионное страхование.

Моральное стимулирование ориентировано на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения и морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам.

Таким образом, на трудовую мотивацию влияют различные стимулы: уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, и т.д.

1.3. Описание мотивационных типов работников предприятий

Каждый человек, с точки зрения его мотивации, представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов (Приложение 1). Различают следующие «чистые» типы: [11, с.19-20]

Люмпенизированный (избегательный класс):
1. все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;
2. согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;
3. низкая квалификация;
4. не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;
5. низкая активность и выступление против активности других;
6. низкая ответственность, стремление переложить ее на других;
7. стремление к минимизации усилий.
Инструментальный (достижительный класс):
1. интересует цена труда, а не его содержание (т.е. труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);
2. важна обоснованность цены, не желает «подачек»;
3. важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.
Профессиональный (достижительный класс):
1. интересует содержание работы;
2. не согласен на неинтересные для него работы, сколько бы за нее не платили;
3. интересуют трудные задания – возможность самовыражения;
4. считает важной свободу в оперативных действиях;
5. важно профессиональное признание, как лучшего по профессии.
Патриотический (достижительный класс):
1. необходима идея, которая будет им двигать;
2. важно общественное признание участия в успехе;
3. главная награда – всеобщее признание незаменимости в фирме.
Хозяйский (достижительный класс):
1. добровольно принимает на себя ответственность;
2. характеризуется обостренным требованием свободы действий;
3. не терпит контроля.

Естественно, что нет человека, у которого в чистом виде проявлялся бы какой-нибудь один из этих типов, но есть преобладающий тип, зная который менеджер или директор по персоналу может предсказать, как человек будет работать. Ведь от того, какая у человека мотивация, т.е. внутренняя потребность в труде, зависит его успех или неудача в выполнении тех или иных обязанностей.

Огромное значение имеет соотношение типа мотивации и стимулирования. То, что бывает хорошо для одного типа, будет неприемлемо и оскорбительно для другого и может дать совсем противоположный эффект.

В рамках данной курсовой работы изучена и применена методика доктора социологических наук В.И. Герчикова, направленная на выявление особенностей мотивационных аспектов работы с персоналом предприятия. Методика Герчикова – тестовая методика, направленная на выявление типа мотивации личности. Данная методика описывает характерный тип поведения человека в организации, в зависимости от доминирующих в системе мотивов ожиданий от работы. Мотивационный тест «Motype» имеет две версии: для работающего и для вновь нанимаемого персонала (Приложение 2). Для каждого мотивационного типа существует оптимальный набор стимулов (Приложение 3), и эти данные полезно знать для грамотного выстраивания политики вознаграждений. Кроме того, каждому типу деятельности соответствует определенный тип трудовой мотивации, и руководитель может определить, правильных ли людей он нанимает (Приложение 3). [5, с.119-124] Практика показала, что, несмотря на яркость и простоту, типологическую модель Герчикова используют не очень много российских предприятий. Возможно, потому, что далеко не все организации готовы прикладывать сверхусилия, чтобы выделять разные группы сотрудников и для каждой из них разрабатывать свои мотивационные схемы.

Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод о том, что мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основной целью процесса мотивации является получение максимальной отдачи от использования имеющихся человеческих ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, т.к. мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных принципах и методах мотивации, выбор которых зависит от общей системы управления предприятием и особенностей деятельности компании. Поэтому построение эффективной системы мотивации требует анализа деятельности и системы мотивации персонала компании ООО «ФронтСтрой».

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И МОТИВАЦИОННЫХ ТИПОВ РАБОТНИКОВ КОМПАНИИ ООО «ФРОНТСТРОЙ»

2.1. Краткая характеристика компании ООО «ФронтСтрой»

Строительная компания ООО «ФронтСтрой» была основана в 2001 году и за короткий срок своего существования смогла уверенно закрепиться и стать одним из лидеров на строительном рынке г. Екатеринбурга.

Офис компании находится по адресу: г. Екатеринбург. ул. Машинная, 1, 3 этаж. Телефон: +7 (343) 378-06-06 (приемная), +7 (343) 266-63-63 (факс)
Генеральный директор компании – Анисимов Денис Валерьевич.

Компания «ФронтСтрой» специализируется на следующих видах деятельности:

Полный спектр услуг по ремонту и отделке помещений всех категорий.
Проектирование и монтаж систем отопления, водоснабжения и канализации.
Проектирование и монтаж систем вентиляции и кондиционирования.
Проектирование и монтаж сетей электроснабжения и слаботочных сетей.
Благоустройство территории и ландшафтный дизайн.
Отделка фасадов зданий; изготовление корпусной мебели на заказ.

Компания имеет собственную производственную базу, необходимый парк техники и специального оборудования, что позволяет оперативно выполнять самые ответственные заказы.

В 2006 году на предприятии внедрена система менеджмента качества применительно к проектированию, строительству, реконструкции и капитальному ремонту объектов промышленного, гражданского и социального назначения, реставрации объектов культурного наследия (памятники истории и культуры), а также выполнению функций генерального проектировщика и генерального подрядчика, соответствующая требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (ИСО 9001:2000).

2.2. Характеристика персонала компании «ФронтСтрой»

В рамках данной работы был проведен анализ динамики текучести кадров компании «ФронтСтрой»

Таблица 1

Анализ динамики текучести кадров в компании

Показатели	2017 год	2018 год	Изменение
Коэффициент выбытия кадров Квк, %	2,9	4,3	1,4
Коэффициент приема кадров Кпк, %	4,9	7,2	2,3
Коэффициент стабильности кадров Кск, %	90,3	88,5	1,8
Уровень текучести кадров Утк, %	3,1	4,3	1,2

В 2018 г. штат компании составил 208 человек. Общее состояние трудовых ресурсов строительной фирмы «ФронтСтрой» ухудшилось по сравнению с 2017 г. Увеличился коэффициент выбытия кадров на 1.4 % (в 2018 году было уволено на 3 человека больше, чем в 2017 г.). Также увеличился и коэффициент приема кадров. В 2018 году было принято на 5 человек больше, чем в 2017 году. Соответственно увеличился и уровень текучести кадров. Так в 2017 году он составлял 3.1 %, а в 2018 уже 4.3 %. Коэффициент стабильности кадров в 2017 году составлял 90.3 % (в идеале коэффициент должен быть приближен к 90-95 %), однако в 2018 году он уменьшился до 88.5 %.

Средний возраст персонала равен 38 годам, это сотрудники имеющие опыт работы в своей сфере деятельности. Однако, более наглядной является представление возрастной структуры путем группировки по годам (табл. 2)

Таблица 2

Возрастная структура персонала (в % к численности)

Возраст	2015 год	2016 год	2017 год	2018 год
Моложе 18 лет	5	4	5	6
До 25 лет	16	16	17	17
До 30 лет	21	21	19	21
До 40 лет	34	34	36	34
До 50 лет	11	12	11	10
До 60 лет и старше	14	13	13	12

Преобладающее количество сотрудников в возрасте от 30 до 40 лет вполне объяснимо. Именно в этом возрастном промежутке квалифицированный специалист набирается достаточного опыта, и становиться профессионалом в своей рабочей области.

Рис. 2. Структура персонала по общему стажу работы.

Работников со стажем работы 4 года и более 53%, что говорит о стабильности персонала в целом (рис. 2).

Рис. 3. Структура персонала по половому признаку.

В компании «ФронтСтрой» преобладающее число работников – мужчины, что объясняется спецификой сферы деятельности компании (рис. 3).

2.3. Определение мотивационных типов и уровня трудовой мотивации работников компании

В ходе данного исследования было проведено анкетирование сотрудников компании «ФронтСтрой» на основе мотивационного теста «Motype» В.И. Герчикова. По этическим соображениям фамилии сотрудников зашифрованы (табл. 3).

Таблица 3

Ранжирование мотивационных типов работников компании «ФронтСтрой»

№	ФИО	Мотивационные типы (ранг)
№	ФИО	ЛЮ	ИН	ПР	ПА	ХО
1	B.T. (рук.)	5	4	1	2	3
2	G.J.	4	2	1	3	3
3	F.M.	3	2	1	5	4
4	N.V.	5	3	1	4	2
5	S.T. (рук.)	3	2	1	2	3
6	L.O.	3	1	2	3	3
7	V.M.	3	2	1	4	4
8	R.I.	1	3	5	4	2
9	E.N. (рук.)	5	4	1	3	2
10	K.S.	1	2	2	3	3
11	A.B.	5	2	1	4	3
12	H.U.	2	4	1	3	3
13	M.A.	3	5	2	1	4
14	D.I. (рук.)	4	4	3	2	1
15	P.L.	2	2	1	3	4
16	C.Y.	5	3	1	2	4
17	O.C.	4	4	2	1	3
18	X.J.	3	2	1	4	5
19	Z.T.	3	2	1	5	4

Анализируя иерархию ценностей, следует обратить внимание на их группировку испытуемым в содержательные блоки по разным основаниям. Например, выделяются «конкретные» и «абстрактные» ценности, ценности профессиональной самореализации и личной жизни и т.д. Инструментальные ценности могут группироваться в этические ценности, ценности общения, ценности дела; индивидуалистические и конформистские ценности, альтруистические ценности; ценности самоутверждения и ценности принятия других. Если не удастся выявить ни одной закономерности, можно предположить несформированность у респондента системы ценностей или даже неискренность ответов. Распределение мотивационных типов в компании «ФронтСтрой» представлено в табл. 4.

Таблица 4

Распределение мотивационных типов в компании «ФронтСтрой»

ФИО	Мотивационный тип
ФИО	Среди руководителей	Среди сотрудников
Люмпенизированный	5%	17%
Инструментальный	12%	23%
Профессиональный	44%	38%
Патриотический	23%	13%
Хозяйский	16%	9%

Таким образом, в компании «ФронтСтрой»у персонала преобладает профессиональный мотивационный тип как в категории руководителей, так и среди специалистов (соответственно, 44% и 38%). Патриотический тип в большей степени характерен для руководителей (23%), а инструментальный – для служащих (также 23%). Люмпенизированный тип в значительной степени выражен у рабочих компании, хозяйский тип, в основном, присутствует у специалистов ИТР. (9%).

2. С целью оценки уровня групповой мотивации на разных уровнях управления на предприятии был проведен тест Розановой В.А. (Приложение 4) [13, с. 173-174]. Данный тест составлен по типу семантического дифференциала. Он может применяться как для индивидуального пользования, так и для коллективной оценки факторов, относящихся к формированию общегрупповой мотивации.

Возле каждого пункта опросника имеется шкала оценок в баллах от 1 до 7. В левой части теста представлены положительные факторы, характеризующие групповую мотивацию. В правой части его представлены факторы, отрицательно характеризующие групповую мотивацию. Тест содержит 25 факторов (положительных и отрицательных). Эти факторы позволяют оценить степень сформированности групповой мотивации. Необходимо внимательно оценить эти факторы и выбрать соответствующий балл (обвести кружком соответствующую вашим представлениям цифру), который характеризует состояние мотивации в группе. Затем нужно просуммировать все отмеченные баллы. Желательно выполнить это задание всеми членами группы и получить средний результат оценок. После этого необходимо обсудить выполненное задание в группе.

В компании «ФронтСтрой» всего было опрошено 19 человек: руководитель отдела материально-технического снабжения, руководитель сметно-договорного отдела, геодезист, инженер по технике безопасности, два бухгалтера, семь инженеров проектного и отдела и отдела согласований, шесть рабочих производства (табл. 5).

Таблица 5

Определение преобладающих факторов мотивации у работников компании

№	Преобладающие факторы	Средняя оценка
1	Уровень сплоченности группы	3,17
2	Активность членов группы	4,15
3	Межличностные отношения в группе	3,68
4	Конфликты в группе	3,76
5	Уровень групповой совместимости	3,89
6	Осмысление организационных целей и их принятие	4,53
7	Авторитет руководителя	4,07
8	Отношение к компетентности руководителя	5,19
9	Отношение к лидерским качествам руководителя	4,82
10	Отношения членов группы с руководителем	4,61
11	Процесс принятия решений	4,46
12	Условия для выражения творческого потенциала членов группы	2,78
13	Ответственность членов группы за выполняемую работу	6,01
14	Психологический климат	4,95
15	Уровень контроля за действиями каждого члена группы	3,86
16	Жизненная позиция внутри группы	6,92
17	Самореализация у членов группы	2,69
18	Степень согласованности действий	5,37
19	Сформированность общегрупповых ценностей	5,84
20	Стрессы в группе	5,73
21	Желание работать в группе или индивидуально	2,94
22	Отношение руководителя к своим подчиненным	3,69
23	Отношение членов группы к своему руководителю	4,72
24	Нравственные нормы поведения внутри группы	3,94
25	Самостоятельность в решении поставленных задач членами группы	5,27

После выполнения теста всеми членами группы был получен средний результат оценок – 111,04 баллов. Отсюда следует, что исследуемая группа недостаточно мотивирована на получение положительных результатов. Следует отметить тот факт, что во многом средний бал получился таким низким из-за показателей у ИТР и рабочих производства, которые составляют значительную массу среди опрошенных. Если проанализировать ответы руководителей и бухгалтеров, то их групповая мотивация выше – 128,19 баллов, соответственно, руководители и служащие в достаточной степени мотивированы на достижение успеха в своей деятельности.

Для того, чтобы выяснить какие же факторы наиболее мотивируют работников к трудовой деятельности, было проведено дополнительное тестовое задание. Оно позволило определить, почему в предыдущем тесте ИТР и рабочие набрали такой низкий балл – всего 111,04. В этом задании для работников компании «ФронтСтрой» была предоставлена возможность выбора трех факторов, лично значимых для них в данный момент времени (табл. 6).

Таблица 6

Определение факторов мотивации работников компании «ФронтСтрой»

№	Мотив	Кол-во, чел.	%	Категории работников
1	Материальная мотивация	17	89,5	Рабочие, ИТР, бухгалтера
2	Условия труда, комфорт	15	78,9	Рабочие, ИТР
3	Психологическая атмосфера в коллективе	4	21,1	Руководители отделов, бухгалтера
4	Возможность карьерного роста	9	47,4	ИТР
5	Надежность, конкурентоспособность предприятия	19	100	Руководители отделов, ИТР, рабочие, бухгалтера
6	Уважение со стороны руководства	8	42,1	Бухгалтера, рабочие
7	Интересная работа, приносящая моральное удовлетворение	11	57,9	Руководители отделов, ИТР
8	Гибкий рабочий график	15	78,9	Рабочие, ИТР

Отметим тот факт, что большинство опрошенных выбравших «материальную мотивацию сотрудников», «условия труда, комфорт», «надежность, конкурентоспособность предприятия», «гибкий график работы», это – ИТР и рабочие. Руководители выбирают «надежность, конкурентоспособность предприятия», только потом «материальное вознаграждение», что вполне обосновано в условиях экономического кризиса. «Возможность карьерного роста» важна только для инженеров, остальные сотрудники компании его не рассматривают. При сопоставлении результатов анкетирования по таким факторам, как «психологическая атмосфера в коллективе» и «уважение со стороны руководства» можно предположить, что существуют определенные проблемы во взаимоотношениях между финансовым директором и сотрудниками финансово-бухгалтерского отдела. Необходимость «интересной работы, приносящей моральное удовлетворение» отметили руководители отделов и ИТР.

Таким образом, в результате проведенного анкетирования, выяснилось, что на разных уровнях управления, важными являются различные факторы мотивации. В компании «ФронтСтрой»у персонала преобладает профессиональный мотивационный тип как в категории руководителей, так и среди ИТР. Патриотический тип в большей степени характерен для руководителей, а инструментальный – для служащих. Люмпенизированный тип в значительной степени выражен у рабочих, а хозяйский тип, в основном, присутствует у специалистов ИТР. Для рядовых работников это – материальные вознаграждения, условия труда, уважение со стороны руководства, комфорт и гибкий график работы. Для работников более высокого уровня это – возможность карьерного роста, психологическая атмосфера в коллективе, интересная работа.

Соответственно, можно сделать вывод, что для каждого уровня управления нужен свой подход.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ КОМПАНИИ ООО «ФРОНТСТРОЙ»

3.1. Способы системы премирования работников компании

Современные методы материального стимулирования сотрудников разнообразны и интересны. Однако не стоит забывать и о традиционных способах, таких как системы премирования. Они очень популярны и применяются в самых разных компаниях от небольших до крупных.

Основная суть премий – поощрение сотрудников за достижение определенных количественных и качественных показателей в результате трудовой деятельности. Поэтому очень важно определить сами показатели премирования. Не стоит включать в число показателей обязанности работника, отраженные в должностной инструкции, и функции структурного подразделения, определенные в положении об этом подразделении. Зачастую руководители забывают, что, собственно, за выполнение должностных обязанностей сотрудник получает должностной оклад, оплату по тарифным ставкам или по иным системам оплаты труда, принятым в организации.

В компании «ФронтСтрой» применяется тарифная система оплаты труда. Это означает, что каждый сотрудник, исходя из занимаемой должности, получает за свою работу заработную плату в форме месячного оклада. Должностной оклад – это норма оплаты труда руководителей, специалистов и служащих за месяц (однако может применяться и для оплаты труда рабочих). Также в компании по итогам года выплачиваются бонусы за успешную деятельность в течение всего года. Сюда относятся досрочные сдачи проектов, перевыполнение плана работ и другие заслуги в течение года.

Тарифная система оплаты труда в компании «ФронтСтрой» полностью себя оправдывает. Сотрудники знают свою регулярную месячную заработную плату, в полной мере могут быть уверенны в своем завтрашнем дне.

Средняя заработная плата в компании «ФронтСтрой» составляет 30 тысяч рублей. Такой размер оплаты труда на данный момент соответствует среднему по экономике России. В связи с этим увеличение должностных окладов в компании не предполагается. Однако тут необходимо контролировать размер премий, применительно к экономической ситуации в стране, что особенно важно на современном этапе, поскольку растет уровень инфляции, а, следовательно, растут и расходы персонала, тот уровень ежемесячной заработной платы уже не является для персонала мотивирующим, т.к. снижается уровень жизни.

В компании «ФронтСтрой» существует система бонусов по итогам года. Однако этот метод премирования себя не оправдывает. Поскольку бонус выплачивается всего раз в год, то для многих сотрудников фирмы он является чем-то труднодостижимым и отдаленным. Поэтому рекомендуется сократить промежуток между выплатой бонусов – выплачивать их не раз в год, а раз в квартал, по итогам отчетного периода. Сдача бухгалтерского отчета в компании происходит раз в квартал, соответственно, по итогам отчетности и должна начисляться премия.

При разработке положения о премировании руководитель компании «ФронтСтрой» должен учесть следующие условия:

использовать систему премирования, которая опирается на планирование будущих доходов;
плановое задание и фонд бонусов установить на основании разработки участия сотрудников в деятельности компании.

При разработке Положения о премировании в компании «ФронтСтрой» необходимо обозначить факторы, влияющие на размер премий сотрудников, провести ранжирование факторов, влияющих на коэффициенты премирования.

В рамках курсовой работы применительно к компании «ФронтСтрой» определены ключевые показатели и коэффициенты, влияющие на размер премий работников (табл. 7).

Таблица 7

Ключевые факторы, влияющие на размер премий работников компании

Отделы	Показатель	Коэффициент к месячному окладу (%)
АУП	Высшее образование	0,40
	Профессиональный опыт	0,60
	Стаж работы в организации - от 1 года до 3 лет - свыше 3 лет	0,10-0,30 0,50
	Участие в производственной деятельности фирмы (итоги работы по всему предприятию)	0,40
Проектный отдел	Высшее образование	0,50
	Профессиональный опыт	0,60
	Стаж работы в организации - от 1 года до 3 лет - свыше 3 лет	0,20 0,45
	Отработанное время	0,30
	Участие в производственной деятельности по конкретному проекту	0,45
Рабочие	Среднее специальное образование по строительному профилю	0,10
	Профессиональный опыт	0,50
	Стаж работы в организации - от 1 года до 3 лет - свыше 3 лет	0,20 0,55
	Участие в производственной деятельности по конкретному объекту	0,35

Исходя из данных коэффициентов, необходимо разрабатывать Положение о премировании в компании. С критериями оценок эффективности должен быть ознакомлен весь персонал компании «ФронтСтрой».

Расчет общего коэффициента премирования сотрудников компании будет осуществлять бухгалтер. Далее коэффициенты будут подтверждаться генеральным директором компании.

Коэффициент профессионального опыта рассчитывается, исходя из сложности выполняемых работником задач, количества принимаемых им ответственных решений. Коэффициент участия в деятельности рассчитывается, исходя из объемов работ, выполненных работником, и оценивается руководителем соответствующего отдела компании.

Ниже приведен примерный расчет премий рабочего Иванова – строителя на одном из объектов компании «ФронтСтрой». Его официальный оклад составляет 15000 рублей в месяц.

Строитель Иванов имеет среднее специальное образование, работает в компании больше трех лет.

Подсчитаем коэффициенты:

Среднее специальное образование по строительному профилю – 0,10
Профессиональный опыт – 0,50
Стаж работы в организации – 0,55
Участие в производственной деятельности по конкретному проекту – 0,35
Общая сумма = 1,5
Квартальная премия = 15000 * 1,5 = 22500.

Как видно из расчетов, размер квартальной премии по официальному окладу сотрудника Иванова достаточно велик. По итогам работы все его коэффициенты были максимальными.

Такая система премирования объективна, поскольку учитывает конкретные трудовые показатели и прозрачна для работников. Она будет мотивировать сотрудников компании «ФронтСтрой» работать с полной отдачей ради получения максимальных коэффициентов, и, соответственно, мотивирует к высокой производительности труда.

3.2. Разработка нематериальной мотивации работников компании

В области морального стимулирования руководству компании «ФронтСтрой» необходимо постоянно искать новые формы и методы работы, которые позволят работникам чувствовать свою приверженность к команде, ощущать гордость за работу, а также дают возможность каждому работнику постоянно совершенствовать свой профессиональный уровень, эффективно реализовывать и развивать потенциальные возможности каждого сотрудника компании.

Работникам должно быть ясно, что они делает, почему они это делают, и насколько хорошо они выполняет свою работу. Такой подход характерен для профессионального типа, поскольку эти работники придают огромное значение определенности и структурированности труда, понятным критериям оценки работы.

Для повышения мотивации работников, относящихся к люмпенизированному типу, можно поступить следующим образом: определять цели для работника на полгода или на год, затем руководители будут проводить с подчиненными оценочное собеседование. В его ходе они выяснят, была ли достигнута поставленная цель и насколько сотрудник следовал корпоративным принципам поведения при ее достижении. Критерии оценки должны быть понятны обеим сторонам. Будет оцениваться, что сделал человек и как он это сделал.

К хозяйскому типу данный подход нужно применять осторожно, поскольку эти люди изначально отличаются высокой ответственностью и не терпят контроля. Инструментальный тип воспринимает справедливость результатов оценки через вознаграждение.

Обязательной частью оценки должен стать план развития сотрудника, отражающий, какие знания работнику компании «ФронтСтрой» нужно приобрести в своей специальности, что ему следует освоить, например, в особенностях новой техники, чтобы выполнять работу еще лучше.

Такой план должен составляться совместно руководителем отдела и подчиненным, может включать специальные проекты для рабочих, участвуя в которых работники получат новые знания и овладеют новыми навыками.

В компании «ФронтСтрой» должна осуществляться планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам работник и руководство компании обеспечивают развитие всех элементов структуры карьеры в целом. Карьерный план работников компании «ФронтСтрой» должен включать в себя следующие этапы:

повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе внутрифирменного профессионального образования;
зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности – в период нахождения в резерве работник обязательно проходит подготовку (повышение квалификации, переподготовка и стажировка) согласно индивидуальным планам;
назначение на более высокую должность (либо по результатам подготовки в резерве, либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства компании «ФронтСтрой»);
ротация работника внутри своего подразделения, департамента или всего предприятия, которую рекомендуется производить в целях расширения его кругозора; обычно при этом изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения.

Этапы карьеры работников компании «ФронтСтрой» целесообразно планировать (в виде плана карьеры) с включением тех периодов и в той последовательности, в которой это должно происходить на практике. Очевидно, что развитие карьеры работника может включать несколько повышений квалификации, ряд новых назначений или ротаций.

В ходе выполнения данной курсовой работы составлен план ротации кадров в компании «ФронтСтрой» (табл. 8).

Таблица 8

План ротации кадров в компании

Сотрудник, который через 5 лет уйдет на пенсию (ФИО, должность)	Сотрудник, который может занять освободившуюся должность (ФИО, должность)
Руководитель проектного отдела	Ведущий инженер (2 кандидатуры)
Главный бухгалтер	Бухгалтера (2 кандидатуры)
Инженер по технике безопасности	Нет кандидатур внутри компании
Ведущий специалист по производственному учету	Специалист по производственному учету
Геодезист	Нет кандидатур внутри компании
Рабочие	Нет кандидатур внутри компании

Особое внимание в реализации программы мотивации должно уделяться формированию кадрового резерва. Необходимо выделить основные проблемы подготовки кадрового резерва в компании «ФронтСтрой»» и пути их решения:

1. Отсутствие готовых специалистов-управленцев для строительной отрасли на рынке труда, с одной стороны, и небольшое число работающих специалистов, обладающих предпринимательскими, творческими способностями, с другой стороны. Следовательно, необходимо обращать внимание на наличие этих качеств еще на этапе приема на работу технического специалиста с тем, чтобы иметь возможность в перспективе включать его в кадровый резерв руководителей.

2. Управленческие навыки возможно развить. В компании необходимо реализовывать программу развития отобранной группы специалистов, систематично обучая их навыкам оперативного и стратегического менеджмента через призму имеющегося профессионального технологического опыта.

3. Реализуя программы по формированию кадрового резерва необходимо уделять большое внимание вопросам наставничества. Вместе с тем, ориентировать проводимые мероприятия не только на развитие способностей резерва принять управление, но и на развитие у действующего руководства умения передать это управление, создавая тем самым максимально эффективную команду.

Организация обмена опытом и обучения внутри отделов необходима для сплочения персонала, создания команды, а также для мотивации к профессиональному росту, повышению лояльности сотрудников к компании «ФронтСтрой» в целом. Прописанные и доведенные до сведения сотрудников предприятия критерии и этапы карьерного пути (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках должности) открывают сотрудникам перспективы роста, мотивируют на развитие и улучшение показателей деятельности.

Практически у каждого человека, особенно относящегося к патриотическому и профессиональному типам, есть амбиции и желание стать лучшим. Осознание того, что твой коллега, имеющий точно такой же профессиональный уровень, как и ты, работает лучше тебя, благодаря чему его замечает руководство и хвалит, существенным образом повышает мотивацию работников компании в высокопроизводительному и качественному труду.

Поэтому необходимо использовать такие методы поощрения, как похвала, награждение почетными грамотами и значками за добросовестное выполнение трудовых обязанностей, достигнутые успехи, снижения себестоимости, улучшение качества выполненных работ, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде, наставничество и за другие достижения в работе, например, выбор «сотрудника месяца». Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех передовиков производства. Если каждый раз это будет один и тот же человек, – этот фактор перестанет быть стимулирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие будут потеряны.

Для популяризации данных методов поощрения необходимо создание «Доски почета». На информационном стенде можно вывешивать сообщения о важных достижениях работников компании «ФронтСтрой». Например, поздравления главбуху с успешной сдачей годового баланса, прохождения налоговой проверки, а строителям – за качественную работу. Здесь также можно вывешивать вырезки из газет или статьи из Интернета, где упоминается компания «ФронтСтрой», работа ее сотрудников. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом предприятия на текущий год.

Ежегодно можно проводить конкурс «Лучший по профессии». Фотографии победителей следует вывешивать на Доску почета, а в качестве материального вознаграждения работники должны получать премии.

Еще одним способом проявления внимания к каждому работнику компании является поздравление работников с днем рождения в нетрадиционной форме – можно выпустить стенгазету, сделать дружеский шарж, сделать подарок в складчину. Все зависит от фантазии самих людей. Внимательное отношение со стороны коллег и руководства мотивирует сотрудника на личное отношение к предприятию, повышает лояльность. Если у работника юбилей, то необходимо поздравление от руководства компании «ФронтСтрой».

Обязательно нужно проводить корпоративные и другие праздники, в частности, поскольку в строительной компании в основном работают мужчины – спортивные командные игры. В последнее время очень популярен пейнтбол. Главное придумать что-то интересное, задействовать в этом процессе молодежь, что поможет сплочению коллектива, дополнительному общению, а не только по рабочим вопросам.

Для работников высокого уровня и патриотического типа должна присутствовать какая-то доля неопределенности и вызов, но самое главное, при достижении желаемого результата, у работника появится моральное удовлетворение, самоутверждение, самосовершенствование, которое в будущем будет существенно мотивировать его на выполнение работ организации.

Для людей патриотического типа важно достигать результата, быть первыми, и содержание работы играет не последнюю роль. Хорошей мотивацией для таких работников будет вызов, что очень актуально в данный момент, когда на строительном рынке ужесточается конкуренция. Им нужно давать больше самостоятельности, чтобы они имели возможность самому придумать путь, который приведет к высоким результатам.

3.3. Социально-экономическая эффективность программы

Предполагается, что после введения предложенной программы по мотивации персонала компании «ФронтСтрой» произойдет смена приоритетов в системе мотивации (табл. 9).

Таблица 9

Приоритеты привлекательности рабочего места у работников компании до и после изменения системы мотивации (средний балл)

Критерий

Стаж до 5 лет

Стаж более 5 лет

2018 год

Ожидаемый период

Отклоне

ние

2020 год

Ожидаемый период

Отклоне

ние

Вознагражде

ние за труд

Атмосфера в коллективе

Стабильность компании

Самостоятель

ность решений

Близость дома к работе

Престиж

Соревнователь

ность

Справедливость

руководителя

Сложность задач

Карьера

-4

Таким образом, у сотрудников компании «ФронтСтрой» со стажем работы до пяти лет в течение года должны сохранить позиции такие факторы как вознаграждение за труд и стабильность компании. Остальные факторы должны существенно набрать баллы. Карьера у молодых сотрудников по-прежнему является важным фактором мотивации.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект (Э_инт), определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами:

где: Р – экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.; К – затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, руб.;

На организацию предложенной программы по мотивации в компании «ФронтСтрой» необходимо осуществить ряд затрат (табл. 8)

Таблица 24 – Затраты на реализацию мероприятий в течение рассматриваемого периода

Виды затрат	Сумма, руб.
1. Затраты на оптимизацию системы оплаты труда
Подготовка документации	6100
Разработка критериев оценки работников компании	4800
Расчет заработной платы и премий	8300
2. Затраты на реализацию методов морального стимулирования
Проведение корпоративных и спортивных мероприятий	189550
Подарки работникам на день рождения	90000
Оформление информационного стенда	2800
Итого	301550

Для стоимостной оценки экономических результатов программы мотивации работников компании «ФронтСтрой», можно воспользоваться следующими показателями экономического эффекта, рассчитывающимися по формулам:

1. Снижение брака работников компании.

где: Д – количество реализованных операций в год (30000 шт.); В_о – уменьшение ошибок в течение года, % (2%); С_о – стоимость исправления ошибок, руб. (80 руб.).

Отсюда: = 30000 * (2 * 80 / 100) = 48000 руб.

Уменьшение брака в год приносит компании «ФронтСтрой» экономический эффект в размере 48000 руб.

2. Повышение производительности труда работников.

где: С_р – стоимость выполнения функций, руб./мес. (25000); С_в – стоимость одного часа работника, руб./ч. (49,5); Т_в – время выполнения функции, ч (185 ч.).

Отсюда: = 25000 – 49,5 * 185 = 15824,5 руб./мес.

Повышение производительности труда приносит компании «ФронтСтрой» 15824,5 руб. в месяц, соответственно 189894 руб. в год.

3. Снижение текучести кадров в компании.

где: - фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, % (4,3% и 2,9% соответственно); З_д – среднедневной заработок одного работника, руб. (2352,2 руб.); Ч_д – количество человеко-дней неработы в связи с увольнением или обучением вновь принятого работника (20 ч/дн); К_с – коэффициент, учитывающий размер единого социального налога (1,23); К_д – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату (1,07).

Отсюда: = 61914,61*(1–2,9/4,3) = 20431,82 руб./день

= 2352,2 * 20 * 1,23 * 1,07 = 61914,61

Снижение текучести кадров может принести компании «ФронтСтрой» 17336,09 руб. в день. Соответственно, в год эта сумма составит: 20431,82 * 240 (рабочих дней в году) = 4903637,11 руб./год.

Расчет суммы всех показателей экономического эффекта:

Р = ++ = 48000 + 189894 + 4903637,11 = 5141531,11 руб. в год.

Таким образом, можно рассчитать чистый дисконтированный доход (ЧДД).

Э_э = ЧДД = Р – К

Э_э = 5141531,11 – 1223450 = 3918081,11 руб.

Проведенные расчеты показывают очень высокий экономический эффект (3918,08 тыс. руб.) от реализации программы мотивации работников компании «ФронтСтрой».

Поскольку показатель Э_э не отрицателен, можно сделать вывод, что 1 год – это достаточный период окупаемости предлагаемых мероприятий.

Расчетный коэффициент экономической эффективности программы определяется по формуле:

К _э.э. = Э_э / К,

где: Э_э – экономический эффект проекта; К – общие затраты на реализацию мероприятий.

К _э.э. = 3918,08 / 1223,45 = 3,2

Соответственно, программа по мотивации персонала компании эффективна, поскольку значение К_э.э. > 1.

Таким образом, реализация программы мотивации в компании «ФронтСтрой» позволит достигнуть следующих результатов:

улучшить социально-психологический климат в коллективах компании;
повысить производительность труда работников;
снизить текучесть кадров в компании;
несколько уменьшить затраты на стимулирование персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация – внутреннее состояние человека, при котором он испытывает осознанную или неосознанную потребность к выполнению какого-либо действия или к бездействию. Мотивация является изменяемым под воздействием внешних и внутренних факторов и обстоятельств внутренним психологическим состоянием. Мотивация всегда направлена на перспективу. При достижении цели или осознании невозможности ее достижения, мотивация людей меняется.

В настоящее время невозможно добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала компаний. Осуществление программ мотивации труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше, поскольку именно сотрудники являются главным ресурсом любого предприятия. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и предприятие, и он сам.

Мотивированный персонал – это залог успешной работы российских организаций в направлении реализации стратегии и повышения конкурентоспособности на рынке. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, а также создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Если руководство компании хочет добиться от своих сотрудников хорошей работы, ему следует предпринимать целенаправленные действия для усиления трудовой мотивации работников, т.е. повышения своей заинтересованности в конечных результатах, повышения лояльности к компании и удовлетворенности трудом.

Для понимания трудового поведения человека и построения обоснованной системы стимулирования персонала важно осознание тех психологических закономерностей и ключевых принципов, которые лежат в основе мотивации людей. Методика проф. В.И. Герчикова, разработанная с учетом особенностей российского менеджмента, позволяет мотивировать работников организации наиболее оптимальным способом в зависимости от типа мотивации человека.

Методика В.А. Розановой позволяет провести оценку факторов, относящихся к формированию положительной общегрупповой мотивации. Удовлетворенность трудом существенно зависит от возможности творческого подхода к работе, оплаты и условий труда, взаимоотношений в коллективе, а также от индивидуальных особенностей работника. Чем больше удовлетворения получает человек от процесса труда, тем больше в нормальных социальных условиях пользы и предприятию, и обществу.

В ходе выполнения данной курсовой работы был проведен анализ деятельности и особенностей мотивации работников строительной компании «ФронтСтрой».

По итогам проведенного исследования сделан вывод о том, что руководители компании в большей степени относятся к профессиональному мотивационному типу, для которого приемлемы денежные (бонусы и премии), а также моральные поощрения, но, в свою очередь, различного рода наказания и патернализм (забота о работнике) не оказывают на них большого влияния. Эти люди отличаются высоким профессионализмом, наработанным с годами, поэтому не стоит сомневаться, что свои функции они будут выполнять хорошо.

Среди специалистов ИТР компании преобладающим также является профессиональный тип, и для них большую роль будут играть моральные вознаграждения (грамоты, похвала за хорошо выполненную работу).

Инструментальный тип тоже имеет значительную долю в компании «ФронтСтрой», что подтверждает наличие высокой текучести кадров, особенно среди строителей, обусловленной потребностью в более высокой заработной плате. Для них очень важную роль играет система оплаты труда и премирования, наличие компенсационного пакета в компании, а также возможность карьерного роста, наказания же применимы в денежной форме, что связано с характеристикой данного типа. Моральные поощрения и патернализм не окажут большого влияния.

Для сотрудников патриотического типа применимы как различные наказания, так и поощрения в натуральной форме, например, предоставление жилья. Для такого типа нельзя назвать виды стимулирования, которые были бы запрещены к использованию, но все же, например, к материальному стимулированию такие люди относятся достаточно нейтрально, т.к. для них важнее лояльность к компании.

Работники хозяйского типа равнодушно отнесутся к моральному поощрению, они отдают предпочтение материальному стимулированию или карьерному росту, поскольку по своему складу характера изначально качественно выполняют свои обязанности. Следует учесть, что для них не приемлем патернализм.

Таким образом, можно сделать вывод, что для каждого уровня управления нужен свой подход. Нет таких методов стимулирования, которые бы подходили всем работникам. Каждый сотрудник компании по-своему индивидуален – кто-то больше уделяет внимание материальным поощрениям, а для кого-то важно, чтобы его выделяли, внимание со стороны руководства.

В первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, комфортная рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям.

Соответственно, наша гипотеза о том, что существует взаимосвязь между мотивационными типами работников предприятий и различных факторов мотивации на разных уровнях управления, подтвердилась.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Артемова М.В. Управление мотивацией – это польза или вред? // Управление персоналом. 2017. – №12. – С. 48-51.
Герчиков В. И.. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. – М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2016. – 236 с.
Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 2016. – № 10. – С 12-15.
Коноваленко М.Ю. Мотивировать или заставлять? // Управление персоналом. 2018. – № 12. – С. 52-55.
Лисицын Д. За пятью зайцами // Секрет фирмы. 2016. – № 11. – С. 18-21.
Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: МарТ, 2017. – 234 с.
Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом». 2016. – 416 с.
Чурюмов Б.С. Как меняется доминанта мотивации в зависимости от обстоятельств // Управление персоналом. 2020 – № 1. – С. 86-88.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1. Человек как сочетание чистых мотивационных типов

Человек как сочетание чистых мотивационных типов

Приложение 2. Мотивационный тест «Motype» Герчикова

1. Ваше Имя

2. Пол

3. Возраст (лет):

4. Ваше образование

5. Что Вы больше всего цените в своей работе?

Можете дать один или два варианта ответа:

Что я в основном сам решаю, что и как мне делать

Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею

Что я чувствую себя полезным и нужным

Что мне за нее относительно неплохо платят

Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна

Другое

6. Какое выражение из перечисленных Вам подходит более всего?

Дайте только один ответ:

Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход

В своей работе я - полный хозяин

У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе

Я - ценный, незаменимый для организации работник

Я всегда выполняю то, что от меня требуют

Другое

7. Как Вы предпочитаете работать?

Можете дать один или два варианта ответа:

Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно

Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте

Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу

Предпочитаю работать под полную личную ответственность.

Готов(а) делать все, что нужно для организации

Другое

8. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились?

Можете дать один или два варианта ответа:

Если предложат намного более высокую зарплату

Если другая работа будет более творческой, интересней, чем нынешняя

Если новая работа даст мне больше самостоятельности

Если это очень нужно для организации

При всех случаях я предпочел (предпочла) бы остаться на той работе, к которой привык (привыкла)

Другое

9. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок?

Можете дать один или два варианта ответа:

Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы

Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию

Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации

Мне нужен гарантированный заработок - пусть небольшой, но чтобы он был

Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а)

Другое

Вопрос

Ответы

Очень важно

Не очень важно

Совсем не важно

10. Как Вы относитесь к перечисленным источникам дохода? Дайте только один ответ по каждой строке, который больше всего соответствует Вашему мнению:

Заработная плата и премии; пенсии; стипендии

Доплаты за квалификацию

Доплаты за тяжелые и вредные условия работы

Социальные выплаты и льготы, пособия

Доходы от капитала, акций

Любые дополнительные приработки

Приработки, но не любые, а только по своей специальности

Доходы от личного хозяйства, дачного участка и т.п.

Выигрыш в лотерею, казино и пр.

11. На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией?
Дайте только один ответ:

Работник должен относиться к организации, как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы
Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника

Работник продает организации свой труд и, если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя

Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей
Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться

Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага

Другое

12. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения?
Можете дать один или два варианта ответа:

Чувствуют особую ответственность за свою работу

Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки

Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации

Просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальства

Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться

Другое

13. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе?
Можете дать один или два варианта ответа:

Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться

Предпочитаю работать автономно, но чувствую себя так же хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми

Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает

Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам

Мне нравится работать в коллективе, так как там я среди своих

Другое

14. Представьте себе, что у Вас появилась возможность стать совладельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью?
Можете дать один или два варианта ответа:

Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией

Да, потому что это может увеличить мой доход

Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем

Вряд ли - на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает

Нет, не нужны мне лишние заботы

Другое

15. Представьте, пожалуйста, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете?
Можете дать один или два варианта ответа:

Наиболее интересную, творческую

Наиболее самостоятельную, независимую

За которую больше платят

Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться»

Не могу представить, что я уйду из нашей организации

Другое

16. Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации?
Можете дать один или два варианта ответа:

Его зарплату, доходы, материальное положение

Уровень его профессионализма, квалификации

Насколько хорошо он «устроился»

Насколько его уважают в организации

Насколько он самостоятелен, независим

Другое

17. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе?
Можете дать сколько угодно ответов:

Освоить новую профессию

Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать

Перейти на менее удобный режим работы

Работать более интенсивно

Соглашусь просто терпеть, потому что деваться некуда

Скорее всего я просто уйду из этой организации

Другое

Если Вы НЕ руководитель - отметьте ответ "другое" и переходите к вопросу 19
18. Если Вы - РУКОВОДИТЕЛЬ, то что Вас привлекает, прежде всего, в этом положении?
Можете дать один или два варианта ответа:

Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения

Возможность принести наибольшую пользу организации

Высокий уровень оплаты

Возможность организовывать работу других людей

Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения

Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь

Другое

Если Вы - руководитель - отметье ответ "другое", Вы уже ответили в вопросе 18
19. Если Вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то хотели бы Вы им стать?
Можете дать один или два варианта ответа:

а, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения	Д
	Не против, если это нужно для пользы дела
	Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения
	Да, если это будет должным образом оплачиваться
	Нет, профессионал может отвечать только за самого себя
	Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте
	Да, чем я хуже других?
	Нет, это слишком большая нагрузка для меня
	Другое

Приложение 3. Направления использования модели Герчикова

Таблица 1

Как стимулировать сотрудников с разными типами мотивации

*Формы стимулирова* *ния*	*Мотивационный тип*
*Формы стимулирова* *ния*	*Инструменталь* *ный*	*Профессиналь* *ный*	*Патриотичес* *кий*	*Хозяйский*	*Люмпенизи-* *рованный*
Негативные	Нейтральна	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Денежные	Базовая	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Натуральные	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна	Базовая
Моральные	Запрещена	Применима	Базовая	Нейтральна	Нейтральна
Патернализм	Запрещена	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Организацион ные	Нейтральна	Базовая	Нейтральна	Применима	Запрещена
Участие в управлении	Нейтральна	Применима	Применима	Базовая	Запрещена

Таблица 2

Предпочтительные типы мотивации при расстановке персонала

*Тип деятельности*	*Позиция*	*Тип мотивации*
Исполнитель работ с четко измеримым результатом	Менеджер по продажам	Инструментальная
Исполнитель на автономной работе	Агент, торговый представитель	Хозяйская, профессиональная,
Исполнитель на простых работах	Слесарь-ремонтник	Инструментальная
Исполнитель на простых работах	Оператор полуавтоматической машины	Инструментальная, избегательная
Исполнитель на простых работах	Фальцовщик	Люмпенская
Специалист с функциональным характером работы	Менеджер по маркетингу, HR-специалист	Профессиональная
Руководитель подразделения	Начальник отдела или цеха	Хозяйская и патриотическая
Высший управляющий	Генеральный директор	Хозяйская

Приложение 4. Тест «Формирование положительной групповой мотивации» (методика Розановой В.А.)

№	*Преобладающие факторы*	*Оценка в баллах*	*Преобладающие факторы*
1	Высокий уровень сплоченности группы	7654321	Низкий уровень сплоченности группы
2	Высокая активность членов группы	7654321	Низкая активность членов группы
3	Нормальные межличностные отношения в группе	7654321	Плохие межличностные отношения в группе
4	Отсутствие конфликтов в группе	7654321	Наличие конфликтов в группе
5	Высокий уровень групповой совместимости	7654321	Низкий уровень групповой совместимости
6	Личностное осмысление организационных целей и их принятие	7654321	Непринятие работниками организационных целей
7	Признание авторитета руководителя	7654321	Члены группы не принимают авторитета руководителя
8	Уважение к компетентности руководителя	7654321	Члены группы не отдают должного компетентности руководителя
9	Признание лидерских качеств руководителя	7654321	Члены группы не считают своего руководителя лидером
10	Наличие доверительных отношений членов группы с руководителем	7654321	Отсутствие доверительных отношений членов группы с руководителем
11	Участие членов группы в процессе принятия решений	7654321	Непринятие членами группы участия в обсуждении и принятии решений
12	Есть условия для выражения творческого потенциала членов группы	7654321	Нет условий для выражения творческого потенциала членов группы
13	Стремление принять ответственность членами группы за выполняемую работу	7654321	Отсутствие стремления у членов группы принимать ответственность за выполняемую работу
14	Наличие хорошего психологического климата в группе	7654321	Наличие плохого психологического климата в группе
15	Высокий уровень контроля за действиями каждого члена группы	7654321	Низкий уровень контроля за действиями каждого члена группы
16	Наличие активной жизненной позиции внутри группы	7654321	Отсутствие активной жизненной позиции внутри группы
17	Стремление к самореализации у членов группы	7654321	Отсутствие стремления к самореализации у членов группы
18	Высокая степень согласованности действий	7654321	Слабая степень согласованности у членов группы
19	Сформированность общегрупповых ценностей	7654321	Отсутствие общегрупповых ценностей
20	Отсутствие стрессов внутри группы	7654321	Наличие стрессов внутри группы
21	Желание работать в группе	7654321	Стремление членов группы работать индивидуально
22	Положительное отношение руководителя к своим подчиненным	7654321	Отрицательное отношение руководителя к членам рабочей группы
23	Положительное отношение членов группы к своему руководителю	7654321	Отрицательное отношение членов группы к своему руководителю
24	Принятие нравственных норм поведения внутри группы	7654321	Отсутствие нравственных норм поведения внутри группы
25	Умение проявлять самостоятельность в решении поставленных задач членами группы	7654321	Отсутствие стремления самостоятельно решать поставленные задачи у членов группы

Оценка результатов:

25 – 48 баллов: группа отрицательно мотивирована;

49 – 74 баллов: группа слабо мотивирована;

75 –125 баллов: группа недостаточно мотивирована на получение положительных результатов;

126 – 151 баллов: группа в достаточной степени мотивирована на достижение успеха в деятельности;

152 – 175 баллов: группа положительно мотивирована на успех в деятельности.