Менеджмент как организационно-целевое управление

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Важным элементом социального, экономического, промышленного успеха ХХ в. стало развитие теории и практики менеджмента. Ее путь пролегал от технократических теорий «научного управления», «идеальной бюрократии», «науки администрирования» к гуманистическим теориям «человеческих отношений», «поведенческих теорий», которые, в свою очередь, начали формирование «личностной теории» менеджмента [1].

В менеджменте личностно-психологические факторы рассматриваются в основном через призму «стилей руководства», как практика менеджмента, личностные средства руководства, инструментарий управленческой деятельности, в частности управленческого воздействия на подчиненных.

Стиль управления (руководства) (style of management) - устойчивая совокупность личностных и социально-психологических характеристик руководителя, с помощью которых осуществляется эффективная управленческая деятельность и достижения поставленных целей; система принципов, норм, методов и приемов воздействия на подчиненных с целью эффективного осуществления управленческой деятельности.

Самой популярной в середине 70-х гг. Была типология, в которой выделяются такие стили руководства: авторитарный, демократический и либеральный. С одной стороны, эти стили стали классическими для теории и практики отечественного менеджмента, а с другой - их теоретическая разработанность, их анализ в контексте различных сфер, ситуаций менеджмента далеко недостаточными. Примером является взгляды на сущность и содержание либерального стиля. Кроме того, их анализ в контексте социалистической парадигмы управления носил определенный идеологический аспект.

Американские исследователи Р. Блейк и Дж. Моутон предложили модель управленческой сетки, построенную на анализе различных комбинаций степени внимания к производству и к людям (невмешательство, руководство «сельским клубом», руководство задачами, «золотой середины», командный) [2].

В контексте теории ситуационного управления рассматривают вопрос стилей руководства Б. Нельсон и П. Економи. Ими выделены четыре стиля руководства в зависимости от уровня развития сотрудников: непосредственное руководство (указания), наставничество, поддержка, делегирование [3].

Недостатком этих подходов является акцент на локальных аспектах менеджмента, отсутствие системного подхода к явлению менеджмента.

Во второй половине ХХ в., В результате разработки П. Друкером теории об организации как открытую систему [4], встал вопрос формирования системного подхода к развитию менеджмента и психологии менеджмента в частности.

Значительный шаг на пути формирования системного подхода к теории менеджмента совершил доктор Ицхак Калдерон Адизес - один из непревзойденных современных бизнес-консультантов мира, блестящий специалист в области эффективного управления бизнес-процессами, основатель Института Адизеса в СантаБарбари (Калифорния, США), который входит в ТОП-10 консалтинговых компаний мира. Филиалы Института Адизеса существуют в 15 странах. И. Адизес за время своей профессиональной деятельности был преподавателем Калифорнийского, Стенфордского и Иерусалимского университетов, выступал бизнес-консультантом для нескольких сотен компаний-лидеров. Его методика организационной терапии помогла и помогает организациям достичь высоких результатов и занять лидирующие позиции в самых разных отраслях. При этом его клиентами были не только корпорации, но и государственные структуры. Он работал в качестве консультанта по политическим вопросов при правительствах Швеции, Бразилии, Греции, Израиля, Исландии, Мексики и Македонии. Среди компаний, с которыми работал И. Адизес, Bank of America, Coca-Cola Bottling, IBM Бразилия и еще множество компаний в 52 странах мира.

Ключевыми вопросами, которые И. К. Адизес рассматривает в своей теории менеджмента являются: функции менеджмента, содержание менеджмента, стили менеджмента, типы менеджеров, качества менеджеров, лидерство, командообразование (взаимодополняющих команда), эффективность принятия решений, эффективность реализации решений, коммуникация в организации, конфликты в организации, преодоление кризисов в развитии организации и др., которые ученый проецирует на вопросы развития организации, в частности этапов развития организации.

В отечественной теории и практике образования вопросам менеджмента предоставляется значительный интерес. Появилось значительное количество учебно-методической литературы, как в плане методики так и дидактики новейших технологий сфере управления производством и трудовыми ресурсами. К значительным работам следует отнести труда известных отечественных ученых М. Ермошенко, А. Эльбрехта, Е. Жарикова, М. Копельчака, Я. Каминецкий, М. Мурашко, Ю. Палеха и др.

Цель исследования – раскрыть менеджмент как организационно-целевое управление.

Объект исследования – личность руководителя.

Предмет исследования – менеджмент в управлении.

Задачи исследования:

1. Раскрыть управленческую деятельность как категорию психологии управления.

2. Описать современные теоретические подходы к развитию личности руководителя .

3. Изучить подход к менеджменту в творчестве И. Адизеса.

4. Исследовать особенности формирования компетентностного портрета современного менеджера на примере АО «ЗАРА СНГ»

Методы исследования – теоретический анализ источников.

Методологической основой исследования послужили труды ведущих специалистов в области менеджме6нта и управления предприятием. Основам менеджмента посвящено множество книг, научных статей и публикаций в интернете. Следует отметить труды таких авторов, как Виссема Х., Герчикова И.Н., Дафт Р., Друкер П. и др. Данные работы помогли в раскрытии сущности менеджмента. В работе так же использовались работы следующих авторов Зуб А.Т., Макаров В.М., Новиков Д.А., Пересветов Ю.В., Журавлева Е.А. и др. Данные работы помогли в изучении основ управления деятельностью предприятия. Отдельные авторы акцентировали внимание на определенных аспектах менеджмента компании (Маслова О.Л., Сибилева Е.В. и др.).

Теоретическая значимости – впервые проанализированы стили менеджмента по Ицхаку Адизесу и охарактеризована роль их носителей в процессе организационных изменений.

Практическая значимость – материалы работы могут быть использованы в менеджменте.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка источников.

Глава 1. Теоретический анализ менеджмента как организационно-целевого управления

1.1. Управленческая деятельность как категория психологии управления

Термины "Управление" и "менеджмент" сейчас широко используются. Сделаем исследования, является общего и отличного в этих двух понятиях.

Управление - это целенаправленное воздействие на объект с целью изменить его состояние или поведение в связи с изменением обстоятельств.

Составляющим элементом управления является менеджмент, под которым понимают целенаправленное воздействие на коллектив работников или отдельных исполнителей для выполнения поставленных задач и достижения определенной цели.

Термин "менеджмент" - происходит из английского языка и означает "управлять, управлять", стоять во главе, заведовать, быть способным справиться с чем-то, какой-то проблемой. За Оксфордским словарем английского языка, менеджмент - это: способ (манера) обращения с людьми власть и искусство управления; соответствующее умение и административные навыки; правила и приемы делового общения; орган управления производством и административная единица [6].

Все отмеченные определения не раскрывают содержания толкования менеджмент, но все вместе они приближают к раскрытию его сущности.

Менеджмент - это система, предусматривающая осуществления способов, методов, принципов управления, умение направлять труд людей, их знания, опыт, интеллект на достижение поставленных целей [12].

Система не стала, а изменяющаяся. Это процесс согласования деятельности людей, объединенных в организацию для достижения общей цели.

Профессиональная деятельность руководителей характеризуется типичными для своей сферы деятельности стрессорами: информационной нагрузки и неопределенности; дефицита времени; межличностных конфликтов; полифокусности управленческой деятельности; неблагоприятных факторов внешней среды [4, c. 272].

Данные условия формируют стиль управленческой деятельности. Под стилем управления понимают устойчивую систему способов, методов и форм воздействия руководителя на подчиненных, составляет своеобразный почерк управленческого поведения.

К определению понятия управленческой деятельности в научных кругах есть несколько подходов, как русских ученых, так и зарубежных. Так, большинство зарубежных экспертов в области менеджмента управленческую деятельность рассматривают как процесс управления, связанный с планированием, организацией, мотивацией и контролем необходимыми для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации [3, с.38].

Л.Е. Орбан-Лембрик признает, что управленческая деятельность - совокупность скоординированных действий и мероприятий, направленных на достижение определенной цели в пределах организации [6]. То есть, одни ученые признают управленческую деятельность как набор методических обеспечений и действий человека в сфере управления, другие признают управленческую деятельность как процесс, обеспечивающий достижение цели в пределах организации. По нашему мнению, под управленческой деятельностью следует понимать совокупность действий и мероприятий менеджер различных уровней управления с целью принятия определенных решений по выполнению поставленных задач и получения желаемого результата деятельности предприятия [1].

Качество управленческой деятельности любого субъекта хозяйствования зависит от набора факторов, среди которых можно выделить:

- гибкость в отношении изменений направлений бизнеса определенного предприятия и возможность быстро реагировать на изменения в экономической среде региона;

- наличие эффективных методов регулирования управленческой деятельности и оценки ее результатов;

- качество информационного обеспечения для принятия определенных решений;

- уровень экономической подготовки специалистов по управлению и мотивация управленческого персонала.

Кроме того, для осуществления качественной управленческой деятельности, результаты которой принесут, желаемые результаты, необходимо определить особенности организационной структуры предприятия, особенно если субъект хозяйствования является объединением предприятий.

Лидер (от англ. Leader - ведущий, руководитель) - это человек, который благодаря своим личностным характеристикам имеет преобладающее влияние на коллектив [15].

Надо четко осознать, что понятие "руководитель" и "лидер" разные. Основное отличие заключается в том, что руководитель не всегда в своей организации является лидером [2].

Руководство связано с эффективной организацией деятельности, а лидерство – с способностью влиять на персонал для эффективной работы.

Лидерство - это полномочия, которые нельзя делегировать. Лидера нельзя назначить. Лидер - это руководитель, который имеет власть авторитета, связанный с добровольным признанием персоналом верховенства лидера. Это человек инициативный, внутренне свободный и сильный, который может повести за собой.

По мнению А. Менегетти, человек уже при рождении имеет задатки лидера [23].

Однако чтобы стать лидером, необходимо достичь определенного уровня культуры, образованности, профессионализма, жизненного опыта, внутренней зрелости. В основе этого - постоянная работа над собой, развитие собственного потенциала. Считается, что лидера нельзя создать, потому что он создает себя сам.

К критериям эффективности руководителя Осборн и Геблер причисляют такие, как: умение стимулировать к действиям, принадлежать общине, быть конкурентоспособным, ориентироваться на миссию организации, ориентироваться на клиента, быть предприимчивым, быть предусмотрительными, ориентироваться на рынок, быть децентрализованным [4].

Лидерство также выступает одним из главных факторов повышения эффективности управления. К основным признакам руководителя-лидера причисляют такие: действует по зову сердца, зажигает и вдохновляет других, инноватор, пылкий сторонник определенной идеи, ему верят и доверяют. Кроме этого, лидеры должны понимать контекст ситуации, осознавать свою ответственность и активизировать людей. Умение понять каждого человека, уважать ее позицию, ум - это основа эффективного лидерства.

Лучшие лидеры те, которые обеспечивают интеллектуальное лидерство, предусматривают умение анализировать предложения и идеи других; те, которые не только имеют знания, а и могут ими поделиться [5].

Лидерство основывается на ценностях руководителя, которые определяются как знания, умения и убеждения, обусловливающие конкретный выбор поведения менеджера [19].

Внешняя система ценностей руководителя обусловлено его образованием, представлениям о своей профессии, миссией и деятельностью организации, ее историей и культурой, пониманием природы и важности продуктов и услуг, которые предоставляет организация.

Внутренние ценности руководителя состоят из пяти групп факторов:

1) достижение (Овладение профессиональными функциями);

2) экономические (материально-денежная помощь согласно стандартам жизни, в соответствии с классом общества)

3) психологический комфорт (карьера, статус, медицинское страхование, пенсионный фонд);

4) благополучия (здоровье, безопасность, богатство, образование, уважение)

5) нравственные (Справедливость, доброта, доброжелательность, порядочность, толерантность).

Д. Гоулмен, изучая секреты эффективного лидерства, осуществил анализ почти 200 успешных компаний и их лидеров. Было выделено три категории личных качеств руководителей-лидеров: технические, познавательные и эмоциональные способности [10].

Результаты были интересными и несколько неожиданными: эмоциональные способности лидеров вдвое превышали интеллектуальные; а чем выше была должность лидера, тем увеличивалось важность эмоциональных способностей для достижения успеха [3]. Это означает: чтобы быть лидером, необходимо уметь понимать и контролировать свои и чужие эмоции, проявлять оптимизм, энтузиазм и преданность делу, формировать деловые отношения с разными людьми.

Лидерство - это искусство выбора оптимального стиля управления и учета ситуаций. Лидерское поведение ориентирована на успех дела и достижения коллектива, имеет поддерживающий характер. Поэтому эффективным лидерство может быть в условиях партисипативного и фасилитативного управления.

У человека в организации есть обычное стремление участвовать в протекающих в организации процессах, которые связаны с его собственной деятельностью в организации [7].

Концепция партисипативного управления исходит из положения, что если человек заинтересованно принимает участие в различной деятельности организации, то она тем самым получает от этого удовольствие, работает с большей отдачей, лучше, качественнее и продуктивнее.

Сначала распространение партисипативного управления связывалось только с улучшением мотивации работников.

1.2. Современные теоретические подходы к развитию личности руководителя

Личность руководителя всегда привлекает к себе внимание - это ключевая фигура на предприятии. Актуальность темы развития личности руководителя связана с тем, что развитие менеджера является важным фактором эффективного управления предприятием: этого требуют решения ряда задач, что ежедневно встают перед руководителем, правильность и оригинальность принятых им решений, а также его авторитет, имидж профессионала, мастера своего дела [11].

Вопрос приобрел особую актуальность в настоящее время. Ведь в современном мире одними из важнейших качеств руководителя выделяют креативность, гибкость ума, способность генерировать идеи. Поэтому невозможно переоценить теоретическую и практическую значимость данного вопроса.

Современное развитие личности руководителя, его механизмы и методы рассматривали отечественные ученые как Т. Гриценко, С. Гриценко [11], Т. Ищенко, Т. Мельничук, Н. Чуприк, Л. Анохина.

Изучаемые ими требования к современному руководителю, стилей управления, служебного этикета, морально-этических проблем личности, с приведением конкретных примеров по организации работы современного менеджера, широко освещены в современной научной литературе [1].

Следует отметить довольно существенные доработки в области психологии управления таких авторов как Д. Прыщак и А. Светка. В своем учебном пособии «Психология управления в организации» они рассматривают понятие психологии личности в управлении, а именно психологию личности руководителя, управленческие роли, психологические типы руководителей [21].

Рассмотрение зарубежных профессиональных изданий позволяет утверждать, что заинтересованность ученых к механизмам развития личности руководителей пока довольно высокой. Об этом свидетельствуют значительное количество исследований и практических рекомендаций. В работе И. Адизеса «От застоя к росту. Как раскрыть и развить в себе потенциал бизнес-лидера» освещены инструменты, которые можно применять для работы с типологией личности по энеаграмме в повседневной деловой жизни. Эти методики эффективны для выяснения типа личности и распознавания ее особенностей, для повышения своих качеств руководителя и лидера [4]. Профессор Гарвардской школы бизнеса, преподаватель теории управления бизнесом Борис Гройсберг в статье для интернетвидання «Harvard Business Review», рассматривает ряд индикаторов лидерства, актуальных для настоящего и недалекого будущего какой-либо компании, а перечисленные особенности лидеров указаны экспертами в области оценки персонала [5]. Российские психологи В. Зазыкин и А. Чернышев определяют факторы эффективности управленческой деятельности и рассматривают понятие управленческих способностей в своем учебнике «Менеджер: психологические секреты профессии »[6].

Ученый Дэниэл Гоулмен выдвинул свою идею о существовании различных видов интеллекта, в том числе эмоционального, который может помочь человеку в различных сферах жизни. Его книга «Эмоциональный интеллект: почему он может иметь большее значение, чем IQ», вышедшей в свет в 1995 году, произвела эффект разорвавшейся бомбы [21]. Российские психологи И. Мангутов и Л. Уманский выделяют пять главных групп компонентов личности и экспериментально доказывают, что личность способного руководителя отличается от личности руководителя неспособного специфическими свойствами [8]. Питер Друкер в своем учебнике «Менеджмент» затрагивает ряд интересных тем, а именно развитие менеджмента и менеджеров, аспекты развития руководителя; отвечает на вопрос о необходимости развития руководителей и подчеркивает ложных методах развития личности [13].

Выделение нерешенных ранее частей общей проблемы. Следует заметить, что с постоянными поисками альтернатив и все новых методов и механизмов развития личности менеджера, возникают множество интересных и весомых теорий, которые не предоставляют однозначного ответа на современные вызовы управления. В то же время недостаточно разработанным остаются вопросы обобщения существующих теоретических наработок, которые предоставили бы возможность всестороннего развития личности руководителя.

Среди множества моделей, классификаций качеств личности и черт руководителей, возникает логичный вопрос: с какой целью следует развивать способности и личные качества руководителей?

Сегодня встал вопрос о навыках руководителя, представляющих для компаний наибольший интерес, и какие изменения произошли в этом наборе за прошедшее десятилетие и которые произойдут в будущем. Чтобы выяснить это, профессор Гарвардской школы бизнеса, преподаватель теории управления бизнесом Б. Гройсберг опросил в 2010 году сотрудников пяти самых известных в мире рекрутинговых компаний, занимающихся подбором топ-менеджеров.

О методах, которые не являются эффективными в аспектах развития руководителя, имеет свое мнение Питер Друкер. Он выделяет несколько определений, которые не должны использоваться в развитии руководителя [13, с. 492]:

1) посещение курсов. Курсы - это инструменты развития менеджмента, а не саморазвитие. По мнению Друкера, ценность некоторых из наиболее популярных курсов сомнительна.

В основе развития личных качеств менеджера лежит много теорий. Одна из них – это теория эмоционального лидерства, или лидерства на основе эмоционального интеллекта (далее - EQ) [17].

Психологи и исследователи в области менеджмента обратили внимание на то, что в достижении успеха в жизни и результата в работе решающую роль играют не везение и не аналитические способности, а совсем другие умения. Для объяснения этого феномена была предложена оригинальная теория EQ, а на ее основе - набор инструментов самосовершенствования. По этой теории, залог успеха - эмоциональный интеллект: способность человека понимать свои эмоции, а также эмоции окружающих. Считается, что EQ – куда более важный фактор успеха, чем «обычный» интеллект (IQ) [7].

Популяризировал данную теорию психолог Дэниел Гоулмен. Основная идея его книги «Эмоциональный интеллект: почему он может иметь большее значение, чем IQ »[21] достаточно проста: существуют различные виды интеллекта, в том числе эмоциональный, который может помочь человеку в различных сферах жизни. С точки зрения ученого, это другой способ быть умным: уметь общаться с самим собой и выстраивать взаимоотношения c другими. Гоулмен выделяет четыре основные составляющие эмоционального интеллекта: самосознание, самоконтроль, эмпатию и высокий уровень коммуникативной компетентности и навыков конструктивного влияния на других.

Классификацию типа личности руководителя предложил Адизес с использованием энеаграмы [4, с. 47].

Как отмечает Адизес, в отличие от большинства распространенных подходов к бизнес-коучинга энеаграма является подробной картой личности – ее сильные и слабые стороны, потребности, опасения и возможности. Кроме того, благодаря энеаграми можно многое узнать о том, как мы склонны реагировать на события под влиянием различных жизненных обстоятельств.

Система энеаграмы раскрывает идею множественного интеллекта с очень интересного и целостной точки зрения, выделяя три центра, которые формируют интеллект [3].

Обобщение изложенных теорий эмоционального интеллекта и определения типа личности по энеаграмою позволяет разработать эффективную модель современного развития личности руководителя, которую можно применять на практике менеджерами современности. Данный метод не использовался ранее и имеет все основания к существованию. Ведь здесь возможно качественное срабатывание синергии: суммарного эффекта от использования двух подходов развития личности. При взаимодействии их действие будет существенно преобладать эффект каждого отдельного метода, предложенного опоминавшимися выше исследователями.

Предполагаемый анализ личности по энеаграмою Адизеса на первом этапе, что позволит возможность открыть и развить сильные стороны руководителя, его возможности; снизить негативное влияние слабых сторон [2]. Однако в современных условиях необходимо развитие эмоциональной составляющей интеллекта, поэтому второй этап составляет развитие эмоционального интеллекта по Гоулмена: руководитель сможет развить в себе понимание как своих собственных эмоций, так и эмоций окружающих; постоянное проявление инициативы; конструктивное решение проблем; самоконтроль и уравновешенность [21]. На третьем этапе предусматривается закрепление результатов, то есть внедрение полученных знаний на практике и передача опыта и полученных навыков подчиненным, а также дальнейшее обучение и развитие своих способностей.

Итак, рассмотрев ряд теорий личности руководителя и его развития, можно сделать выводы, что в современном мире этот вопрос интересует многих ученых. Исследование современного развития личности руководителя не стоят на месте - с каждым годом механизмов и методик становится все больше. Успешными становятся те, что имеют практическое значение и могут внедряться в реальной жизни. Предложенная нами модель сочетание двух известных теорий дает возможность путем определения типа личности руководителя, открыть сильные и слабые стороны руководителя, его потребности, опасения и возможности. Развивая эмоциональный интеллект, руководитель больше проявляет инициативу, находит выходы из сложной ситуации и конструктивно решает проблемы.

Возможно совершенствование данной модели другими подобными исследованиями, таким образом создавая большее количество альтернатив, которые можно применять для отдельного руководителя [19].

Формируя и реализуя стратегию предприятия менеджеру нужно пройти определенные стадии подготовки: во-первых, определить вид коммерческой деятельности и формирования стратегических направлений ее развития, то есть определить цели и долгосрочные перспективы ее развития; - вторых, превратить общие цели в конкретные направления работы; в-третьих, умело реанимировать выбранный план для достижения желаемых результатов; в-четвертых, эффективно реализовать выбранную стратегию; в-пятых, оценить проделанную работу, проанализировать ситуацию на рынке, внести коррективы в долгосрочные основные направления деятельности предприятия. При этом следует отметить, что именно эти пять компонентов определяют понятие стратегического менеджмента, которые формируют конечный положительный результат для предприятия [18].

Важное значение для предпринимательской деятельности имеет миссия предприятия. В общем, миссия для предприятия это то, что планирует делать и какое место намерена занять предприятие на рынке. Вся работа, связанная с миссией, сопровождается разработкой концепции долгосрочного развития предприятия. Для того, чтобы миссия предприятия была эффективной и результативной, менеджеру нужно обладать стратегическим видением [16].

Выбор конкретных целей помогает предприятию сконцентрировать свое внимание на формулировке миссии, в итоге ведет к поэтапному и последовательного избрания того рода деятельности, для предприятия будет эффективной [15].

Попытки перейти от существующего положения, к желаемому побуждает предприятие владеть креативным, творческим подходом в решении любых задач, улучшать свои финансовые показатели, несмотря на финансово-экономическую ситуацию в стране, и работать в направлении постоянного улучшения деловой репутации предприятия.

По сроку реализации цели бывают кратко- и долгосрочные.

Суть краткосрочных целей заключается в немедленном получении результатов, тогда как долгосрочные цели направлены на работу, результат которой заключается в долгосрочной перспективе [14].

Существует два типа целей: финансовые и стратегические. Финансовые цели обязательны, поскольку должны обеспечивать нормальную жизнедеятельность предприятия. Такими финансами считаются прибыль, доход от инвестиций, ликвидность активов, размеры займов и дивидендов и тому подобное [13].

Стратегические цели направлены на постоянную эффективность деятельности предприятия на рынке, которая заключается в обеспечении высоких темпов роста, постоянному улучшению качества достижении низкого уровня затрат, увеличении доли рынка, улучшении деловой репутации предприятия. К стратегическим целям относятся: выход на зарубежные рынки, использования прогрессивных передовых технологий, инновационное развитие и т.д. Следовательно, идя к намеченным целям, нужны не только хорошие финансовые показатели, но и долгосрочное развитие бизнеса и мерах, по усилению конкурентоспособности.

Цель - это результаты, а стратегия - это механизм ее достижения.

Стратегия предприятия состоит из хорошо продуманных целенаправленных действий и реакции на непредсказуемое развитие событий и мощную конкурентную борьбу [12].

А поскольку ситуация на рынке постоянно меняется, то коррективы в стратегии предприятия - нужны, поскольку даже лучшие стратегии периодически просматривают, корректируют, ради перехода на новое качество, высокий уровень деятельности предприятия. Следовательно, стратегия предприятия состоит из запланированных действий и нужных поправок.

Однако надо отметить, что не стоит слишком часто просматривать выбранную стратегию, поскольку увеличивается риск в организационной части ее реализации [10].

Хорошо разработана и грамотно осмысленная стратегия требует своевременности в реализации. Задача реализации стратегии заключается в понимании того, что нужно сделать, чтобы стратегия работала и были соблюдены все сроки их выполнения и получены хорошие результаты. Процесс реализация стратегии начинается с определенных этапов.

Самым сложным этапом стратегического управления является практическая реализация стратегии, правильно пройти через все уровни управления предприятия и быть учтены большинством ее подразделений. Практическая реализация стратегии начинается с анализа того, какие задачи предприятие должен выполнить лучше, чтобы успешно реализовывать стратегический план. Эта трудоемкая работа является достаточно длительной (Месяцы, годы) и зависит от креативности, настойчивости и деловой активности трудового коллектива предприятия [9].

Все задачи предприятия достаточно динамичными и постоянно пересматриваются в отношении предложенных и внесенных корректив. С точки зрения будущего может пересматриваться и общая деятельность предприятия, меняться вектор развития, ориентироваться на общее направление развития. Итак, поиск путей более успешной реализации стратегии должен быть постоянным. Просмотр бюджета, изменение политики, реорганизация, смена персонала, улучшение корпоративной культуры, просмотр мотивации, совершенствование технологий, использование инноваций - все это обычные действия менеджеров, которые позволяют улучшить стратегическую работу предприятия [2].

Реализуя задачи стратегического менеджмента, менеджер вынужден постоянно принимать решение: вносить изменения, продолжать работу по этому направлению, или, реализовав стратегию, он получит желаемый результат. В процессе стратегического управления ничто не является завершающим и все последующие действия изменяются в зависимости от трансформации окружающей среды или появления новых возможностей, которые могли бы улучшить стратегию [24].

Стратегический менеджмент - это процесс, находящийся в постоянном движении и обусловлен как внутренними, так и внешними факторами. Это именно те критерии, которые нуждаются соответствующей корректировки стратегии и стратегического управления [8].

Практика реализации стратегии обязывает менеджера к формированию бюджета. Этот бюджет должен обеспечивать максимум окупаемости каждой вложенной гривны при одновременном содействии процессу реализации стратегии. В случае недостаточного финансирования исполнители не смогут успешно выполнять свою часть стратегического плана [20].

Слишком щедрое финансирование приводит к неоправданным затратам ресурсов предприятия и снижает его финансовую эффективность, а поскольку стратегии могут меняться, то это приводит к перераспределению бюджета. При таких обстоятельствах исполнители стратегии должны действовать смело и решительно. Расширяя долю одних сфер и уплотняя других, они регулируют поступление достаточного количества фондов в важнейших сферах бизнеса [4].

Кроме указанного, для успешной реализации стратегического менеджмента, как основы эффективного бизнеса, нужен постоянный контроль. Для контроля за процессами выполнения стратегии менеджерам предприятия нужно быстро реагировать на все действия по ее реализации и принимать соответствующие решения. Такой контроль дает возможность менеджерам выявлять проблемы на стадии их возникновения и принимать решение о ее корректировки, для уверенности в том, что дела идут хорошо, как и было запланировано. Первые результаты иногда трудно реально оценить, но они дают четкую информацию о состоянии дел и должны быть хорошо проанализированы, так как они являются основой для корректировки последующих действий.

Для осуществления эффективного управления деятельностью предприятия нужно использовать информационные системы, в стратегическом менеджменте охватывают следующую информацию: сведения о покупателях; информацию о производстве; информацию о персонале; информацию о финансовых результатах деятельности. Немало представителей международного и национального бизнеса готовят ежедневные отчеты о результатах своей деятельности [19].

Ежемесячные отчеты о прибыли или убытках – общепринятые в работе предприятий, как и проведение ежемесячных статистических отчетов [7].

При формировании отчетов, которые будут давать возможность контролировать стратегический процесс, предприятиям нужно соблюдать следующие правила:

1. Информация должна содержать не больше данных, чем это нужно для формирования процесса, происходящего.

Собранные материалы должны выделять стратегически значимые изменения и факторы, которые потенциально значимые для развития предприятия.

2. Отчеты и статистический сбор данных должны быть своевременными, чтобы вовремя делать корректировочные действия и не перегружать менеджеров лишними сведениями.

3. Поток информации должен быть простым для восприятия и анализа. Информация должна способствовать работе менеджера.

4. Информация не должна удивлять менеджера, она должна потребоваться и быть достаточной для принятия управленческого решения.

5. Статистические отчеты должны облегчать выделения нужных отклонений от плана, направляя, таким образом, внимание менеджеров на реализацию отклонений от поставленных задач развития компании [4].

Стратегическая информация должна добавлять уверенности в создании благоприятной деловой атмосферы. Все менеджеры, задействованные в сфере стратегического управления, должны идентифицировать проблему и уловить отклонения от плана до того, как они начнут принимать меры по улучшение выполнения или конкретизации стратегии.

Чтобы задействован в работе персонал, почувствовал большую личную ответственность, он должен быть высокомотивированным и хорошо поощряемым к выполнению работы [6].

Для этого нужно использовать весь арсенал поощрительных мотивов к труду. Одновременно и политика, и практика мотивации, и поощрения труда должны использоваться творчески и быть тесно связанными с факторами и целями, которые нужны для успешного выполнения стратегии [22].

Руководители предприятия в процессе реализации стратегии должны использовать мотивационной подход, таким образом, работники проявлять больший интерес и самоотверженность. А вопрос о том, как и какое поощрение, использовать, зависит от сложности реализации стратегического плана. Каждому служащему недостаточно будет убеждение, насколько важное достижение поставленной цели и выполнения плана для будущего предприятия.

Разговоры никогда не способствовали б, и не будут способствовать долгосрочной отдачи работников. Для этого руководство имеет интенсивно использовать систему поощрений [17].

Чем лучше руководитель понимает, что больше всего мотивирует служащего, тем больше он опирается на систему поощрений как на инструмент стратегического плана, тем сильнее будет заинтересованность работника в результатах своей деятельности. Параллельно с мотивацией, никогда не должен ослабевать давление на персонал для достижения целей. Правда, это давление должно сочетаться с весомым вознаграждением.

1.3. Подход к менеджменту в творчестве И. Адизеса

И. Адизес утверждает, что идеального руководителя в природе просто не существует, ведь один человек на самом деле не может справиться с таким сложным процессом, как менеджмент. Успех требует сочетания качеств, которые часто совсем несовместимы. Но можно и нужно создать команду, каждый участник которой дополнять друг друга в стилях управления [1]. Выделяются четыре стили управления: одинокий рейнджер, бюрократ, поджигатель и суперпоследователь. Если построить между ними правильную коммуникацию, то даже неизбежные конфликты удастся использовать для правильных и эффективных решений.

По мнению И. Адизеса, профессия консультанта сильно - и не без потерь – трансформируется [2]. Ранее консультант напоминал терапевта, выписывая клиенту рецепт решения проблем. Теперь он станет похожим на психотерапевта. Клиент сам решит, что ему делать, а консультант поможет принять решение и воплотить его в жизнь. Начало этого перехода ознаменовала появление такой профессии, как коуч.

Здоровье организации как новая корпоративная цель. руководители переосмысливать корпоративные цели, и это серьезное изменение, затрагивающее теорию и практику менеджмента. В рамках капиталистической модели компании существуют для блага для своих инвесторов и собственников, и до сих пор главным для бизнеса была прибыль в краткосрочной или долгосрочной перспективе.

Сегодня это уже не основная и единственная цель компании, а лишь одна из многих. Впоследствии финансовые менеджеры и вовсе перестанут ориентироваться на выгоду стейкхолдеров. В погоне за прибылью многие организации стали неэффективными, страдают от внутренних конфликтов, запутались в вариантах развития и плохо влияют на общество и окружающую среду. Здоровая компания - это гармоничная организация внутри и снаружи [10, c. 112]. Именно такие компании получают стабильную прибыль в отличие от разобщенных и хаотичных.

Эксперт в области повышения эффективности ведения бизнеса, доктор философии Адизес описывает основные роли менеджмента и их взаимосвязь с возникновением "ложных" стилей менеджмента и жизненными этапами организации. Одной из главных ролей менеджера является роль администратора, а его обратной стороной - роль бюрократа [3].

Администратор - это тот, кто контролирует, доказана работа до конца и реализуются решения. Он руководит системой, которая поддерживает в порядке все процессы внутри организации. Он должен быть хорошо организованным и внимательным к множеству различных производственных деталей.

Качественный менеджмент не обходится без администратора, который следит за тем, чтобы система продуктивно работала: в нужной последовательности и с необходимой интенсивностью. Именно администратор организует процесс и заботится о том, чтобы персонал соблюдал установленных методов и процедур [1, с. 2].

Согласно должностной инструкции менеджера по административной деятельности, основной целью его деятельности является обеспечение условий для бесперебойной и эффективной работы сотрудников предприятия, поддержание благоприятных условий и комфорта в офисе, поддержание благоприятного психологического климата среди сотрудников офиса, повышение имиджа предприятия [2]. В целях сформированы основные обязанности менеджера по административной деятельности какой: принимает меры по совершенствованию форм и методов работы персонала; подает предложения руководству по структуре административной службы; проводит мониторинг эффективности выбранной стратегии, на основе которого разрабатывает рекомендации относительно перспектив развития предприятия и их структурных подразделений; участвует в формировании кадровой политики предприятия и контролирует дееспособность персонала; участвует в организации комплекса мероприятий по обеспечению защиты персонала; вместе с руководителями структурных подразделений разрабатывает должностные инструкции и правила внутреннего трудового распорядка, принимает меры по обеспечению соответствующих условий труда на рабочих местах; готовит аналитические справки, предложения, доклады, отчеты на основе анализа показателей развития предприятия или подчиненных структурных подразделений и др.

Административный менеджмент определяется как одно из основных направлений современного менеджмента, изучает административные формы управления [9, с. 10].

В рамках государственной деятельности административный менеджмент трактуется как современный стиль управления, принципиально отличается от бюрократических форм и методов, построенный на принципах демократии с минимизированным вмешательством государства во все сферы общественной жизни, за исключением предоставления услуг, отсутствующих на рынке.

Административный менеджмент – это планирование, установление стандартов эффективности, координации, коммуникации и распространения информации, оценки исполнителей и влияние на них, а также обработка соответствующей информации [2, с. 3].

Административный менеджмент - одна из основных функций управления для руководителя любого уровня, в которой он в целях и задачах его деятельности разрабатывает планы, определяя, что, где и когда нужно сделать, кто и как будет выполнять поставленные задачи, а также соблюдает процедуры принятия решения, организации управления и контроля, организует методы и формы документационного обеспечения процессов управления этого [3].

Итак, поле деятельности и разнообразие выполняемых функций менеджера по административной деятельности достаточно широкими, вариативными, что требует конкретных качеств и умений от личности такого менеджера.

Любой процесс управления неразрывно связан с властью. Понимание коридора возможностей менеджера и причин возможных неудач при исполнении служебных обязанностей необходимо искать именно в феномене власти. А в работе менеджера по административной деятельности этот фактор занимает особое место, поскольку он находится на первой линии в работе с персоналом [4].

В отличие от сложных психологических концепций, которые вряд ли осилит обычный менеджер, Ицхак Адизес выдвинул простую и стройную теорию, позволяет достаточно просто оценить наклонности каждого сотрудника. О ней слышали многие. Это - «теория витаминов успеха» [1].

Если коротко, то ее смысл заключается в том, что при принятии любых решений человек отдает предпочтение определенному стилю мышления. Это известно из давних пор. А именно Адизес в ходе многолетнего активного изучения различных организаций определил четыре ключевых стиля в принятии решений - четыре организационных «витамины» [3].

Один человек, принимая решение, подвержен получению немедленного результата, то есть решение проблемы здесь и сейчас. Такой стиль обеспечивает объекту решений краткосрочную производительность, то есть немедленное удовлетворение потребности.

Другим главным является то, чтобы решение соответствовало существующим порядкам и процедурам. Это уже обеспечит краткосрочную эффективность или результат, можно повторить снова и с минимальными издержками.

У кого-то решение должно обязательно вносить что-то новое, открывать какие-то горизонты. Так обеспечивается результативность в долгосрочном периоде.

То есть и в дальнейшем будут удовлетворяться даже будущие потребности.

А кому-то важно, чтобы решение не вызывало разногласий. В этом случае будет обеспечена долговременная эффективность, которая означает возможность получить результат не отвлекаясь на внутренние проблемы, потому что их практически нет.

Но и это не все. Адизес ясно и четко доказал, что ни один из этих стилей не является априори хуже или лучшим. Тем более, при выработке любого решения необходимо использование всех этих стилей вместе [4].

Однако любой человек отдает приоритет только одному стилю, редко - двум, поэтому получается, что один человек не сможет совместить в себе все эти стили, то есть не обеспечит идеальных решений. Итак, идеального менеджера не существует. Это очень важный вывод для бизнеса и не только. Но остается вопрос: как идеально управлять, если нет идеального управляющего?

Ответ находим в Ицхака Адизеса: комплиментарная команда, осуществляющая деятельность в условиях взаимного уважения и доверия. Это утверждение кажется банальным. Кстати, таким оно и есть [3].

Ведь любая истина банальная, начиная с десяти заповедей. Еще одна заслуга Адизеса в том, что он указывает на признаки комплиментарности команды и на способ достижения той же взаимного уважения и доверия. Мы обязательно обсудим эти признаки в последующих публикациях.

Образ жизни и образ действий, - так переводится это древний латинская пословица [1].

Почему мы его вспомнили? Многим известно, что любой живой организм переживает рождения, периоды развития, расцвет, старение и, наконец, смерть. Любая организация является живым организмом. Сколько пропавших организаций, даже стран и цивилизаций, может вспомнить каждый из нас? мы часто считаем, что бизнес-организации, например, погубила кризис.

Однако причины этого не внешние, а всегда внутри их. И Адизес в результате многолетних исследований раскрыл их, причем на разных этапах жизненного цикла организации: от рождения, роста к расцвету и старения, и четко идентифицировал факторы, приводят к «смерти» на разных этапах.

Кризис может только обострить внутреннюю болезнь.

Самое главное, Ицхак Адизес продемонстрировал, что, в отличие от биологического организма, организация, состоящая из людей, не обязательно должна «умереть» [4].

Если организация сможет обеспечить превалирование правильных «витаминов», соответствующие текущему этапу развития, то достигнув расцвета, она уже не будет стареть и умирать. Именно эти условия и является еще одним открытием доктора Адизеса.

Правильное решение принимается не так уж и редко, но вот реализация ... Любой руководитель подтвердит, что между тем, что решили, и тем, что реализовали, лежит если не пропасть, то, как минимум, большая ущелье.

Ицхак Адизес разложил на элементы эффективную реализацию решений менеджером: полномочия, власть и влияние. Практически каждый менеджер скажет, что здесь нет ничего нового и сложного, и будет прав [1].

Только простота обманчива, а открытие Адизеса в том, как эти элементы взаимодействуют и как это влияет на эффективность реализации решений. Во-первых, нет ничего плохого в том, что объемы ответственности и полномочий менеджера не совпадают, так как это наблюдается практически в каждого, даже в СЕО (с англ. - высший исполнительный служащий). Во-вторых, у менеджера немало вопросов, за которые он несет ответственность, но ему не хватает полномочий или власти, или влияния, или любого их сочетания. И такая ситуация не слишком редкая [2].

Итак, Ицхак Адизес дает четкие рекомендации как действовать менеджеру в этих случаях.

И. Адизес рассматривает стили менеджмента (соответственно типы менеджеров), в контексте четырех функций, которые должен выполнять менеджмент и которые определяют и формируют систему деятельности любой организации [5-8] (рис. 1).

Рисунок 1. Характеристики стилей менеджмента

Источник: [1]

Producing (P) - производство результатов

Организация должна создавать продукт или оказывать услуги.

Поэтому, задача производителя (P) - удовлетворить потребности клиентов и тем самым обеспечить результативность организации в краткосрочном аспекте [1].

Administrating (А) – администрирования

Функция нужна, чтобы обеспечить четкость, порядок, контроль в системе производства и организационных процессов в целом: компания должна делать правильные вещи в правильной последовательности и с правильной интенсивностью.

Поэтому, задача Администратора (A) - обеспечить эффективность деятельности системы как организации в краткосрочном аспекте [2].

Entrepreneuring (Е) - предпринимательство

Цель функции предпринимательства (Е) - анализ изменений окружающей обстановки, значимых для организации, планирования и определения курса организации с учетом этих изменений.

Поэтому дело Предпринимателя (Е) - творчество, инновационность, готовность рисковать. Предприниматель - это своего рода провидец, который определяет направление, которого должна придерживаться организация.

Но менеджер (Е) - не совсем предприниматель. Чтобы стать предпринимателем, который создает организации и обеспечивает их развитие, нужно одновременно иметь развитые Р-навыки. Того, кто нацелен главным образом на Е-задачи и удовлетворительно, но не блестяще справляется с Р-функцией, Адизес называет Генератором идей. Генератор идей не может создать организацию без помощи сильного Р-руководителя. Он будет непрерывно метаться от одной идеи к другой, не доводя ни одного дела до конца [3].

Integrating (И) - интеграция

Целью функции интеграции (I) взаимодействие. Если эта функция выполняется хорошо, люди работают как одна команда и могут справиться с любой задачей [1].

Поэтому задачей интегратора (I) поощрение потребностей во взаимодействии и формирования команды. Чувствительное реагирование на потребности и стремления людей, на основе уважения и доверия объединяет индивидов в сплоченную самобытную группу, обеспечивает создание такой атмосферы и системы ценностей, которые заставят людей действовать совместно и не дадут никому стать незаменимым, что делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе [3].

Любая комбинация выполняемых функций формирует соответствующий стиль менеджмента (пример: Paei, pAei, paEi, paei и др.). Если носитель этого стиля неспособен выполнять одну или несколько функций, мы имеем дело с неправильным стилем менеджмента (пример: Pae-, --Ei, P --- и др.). Если все функции выполняются по крайней мере на удовлетворительном уровне, управление можно считать успешным (пример: paei, Paei и др.). И наконец, если менеджер блестяще справляется с интеграцией (И) и еще хотя бы с одной функцией, а все остальные функции выполняются удовлетворительно, можно говорить о том, что перед нами не просто руководитель, а лидер (пример: Paei, pAeи и др.) [2].

Что получится, если объединить все положительные свойства различных стилей менеджмента? мы получим PAEI-тип менеджера - тип идеального менеджера. Но на практике это невозможно. Один менеджер прекрасно справляется с планированием (Е), другой - непревзойденный организатор (А), третий умеет вдохновлять людей (I) и т. д. Но невозможно найти того, кто блестяще выполняет все четыре функции - то есть безупречного (PAEI) менеджера. Таких не бывает. Даже лучшие лидеры компаний не могут блестяще выполнять все четыре функции.

Если идеального руководителя (РАЕИ-типа менеджера) не существует, неужели руководитель обречен на неправильное управление?

По мнению И. Адизеса, менеджер должен блестяще справляться с одной или несколькими функциями, удовлетворительно выполняя другие [1]. Руководитель, не справляется с отдельными функциями, управляет неправильно. Менеджер должен выполнять хотя бы одну функцию на непревзойденном уровне и владеть необходимым минимумом знаний и навыков для удовлетворительного выполнения других. Почему? Во-первых, он должен быть готов, в случае необходимости, взять на себя любые обязанности, а во-вторых, ему нужно уметь общаться с теми, кто блестяще справляется с задачами, которые трудно даются ему самому (рис. 2).

Рисунок 2. Функции (роли) менеджмента по методу Адизеса

Источник: [2]

Но благодаря атмосфере взаимного доверия и уважения во взаимодополняющей команде неизбежны конфликты между ее членами, носят конструктивный, а не деструктивный характер. Очень важно признать, что конфликты и разногласия - неизбежный и даже желателен аспект управления, если научиться направлять их в конструктивное русло [3].

По мнению И. Адизеса, представление о том, что люди рождаются или лидерами, или ведомыми – не более чем миф. Такой подход он называет «управленческим расизмом».

Следующим этапом развития системного подхода к менеджменту в научном творчестве И. Адизеса является сочетание «теории стилей менеджмента», которую еще называют «методологией Адизеса», с вопросами этапов развития организации, принятием управленческих решений и управления изменениями в организации [1].

Детальный анализ всех этапов жизненного цикла изложены в монографии «Управление жизненным циклом корпорации» [9].

Любая организация переживает такой же жизненный цикл, и человек: она рождается в муках, потом наступает детство, юность, зрелость. Затем «организм» начинает стремительно стареть, организацию постепенно вытесняют с рынка молодежи и динамические конкуренты. По старости приходит организационная смерть. Но, по мнению И. Адизеса, смерть не является неизбежной. Существует рецепт продления молодости и процветания организации.

Адизес анализирует взаимосвязь факторов, вызывающих рост и Старение, дают возможность ускорить продвижение организации к Расцвету, наиболее благоприятном этапа жизненного цикла, и обеспечить ее длительное пребывание в этом состоянии.

Сначала автором подробно анализируется теория жизненного цикла - базовая, конструктивная часть его методологии. На нее накладывается анализ личностных качеств или стилей, которыми должен обладать руководитель успешной организации. В результате синтеза мы получаем блестящие практические рекомендации по совершенствованию управления: рассмотрение того, какие управленческие стиле должны доминировать или отступать в тень на конкретных этапах жизненного цикла.

Этими качествами или, как отмечает И. Адизес, «витаминами успеха» является выше проанализированные, стили менеджмента (Р, А, Е, И). Именно их синергетическое сочетание подпитывает растущую компанию, как витамины - живой организм, обеспечивая успех и развитие [2].

Преобразование тех или иных стилей руководства в доминирующие, связано с той фазой жизненного цикла, в которой находится организация. Понимание того, какие стили менеджмента должны доминировать на определенном, конкретном этапе развития компании позволяет руководителю добиться успеха и избежать многих серьезных ошибок [4].

Тип лидера, оптимальный для конкретной организации в определенный момент времени - зависит от этапа жизненного цикла организации. Стиль лидерства должен меняться по мере роста и старения организации, так же, как в зависимости от возраста ребенка меняется подход родителей к его воспитанию [3].

Процессы управления изменениями в организации и принятия управленческих решений рассмотрены в работе И. Адизеса «Управляя изменениями» (рис.3).

Рисунок 3. Теория жизненного цикла организации

Источник: [1]

Цель управления состоит в том, чтобы решить сегодняшние проблемы и подготовиться к завтрашним. Это и есть управление изменениями. Методология И. Адизеса - это своего рода матрица, которую можно применить в любой системе - то организация, или семья или коллектив единомышленников. Роли в системе должны быть распределены так, чтобы присутствовала и интеграция (I), и предпринимательство (Е), и администрирование (А), и производство необходимого результата (P). Только при выполнении всех указанных ролей управленческая команда может принимать правильные решения и впоследствии их эффективно реализовывать [1].

Эффективность принимаемых решений целиком зависит от того, насколько полно учтены особенности управления организацией на разных фазах жизненного цикла.

Проблемы, возникающие в результате изменений, вполне предсказуемы. Доктор И. Адизес наглядно раскрывает природу возникновения проблем и в свойственной ему обстоятельной манере объясняет, как эффективно решить ситуации, связанные с созданием работоспособной команды, быть готовым к столкновению интересов, как увеличивать количество конструктивных предложений от сотрудников, как искоренять неуважение к чужой мысли и взаимное недоверие в процессе проведения изменений [2].

Во всех своих монографиях (а их выдано уже около тридцати) И. Адизес рассматривает вопросы развития организаций и их поведения в рамках жизненного цикла, проблемы лидерства, управления изменениями, стилей управления. Благодаря уникальной методологии Адизеса все эти элементы управленческой теории не только получили новое научное звучание, но и стали использоваться на практике для решения сложных управленческих проблем [3].

«Теория жизненных циклов организации» включает 10 этапов:

- выращивание,

- ясли,

- детство (давай-давай),

- юность,

- расцвет,

- стабилизация,

- аристократизм,

- ранняя бюрократизация,

- поздняя бюрократизация,

- смерть [1].

Преимущества: во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом [2]. Во-вторых, эта модель довольно подробно описывает то, что происходит внутри организации, тем самым проявляя закономерные, естественные явления и отклонения, патологии, помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить зря усилия на «временные трудности », нарушая естественный ход вещей или возлагая на организацию непосильные задания, не соответствующие его возрасту и уровню развития [3].

Недостатки: не для всех предприятий приемлема аналогия с биологическим организмом.

Выводы по 1 главе

Итак, теория менеджмента, является методологической основой системы развития организации в целом, в частности определение долгосрочных и краткосрочных аспектов деятельности организации, этапов развития организации, преодоление кризисных ситуаций.

Глава 2. Формирование компетентностного портрета современного менеджера на примере АО «ЗАРА СНГ»

2.1. Содержание и специфика деятельности менеджера на примере АО «ЗАРА СНГ»

Цель первого этапа состояла в разработке концепции работы, определении целей, задач и выборе адекватных и взаимодополняющих методов исследования. С целью проверки надежности и эффективности выбранных методов было проведено пилотажное исследование.

На втором этапе был проведен основной эксперимент. Исследование проводилось на базе промышленного предприятия АО «ЗАРА СНГ». В эксперименте принимали участие менеджеры этого предприятия. На функциональном уровне они представляют три звена руководства. Нижнее звено управления - руководители технического уровня - 53 человека (заместители начальников подразделений управления, заместители начальников цехов, начальники установок) среднее звено управления - управленческий уровень - 39 человек (начальники отделов, начальники цехов) высшее звено руководства - конституциональный уровень - 8 человек (члены Правления, главный бухгалтер предприятия). Всего в эксперименте участвовало 100 менеджеров.

Цель третьего этапа состояла в разработке профессионально-психологического тренинга коррекции ответственности менеджеров промышленного предприятия, апробации этого тренинга и подтверждении гипотез относительно его эффективности.

В течение эмпирического исследования использованы совокупность взаимосвязанных методик: 16-факторный личностный опросник Р. Кеттелла (16-ФЛО-105-С), методика изучения мотивации профессиональной деятельности (по К. Замфир, в модификации А. Реана), методика диагностики уровня субъектов объективного контроля "Локус контроля" (по А. Ксенофонтов), свободный ассоциативный эксперимент, методика экспертной оценки и ранжирования профессионально значимых качеств менеджера.

Анализ объективных детерминант ответственности менеджеров промышленного предприятия позволил сделать следующие выводы: данное предприятие (нефтеперерабатывающий завод) имеет стратегическое значение для экономики всего региона. Это, с одной стороны, обусловливает приток менеджеров-профессионалов именно на это предприятие, с другой стороны, ставит высокие требования к профессионально важных качеств, и, особенно, к ответственности менеджеров; предприятие представляет собой стратегическое производство с непрерывным производственным циклом, усиливает значение ответственности менеджеров предприятия за последствия профессиональной деятельности; в должностной инструкции обусловлен объем правовой ответственности каждого менеджера в зависимости от объема его полномочий, определенная подчиненность каждой должности высшему руководству. Соотношение различных составляющих ответственности правовой, морально-этической и социальной менеджеров-промышленников различается в зависимости от звена управления. Если уровень и объем правовой и социальной ответственности менеджеров-промышленников обусловливается определенной степени их должностным статусом, то уровень морально-этической ответственности как определяющей личностной характеристики управленца должно быть на высоком уровне у каждого менеджера.

К субъективным детерминантам ответственности менеджеров мы отнесли индивидуально-психологические черты личности, особенности мотивационной сферы, а также специальные знания и способности, которые интегрируются в профессионально важные качества менеджеров.

2.2. Компетентностный портрет менеджера на примере АО «ЗАРА СНГ»

Исследование корреляционных связей между объективными детерминантами и фактором G (ответственность - безответственность) показало наличие многозначных связей. Высокая корреляционная связь ответственности менеджеров (р≤0,001) зафиксировано между возрастом руководителя (r = 0,450), должностным статусом (r = 0,342), общим стажем (r = 0,342) и стажем на заводе (r = 0,363). Руководящий стаж и стаж на должности также имеют достоверные связи (р≤0,01) с ответственностью (соответственно, r = 0,313 и r = 0,305). Что касается значимых связей ответственности с субъективными детерминантами, то 10 из конституционных факторов (адекватная самооценка, доброжелательность, эмоциональная устойчивость, экспрессивность, подозрительность, креативность, дипломатичность, тревожность, радикализм и высокий самоконтроль) имеют тесную связь (р≤ 0,001) с исследуемым феноменом. Выявлено, что ответственность также значимо коррелирует со всеми шкалами методики локуса контроля за исключением шкалы склонности к самообвинению. Существует тесная связь ответственности с оптимальным мотивационным комплексом менеджера (р≤0,001, r = 0,383) по методике профессиональной мотивации К. Замфир.

Анализ проявления ответственности в зависимости от стажа работы показал, что в начале деятельности в качестве руководителя (стаж до 10 лет) ответственность сопровождается высоким уровнем напряженности, радикализма и высоким самоконтролем, на этапе получения профессионального опыта руководящей работы (стаж более 10 лет) она тесно связана с доброжелательностью и экспрессивностью.

Следующий этап работы предусматривал исследования гендерных различий ответственности менеджеров предприятия. Эмпирически установлено, что у женщин ответственность тесно связана с экспрессивностью (r = 0,537) и тревожностью (r = 0,588), у мужчин - с адекватной самооценкой (r = 0,462), эмоциональной устойчивостью (r = 0,313), радикализмом (r = 0,537) и напряженностью (r = 0,303) (р ≤ 0,05), а также на уровне тенденции к связи, с доброжелательностью, экспрессивностью, смелостью и высоким самоконтролем.

Дальнейший анализ полученных данных показал, что для всех руководителей, независимо от ранга, важно связь ответственности как личностной черты с самооценкой (r = 0,576; р≤0,001). Связь ответственности и эмоциональной устойчивости обнаружен в высшем и низовом звене. Тесная связь радикализма с ответственностью (r = 0,535; р≤0,001) обнаружен в низовом звене руководства.

Логика нашей работы также предусматривала исследования локуса контроля менеджеров. Проведенный нами корреляционный анализ выявил тесные связи (р≤0,01) показателей интернальности со стажем на руководящей должности, стажу на заводе и руководящим стажем, дает основания утверждать о важности опыта и углубления профессионализма для формирования высокого уровня ответственности менеджеров. Самый высокий уровень интернальности оказался в среднем звене руководства, причем почти по всем шкалам методики. У мужчин-менеджеров интернальность в профессиональной деятельности статистически значимо выше, чем у женщин; интернальность в профессиональной деятельности значимо коррелирует с общим и руководящим стажем. Факторами 16-PF опросника Кеттелла, которые тесно коррелируют с уровнем интернальности в профессиональной деятельности (р≤0,001), оказались: высокий интеллект, эмоциональная устойчивость, доминантность, ответственность и дипломатичность.

С целью определения психологического профиля "идеального менеджера" было проведено специальное исследование, суть которого заключалась в описании опытными специалистами собственного представления о профессионально важные качества, характерные для наиболее подготовленных специалистов.

С помощью экспертной оценки планировалось получить ответ по априорного предположения важности ответственности как черты личности для профессии руководителя с точки зрения самого менеджера. По данным экспертной оценки менеджеров ответственность рядом с профессионализмом является важнейшей профессиональной характеристикой современного управленца. Выявлено существенное преобладание деловых характеристик (75,4%) по сравнению с личностными чертами менеджеров.

В процессе изучения профессиональной мотивации менеджеров обнаружено, что у руководителей с различным стажем работы преобладает оптимальный мотивационный комплекс. Одновременно, что касается негативного мотивационного комплекса, то, вопреки ожиданиям, процентный показатель у работников со стажем работы на руководящих должностях более 10 лет почти в 2 раза больше, чем у руководителей начинающих (соответственно 34,63% и 17,74%). Дальнейший анализ мотивационных комплексов обнаружил существование существенной разницы по гендерному признаку. Если для мужчин-менеджеров общая доля оптимального и нейтрального мотивационных комплексов составляет 84,4%, то у женщин - только 53,4% (рис.2.1).

Рисунок 2.1. Общая доля оптимального и нейтрального мотивационных комплексов

Контент-аналитическое исследование данных свободного ассоциативного эксперимента позволило построить общую матрицу психических образов понятие ответственности. В ходе контент-аналитического анализа выявлено следующее соотношение представлений руководителей о сущности ответственности наибольшее количество ассоциаций получила категория близких по смыслу к понятию "ответственность" черт личности (почти 40% от общего количества реакций). Дежурными по количеству реакций психические образы объекта ответственности (общие ассоциации) и когнитивные компоненты ответственности (соответственно 13,46% и 9,58%). Относительно предмета ответственности количество профессионально направленных ассоциаций значительно выше общие (соответственно 7,78% и 2,1%), что свидетельствует о преобладании ассоциативного восприятия менеджерами ответственности как профессионально важного личностной черты. Исследование показало, что подавляющее большинство менеджеров воспринимает ответственность как личностную черту в системе профессионально важных качеств; положительное отношение к ответственности преобладает у мужчин, отрицательное - у женщин-менеджеров; высокие показатели позитивного отношения обнаружено в высшем звене руководства; профессиональный аспект предмета ответственности значительно преобладает над общим.

Выводы по 2 главе

Подведение итогов этой части работы позволило сделать вывод о том, что большинство профессионально важных качеств менеджера окончательно формируются в результате профессионального обучения и опыта, а следовательно поддаются коррекции.

Заключение

Итак, "Менеджмент" – совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством, направленных на достижение целей предприятия.

"Управление" - это властные отношения, и содержание их определяется характером собственности. В условиях формирования планомерной рыночной экономики повышаются требования к управлению.

К современным менеджерам ставят сильные требования, им приходится тщательно анализировать внешняя среда для своевременного внесения изменений в выбранный курс фирмы. Они должны хорошо знать особенности деятельности своей компании, ее сильные и слабые стороны, чтобы предсказать, какие изменения принесут успех компании. Иными словами, управления является основой, современной парадигмой в управления всей компанией.

Анализ теории менеджмента И. Адизеса свидетельствует о том, что им осуществлен системный подход к менеджменту и деятельности организации в целом.

В качестве методологической основы системного подхода, «теория стилей менеджмента» определяет и синтезирует в единую систему такие подсистемы менеджмента: функции менеджмента, содержание менеджмента, стиль менеджмента, типы менеджеров, качества менеджеров, лидерство, командообразование (взаимодополняющая команда), эффективность принятия и реализации решений, коммуникация, конфликты в организации и др.

Системный подход к разработке теории менеджмента и теории развития организации способствовал, по мнению авторов, формированию И. Адизесу философии менеджмента и философии развития организации в целом.

Анализ теоретической и практической деятельности Ицхака Калдерона Адизеса показывает многогранность его творчества.

Список источников

1. Адизес И. От застоя к росту. Как раскрыть и развить в себе потенциал бизнес-лидера: бизнес-книга / Адизес И., Маданес И .; перевод Чедия А. В. - М. Манн, Иванов и Фербер, 2015. - 144 с.
2. Адизес И.К. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует / И.К. Адизес. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 262 с.
3. Адизес И.К. Развитие лидеров: как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями Иных стилей / И.К. Адизес. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 259 с.
4. Адизес И.К. Стили менеджмента - эффективные и неэффективны / И.К. Адизес. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 199 с.
5. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпораций / И.К. Адизес. - М. Манн, Иванов и Фербер, 2014. - 512 с.
6. Адизес И.К. Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни / Адизес И.К. - М. Манн, Иванов и Фербер, 2014. - 368 с.
7. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг ; 8-е изд. – Санкт-Петербург : Питер, 2009. – 825 с.
8. Бандурка А. Н. Психология управления / А. М. Бандурка, С. П. Бочарова, А. В. Землянская. - Харьков: Фортуна-пресс, 1998. - 464 с.
9. Блейк Р. Р. Научные методы управления / Г. Г. Блейк, Д. С. Моутон; пер. с англ. - К.: Наукова думка, 1990. - 274 с.
10. Гоулман Д. Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта / Д. Гоулман, Р. Бояцис, Э. Макки. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 304 с.
11. Гриценко Т. В. Этика делового общения: учеб. пособие / Т. В. Гриценко, С. П. Гриценко, Т. Д. Ищенко и др .; под ред. Т. Б. Гриценко, Т. Д. Ищенко, Т. Ф. Мельничук. - М .: Центр учебной литературы, 2007. - 344 с.
12. Друкер П. Менеджмент / П Друкер, Ф. Макьярелло, А. Джозеф, перевод с англ. - М.: И. Д. Уильям, 2010. - 704 с.
13. Друкер П. Ф. Практика менеджмента / П. Ф. Друкер ; пер. с. англ. И. В. Веригина. – Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2015. – 378 с.
14. Друкер П. Ф. Энциклопедия менеджмента / П. Ф. Друкер. – Москва : Изд. Дом «Вильямс», 2004. – 432 с.
15. Жариков  Е.С.  Психология  управления. Книга  для  руководителя  и  менеджера  по персоналу.  –  М.:  МЦФЄР,  2012 – 98 с.
16. Зазыкин В. Г. Менеджер: психологические секреты профессии / В.Г.Зазыкин, А. П. Чернышев. - М.: Наука, 1992. - 165 с.
17. Мангутов И. С. Организатор и организаторская деятельность / И. С. Мангутов, Л. И. Уманский. - Л.: Изд-во ЛГУ, 1995. - 312 с.
18. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – Москва : Дело, 1998. – 800 с.
19. Нельсон Б. Умение управлять для «чайников» / Б. Нельсон, П. Экономи; пер с. англ. - М.: Диалектика, 1997. - 336 с.
20. Поршнев А. Г. Управление организацией : ученик / А. Г. Поршнев, З. П. Румянцева, Н. А. Саломатина ; 2-е изд., перераб. и доп. – Москва : ИНФРА-М, 2002. – 669 с.
21. Прыщак М. Д. Становление личностного подхода в менеджменте / Н. Д. Прыщак, А. И. Леско, Ю. М. Прыщак // Знания. Образование. Образованность. Сборник материалов II Международной научно-практической конференции, г.. Винница, 2-3 октября 2014 - Винница: ВНТУ, 2014. - С. 157-160.
22. Прыщак Н. Д. Психология управления в организации: учеб. пособие. / Н. Д. Прыщак, А. И. Леско. - [второй изд., Доп., пере.]. - Винница: ВНТУ, 2016. - C. 72-81.
23. Управление организацией : Энциклопедический словарь / под ред. А. Г. Поршнева, А. Я. Кибанова, В. Н. Гунина. – Москва : ИНФРА-М, 2001. – 822 с.
24. Уткин Э. А. Управление компанией / Э. А. Уткин. – Москва : Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ», 1997. – 304 с.
25. Гройсберг Б. 7 главных качеств хорошего руководителя [Электронный pеcуpc] / Б. Гройсберг // Научно-популярный журнал «Harvard Business Review». - Режим доступа: http://hbr-russia.ru/karera/lichnye-kachestva-inavyki/p13600/. (дата обращения: 20.02.2019)