Содержание:

Введение

Осуществляемые в России радикальные экономические преобразования, динамичные инновационные процессы во всех сферах хозяйственной и производственной деятельности, а также обострение рыночной конкуренции и глобализация экономики вызывают глубокий интерес отечественной науки и практики управления к мировому опыту активизации человеческого фактора для достижения эффективности и конкурентоспособности организаций.

В современных условиях процесс формирования управленческой культуры, управленческих знаний должен быть направлен на социальное обустройство граждан, удовлетворение их социальных потребностей и постоянное повышение качества жизни населения. И в этой системе мер, направленных на ускорение социально-экономических преобразований, важнейшая роль принадлежит эффективному использованию человеческих ресурсов.

Таким образом, актуальность курсовой работы обусловлена признанием большинством отечественных и зарубежных специалистов факта возрастания роли человеческого фактора и рассмотрении его в качестве одного из ведущих, определяющих эффективность и конкурентоспособность современной деловой организации, рассмотрении человеческого компонента организации не только в качестве объекта управления, но как наиболее ценного и дефицитного ресурса, необходимого для успешного функционирования и развития деловой организации.

Слабая выраженность и неудовлетворительное реальное состояние этой сферы менеджмента в современных организациях являются проявлениями особой злободневности этого вопроса. В связи с этим, приобретает особенную значимость и актуальность управление человеческими ресурсами, организованное таким образом, чтобы с минимально возможными затратами обеспечить максимальную эффективность организации в целом.

Объектом исследования является ОАО «Северодвинск-Молоко».

Предметом исследования является система управления человеческими ресурсами ОАО «Северодвинск-Молоко».

Целью исследования является анализ системы управления трудовыми ресурсами исследуемой организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: изучить теоретические аспекты рассматриваемой темы; провести анализ состояния системы управления трудовыми ресурсами ОАО «Северодвинск-Молоко».

При написании работы были использованы труды многих авторов таких как: Гамкрелидзе Л. И., Грищенко О.В., Соловьев Д.П., Фатхутдинов Р.А., Егоршин А.П., Зайцев А.К., а также периодические издания «Кадровик. Кадровый менеджмент», «Вестник ТИСБИ» и «Креативная экономика», использованы материалы сети интернет.

1.Теоретические основы управления трудовыми ресурсами

1.1 Концепция управления человеческими ресурсами

В современном мире деятельность по управлению персоналом выходит на одно из первых мест в системе менеджмента. Успешные руководители обращают внимание на то, что невозможно построить эффективную систему управления предприятием без полного использования кадрового потенциала.

По своей сути человеческая природа во все времена неизменна. Меняется лишь видение человека как такового, отношение к нему. Поэтому для понимания эволюции управления человеческих ресурсов полезно отследить изменения в отношении к человеку. Прагматизм, свойственный людям в достижении целей, определяет тот или иной способ отношения к человеческим ресурсам.

Итак, рассмотрим этапы формирования концепции управления человеческими ресурсами^[1].

Начало ХХ в. Концепция научного управления Ф.Тейлора –«Человек – элемент системы». Стратегия – жесткая регламентация физических работ. Основные принципы - «Научная система выжимания пота», жесткое нормирование труда. Основные функции управления персоналом – найм, увольнение, выдача заработной платы. Жесткий авторитарный стиль руководства. В целом, и управление персоналом и управление организацией как особый вид профессиональной деятельности пока не существовал.

20-е гг. ХХ в. Концепция административного управления – «Экономический человек». Стратегия – отсутствие прав наемных работников. Основные принципы – минимизация затрат на рабочую силу, приведение в соответствие условий труда и функций с психофизическими особенностями работников. Нацеленный на задачу авторитарный стиль руководства. Основные функции управления персоналом – найм, увольнение, расчет и выплата заработной платы, техника безопасности.

50-е гг. ХХ в. Концепция человеческих отношений – «Психологический человек». Стратегия – ориентация на малые группы. Основные принципы – снятие напряженности, устранение конфликтов, коллективизм, лояльность, участие в принятии решений. В стиле руководства происходит ориентация на человека и задачи. В функциях добавляются социально-психологическая помощь, разрешение конфликтов, повышение квалификации.

60-70-е гг. ХХ в. Концепция социализации – «Профессиональный человек». Стратегия – профессионализация, специализация функций управления персоналом. Основные принципы – работа в группах, ослабление действий иерархической структуры. Кооперативный стиль руководства. К основным функциям, появившимся в предшествующие периоды добавились: развитие персонала, переподготовка, ротация, оценка, формирование резерва. Система управления персоналом охватывает широкий круг управленческих проблем: подбор и профессиональная адаптация новых работников, разработка социальных программ, вовлечение работников в управление предприятием, разработка системы стимулирования производительного и творческого труда ^[2].

80-е гг. ХХ в. Концепция ориентации на изменяющиеся аспекты внешней среды – «Социальный человек». Стратегия – возрастание роли и значения знаний. Принципы – повышение затрат на персонал, анализ конкуренции на рынке труда, расширение узаконенных прав по участию в принятии решений (может быть через профессиональные союзы и организации), партнерство. Стиль руководства - кооперативный. Функции управления персоналом сосредотачиваются на взаимодействии всех стадий воспроизводства персонала.

90-е гг. ХХ в. Концепция деловой активности организации – «Развивающийся человек». Стратегия – мобилизация резервов личности каждого сотрудника. Принципы – самообучение и самосовершенствование организации, техника групповой работы, формирование гибкой организационной структуры. Демократический стиль руководства. Функции управления персоналом представляют собой системное кадровое регулирование, появляется маркетинг персонала.

2000 г. Концепция приоритета управления персоналом – «Предприимчивый человек». Стратегия – инновационная и предпринимательская ориентация управления персоналом. Принципы – совместное решение, самообучающаяся организация. Стиль руководства – солидарный. Функции управления персоналом – стратегическое развитие кадрового потенциала и ресурсов личности.

Качественные изменения в менеджменте дали толчок кардинальному переосмыслению традиционных методов управления кадров. Таким образом, современное «прозрение» менеджмента связано с включением человеческого фактора в систему управления, с попыткой опереться на развитие творческих способностей работников и их личностную самореализацию.

В XXI в. эффективное управление человеческими ресурсами приобретает для организаций жизненно важное значение. Высокий уровень глобальной конкуренции поставил фирмы перед необходимостью использовать все имеющиеся в их распоряжении ресурсы намного лучше, чем когда-либо раньше. Управлению человеческими ресурсами стали уделять гораздо больше внимания благодаря признанию того факта, что при более тщательном возделывании этой нивы можно получить лучший результат^[3].

Рассмотрим понятия «трудовые ресурсы», «кадры», «персонал», «человеческие ресурсы».

В рамках отдельных организаций наиболее употребляемым понятием является «персонал», т.е. люди со сложным комплексом индивидуальных качеств — социальных, психологических, профессиональных, мотивационных и др., наличие которых и отличает их от вещественных факторов производств (сырья, машин, энергии, капитала).

Персонал — это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

В нашей стране и ряде других государств, в том числе европейских, более широкое распространение имел термин «кадры». В отечественной и зарубежной литературе достаточно популярны оба эти термина, хотя последний, «кадры», носит более ограниченный характер^[4]. Кадры – это основной (штатный, постоянный), квалифицированный состав работников^[5].

Трудовые ресурсы представляют собой трудоспособную часть населения страны, которая в силу психофизиологических и интеллектуальных качеств способна производить материальные блага или услуги.

В 1970-е гг. в науке и практике управления США стало использоваться понятие «человеческие ресурсы» взамен «персонала». Такое изменение связано с переосмыслением роли и места человека в производственной деятельности.

Человеческие ресурсы — ресурсы человека, потенциальные возможности — физические, профессиональные, интеллектуальные, духовные, — позволяющие участвовать в синергетическом эффекте (Университет - это суммирующий эффект. Взаимодействие двух или более факторов, характеризующееся тем, что их действие существенно превосходит эффект каждого отдельного компонента в виде их простой суммы) организации.

В современной литературе авторы не утруждают себя точностью формулировок. Происходит полное смешение понятий «трудовые ресурсы» и «человеческие ресурсы»^[6].

Понятие «человеческие ресурсы» более емкое, чем «трудовые ресурсы» и «персонал», так как содержит в себе совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей.

Человеческие ресурсы подразумевают собой комплекс характеристик, которые существуют в каждом из нас, так вот управление человеческими ресурсами — это управление путем воздействия именно на ресурсы конкретного человека или группы людей приемами психологических техник. Управление персоналом воспринимается основной массой людей как менеджмент, как управление путем применения административных мер и полномочий^[7].

В данной ситуации не должно быть такого примитивного представления о менеджменте. Управление персоналом не отменяет, а расширяет управление кадрами. Смещаются лишь акценты в этой работе. А управление человеческими ресурсами — это одна из концепций расширения возможностей управления персоналом, не предполагающая знака равенства между ними.

Именно необходимость учета личностного фактора приводит к постепенной трансформации управления персоналом в управление человеческими ресурсами и служит границей между этими понятиями.

Управление человеческими ресурсами - это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые вносят свой вклад в достижение целей фирмы^[8].

Управление человеческими (трудовыми) ресурсами рассматривает людей как достояние производственной организации, как ресурс, который (как и другие ресурсы) надо эффективно использовать для достижения целей. При таком подходе работники рассматриваются как источник неиспользованных резервов. Наиболее часто управление человеческими ресурсами трактуется как мобилизация сотрудников посредством активной работы менеджеров^[9].

Основная цель управления человеческими ресурсами направлена на развитие организационной способности достигать успеха за счет использования людей. Система управления человеческими ресурсами может являться источником организационных способностей, позволяющих фирме обучаться и реализовывать новые возможности.

При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающий принцип современной концепции управления человеческими ресурсами: главное - это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность^[10].

В настоящее время управляющими высшего ранга и разработчиками глобальных проблем управления становятся выходцы из структур кадрового менеджмента, т. е. персоналоведы, которые в центр современной концепции управления ставят Человека. По оценкам ведущих западных специалистов, именно персоналоведы будут занимать лидирующее положение в управлении современным миром. Другими словами, каждый директор — это директор по кадрам, каждый управляющий — это управляющий персоналом^[11]!

Основополагающей сутью современной концепции человеческих ресурсов является признание экономической целесообразности капиталовложений в привлечение персонала, поддержание его трудоспособности, обучение и повышение квалификации, создание условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности. Рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе, как о даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны работодателя, является основной теоретической посылкой концепции. Человеческие ресурсы способны создавать доход работодателя, величина которого зависит от производительности труда, его продолжительности и эффективности.

1.2 Значение анализа использования человеческих ресурсов в организации

В России, в условиях развития рыночной экономики особую значимость приобретают проблемы, связанные с использованием человеческих ресурсов. В связи с этим появляются новые требования к управлению использованием человеческими ресурсами. Западные компании, которые ставят стратегическую задачу не только выживать в условиях все возрастающей конкуренции, но и быть устойчивыми, развивающимися, постоянно обращаются к анализу ключевых факторов успеха бизнеса.

В современной теории и практике использования человеческих ресурсов в развитых странах все большее значение придается таким факторам как: ориентация на потребителя, диверсификация производства, продукт отличного качества, созидательная философия, великолепно отлаженные процессы, постоянное совершенствование организационных структур, использование новейших технологий и другие. Анализ показывает, что все перечисленные факторы имеют прямое отношение к эффективному использованию человеческих ресурсов^[12]. Только творческие и инициативные сотрудники, имеющие высокую квалификацию, профессионализм, способность к инновациям, компетентность, могут решить современные задачи конкурентного развития экономики стран.

В настоящее время основную конкуренцию организации ведут на рынке труда за профессионалов высокого класса, за более эффективное использование потенциала работников. Именно на этом рынке компании решают свои стратегические задачи устойчивого развития в будущем. Только профессиональные и зрелые в личностном отношении сотрудники делают ее продукт или услуги конкурентоспособными. В настоящее время практически всеми специалистами по человеческим ресурсам признается важность поиска эффективных форм и методов использования человеческих ресурсов для обеспечения устойчивого экономического роста.

Анализ использования человеческих ресурсов был и остается одним из важнейших направлений кадрового менеджмента. Возникновение анализа использования человеческих ресурсов связано с появлением интереса к персоналу как к важному ресурсу организации, в использовании которого скрыты значительные резервы. Он призван способствовать выявлению путей повышения отдачи от людей, работающих в организации. Нельзя говорить об эффективной работе компании, если оценке труда ключевых категорий персонала не уделяется достаточного внимания. Призывы к необходимости повышения эффективности труда разных профессиональных групп теряют всякий смысл, если в распоряжении руководства нет действенных инструментов для оценки результатов.

Анализ использования человеческих ресурсов – это процесс сбора и анализа информации о том, как работники выполняют порученные им функции, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, трудовые показатели и индивидуальные характеристики отвечают требованиям организации и руководства.

Анализ использования человеческих ресурсов – это процесс, который включает выявление и доведение до сведения работника информации о том, как он выполняет свои функции, и в идеале разработку плана улучшения его работы.

Анализ не только позволяет работнику яснее увидеть стоящие перед ним задачи и узнать, насколько хорошо он трудится, но также оказывает влияние на будущее, на его отношение к делу и на желание добиться наилучших результатов.

Он является составной частью процесса управленческого контроля, осуществляемого в отношении персонала организации. Результаты оценки используются для принятия управленческих и административных решений.

Очень часто руководители настолько захвачены текучкой, что у них просто не хватает времени на формулировку целей, которые должна преследовать система анализа, применяемая ими в отношении подчиненных. Работа по реализации этих целей сплошь и рядом выполняется бессистемно.

Часто смысл оценки работы персонала видят лишь в справедливом распределении заработной платы с учетом трудового вклада оцениваемых сотрудников.

Анализ использования человеческих ресурсов преследует пять основных групп целей^[13]:

− административные цели;

− оценку качества управленческой деятельности;

− информирование работников о соответствии их рабочих показателей требованиям организации;

− развитие работников;

− совершенствование процесса управления персоналом.

Административные цели. Оценка рабочих показателей обеспечивает руководство рациональной основой для принятия таких административных решений в области управления персоналом, как оплата труда, повышение и понижение в должности, перевод на другую работу внутри организации и увольнение.

Оценка качества управленческой деятельности. Оценка работы персонала призвана выяснить, насколько качественно решаются управленческие задачи, стоящие перед руководителями разного уровня.

Информирование работников о соответствии их рабочих показателей требованиям организации. С помощью оценки рабочих показателей работник получает информацию со стороны руководства о том, как он выполняет порученное ему дело. Такая обратная связь призвана направлять усилия персонала в нужное русло, проясняя требования, предъявляемые к работе, мотивировать к улучшению рабочих показателей.

Развитие работников. Оценка труда лишь тогда позволяет добиваться реального повышения эффективности работы персонала, когда она не ограничивается лишь констатацией существующего положения. Оценка должна работать на будущее, на перспективу, на развитие работников. Оценивая труд подчиненных, руководитель часто вынужден учитывать их индивидуальные характеристики. Для этого важно формальную оценку дополнить неформальной. Руководитель должен помогать подчиненному в выявлении основных трудностей, связанных с его работой, а также в определении основных направлений его профессионального совершенствования.

Неформальный анализ работы подчиненных может осуществляться в следующих формах:

− обсуждение планов и путей достижения намеченных целей;

− подведение итогов за определенный период;

− консультирование, призванное выявить ограничения, препятствующие выполнению работы в соответствии с установленными требованиями;

− выговор с глазу на глаз или замечание работнику, преследующее предотвращение в будущем нежелательного рабочего поведения;

− похвала, направленная на закрепление желательных образцов рабочего поведения, способная привести к высоким рабочим результатам.

Анализ рабочего поведения подчиненных позволяет руководителю наметить те направления индивидуальной работы, которые помогут работнику сформировать необходимые установки и лучше усвоить профессиональные требования.

Совершенствование процесса управления персоналом. Оценка работы может использоваться как один из методов контроля за работой персонала с целью поддержания установленных стандартов работы.

Система оценки в конечном счете призвана повысить эффективность труда всех категорий работников. Она позволяет добиться соответствия показателей установленным требованиям и нормативам, помогая выявить аспекты работы персонала, нуждающиеся в улучшении.

Основным показателем эффективности труда исполнителя являются результаты его работы.

При разработке системы оценки конкретной категории персонала необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка.

Критерии – это те показатели (рабочие результаты), те характеристики (поведенческие и личностные), основываясь на которых можно судить о том, насколько хорошо человек выполняет свою работу.

Независимо от профессии работника критерии, используемые при оценке его труда, делятся на три группы. Отобразим их в таблице 1.

Таблица 1

Критерии, используемые при оценке трудовых ресурсов

Показатели	Критерии
Количественные показатели	Производительность труда. Объем продаж в штуках, килограммах и т. п. Объем продаж в рублях (выручка). Количество обработанных документов. Количество заключенных договоров. Количество откликов на рекламу.
Качество работы	Количество ошибок (при печатании бумаг, заполнении бланков, ведомостей и других документов). Уровень брака, качество продукции (услуг). Количество жалоб или претензий со стороны потребителей. Стоимость некачественно выполненной или непринятой работы (брака).
Индивидуальные особенности работника	Личные качества (общительность, эмоциональная устойчивость, личностная зрелость и др.). Особенности рабочего поведения (дисциплина, помощь сотрудникам, работа с клиентами и др.). Деловые качества (инициативность, ответственность, самостоятельность и др.).

Количественные показатели являются наиболее распространенными критериями оценки. Это самый понятный, самый объективный и, пожалуй, самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основании достигнутых результатов (объем продаж в рублях, объем выполненной работы и т. д.). Для руководителя главным результатом его работы являются производственные показатели, достигнутые руководимым им коллективом (подразделением) и своевременность выполнения установленных планов.

При проведении оценки следует учитывать возможность действия факторов, оказывающих влияние на оцениваемые рабочие результаты. Например, более удачное расположение магазина может предопределять более высокий уровень продаж на одного продавца, чем в других магазинах этой же торговой компании. Один рабочий может трудиться на более новом или более современном оборудовании, чем другой. Поэтому количественные показатели рабочих результатов не всегда отражают различия в ценности работников для организации.

Качество работы. Очень часто качество работы важнее, чем производительность труда. Выпуск большой партии некачественной продукции (оказанных услуг) вместо прибыли может обернуться значительными убытками.

Как и при оценке количественных показателей, здесь могут действовать факторы, «зашумляющие» результаты оценки. Например, устаревшее оборудование, низкое качество сырья или комплектующих может привести к ухудшению качества выполнения работы или к большему количеству ошибок.

Индивидуальные особенности работника фиксируются с помощью различных шкал, вопросников или тестов, позволяющих оценить личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения. Для достижения высоких рабочих результатов на первый план выходят такие личные качества, как коммуникабельность, личностная зрелость, эмоциональная устойчивость и др. Деловые качества характеризуют, как правило, отношение работника к порученному делу: самостоятельность, ответственность, инициативность, надежность, настойчивость и т. д. Оценка рабочего поведения (поведения в трудных ситуациях, при взаимодействии с руководителем, сотрудниками и клиентами) призвана определить, в какой степени оно способствует позитивному вкладу в достижение высоких рабочих результатов. Критерии, на основании которых оценивается работа персонала, позволяют оценить вклад труженика в достижение целей подразделения или организации. Результаты оценки являются основанием для принятия различных административных решений (должное продвижение, заработная плата, премии и т. п.). Решение о том, какой группе оценочных критериев будет придаваться большее значение, а какой меньшее (личные качества работников, рабочее поведение или рабочие результаты), зависит от того, какая категория работников будет оцениваться и как предполагается использовать получаемые результаты.

1.3 Принципы и методы совершенствования систем управления персоналом

В современном менеджменте различают две группы принципов построения системы управления персоналом^[14]:

- принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом;

- принципы, определяющие направление развития системы управления персоналом.

Наука и практика управления разработали инструментарий (методы) изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, обоснования и реализация новой системы. Рассмотрим эти методы.

Системный анализ служит методическим средством подхода к решению проблем совершенствования порядка управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие такого порядка управления персоналом в целом и составляющих его компонентов: целей, функции, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информацией, методов управления людьми, управленческих решений; на выявление различных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в целостную единую картину.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось её состояние, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сопоставить существующую систему управления персоналом с подобной же - передовой организации, с нормативным состоянием или с состоянием в прошлом периоде.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений.

Метод структуризации предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и системы управления персоналом с точки зрения соответствия задачам организации. Анализ целей, развёртывание их в иерархическую систему является важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом.

Экспертно - аналитический метод совершенствования системы управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценке причин и недостатков.

Нормативный метод предусматривает применение системы принципов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организацией в целом и системы управления персоналом, разделение и кооперацию труда управления персоналом организации.

Параметрический метод служит установлению функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

Метод функционально - стоимостного анализа позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнение той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей.

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Метод аналогий получил наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом. Он заключается в применении организационных форм, оправдавших себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками, к рассматриваемой системе. Сущность метода – разработка типовых решений и определение границ и условий их применения.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей.

Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом^[15].

Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый из 6 членов экспертной группы излагает на бумаге по три идеи и передаёт их остальным членам группы, те, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут ещё по три и т. д. По окончанию этой процедуры на каждом из 6 листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108.

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Это позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчётов.

После проведения анализа системы управления персоналом по различным методам, необходимо определить пути реализации совершенствования системы управления персоналом.

Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, т.к. первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей - от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции производственного, технологического, экономического руководства. Таким образом, система управления персоналом является «костяком» системы управления организацией.

При совершенствовании системы управления персоналом следует иметь в виду, что условием совершенствования деятельности фирмы является изменение системы управления и контроля текущих процессов. Большинство ошибок допускается не по вине сотрудников, они лишь невольные исполнители, вынужденные работать в обстановке, которая контролируется с помощью устаревших систем. Руководители также не допускают ошибок; единственная их ошибка заключается в том, что они позволяют функционировать системам, которые не настроены должным образом на потребности сегодняшнего дня.

В первую очередь необходимо пересмотреть свои взгляды на роль и влияние службы управления персоналом на деятельность организации. Пренебрежительное отношение к службе должно уйти в прошлое, т.к. основным фактором производства являются люди. Поэтому правильная организация труда работников, социальное развитие трудового коллектива, профессиональный отбор, ориентация и адаптация, планирование карьеры - всё это должно быть возложено на плечи высококвалифицированных специалистов – менеджеров по персоналу.

В основе всякого организационного преобразования лежит изменение в кадровой политике фирмы. Новая кадровая концепция должна обеспечивать единую систему работы с кадрами, основанную на современных научных разработках, а также на передовом отечественном и зарубежном опыте.

Стратегический план развития фирмы должен разрабатываться совместно с менеджером по кадрам. Кадровая политика, как раздел стратегического плана, нацелена на создание рабочей силы, обладающей более высокими способностями и правильной осознанной мотивацией к достижению поставленных целей организации.

Организационная структура фирмы должна рассматриваться в тесном сотрудничестве с менеджером по персоналу. Ведь именно ему придётся подбирать персонал, заниматься его развитием. При совершенствовании оргструктуры необходимо чётко определить права и обязанности службы, её взаимоотношения с другими службами и управлениями с тем, чтобы обеспечить тесную и плодотворную работу всех подразделений организации. Все полномочия кадровой службы должны быть закреплены документально.

Совершенствование системы управления персоналом должно начаться с совершенствования процедуры найма работника с целью с уменьшения текучести кадров и снижению уровня неудовлетворённости работой и разочарования. Решение о приёме на работу, как правило, складывается на основе личных симпатий или антипатий, что не всегда является верным. Следует более объективно принимать решения, широко используя различные тесты и профдиагностику.

Интеграция усилий персонала и вовлечение работников в решение широкого спектра вопросов эффективности производства, укрепление лояльности работников, «стыковка» текущих интересов индивидов, групп и корпорации в целом. Единственный путь заключается в укреплении квалифицированной и мотивированной рабочей силы и вовлечение её в достижение целей предприятия.

Успешные результаты дают расширение полномочий исполнителей, обеспечение роста удовлетворённости трудом за счёт внедрения различных видов стимулирования и обогащения труда, а также расширение возможности творческой и инициативной деятельности.

Применение на практике триады соучастия персонала: участие в управлении, участие в собственности и прибыли компании.

Эффективное делегирование полномочий и расширение практики принятия консенсусных решений при укреплении неформальных коммуникаций.

Изменение роли кадровиков при перестройке содержания их работы, наполнение новым содержанием традиционных или появление дополнительных функций управления. Т.е. наряду с навыками кадровой работы, менеджер должен понимать взаимоувязанность деятельности с трудовыми ресурсами со стратегическими планами, а также нести ответственность за эффективность кадровой работы.

Совершенствование концепции непрерывного обучения, и как следствие рост профессионального уровня специалистов по управлению персоналом. При этом каждая компания должна сама определять направления развития персонала.

Совершенствование системы стимулирования, где значительный акцент делается не на зарплате, а на дополнительных выплатах от эффективной работы подразделения. При этом система плановых показателей должна быть адаптирована к рыночным условиям.

Использовать принципы наукоёмкого бизнеса для оплаты труда, передача хозяйственных полномочий и сокращение плановых показателей, составляющих основу премирования, самому подразделению. Т.е. персонал самостоятельно изыскивает перспективы развития и сбыта продукции, которые приведут к росту личного дохода.

Следующее направление совершенствования системы управления персоналом заключается в правильном определении количественного и качественного состава работников. В современных рыночных условиях кадровые службы должны быть обеспечены профессионально подготовленными кадрами.

Количественный состав службы должен быть необходимым и достаточным. Следует обратить внимание на возрастной состав отдела кадров. При этом необходимо создать хороший психологический климат во время работы, чтобы обеспечить преемственность знаний между поколениями. Желательно, чтобы этим занималась группа психологов и социологов.

Совершенствование организации труда путём расширения объёма и обогащения содержания работы способствует тому, что уничтожается монотонность и бессодержательность труда, объединяются разрозненные элементы в единое целое.

Система управления персоналом затрагивает такой аспект деятельности как внедрение гибкого рабочего времени и гибкого рабочего места. Гибкое рабочее место в дополнение к скользящему графику, разделению обязанностей одной штатной единицы между двумя сотрудниками позволяет варьировать не только время, но место выполнения обязанностей.

Совершенствование организации труда невозможно представить без совершенствования системы продвижения по служебной лестнице, планирования и роста карьеры.

Следует разрабатывать специальные программы стимулирования всех работников организации. Совершенствовать структуру зарплаты, при этом используя различные методы исследований результатов труда, уровня прибыли, конкурентоспособности фирмы, а также применять различные инновации в области оплаты труда.

Еще одно направление развития систем управления персоналом – расширение информационного обмена и углубление взаимосвязей между всеми подразделениями организации, внедряя и активно используя автоматизированные системы управления.

Каждая организация должна сама разрабатывать, с учетом ее особенностей, гибкие, прогрессивные системы управления, активизирующие деятельность ее трудовых ресурсов.

2. Анализ эффективности управления трудовыми ресурсами ОАО «Северодвинск-Молоко»

2.1 Характеристика объекта исследования

Северодвинский молочный завод ведет свою историю с 1952 года. В 90-е годы завод обанкротился и практически перестал существовать. Новые собственники территории и зданий цехов начали выпуск молочных продуктов «с нуля».

С начала возрождения ОАО «Северодвинск-Молоко» провело масштабное переоборудование производства. На заводе обновлено упаковочное и фасовочное оборудование для молочной продукции и мороженого, творожные ванны заменены на творогоизготовители закрытого типа, которые полностью исключают доступ человека к продукту.

Полностью заменено холодильное оборудование. Ранее использовались холодильники, работавшие на токсичном аммиаке, теперь на предприятии стоит оборудование, где в качестве хладагента используется безопасный фреон. Введенная в строй холодильная камера позволяет хранить до 80 тонн готовой продукции.

В 2010 году была приобретена вальцовочная машина для протирки творога и запущена линия по выпуску творожной массы.

Весь процесс переработки молока на Северодвинском молокозаводе автоматизирован, а контроль осуществляется при помощи компьютера с записью всех параметров производства.

На модернизацию производства здесь ежегодно расходуется до десяти миллионов рублей. Современные технологии влияют на качество продукции и ее себестоимость, поэтому предприятие не останавливается на достигнутом и продолжает развиваться.

Сегодня ОАО «Северодвинск-Молоко» – это одно из крупнейших молокоперерабатывающих предприятий Архангельской области. Завод перерабатывает около 40 тонн молока в сутки.

Ассортимент предприятия включает классический ряд продуктов из молока , налажен выпуск более десяти видов мороженого.

Продукция ОАО «Северодвинск-Молоко» поставляется в лечебные и дошкольные детские учреждения, школы, воинские части, практически на все крупные предприятия города Северодвинска и в розничную торговую сеть Архангельской области.

На заводе действуют химическая и микробиологическая лаборатория, специалисты которой проверяют сырье, вспомогательные материалы и готовую продукцию на выходе, что позволяет вести регулярный и жесткий контроль качества молокопродуктов.

Предприятие получает награды с 2003 года, когда оно впервые представило свою продукцию на конкурс «Архангельское качество - 2003». Среди наиболее значимых наград стали признание в 2005 году в Москве на конкурсе «Покупайте Российское» в виде двух золотых и одной серебряной медалей, а также награждение в 2006 году двумя золотыми медалями и специальным призом «Возрождение», который вручается стабильно развивающимся предприятиям, выпускающим качественный продукт на протяжении многих лет. Также продукция ОАО «Северодвинск-Молоко» отмечена национальной экологической премией Госдумы и Фонда Вернадского.

У предприятия надежные взаимоотношения с фермерскими хозяйствами, поставляющими молоко для переработки.

Основными конкурентами молочной продукции ОАО «Северодвинск-Молоко» являются производители аналогичной продукции г. Архангельска, г. Вологды, г. Вельска.

Главная цель фирмы на будущее ? это удержание позиций и сегмента молочной продукции, а задачами предприятия являются увеличение ассортимента и продаж продукции, расширение клиентской базы, развитие розничной сети.

Важным на пути к достижению указанной цели является правильное управление предприятием. Так, высшим органом управления ОАО «Северодвинск-Молоко» является общее собрание акционеров.

К компетенции общего собрания акционеров относятся:

- внесение изменений и дополнений в Устав Общества или утверждение Устава Общества в новой редакции;

- определение количественного состава совета директоров Общества, избрание его членов и досрочное прекращение их полномочий;

- образование исполнительного органа Общества, досрочное прекращение его полномочий;

- избрание членов ревизионной комиссии Общества и досрочное прекращение их полномочий;

- определение порядка ведения общего собрания акционеров;

- утверждение внутренних документов, регулирующих деятельность органов Общества;

- решение иных вопросов, предусмотренных Федеральным законом «Об акционерных обществах» и Уставом Общества.

Члены совета директоров Общества, как уже было отмечено, избираются общим собранием акционеров.

В компетенцию совета директоров Общества входит решение вопросов общего руководства деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров.

Так к компетенции совета директоров Общества относятся следующие вопросы:

- определение приоритетных направлений деятельности Общества;

- созыв годового и внеочередного общих собраний акционеров;

- утверждение повестки дня общего собрания акционеров;

- утверждение внутренних документов Общества, за исключением внутренних документов, утверждение которых отнесено к компетенции общего собрания акционеров, а также иных внутренних документов Общества, утверждение которых отнесено Уставом Общества к компетенции исполнительных органов общества;

- иные вопросы, предусмотренные Федеральным законом «Об акционерных обществах» и Уставом Общества.

Исполнительным органом Общества, образованным общим собранием акционеров, является Генеральный директор, который подотчетен совету директоров Общества и общему собранию акционеров.

К компетенции Генерального директора Общества относятся все вопросы руководства текущей деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров или совета директоров Общества. Он организует выполнение решений общего собрания акционеров и совета директоров Общества.

Генеральный директор Общества без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени Общества, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.

На предприятии в настоящее время осуществляют свои трудовые функции три заместителя генерального директора, каждый из которых работает и осуществляет руководство в своей сфере деятельности.

В структуру предприятия входит большое количество различного рода отделов, в частности отдел кадров, отдел продаж (сбыта) и т.д., деятельность работников которых регулируется трудовым законодательством, внутренними актами Общества.

Отдел кадров осуществляет подбор, оформление и комплектование всех структурных подразделений фабрики кадрами всех необходимых категорий, профессий и специальностей в соответствии со штатным расписанием. А также выполняет следующие функции:

• оформление приема на работу, перевода, увольнения, отпусков работников в соответствии с Трудовым кодексом РФ и инструкциями;
• оформление, хранение и выдача трудовых книжек, своевременное занесение в них необходимых записей;
• оформление пенсий работникам компании;
• организация учета отпусков и отгулов работников;
• ведет установленный учет и отчетность по кадрам, осуществляет выдачу справок, характеристик и других документов по запросам работников и других организаций;
• организует работу военно-учетного стола;
• ведет оформление документов на получение полисов обязательного медицинского страхования;
• ведет персонифицированный пенсионный учет работающих;
• ведет статистику службы кадров.

Отдел закупок определяет потребности в материальных ресурсах, занимается поиском, анализом данных, выбором поставщиков, определяет условия поставки и оплаты, ведет переговоры и заключает договоры с поставщиками, получает материальные ресурсы.

Главный бухгалтер обеспечивает соответствие осуществляемых хозяйственных операций законодательству Российской Федерации, контроль за движением имущества и выполнением финансовых обязательств. Требования главного бухгалтера по документальному оформлению хозяйственных операций и представлению в бухгалтерию необходимых документов и сведений обязательны для всех работников организации.

Бухгалтерия подчиняется непосредственно главному бухгалтеру компании и ведет достоверный бухгалтерский, налоговый и управленческий учет финансово-хозяйственной деятельности общества, формирует и сдает отчетности, взаимодействует с государственными налоговыми и иными органами в пределах своей компетенции, взаимодействует с контрагентами и финансовыми организациями в пределах своей компетенции, осуществляет платежи в наличной и безналичной форме, осуществляет налоговое планирование и мониторинг актуальных законодательных и нормативных документов.

Организационная структура ОАО «Северодвинск-Молоко» представлена на рисунке 1.

Зам. ген. директора по производству

Отдел закупок

Бухгалтерия

Цеха производства

Отдел маркетинга и сбыта

Отдел кадров

Склад готовой продукции

Генеральный директор

Рис.1. Организационная структура ОАО «Северодвинск-Молоко».

Организационная структура важнейший фактор, определяющий работу предприятия в целом. В ОАО «Северодвинск-Молоко» управление организационной деятельностью осуществляется путем линейного руководства. Линейные руководители функциональных служб являются помощниками и консультантами руководителя, принимают решения и планируют в конкретном функциональном подразделении.

Для того чтобы судить об эффективности работы фабрики в целом, построим сводную таблицу технико-экономических показателей (см. Таблицу 2), проанализируем и сопоставим их за 2016-2017 гг.

Таблица 2

Сводная таблица технико-экономических показателей ОАО «Северодвинск-Молоко»

Наименование показателя	2016г.	2017г.	Темпы роста 2017 г. к 2016 г., %
Выручка, тыс. руб.	26 047	28 194	108,2
Валовая прибыль, тыс. руб.	4 327	13 229	305,7
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (непокрытый убыток), тыс. руб.	3 591	7 315	203,7
Рентабельность собственного капитала, %	0.58	79.4
Рентабельность активов, %	0.27	47.11
Рентабельность продукции (продаж), %	0.13	16.5
Оборачиваемость капитала	4.25	3

Миссией ОАО «Северодвинск-Молоко» является производство и реализация молочных изделий.

Цель: развивать производство и стремиться к достижению большей эффективности Общества.

Это возможно решением следующих задач:

1. развитие розничных и оптовых продаж;
2. производство новых видов продукции с учетом ожидаемых потребностей и требований мировых стандартов;
3. долгосрочное сотрудничество с покупателями;
4. совершенствование процессов контроля качества;
5. активное участие в тендерах и государственных закупках;
6. совершенствование системы управления трудовыми ресурсами;
7. привлечение высококлассных специалистов на предприятие;
8. создание собственной эффективной товаропроводящей сети с единым стандартом обслуживания.

Данные задачи развития компании в целом соответствуют общеотраслевым тенденциям.

2.2 Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами

Кадры или трудовые ресурсы предприятия это совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и не основной деятельностью предприятия.

Трудовые ресурсы предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Кадровый состав или персонал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:

• списочная и явочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;
• среднесписочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений за определенный период;
• удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия;
• темпы роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период;
• средний разряд рабочих предприятия, а также в рамках конкретных профессий;
• удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и (или) работников предприятия;
• коэффициент текучести кадров;
• коэффициенты движения персонала;
• производительность труда.

Основная цель анализа трудовых показателей состоит в повышении уровня управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия. Анализ трудовых показателей должен быть связан с системой показателей, характеризующей производственно-хозяйственную деятельность предприятия.

Анализ использования трудовых показателей проводится на всех уровнях управления, но с учетом масштаба анализа.

По характеру выполняемых функций весь персонал делится на промышленно-производственный персонал (ППП) и персонал по не основной деятельности. В ППП выделяются следующие категории: рабочие основные и вспомогательные и служащие, которые делятся на руководителей и специалистов.

Рабочие − это работники, непосредственно занятые производством продукции (услуг), ремонтом, перемещением грузов и т.п. К ним также относятся уборщицы, дворники, охранники. В зависимости от характера участия в производственном процессе рабочие, в свою очередь, делятся на основных (производящих продукцию) и вспомогательных (обслуживающих технологический процесс).

Руководители − работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений (функциональных служб), а также их заместители.

Специалисты − работники, выполняющие инженерно-технические, экономические и другие функции. К ним относятся инженеры, экономисты, бухгалтеры, социологи, юрисконсульты, нормировщики, техники и др.

Квалификация − степень и вид профессиональной подготовки работника, наличие у него знаний, умения и навыков, необходимых для выполнения работы или функций определенной сложности, которая отображается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях.

Списочная численность − это количество работников списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников.

Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Среднесписочная численность работников за месяц определяется как частное от деления суммы всех списочных данных за каждый день на календарное число дней в месяце. При этом в выходные и праздничные дни показывается списочная численность работников за предыдущую дату.

В ходе анализа обеспеченности трудовыми ресурсами проводят сравнение фактической численности персонала с предыдущим периодом и плановой численностью отчётного периода по всем классификационным группам. В процессе анализе изучается соотношение между группами и тенденции изменения этого соотношения.

Итак, проведем расчет структуры персонала по категориям и построим график структуры персонала по категориям за 2017 год.

Доля каждой категории персонала рассчитывается по формуле:

, (1)

где - численность персонала в i-й категории, чел.;

- численность всего промышленно-производственного персонала, чел.

Доля ПП = 40/59*100=67,8%.

Полученные данные сводим в таблицу 3.

Таблица 3

Анализ структуры трудовых ресурсов в разрезе категории

Категория персонала	План		2016 г.		2017 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Производственный персонал	42	67,7	43	68,3	40	67,8
Вспомогательный персонал	5	8,1	5	7,9	5	8,5
Специалисты	9	14,5	9	14,3	8	13,6
Руководители	6	9,7	6	9,5	6	10,2
Всего	62	100,0	63	100,0	59	100,0

Рассчитав структуру персонала по категориям и рассмотрев удельный вес каждой категории персонала можно сделать следующий вывод:

Около 70% от всей численности персонала составляют промышленный персонал, это правильно, т.к. эта категория персонала является наибольшей основной частью промышленно-производственного персонала; руководители и вспомогательные рабочие составляют практически одинаковую часть приблизительно 8-10%; специалисты составляют 13, 6%.

Так же рассмотрев структуру персонала по годам, можно увидеть, что удельный вес ни одной категории персонала кардинально не меняется: в категории специалистов идет уменьшение 1%; в категории основного персонала идет изменение в меньшую сторону, а вспомогательных рабочих в большую сторону, на доли %; также из таблицы 1 видно, что удельный вес руководителей изменяется в большую сторону с 9,5 до 10,2%.

А проанализировав состав фактического наличия персонала, по сравнению с плановым, можно сделать следующие выводы: в 2016 г. количество производственного персонала превышает на 1 человека от плана или на 0,6% от общей численности, а в 2017 г. фактически на 2 человека недобор по сравнению с планом, но в доле общей численности всего персонала предприятия это составило лишь 0,1%, что связано со снижением общей среднесписочной численности персонала в этом году.

Количество вспомогательного персонала в рассматриваемые периоды остается на одном уровне в количестве 5 человек, но в 2017 г. доля в общей численности, по сравнению с планом, превышает на 0,4%.

Также не заполнены все вакантные должности категории специалистов в 2017 г. по сравнению с планом на 0,9% или 1 человека.

Категория руководителей в 2017 г. превышает запланированную долю в среднесписочной численности всего персонала на 0,5%, но держится на необходимом уровне на протяжении всех рассматриваемых периодов в количестве 6 человек.

Проанализируем изменение структуры персонала по категориям в динамике за рассматриваемый период. Изменение рассчитывается по формулам:

, (2)

где - данный уровень ряда;

- предыдущий уровень ряда.

, (3)

где - данный уровень ряда;

- предыдущий уровень ряда.

Абс. откл. ПП _{2017г к 2016 г}..=40-43= -3 (чел.).

Относит. откл. ПП _{2017г. к плану} =40/42*100-100= -4,8%.

Расчет производим цепным способом (с переменной базой сравнения). Полученные данные сводим в таблицу 4.

Таблица 4

Анализ структуры трудовых ресурсов по категориям в динамике

Категория персонала	Абс. изм., чел.		Относ. изм., %
	2017 г. к 2016 г.	2017 г. к плану	2017 г. к 2016 г.	2017 г. к плану
Производственный персонал	-3	-2	-7,0	-4,8
Вспомогательный персонал	-	-	-	-
Специалисты	-1	-1	-11,1	-11,1
Руководители	-	-	-	-
Всего	-4	-3	-6,3	-4,8

Рассмотрев и изучив таблицу 4 можно сделать следующие выводы по категориям персонала:

По производственному персоналу: мы наблюдаем, что данная категория уменьшается в 2017 г. по сравнению с 2016 г. на 3 человека или 7%, а в соответствии с плановыми показателями наблюдается недобор этой категории персонала в количестве 2 человек или 4,8%.

По специалистам: в 2017 г. категория уменьшается на 1 человека и в с равнении с предыдущим годом и планом, что соответствует 11,1%.

По категориям вспомогательных рабочих и руководителей изменений не наблюдается и данные показатели соответствуют плановым ожиданиям предприятия.

Рассчитаем показатель обеспеченности предприятия персоналом по формуле:

, (4)

где Ч_факт – фактическое наличие персонала, чел.;

Ч_план. – плановая потребность в персонале, чел.

Обеспеченность персоналом ПП _{2017 г.}= 40/42*100=95,2%

Полученные данные сведем в таблицу 5.

Таблица 5

Обеспеченность трудовыми ресурсами, %

Категория персонала	План	2016 г.		2017 г.
	чел.	чел.	Обеспеч, %	чел.	Обеспеч, %
Производственный персонал	42	43	102,4	40	95,2
Вспомогательный персонал	5	5	100	5	100
Специалисты	9	9	100	8	88,9
Руководители	6	6	100	6	100
Всего	62	63	101,6	59	95,2

Изучив таблицу 5 по обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами можно сделать вывод:

По категории промышленного персонала: можно заметить, что в 2016 г. фактическая обеспеченность превышает плановую и составляет 102,4%, а в 2017 г. идет уменьшение на 4,8% от плановой, что составляет 95,2%. Это должно подтолкнуть руководство предприятия к решению о пополнении данной категории персонала.

Категории вспомогательные рабочие и руководители самые стабильные из всех категорий: видна 100% обеспеченность персоналом предприятия в данных категориях.

По категории специалисты: 100% обеспеченность только на период 2016 г., а в 2017 г. происходит снижение количества данной категории персонала и составляет всего 88,9%.

Если рассматривать всю численность персонала, то данные меняются от увеличения по сравнению с планом в 2016 г. и уменьшаются к 2017 г. на 6,4%, что соответственно составляет от плана 101,6% и 95,2%.

Следует обратить внимание на самую нестабильную категорию промышленного персонала и принять меры для ее стабилизации и пополнения.

2.3 Анализ качественного состава трудовых ресурсов

Далее проанализируем изменение структуры трудовых ресурсов ОАО «Северодвинск-Молоко» по возрастным группам. Полученные данные сведем в таблицу 6.

Таблица 6

Структура возрастного состава трудовых ресурсов

Возрастная группа, чел.	2016 г.		2017 г.
	чел.	%	чел.	%
до 20 лет	-	-	1	1,7
20-30 лет	15	23,8	12	20,3
30-40 лет	25	39,7	18	30,5
40-50 лет	16	25,4	20	33,9
50-60 лет	6	9,5	8	13,6
свыше 60 лет	1	1,6	-	-
Итого	63	100	59	100

Рассчитав и изучив таблицу 6 можно сделать вывод, что наибольшая возрастная группа с 40-50 лет, за рассматриваемый 2017 г. она увеличивается еще на 4 человека или на 8,5% от всей численности персонала. В то время как за аналогичный прошлый период наибольшей возрастной группой являлась группа 30-40. Вторая по численности группа 30-40 лет, за рассматриваемые периоды она уменьшается на 7 человек или 9,2% от среднесписочной численности. Третья группа с 20-30 лет, за период уменьшается на 3 человека. Группа до 20 лет пополняется на 1 человека, в то время как группа свыше 60 наоборот уменьшается на 1 человек за рассматриваемые периоды.

Из таблицы 6 видно, что идет старение возрастной группы на предприятии. Это должно стимулировать руководителя предприятия к омоложению состава работающих и сокращению персонала пенсионного возраста, к увеличению заработной платы и других благоприятных условий для работы, чтобы привлечь молодой трудовой ресурс.

Также рассчитаем средний возраст трудовых ресурсов рассматриваемой организации за данные периоды и построим график среднего возраста персонала.

Расчет среднего возраста осуществляется по формуле средней арифметической взвешенной:

, (5)

где - среднее значение интервала возрастной группы;

- численность человек соответствующая каждой возрастной группе.

Среднее значение _{2017 г.} = (20*1+25*12+35*18+45*20+55*8+60*0)/59=38,8.

Откл. _{2017 г.} =(37,5/38,8)*100-100= 3,5.

Полученные данные сведем в таблицу 7 и построим график (см. рис.9)

Таблица 7

Средний возраст трудовых ресурсов

Показатель	2016 г.	2017 г.
	лет	лет	Откл., %
Средний возраст персонала	37,5	38,8	3,5

Средний возраст персонала, согласно таблице 5 составляет 37,5 года в 2016 г., а в 2017 г. уже 38,8. Мы видим явное изменение в сторону увеличения на 1,3 года за эти периоды. Происходит старение персонала, руководителю предприятия необходимо увеличивать численность персонала в возрасте до 40 лет.

Для более полного изучения качественного состава трудовых ресурсов необходимо провести анализ его профессионально-квалификационного состава.

Представим показатели уровня квалификации производственного персонала в таблице 8 и проведем анализ.

Таблица 8

Уровень квалификации производственного персонала

Разряд рабочих	План		2016 г.		2017 г.		Отклонение, %
	Чел	%	Чел	%	Чел	%	2017 г. к плану	2017 г. к 2016 г.
II	4	9,5	7	16,3	5	12,5	25,0	-28,6
III	16	38,1	15	34,9	18	45,0	12,5	20,0
IV	13	31,0	12	27,9	11	27,5	-15,4	-8,3
V	9	21,4	9	20,9	6	15,0	-33,3	-33,3
Итого	42	100	43	100	40	100	-	-

Проанализировав уровень квалификационного разряда производственного персонала можно сделать вывод, что за оба рассматриваемых периода наибольшее количество работников имеет третий разряд, что в 2016 г. соответствует 15 чел., а в 2017 г. 18 чел. и составляет от общего числа промышленного персонала в каждом году 34,9% и 45% соответственно. По сравнению с планом в 2017 г. количество производственного персонала имеющего третий разряд на 12,5% превосходит ожидаемый уровень.

Также большой процент работников от общего числа промышленного персонала имеют четвертый разряд – это 27,9% в 2016 г. и 27,5% в 2017 г. или 12 и 11 чел. соответственно. Произошло уменьшение в 2017 г. и по сравнению с предыдущим годом и по сравнению с плановыми показателями на 8,3% и 15,4% соответственно.

Работники со вторым разрядом стали занимать в 2017 г. всего 12,5% от общего числа производственного персонала, что привело к сокращению на 28,6% по сравнению с 2016 г., но по сравнению с планом это количество работников превышает запланированные показатели на 25%.

Сократилось количество работников в 2017 г. имеющих пятый разряд и по сравнению с предыдущим годом и планом на 33,3% или на 3 чел. Это может привести к снижению качества выпускаемой продукции, увеличению количества брака и, следовательно, необходимо предусмотреть повышение квалификации работников.

Также рассчитаем средний разряд работающих за данные периоды и построим график среднего разряда производственных рабочих.

Расчет среднего разряда осуществляется по уже используемой выше формуле средней арифметической взвешенной:

, (6)

где - среднее значение интервала разрядной группы;

- численность человек соответствующая каждой разрядной группе.

Средний разряд _{2017 г.} = (2*5+3*18+4*11+5*6)/40=3,45.

Полученные данные сведем в таблицу 9.

Таблица 9

Средний разряд производственных рабочих

Показатель	План	2016 г.	2017 г.
Средний разряд	3,64	3,53	3,45

Средний тарифный разряд используется для установления недостатка или излишка уровня квалификации при выполнениии конкретных работ.

Средний разряд производственных рабочих в 2017 г., согласно таблице 2.8. составляет 3,45, а в 2016 г. 3,53. В то время как запланированный показатель должен составлять 3,64. Мы видим явное изменение в сторону уменьшения среднего разряда работающих, что опять доказывает необходимость применения мер по увеличению уровня квалификации рабочих.

Анализ качественного состава трудовых ресурсов руководителей и специалистов со стороны их образования и квалификации предполагает определение количественного состава работников с высшим и средним специальным образованием. Рассмотрим данные показатели в таблице 10.

Таблица 10

Качественный состав руководителей и специалистов

Показатель	План		2016 г.		2017 г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
С высшим образованием	7	46,7	7	46,7	7	50,0
Со средним специальным образованием	8	53,3	8	53,3	7	50,0
Количество должностей	15	100	15	100	14	100

Как мы видим из таблицы 10 в 2016 г. состав руководителей и специалистов полностью соответствовал плановым потребностям организации, т.е. количество сотрудников имеющих высшее образование составляло 46,7%, а среднее специальное 53,3% от всего количества управляющих должностей, в то время как, в 2017 г. соотношение количества сотрудников обладающих высшим и средним специальным образованием сравнялось и составило по 50% от общего числа должностей, это связано с появлением вакантной должности в отделе маркетинга и сбыта.

2.4 Анализ движения трудовых ресурсов

Ответственным этапом в анализе использования трудовых ресурсов является изучение движения рабочей силы. Анализ осуществляется в динамике за ряд лет на основе следующих коэффициентов: коэффициент оборота по приему; коэффициент оборота по выбытию; коэффициент текучести кадров; коэффициент постоянства персонала.

Необходимо детально изучать причины выбытия работников за нарушение трудовой дисциплины, т.к. это часто связано с нерешенными социальными проблемами и как следствие со снижающимися собственными конкурентными преимуществами организации.

Представим показатели движения персонала в таблице 11.

Таблица 11

Показатели движения трудовых ресурсов, чел

Показатели	2016 г.	2017 г.
Среднесписочная численность	63	59
Количество принятого на работу персонала	10	12
Количество уволившихся работников	14	13
Количество уволившихся по собственному желанию или за нарушение трудовой дисциплины	14	12
Количество работников, проработавших весь год	49	46

Теперь проведем расчеты и проанализируем показатели движения персонала. Для этого найдем коэффициент оборота по приему рабочих, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент текучести кадров, коэффициент постоянства персонала предприятия.

Коэффициент оборота по приему учитывает изменения численности принятых на работу работников по отношению к среднесписочной численности работников предприятия и рассчитывается по формуле:

, (7)

где - коэффициент оборота по приему рабочих;

- количество принятого на работу персонала, чел.;

- среднесписочная численность, чел.

К пр. _{2017 г.}=12/59=0,20.

Коэффициент оборота по выбытию учитывает численность работников, уволенных с предприятия, по отношению к среднесписочной численности работников предприятия и рассчитывается по формуле:

, (8)

где - коэффициент оборота по выбытию;

- количество уволившихся работников, чел.

К выб. _{2017 г.}=13/59=0,22.

Стабильность трудового коллектива обусловливается сокращением текучести кадров, укреплением трудовой дисциплины, нормализации межличностных отношений и может характеризоваться коэффициентом текучести кадров, который учитывает численность работников, уволенных по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины и определяется по формуле:

, (9)

где - коэффициент текучести кадров;

- количество работников, уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, чел.

К тек. _{2017 г}.=12/59=0,2.

Под текучестью кадров понимают совокупность увольнений работников по собственному желанию, а также за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины.

, (10)

где - коэффициент постоянства персонала предприятия;

- количество работников, проработавших весь год, чел.

К пост. _{2017 г.}=46/59=0,78.

Отклонения рассчитываются цепным методом аналогично расчету темпов прироста. Полученные данные сведем в таблицу 12.

Таблица 12

Анализ показателей движения трудовых ресурсов

Показатель	2016 г.	2017 г.
	коэф.	коэф.	откл.,%
Коэффициент оборота по приему рабочих	0,16	0,20	25,0
Коэффициент оборота по выбытию	0,22	0,22	0
Коэффициент текучести кадров	0,22	0,20	-9,1
Коэффициент постоянства персонала предприятия	0,78	0,78	0

Таблица 12 еще раз доказывает, что на предприятии необходимо проводить улучшение условий труда, стимулировать работающих. Хоть коэффициент текучести кадров снизился на 9,1%, но коэффициент оборота по приему рабочих, который увеличился в 2017 г. по сравнению с 2016 г. на 25%, свидетельствует о больших затратах на подбор и отбор трудовых ресурсов.

А состав уволившихся почти стопроцентно состоит из уволившихся по собственному желанию или за нарушение трудовой дисциплины за оба рассматриваемых года, что может говорит о социальных проблемах внутри организации.

Коэффициент постоянства трудовых ресурсов организации в 2017 г. остался на прежнем уровне по сравнению с 2016 г., т.е. количество постоянных сотрудников, работающих на предприятии, остается на одном уровне.

2.5 Анализ эффективности управления трудовыми ресурсами

Один и тот же результат процесса производства может быть получен при различной степени эффективности труда. Мера эффективности труда в процессе производства получила название производительности труда. Иными словами, производительность труда — это его результативность или способность человека производить за единицу рабочего времени определенный объем продукции.

Уровень производительности труда характеризуется соотношением объема произведенной продукции или выполненных работ и затрат рабочего времени. От уровня производительности труда зависят темпы развития бизнеса, размеры снижения себестоимости продукции.

Целью анализа производительности труда является выявление возможностей дальнейшего увеличения выпуска продукции за счет роста производительности труда, более рационального использования работающих и их рабочего времени.

Цель достигается путем решения следующих задач:

1. измерение уровня производительности труда;
2. изучение выполнения плана и динамики производительности труда;
3. определение степени выполнения норм выработки рабочими;
4. анализ уровня и динамики производительности труда;
5. оценка факторов влияния на производительность труда и выявление резервов ее дальнейшего повышения;
6. анализ взаимосвязи производительности труда с другими экономическими показателями, характеризующими результаты работы предприятия.

Анализу производительности труда, как важнейшему экономическому показателю, традиционно отводится важное место. В процессе анализа производительности труда необходимо установить:

• степень выполнения заданий, связанную с ростом производительности труда;
• напряженность заданий, связанную с ростом производительности труда;
• факторы, влияющие на изменение показателей производительности труда;
• резервы роста производительности труда и возможности их использования.

Производительность труда понимается как количество продукции, вырабатываемое в единицу рабочего времени, то есть, средняя выработка продукции в единицу рабочего времени. Средняя выработка – прямая величина производительности труда: она увеличивается при повышении интенсивности труда и уменьшается при ее снижении. Уровень производительности труда также может быть оценен через расчет трудоемкости изделия. Трудоемкость – обратная величина средней выработки.

Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей.

К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении.

Частные показатели - это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида (трудоемкость продукции) или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час.

Вспомогательные показатели: затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.

Обозначим обобщающие показатели и модели обобщающих показателей.

Среднегодовая выработка продукции одним работником рассчитывается по формуле:

, (11)

где ГВ — среднегодовая выработка продукции одним работником;

ВП — выпуск продукции в стоимостном выражении;

ЧР — среднесписочная численность работников.

Среднедневная выработка продукции одним работником определяется по формуле:

, (12)

где ДВ — среднедневная выработка продукции одним работником;

ВП — выпуск продукции в стоимостном выражении;

ЧР — среднесписочная численность работников;

Д — отработано дней одним рабочим за год.

Среднечасовая выработка продукции одним работником рассчитывается по формуле:

, (13)

где ВП — выпуск продукции в стоимостном выражении;

Т — отработанное за год время всеми работниками.

Обобщающие показатели среднегодовой выработки можно представить в виде следующих моделей, которые позволяют произвести расчеты влияния факторов, входящих в них.

Среднегодовая выработка на одного работающего равна произведению следующих факторов:

(14)

или

, (15)

где УД — удельный вес рабочих в общей численности работников;

Д — отработано дней одним рабочим за год;

П — средняя продолжительность рабочего дня;

ЧВ — среднечасовая выработка рабочего (тыс. руб.).

ГВ _{работающего 2017 г.}=0,678*225,1*7,2*261,9=287,8 (тыс. руб.).

Среднегодовая выработка на одного рабочего рассчитывается по формуле:

(16)

или

, (17)

где ГВ — среднегодовая выработка на одного рабочего,

Д — отработано дней одним рабочим за год;

П — средняя продолжительность рабочего дня;

ЧВ — среднечасовая выработка рабочего (тыс. руб.);

ДВ — среднедневная выработка продукции одним работником.

ГВ _{рабочего 2017 г.}=225,1*7,2*261,9=424,5 (тыс. руб.).

Среднедневная выработка на одного рабочего определяется по формуле:

, (18)

где ДВ — среднедневная выработка на одного рабочего;

П — средняя продолжительность рабочего дня;

ЧВ — среднечасовая выработка рабочего (тыс. руб.).

ДВ _{рабочего 2017 г.}=7,2*261,9=1885,8 (р.).

В таблице 13 представлены показатели, оценка которых характеризует эффективность управления трудовыми ресурсами.

Таблица 13

Анализ показателей эффективности управления трудовыми ресурсами

Показатель	2016 г.	2017 г.	Отклонение 2017 г. к 2016 г.
			Абс.	Отн., %
Выпуск товарной продукции в стоимостном выражении, тыс. руб.	14238	16981	2743	19,3
Численность работающих, чел.	63	59	-4	-6,3
Численность рабочих, чел.	43	40	-3	-7,0
Удельный вес рабочих в общей численности персонала, %	68,3	67,8	-0,5	-0,7
Отработано тыс. ч. всеми работающими	66,31	64,83	-1,48	-2,2
Одним рабочим, ч.	1542,1	1620,7	78,6	5,1
Отработано дней одним рабочим, д.	217,2	225,1	7,9	3,6
Продолжительность рабочего дня, ч.	7,1	7,2	0,1	1,4
Среднечасовая выработка рабочим, р.	214,7	261,9	47,2	22,0
Среднегодовая выработка одного работающего, тыс. руб.	226,1	287,8	61,7	27,3
Среднегодовая выработка одного рабочего, тыс. руб.	331,1	424,5	93,4	28,2

Рассчитанные показатели указывают на общую положительную тенденцию, выраженную в росте производительности труда: среднегодовая выработка на одного работающего увеличилась с 226,1 тыс. руб. до 287,8 тыс. руб. или на 27,3%, также наблюдается рост среднегодовой выработки на одного рабочего на 28,2% или на 93,4 тыс. руб. Прирост производительности на одного рабочего превышает прирост на одного работника. Среднечасовая выработка рабочим также имеет положительную динамику: в 2016 г. она составила 214,7 р., а в 2017 г. 261,9 р., что превысило предыдущий 2016 г. на 22% или на 47,2 р.

Проведем с использованием программы Excel факторный анализ среднегодовой выработки одного работающего с использованием мультипликативной модели, представим результаты в таблице 14

Таблица 14

Результаты факторного анализа среднегодовой выработки

Изменение годовой выработки: за счет факторов:	Влияние фактора
Численного состава	-1,51
Отработанных дней одним рабочим	8,17
Продолжительности рабочего дня	3,28
Часовой выработки	51,89
Баланс отклонений	61,83

Факторный анализ среднегодовой выработки одного работающего с использованием мультипликативной модели позволил найти резервы дальнейшего роста производительности труда и выявить негативные факторы. В данной ситуации отрицательное воздействие на рост производительности труда оказало сокращение численности рабочих — снижение годовой выработки составило 1,51 тыс. руб.

Потери среднегодовой выработки за счет фактора сокращения численности рабочих были компенсированы за счет продолжительности рабочего дня, что увеличило среднегодовую выработку на 3,28 тыс. руб., а также увеличением отработанных дней одним рабочим (это косвенно указывает на сокращение прогулов или других непланируемых потерь) – это привело к увеличению среднегодовой выработки на 8,17 тыс. руб. и наибольшее влияние на среднегодовую выработку одного рабочего оказало увеличение среднечасовой выработки, что увеличило ее на 51,89 тыс. руб. Это характеризует рост эффективности использования трудовых ресурсов.

Заключение

В результате проведенного исследования, отраженного в курсовой работе на тему: «Совершенствование управления трудовыми ресурсами организации (на примере ОАО «Северодвинск-Молоко»)», в теоретической части курсовой работы были рассмотрены такие вопросы как концепция управления человеческими ресурсами, значение анализа использования человеческих ресурсов в организации, а также принципы и методы построения и совершенствования систем управления персоналом.

В аналитической части работы проведен анализ эффективности управления трудовыми ресурсами ОАО «Северодвинск-Молоко». Была дана характеристика объекта исследования, проведен анализ обеспеченности трудовыми ресурсами, анализ качественного состава трудовых ресурсов, анализ движения трудовых ресурсов, а также анализ эффективности управления трудовыми ресурсами.

В ходе анализа уровня квалификации трудовых ресурсов основного производства, проведенного во второй части работы, были выявлены следующие тенденции:

• в уровне квалификационного разряда производственного персонала за оба рассматриваемых периода наибольшее количество работников имеет третий разряд, что в 2016 г. соответствует 15 чел., а в 2017 г. 18 чел. и составляет от общего числа промышленного персонала в каждом году 34,9% и 45% соответственно. По сравнению с планом в 2017 г. количество производственного персонала имеющего третий разряд на 12,5% превосходит ожидаемый уровень;
• большой процент работников от общего числа промышленного персонала имеют четвертый разряд – это 27,9% в 2016 г. и 27,5% в 2017 г. или 12 и 11 чел. соответственно. Произошло уменьшение в 2017 г. и по сравнению с предыдущим годом и по сравнению с плановыми показателями на 8,3% и 15,4% соответственно;
• работники со вторым разрядом стали занимать в 2017 г. всего 12,5% от общего числа производственного персонала, что привело к сокращению на 28,6% по сравнению с 2016 г., но по сравнению с планом это количество работников превышает запланированные показатели на 25%;с
• сократилось количество работников в 2017 г. имеющих пятый разряд и по сравнению с предыдущим годом и планом на 33,3% или на 3 чел.;
• средний разряд производственных рабочих в 2017 г., согласно таблице 7 составляет 3,45, а в 2016 г. 3,53. В то время как запланированный показатель должен составлять 3,64.

Анализ качественного состава трудовых ресурсов руководителей и специалистов со стороны их образования и квалификации показал, что в 2016 г. состав руководителей и специалистов полностью соответствовал плановым потребностям организации, т.е. количество сотрудников имеющих высшее образование составляло 46,7%, а среднее специальное 53,3% от всего количества управляющих должностей, в то время как, в 2017 г. соотношение количества сотрудников обладающих высшим и средним специальным образованием сравнялось и составило по 50% от общего числа должностей.

В ходе анализа обеспеченности трудовыми ресурсами, проведенного во второй части работы, были выявлены следующие тенденции:

Около 70% от всей численности персонала составил промышленный персонал, это правильно, т.к. эта категория персонала является наибольшей основной частью промышленно-производственного персонала; руководители и вспомогательные рабочие составляют практически одинаковую часть приблизительно 8-10%; специалисты составляют 13, 6%.

Так же рассмотрев структуру персонала по годам, мы увидели, что удельный вес ни одной категории персонала кардинально не меняется: в категории специалистов идет уменьшение 1%; в категории основного производственного персонала идет изменение в меньшую сторону, а вспомогательных рабочих в большую сторону, на доли процентов; также из таблицы 1 видно, что удельный вес руководителей изменяется в большую сторону с 9,5 до 10,2%.

А проанализировав состав фактического наличия персонала, по сравнению с плановым, сделали следующие выводы: в 2016 г. количество производственного персонала превысило на 1 человека от плана или на 0,6% от общей численности, а в 2017 г. фактически на 2 человека недобор по сравнению с планом, но в доле общей численности всего персонала предприятия это составило лишь 0,1%, что связано со снижением общей среднесписочной численности персонала в этом году.

Количество вспомогательного персонала в рассматриваемые периоды осталось на одном уровне в количестве 5 человек, но в 2017 г. доля в общей численности, по сравнению с планом, превысило на 0,4%.

Также не заполнены все вакантные должности категории специалистов в 2017 г. по сравнению с планом на 0,9% или 1 человека.

Категория руководителей в 2017 г. превысила запланированную долю в среднесписочной численности всего персонала на 0,5%, но держится на необходимом уровне на протяжении всех рассматриваемых периодов в количестве 6 человек.

Также была проанализирована структура трудовых ресурсов по категориям в динамике и выявили, что категория производственного персонала уменьшилась в 2017 г. по сравнению с 2016 г. на 3 человека или 7%, а в соответствии с плановыми показателями обнаружился недобор этой категории персонала в количестве 2 человек или 4,8%.

Категория специалистов в 2017 г. уменьшается на 1 человека и в с равнении с предыдущим годом и планом, что соответствует 11,1%.

По категориям вспомогательных рабочих и руководителей изменения не наблюдаются и данные показатели соответствуют плановым ожиданиям предприятия.

Итак, анализ обеспеченности трудовыми ресурсами исследуемой организации показал, что по категории промышленного персонала в 2016 г. фактическая обеспеченность превышает плановую и составляет 102,4%, а в 2017 г. идет уменьшение на 4,8% от плановой, что составляет 95,2%.

Категории вспомогательных рабочих и руководителей самые стабильные из всех категорий: видна 100% обеспеченность персоналом предприятия в данных категориях.

В категории специалисты: 100% обеспеченность только на период 2016 г., а в 2017 г. произошло снижение количества данной категории персонала и составила всего 88,9%.

При рассмотрении всей численности персонала, было выявлено, что данные менялись от увеличения по сравнению с планом в 2016 г. и к уменьшению к 2017 г. на 6,4%, что соответственно составило от плана 101,6% и 95,2%.

Во второй части работы с помощью проведенного факторного анализа среднегодовой выработки одного работающего удалось найти резервы дальнейшего роста производительности труда и выявить положительные и негативные факторы.

Анализ показал, что наибольшее влияние на среднегодовую выработку одного рабочего оказало увеличение среднечасовой выработки, что увеличило ее на 51,89 тыс. руб. Это указывает на положительную тенденцию в росте эффективности использования трудовых ресурсов.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. - СПб: Питер, 2011. с.252.
2. Налоговый кодекс РФ (части первая и вторая): по состоянию на 1 октября 2006г. (вкл. изменен., вступающие в силу с 1 января 2007г.). - Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2013. с. 431.
3. Астахова Т., Толкачева Е. Человеческий ресурс и человеческий капитал: разница понятий или подходов // Персонал-микс. – 2014. - №4. – С. 38 – 45.
4. Ахтариева Л. Формирование системы стратегического управления человеческими ресурсами в региональной многоотраслевой компании // Человек и труд. – 2015. - № 10. – С. 59 – 63.
5. Базарова Т.Ю. Планирование карьеры // Управление персоналом. – 2012. - №11. – С. 42 – 48.
6. Барбарская М.Н. Методические основы влияния управления человеческими ресурсами на конкурентоспособность организации// Экономические науки. – 2013. - № 2. – С. 159 – 164.
7. Бухалков М.И. Планирование на предприятии – М.: ИНФРА-М, 2012. – 412 с.
8. Бычин В. Б. , Малинин С. В. , Шубенкова Е. В. Организация и нормирование труда. – М.: Инфра-М, 2014. – 256 с.
9. Волгин В.В. Производство и менеджмент: Практическое пособие. – 5-е изд., изм. и доп. – М.: «Дашков и К», 2014. – 576 с.
10. Волгин В.В. Структура и персонал: Практическое пособие. – 4-е изд. – М.: «Дашков и К», 2013. – 692 с.
11. Воробьев А.Д. Стратегическое управление персоналом// Управление персоналом. – 2016. - №. 15. – С. 21 – 26.
12. Гапоненко А.Л. Теория управления. – М.: Изд-во РАГС, 2017. – 560 с.
13. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. – М.: Норма, 2012. – 464 с.
14. Гордеева Е.С. Кадровый резерв как эффективная система // Справочник по управлению персоналом . – 2013. - № 11. – С. 24 – 27.
15. Дафт Р. Менеджмент для слушателей программы МВА . – СПб.: Питер, 2011. – 863 с.
16. Дуракова И.Б. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация . – М.: КноРус, 2017. – 416 с.
17. Заречкин Е.Ю. Развитие человеческого ресурса и понятие человеческого капитала в контексте корпоративного образования // Кадры предприятия. – 2016. - № 11. – С. 18 – 24.
18. Иванова С.В. Кандидат, новичок, сотрудник: инструменты работы с персоналом, которые реально работают на практике . – М. Эксмо, 2012. – 302 с
19. Катунина И.В. Институциональные основания системы управления человеческими ресурсами // Экономические науки. – 2015. - №5. – С. 84 – 88.
20. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 638 с.
21. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Инфра-М, 2013. – 552 с.
22. Кирьянов А.В. Концепция управления человеческими ресурсами в организации // Проблемы теории и практики управления. – 2014. - №8. – С. 35 – 39.
23. Князева О.В. Приоритетные направления развития кадровой стратегии организации // Экономические науки. – 2012. - №1. – С. 202 – 206.
24. Кузьмин М.А. Методические подходы к оценке кадрового потенциала: общий обзор // Экономические науки. – 2014. - №5. – С. 251 – 255.
25. Литягин А. Реальное целевое управление и премирование. Технология управления персоналом в России. Опыт профессионалов. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 352 с.
26. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами . – М.: Дело, 2013. – 232 с.
27. Мишин В.М. Исследование систем управления: Учебное пособие . – М.: Экзамен, 2016. – 192 с.
28. Одегов Ю.Г., Абдурахманов К.Х., Котова Л.Р. Оценка эффективности работы с персоналом. Методологический подход. – М.: Альфа-Пресс, 2011. – 752 с.
29. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н.,Мерко А.И. Мотивация персонала. – М.: Альфа-Пресс, 2013. – 640 с.
30. Прошкин Б.Г. О прямой мотивации труда // Управление персоналом. – 2011. - №16. – С. 52 - 56.
31. Райт П.М. Человеческие ресурсы и ресурсная концепция фирмы // Российский журнал менеджмента. – 2012. - №1. – С. 113 – 138.
32. Самыгин С. И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала – М.: Высшее образование, 2011. - 380 с.
33. Степанов А. Развитие ключевых сотрудников // Справочник по управлению персоналом. – 2016. - №6. – С. 76 – 79.
34. Федотова С.В. Антикризисная мотивационная программа для персонала организации // Бухгалтерский учет. – 2012. - №8. – С. 67 - 70.
35. Филина Ф. Наиболее эффективные методы мотивации персонала // Управление персоналом. – 2014. - №7. – С. 38 – 39.
36. Фомина О. Карьера по плану // Справочник по управлению персоналом. – 2013. - №3. – С. 112 – 114.
37. Харрингтон Д. Совершенство управления ресурсами: искусство совершенствования управления ресурсами.– М.: Стандарты и качество, 2012. – 350 с.

1. Лицарева Е.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие. - Томск: ТГУ, 2013. – с. 11. ↑

2. Кирьянов А.В. Концепция управления человеческими ресурсами в организации // Креативная экономика. - 2014. - №1. – с. 21. ↑

3. Фазлыева Е.П., Назипов Р.Г. Глобализация проблем управления человеческими ресурсами // Вестник ТИСБИ. - 2012. - №3. – с. 17. ↑

4. Управление персоналом организации Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2012. — с. 57. ↑

5. Лицарева Е.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие. - Томск: ТГУ, 2012. – с. 5. ↑

6. Кафидов В.В. Управление персоналом: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2013. – с. 11. ↑

7. Кафидов В.В. Управление персоналом: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2011. – с. 20. ↑

8. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного НR-менеджмента. – М.: Дело, 2012. – с. 10. ↑

9. Управление трудовыми ресурсами // Вестник ТИСБИ. - 2013. - №1. – с. 27. ↑

10. Кирьянов А.В. Концепция управления человеческими ресурсами в организации // Креативная экономика. - 2014. - №1. – с. 54. ↑

11. Щёкин Г. В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. — 5-е изд., стереотип. — К.: МАУП, 2012. — с. 7. ↑

12. Каймакова М. В. Анализ использования человеческих ресурсов: текст лекций / сост. М. В. Каймакова. – Ульяновск: УлГТУ, 2014. – с. 6. ↑

13. Каймакова М. В. Анализ использования человеческих ресурсов: текст лекций / сост. М. В. Каймакова. – Ульяновск: УлГТУ, 2014. – с. 15. ↑

14. Кибанов А.Я. Методы построения системы управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2014. - №6. – с. 13. ↑

15. Управление персоналом организации Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2014. — с. 438. ↑