Мотивация и её теории ( Исследование теоретических основ мотивации)

Содержание:

Введение

У каждой компании есть определённые цели, а дабы продвигаться к ним, руководство и персонал должны справляться с большим количеством задач, для которых зачастую не хватает времени. В результате таких ситуаций возрастают стресс и давление. Руководители возлагают всё больше дел на других, дабы достичь необходимых им результатов. Следовательно, чтобы их цели были достигнуты добросовестно и в соответствии со всеми их требованиями, руководители стимулируют подчинённых выполнять поставленные задачи.

Мотивация имеет самое что ни на есть прямое отношение к тому, какой у работника получится результат. Сейчас она играет более важную роль в жизни каждого работника фирмы, чем когда-либо ранее. Времена, когда работодатели не стимулировали своих сотрудников различными бонусами, прошли уже очень давно. На смену им пришли времена, когда работники намного требовательнее относятся к своим работодателям, они хотят участвовать в жизни предприятия и быть в курсе всех событий, там происходящих.

Кроме этого, им необходимо чувствовать свою значимость и то, что все их труды имеют реальную ценность для компании, чтобы получать удовольствие и удовлетворение от своей работы. Когда люди любят свою работу, они и выполняют её хорошо. Если же сотрудники недостаточно мотивированы, это может привести к различным сбоям и замедлениям в их работе.

Рассматривая данные ситуации, можно сделать вывод, что результаты работы во всех аспектах напрямую связаны с мотивацией. Работники, которым достаёт мотивации – это продуктивные люди, обладающие желанием и способностями к исполнению того, что от них требуется, следовательно, результаты и качество их работы с течением времени будут постепенно совершенствоваться.

Создание условий для мотивации- процесс сложный, но в дальнейшем приносящий огромную пользу предприятию. Очевидно, что сложно рассчитывать на эффективную мотивацию работников, если работодатель будет относиться к людям безразлично. Следовательно, для большей продуктивности, сотрудникам необходимо в индивидуальном порядке предоставить благоприятные условия работы, дать ясное понимание требований и критериев оценки, быть чутким руководителем и лидером, умеющим принимать важные решения, и человеком, на которого сотрудники могли бы равняться.

ГЛАВА Ⅰ ИССЛЕДОВАНИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ОСНОВ МОТИВАЦИИ

1.ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОСНОВНЫХ ПОНЯТИЙ

Потребность - нужда в чем-либо, необходимом для поддержания жизнедеятельности человека. Потребности выражают взаимосвязь субъекта и его работы и проявляются во влечениях, интересах, в поведении. Классификация потребностей зависит от структуры изучаемого объекта. По сферам деятельности выделяют потребности в труде, познании, общении; по объекту - индивидуальные, групповые, коллективные, общественные. Общей для всех видов потребностей является их непосредственная зависимость от человеческой деятельности вообще и от производства в частности. Связь потребности и внешних условий заключается в том, что потребности, избирательно воздействуют на условия существования, определяя их специфику, ускоряя определенные способы деятельности.

Удовлетворение потребности – позитивное состояние, которое ощущает человек при исполнении его желания.

Мотивация - это набор внутренних и внешних факторов, которые усиливают желание и энергию работника на поддержание интереса и посвящение его определенной деятельности. Мотивация возникает в результате взаимосвязанной работы сознательных и бессознательных факторов. Эти факторы являются причинами, по которым человек ведет себя тем или иным образом.

В стремлении удовлетворить свои потребности, люди выбирают свой вариант целенаправленного поведения. Попытки сотрудников компании попасть на руководящую должность – тип поведения, направленного на удовлетворение потребности признания человека как сильной личности.

Мотивирование – процесс воздействия на работника с целью привлечения его к конкретным действиям, с помощью побуждения в нём определённых мотивов.

Ознакомившись с данным перечнем основных понятий, можно свободно начинать ознакомление с основной массой материала, входящего в курсовую работу.

2. ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Взгляды людей на природу мотивации развиваются достаточно быстро в течение последнего столетия. Можно выделить несколько основных теорий в данном процессе.

Официально первым направлением может считаться раздел научного менеджмента, посвящённый стимулированию работников и получению повышенной работоспособности. Наблюдения за природой мотивации данного направления представлены очень бедно, но они подкреплены богатой базой материального стимулирования.

Второе направление в некоторой мере близко к первому в части ограниченности представлений о внутренней природе мотивации. Оно связано с поведенческим подходом к человеку и в разных модификациях активно развивается вплоть до наших дней, всё больше пополняясь новыми сведениями о мотивации и её компонентах.

Третье направление в гораздо большей степени основано на представлении о природе мотивов человека, его потребностей и ценностей. Его развитие сопровождало общепринятые тенденции к повышению уровня гуманизма в различных видах отношений.

Для выделения четвёртого направления развития концепций мотивации может быть использован так называемый технологический критерий. Именно применение современных технологий приводит к усилению персонализации работы, при которой и мотивация работника становится также персонализирована. Затем настаёт время постмодернизма, не признающего единых схем и общих оценочных систем. Постмодернизм демонстрирует, что каждый может быть полезен обществу в той мере, в которой человек захочет этого сам.

Лишь изучив мотивацию, ссылаясь на все основные теории, можно сделать подробные выводы о том, что сможет помочь вашей компании стать более успешной и производительной.

2.1 СУЩНОСТЬ ОСНОВНЫХ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ

Изучение мотиваций с точки зрения психологии не позволяет точно определить то, что способно побудить человека к труду. Но мы можем исследовать поведение человека во время труда, тогда мы получим некоторые общие объяснения мотивации и сможем создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Результаты исследований рассматриваются в данном разделе.

Теории мотивации к работе разделяют на две группы:

-Содержательные теории;

-Процессуальные теории.

Первые исследуют собственно сущность теорий, которые изучают нужды человека, а те, в свою очередь, становятся главными мотивами человеческих занятий. К приверженцам такого подхода относятся Герцберг, Маслоу и Макклелланд.

Вторые основываются на процессуальных концепциях. Сначала рассматривается определённое поведение, а также разделение поставленных задач между работниками. Сторонниками данного подхода являются Портер-Лоулер и Врум.

Чтобы можно было до конца понять мотивацию как явление, необходимо ознакомление с обоими понятиями, а также индивидуальный подход к рассмотрению каждого.

2.2 СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ

Теории содержания мотивации исследуют все имеющиеся факторы, которые каким-либо образом могут влиять на мотивацию. В значительной мере фокус данных теорий направлен на анализ потребностей и их действие на мотивацию. Эти теории описывают структуру и содержание потребностей, и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к выбранной деятельности. Наиболее известными теориями данной группы являются приведённые ниже.

2.2.1.Теория мотивации по А.Маслоу

Первая рассматриваемая теория со стороны содержательного подхода называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это очень ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предмет психологии - поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

- физиологические потребности;

- потребности в безопасности и уверенности в будущем;

- социальные потребности;

- потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

- потребность самовыражения;

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Ссылаясь на теорию Маслоу, все эти потребности можно разместить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а на вершине - вторичные (см. 2.2.1.Рис.1.).

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Исходя из иерархии Маслоу, отметим, что обязанность руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

2.2.2.Теория мотивации Дэвида МакКлелланда

С развитием отношений в экономической сфере и совершенствованием управления, значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Основоположником данной теории является Дэвид МакКлелланд. Согласно его утверждению, структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, к власти и к признанию. При таком утверждении успех проявляется не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения работника в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Ссылаясь на теорию МакКлелланда, люди, стремящиеся к власти, обязаны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при работе на определенных должностях в организации.

Делая вывод, можно отметить, что управлять такими потребностями вполне реально, путём подготовки сотрудников к переходу по ступеням на новые должности с помощью их аттестации или направления на курсы повышения квалификации. У этих людей широкий круг общения, они пытаются его расширить. Их руководители должны помогать этому.

2.2.3.Теория ERG Альдерфера

Клейтон Альдерфер в своей теории исходит из того, что потребности человека могут быть разделены на основные группы, он считает, что существует три группы потребностей:

1) потребности существования;

2) потребности связи;

3) потребности роста.

Группы потребностей в данной теории достаточно четко сопоставляются с группами потребностей теории Маслоу.

Потребности существования как бы включают две группы потребностей пирамиды Маслоу — потребности безопасности, кроме групповой безопасности, и физиологические потребности. Группа потребностей связи явно сравнима с группой потребностей принадлежности и причастности.

Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека. Поэтому к данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу, которые связаны с тягой человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которые связаны с групповой безопасностью. Потребности роста схожи с потребностями самовыражения пирамиды Маслоу и включают также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности. Эти три группы потребностей, так же, как и в концепции Маслоу, последовательны. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно важное различие: если Маслоу считает, что происходит движение от низших потребностей к высшим, то, по Альдерферу, движение происходит в обе стороны — вверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворена потребность высшего уровня; при этом в случае неудовлетворения потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень.

В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным и каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переход к более простой потребности. Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз — процессом фрустрации. Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании человека. Теория потребностей Альдерфера относительно новая и не имеет достаточного точного подтверждения ее правильности. Однако знание этой теории полезно для практики управления, так как она открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.

2.2.4.Теория мотивации Фредерика Герцберга

Эта теория появилась в результате растущей необходимости выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на человеческую мотивацию.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, показывающую удовлетворенность работой. В таблице 1 (см. 2.2.4.Таблица 1) приложения отображены факторы, которые влияют на удовлетворенность в работе.

Гигиенические факторы по Герцбергу — это:

- Заработная плата;

- Условия труда;

- Межличностные отношения с работниками, начальником и подчиненными;

- Воздействие работы на личную жизнь.

Как выяснил Герцберг, все эти факторы смогут лишь удержать сотрудника на работе, но не станут для него мотивирующими.

Мотивационные факторы Герцберга — это:

- Достижение результата, успех;

-Признание и одобрение результатов;

-Интересные задачи;

-Ответственность;

-Профессиональный рост;

Кратко основные положения теории Герцберга можно передать так:

С точки зрения Герцберга гигиенические факторы не мотивируют сотрудников на улучшение результатов, на достижение прорывов в работе. Гигиенические факторы влияют лишь удовлетворенность сотрудника своей работой. Если сотрудник не удовлетворен гигиеническими факторами, то ему не хочется с утра вставать и идти на эту работу. Если удовлетворен, то он спокойно идет и работает. Но это не является для него мотивацией работать лучше.

Иначе говоря, наличие положительных гигиенических факторов влияет на то, чтобы сотрудники не искали другую работу, а продолжали работать в этой компании.

Хотя все сторонники данных концепций внесли важнейший вклад в понимание мотивации и её факторов, они не учитывали многих обязательств, необходимых для объяснения её механизма, и в первую очередь – поведенческих аспектов и параметров внешней среды. Этот недостаток в той или иной степени преодолён авторами процессного подхода.

2.3.ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ

Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с дани ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации:

- Теория ожидания;

- Теория постановки цели;

- Теория равенства;

2.3.1.Теория ожидания В.Врума

Теория ожидания основана на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения ведет к удовлетворению или приобретению какого-либо блага, которое ему необходимо в данный момент или имеет для него личную ценность. Поведение человека всегда связано с выбором из нескольких альтернатив. От того, что человек больше предпочитает, зависит, что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается. Теория ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, встречаясь с несколькими альтернативами, и насколько он мотивирован к тому, чтобы добиваться результата в соответствии со сделанным выбором.

Процесс мотивации по теории ожидания складывается из взаимодействия трех блоков:

-Усилия;

-Исполнение;

-Результат.

Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков. При этом усилия рассматриваются как результат мотивации. Исполнение рассматривается, как следствие взаимодействия усилий, а результат, как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты желаемого типа.

Основные положения теории ожидания состоят в следующем. Во-первых, так как данная теория подчинена идее поиска ответа на вопрос, как мотивация влияет на выполнение работы, то исходный список состоит в том, что исполнение определяется произведением значения двух факторов: возможности человека и его мотивация. Во-вторых, утверждается, что _ мотивация задается произведением величины ожидания результатов первого уровня на величину валентности результатов первого уровня. И наконец, в-третьих, валентность результатов первого уровня задается произведением величины валентности результатов второго уровня на ожидания отдельных результатов второго уровня. Человек выбирает ту альтернативу, где будет выше мотивация.

На практике это означает, что работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, а также то, что результаты, получаемые им в конечном счете, имеют для него ценность. При отсутствии одного из этих условий процесс мотивирования становится невероятно сложным, или же даже неосуществимым.

Делая общий вывод относительно теории ожидания, необходимо отметить, что она исходит из того, что люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким возможным последствиям для них эти действия могут привести. Люди на основе доступной им информации делают выбор одной из альтернатив действия, исходя из того, что они получат в результате и какие усилия они должны будут приложить, дабы достичь желаемого результата. То есть, по теории ожидания, человек ведет себя в соответствии с тем, что произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.

2.3.2.Теория постановки целей Дугласа МакГрегора

Мотивация человека определяется его целями и удовлетворенностью результатами труда по их достижении. Его точка зрения состоит в том, что индивидуальные сознательные цели и намерения – первые ступени поведения.

Сознательные цели – это основные цели, ради которых человек прилагает усилия и в которых отдает себе отчет, когда определяет поведение. Модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Работник определяет личные цели, задающие интенсивность и направленность его действий. При достижении планируемых результатов он получает удовлетворение.

Согласно этой теории, уровень исполнения работ и собственно результаты в основном зависят от следующих характеристик целей:

- Сложность – это степень профессиональности и уровень исполнения, необходимые для ее достижения;

- Специфичность – ее количественная ясность, точность и определенность;

- Выгода– это степень, до которой работник воспринимает цель как собственную;

- Приверженность цели – готовность приложить усилия для ее достижения.

Люди, ставящие перед собой более сложные цели, прикладывают больше усилий и выполняют работу лучше.

Многие лабораторные эксперименты подтверждают гипотезу о том, что трудные цели для достижения чаще бывают связаны с более хорошим исполнением работы, чем легкие цели. Эта гипотеза подтверждается и другими исследованиями, особенно та её часть, где сами цели оказывают окончательное влияние на мотивацию и что конкретные и умеренно трудные цели более эффективны, чем расплывчатые инструкции. Можно сформулировать ряд средств успешного использования целей для повышения уровня работоспособности сотрудников:

- Цель должна быть конкретной.

- Уровень сложности задачи должен располагаться в диапазоне от среднего до высокого.

- Сотрудник должен согласиться сделать попытку достичь цели.

- Сотрудник должен получить информацию о своем продвижении к цели.

Исходя из изученного о теории постановки целей, делаем вывод: теория постановки целей предполагает высокую степень независимости служащих, стремление менеджеров и служащих к постановке труднодостижимых целей и понимание как менеджерами, так и служащими важности обеспечения высокой производительности и эффективности.

2.3.3.Теория равенства

Одним из стабильных стремлений людей является желание получать объективную оценку своим действиям. Все люди хотят, чтобы к ним относились справедливо. При этом объективность связывается с равенством, в сравнении с отношением к другим и оценке их действий. Если человек думает, что к нему подходят так же, как к другим, оценивают его действия с тех же позиций, что и действия других, то он ощущает справедливость отношения к себе и чувствует себя удовлетворенным. Если же равенство нарушается, и отдельные члены организация получают незаслуженно высокую оценку и вознаграждение, то человек чувствует себя обиженным, и это приводит к расстройству и неудовлетворенности. При этом неудовлетворенность может наступить даже тогда, когда человек получает высокое по отношению к затратам его труда вознаграждение. Влияние данного момента на взаимоотношение человека с организацией положено в основу одной из теорий мотивационного процесса — теории равенства.

Теория равенства исходит из того, что в процессе сопоставления, хотя и используется точная информация, сравнение осуществляется человеком на основе его индивидуального восприятия своих действий и действий людей, с которыми он проводит сравнение.

Норма - отношение затрат к вознаграждению. Выделяется два типа норм. Норма первого типа отражает соотношение воспринятого вознаграждения индивида к воспринятым затратам индивида. Норма второго типа отражает отношение вознаграждения других к затратам других.

Теория равенства говорит, что для человека предельно важно то, как соотносится его норма с нормой других. Если нормы равны, то человек, даже и при меньшем вознаграждении, ощущает справедливость, так как в данном случае имеется равенство. Если его норма ниже, то он считает, что его вознаграждают недостаточно. Если же его норма выше, то он считает, что его излишне вознаграждают.

В управленческой практике принято считать, что неравенство подталкивает людей на увеличение исполнительских результатов, что состояние равенства разубеждает людей в том, чтобы добиваться больших результатов, в принципе неверно. Как утверждается в теории равенства на основе проведенных исследований, работник испытывает чувство удовлетворенности, если работодатель придерживается равенства. Поэтому он стремится к поддержанию этого состояния.

Равенство негативно тогда, когда общий уровень исполнения низок. В этом случае равенство будет приводить к сохранению этого уровня. Если же общий уровень исполнения высок, равенство является важным мотивирующим фактором успешной работы сотрудников.

В том случае, если работник считает, что он вознагражден недостаточно или излишне, у него возникает чувство неудовлетворенности. Считая несправедливой и неравной оценку своего труда, человек теряет мотивацию к активным созидательным действиям, что приводит ко многим негативным последствиям.

Теория равенства позволяет сделать несколько очень важных выводов для практики управления людьми в организации. Так как восприятие носит субъективный характер, очень важно, чтобы была широко доступна информация о том, кто, как, за что и сколько получает вознаграждения. Особенно важно, чтобы существовала понятная система оплаты, отвечающая на вопрос о том, какие факторы определяют величину оплаты. Важным выводом из теории равенства является то, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения. Оплата труда играет важную роль в этой комплексной оценке, но далеко не единственную и не обязательно определяющую. Поэтому менеджеры должны это учитывать, если они стараются создавать, атмосферу равенства в коллективе.

Таким образом подчеркнём, что восприятие равенства и справедливости носит сильно выраженный субъективный характер. Для успешного управления людьми менеджер должен не только стремиться быть справедливым, создавать атмосферу равенства, но и хорошо знать, считают ли работники, что вознаграждение строится на равной и справедливой основе. Для этого руководство должно регулярно проводить исследования с целью выяснения, как оценивается вознаграждение работниками, считают ли они его равным или нет.

Глава Ⅱ МОТИВИРОВАНИЕ – НОВЫЙ ПОДХОД

1.НОВЫЙ ВЗГЛЯД НА МОТИВАЦИЮ

Мотивация как одно из средств эффективного управления изучается довольно давно, и за это время было разработано много теорий, самые популярные из которых были мною кратко описаны в главе I. Большинство компаний в управлении персоналом придерживались одной из этих теорий, либо сочетали элементы нескольких из них, или даже всех. На протяжении довольно длительного времени такой подход казался наиболее правильным и эффективным.

Однако в последние годы появился альтернативный взгляд на мотивирование персонала предприятий, и проблема мотивации стала рассматриваться под несколько другим углом. Даже те, кто твердо придерживался какой-либо из традиционных теорий мотивации, допускают, что возможен и иной подход к решению этого вопроса. Некоторые руководители считают, что сформированная личность должна быть психологически самодостаточной и интеллектуально независимой. А если какой-либо другой руководитель считает, что он способен мотивировать персонал, то это означает одно из двух: либо он ошибочно ставит персонал на интеллектуальную ступеньку ниже себя, либо он целенаправленно нанимал персонал, не способный адекватно оценивать обстановку.

Такая точка зрения на мотивацию – не единственное или исключительное явление. Многие руководители ведущих компаний на данный момент если не отвергают мотивацию полностью, то по крайней мере переосмысливают ее и ее влияние на рабочий процесс. А.Чернов в своей статье «Мотивация устарела?» пишет: «Повальное увлечение современными методами управления превратило мотивацию в наркотик, без которого, кажется, не может обойтись уже ни одна компания. Считается, что только организация, способная мотивировать сотрудников, имеет шанс на успех. На этом фоне необычными кажутся заявления некоторых менеджеров в России и за рубежом, утверждающих обратное. Некоторые готовы объявить традиционные методы мотивации неэффективными и устаревшими».¹

Во Ⅱ главе своей курсовой работы я бы хотел подробнее рассмотреть новые, нетрадиционные взгляды на мотивацию. Некоторые теории были разработаны еще очень давно, но им не уделялось должное внимание, и они оставались как бы в тени более известных и общепризнанных. Между тем, некоторые из них заслуживают определенного внимания. Было бы полезно привести все эти теории в сравнение с общеизвестными.

Являются ли традиционные теории мотивации столь уж необходимыми, или же их можно заменить новыми, более прогрессивными и актуальными для современной экономической ситуации? Возможно ли совершенно отринуть мотивацию персонала, не понизив при этом трудовой отдачи работников? А может все-таки не стоит целиком отказываться от проверенных временем теорий? Все эти вопросы я буду рассматривать в главе Ⅱ своей курсовой работы, а в главе Ⅲ отвечу на них.

1. АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

2.1.Дополнение к пирамиде Маслоу

Одна из самых интересных попыток в прояснении проблем мотивационного плана на предприятии сделана В. Бовыкиным. В стремлении построить «Теорию интересов» Бовыкин двинулся в направлении стирания неповторимости человека, определения различий в мотивационных направленностях людей: «Интересы не зависят от свойств личности индивида, так как базируются на нуждах». Точное несоответствие утверждений данного автора с существующими психологическими понятиями проявляется и в его определениях фундаментальных оснований действий индивида: «... потребность – это желание, являющееся продуктом мышления, интеллекта человека» или: «Мышление индивида есть процесс отражения в его сознании объективной реальности вкупе с неосознанным стремлением индивида к получению наибольшей выгоды во всех отношениях». Однако, отмеченные недостатки не умаляют того вклада, который В. Бовыкин сделал, разработав авторскую концепцию стимулирования персонала организации.

В теории В. Бовыкина речь идет о пересмотре канонической пирамиды А. Маслоу, выступающей долгое время одним из оснований в самом подходе к проблемам мотивации работников компании. Не взирая на заслуги этого западного психолога, В. Бовыкин попробовал критически отнестись его пирамиде и внести необходимые поправки.

Очевидно, что в концепции А. Маслоу отражены только первичные и вторичные потребности (см. 2.2.1.Рис. 1.).

Попытка считать последний уровень в пирамиде Маслоу как соответствующий духовным потребностям, лишена оснований. Дело в том, что самовыражение может иметь абсолютно различные формы и иногда даже бесполезные для социума. Такие типы самовыражения не могут добиваться появления на высшем уровне потребностей и относятся ко вторичным потребностям.

Ко второму недостатку можем отнести неоднородность отношений между видом и родом. Таким образом, социальные потребности включают в себя и потребность в уважении, и многие-многие другие, а в пирамиде А. Маслоу, по неизвестным основаниям, потребность человека в уважении его другими людьми выделена в особый слой.

В связи с этим, Бовыкин предложил усовершенствованный вариант расположения потребностей, который, как он считал, лишен отмеченных выше недостатков .(см. 2.1.Рис. 2.)

Психологические категории: индивид, субъект и личность, позволяют уйти от деталей и более крупными блоками рассмотреть структуру потребностей в иерархии.

Такое обобщение дает нам возможность выделить в планировании стратегии к мотивации и разработке системы стимулирования лишь три основных типа поведения человека, являющихся существенными для организации. Только учет всех трех возможных «характеров» деятелей, типов поведений, установок и реакций, позволит реализовать системный подход в разработке реалистичной системы мотивации и стимулирования работников. Несоблюдение любого из данных трех правил неминуемо приведет к плохим последствиям сначала в мотивационном настрое сотрудников не соблюденного правила, а затем и в уровне их производительности.

На основании всего выше изложенного, Бовыкин разработал «Систему оптимальной мотивации труда» (СОПТ).

Основные ценности СОМТ таковы:

1. Каждый труд должен иметь разумное вознаграждение.
2. Равное вознаграждение за равный труд.
3. СОМТ должна обслуживать разумную мотивацию сотрудника к труду.
4. СОМТ должна обслуживать разумное самоопределение сотрудника к кругу его профессиональных задач
5. СОМТ должна поощрять такой труд работника, который ценен для организации.

В основу СОМТ заложено то, что она:

- Должна поддерживать положительные действия работников, наиболее приемлемые для организации в настоящее время.

- Должна иметь направленность на удержание у работников мотивации участия в идеализации деятельности организации, то есть работы на перспективу фирмы.

2.2.Мотивационная теория подкрепления

Эта теория раскрывает анализ взаимосвязей между поведением работников и его вытекающими последствиями. Последователи теории исследуют проблемы модификации поведения сотрудников в процессе их работы, разумного использования своевременного поощрения и наказаний.

Комплекс методов, с помощью которых на основе теории подкрепления менеджмент стремится к изменению поведения сотрудников, получил название регулирования поведения.

Основная теория, на которой основываются методы регулирования поведения называется законом эффекта, согласно которому, люди стремятся к повторению положительно подкрепленного поведения и, наоборот, избегают вновь выполнять не поощряемые действия. Подкрепление определяется как любые действия, вызывающие повторение или, напротив, избежание определенных образцов поведения.

Выделяют 4 типа подкрепления:

1) позитивное подкрепление – поощрение желаемого поведения сотрудников.

2) Отказ от нравоучений - желательное поведение сотрудника, приводящее к тому, что руководитель отказывается от применения к нему любых негативных воздействий.

3) Наказание же является негативным результатом действий работника, в случае, если он ведет себя крайне недопустимым для фирмы образом.

4) Угасание – тотальный отказ руководителя от применения поощрений.

3. МОТИВАЦИЯ И ДЕМОТИВАЦИЯ

Между пониманием менеджером необходимости мотивации подчиненных и тем, насколько эффективно у него получается это делать, часто возникают проблемы. За последние 10 лет огромные армии работников испытали на себе действие корпоративной политики, направленной на мотивацию: их в массовом порядке посылали на всевозможные курсы, поощряли материально. Это даже породило целое направление бизнеса по производству всевозможной мотивирующей продукции. Например, компания Successories выпускает постеры с изображением летящего орла: "Дерзни и воспари! Твое отношение определяет высоту полета".

Различные лозунги и мероприятия, которые по замыслу руководителей должны мотивировать сотрудников, становятся обычным явлением и в российских компаниях. В сети магазинов "Пятерочка" написали "бодрящие" заповеди самостоятельно. Содержания они примерно следующего: «начинай и заканчивай день с мыслями о том, как улучшить свою работу», «будь профессионалом даже в мелочах.» Но, скорее всего, слишком прямолинейные лозунги уже мотивируют не всех. Вероятно, поэтому пользуется популярностью продукция компании Despair.com. "Демотиваторы" – данным словом основатели компании называют свою продукцию - это также чаще всего плакаты. Например, с изображением проигравшего теннисиста под лозунгом: "Тот, кто пасует перед проблемами, никогда не выигрывает. Тот, кто выигрывает, никогда не пасует. Тот, кто никогда не пасует, но и не выигрывает - просто идиот". При наличии таланта изобретатель вдохновляет своими работами. А если таланта нет, то жёсткое давление тоже хорошо работает".

С критической стороны взглянуть на привычные методы мотивации предоставляют возможность создатели компании Despair.com. «Думайте о своём скрытом потенциале. Возможно, вы разумный человек, но внутри вас сидит иррациональный дурак. Или вы игрок команды со скрытой жаждой одиночества. Независимо от того, кто вы, вы имеете возможность не проявлять некоторых своих скрытых возможностей». Именно к этому по замыслу авторов "демотивирующих" плакатов должны подталкивать мрачные изображения. Другими словами, "демотиваторы" призывают увеличить шансы на успех, настраиваясь на более непримечательные результаты. Постеры Despair.com задействуют запретные во многих компаниях понятия глупости, лени и посредственности. Может именно это мотивирует гораздо эффективнее, чем различные призывы.

Вовсе не громкие возвышенные лозунги, а нечто гораздо менее сложное лучше всего подходит для мотивации работников. Эта совершенно обычная мысль подтвердилась в ходе исследования, проведенного страховой компанией Royal & Sun Alliance. В качестве наилучшего стимула большинство работников назвали слово "спасибо". Намного меньше ценятся громкие названия должностей и даже опционы. В целом и "спасибо" тоже бывает разное. Самое ценное - от тех, чье мнение ценно, и за дело, которым можно по-настоящему гордиться.

ГЛАВА Ⅲ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ ПОДХОДОВ К МОТИВИРОВАНИЮ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.РЕКОМЕНДУЕМЫЕ СПОСОБЫ МОТИВИРОВАНИЯ РАБОТНИКОВ

Изучив и проанализировав в совокупности традиционные, общеизвестные теории мотивации и нестандартные методы стимулирования, приобретающие популярность в последнее время, а также доводы известных менеджеров о том, что мотивация вообще бесполезна и не имеет смысла, я выделила определенные рекомендации, которые, на мой взгляд, помогут менеджерам компаний достичь максимальной отдачи у персонала и оптимизировать экономический эффект от их деятельности. На мой взгляд, наиболее оптимальными будут перечисленные ниже методы мотивирования работников.

1.1. Мотивация избегания и мотивация достижения

Все виды мотивации можно разделить на два основных типа. Мотивация избегания и мотивация достижения. Типичный и общеизвестный пример мотивации с помощью сочетания избегания и достижения – это метод «кнута и пряника».

В нашей культуре достаточно сильно развита мотивация избегания, причем настолько сильно, что идея о возможности мотивации достижения порой даже не приходит на ум. Вот как это выглядит в жизни на примере промоутеров.

Пытаясь заставить промоутеров работать, в большинстве случаев, менеджер пугает их увольнениями и штрафами, и супервайзеров учит делать то же самое. Результат следующий: мотивация на работу почти нулевая, основная цель промоутеров –отдохнуть рабочие часы и не попасться, а супервайзер ассоциируется с надзирателем.

Идея мотивации превращается в идею контроля, который начинает пожирать ресурсы в огромных количествах... и все равно не дает. Способы обмана менеджеров промоутерами определенно настолько творчески выдуманы, что бороться с этим творческим потоком бесполезно. Так почему бы и не направить эту энергию в нужную сторону? А именно - добавить к мотивации избегания мотивацию достижения. Это оптимальное, проверенное временем сочетание дает отличные результаты, не зря оно практикуется уже столько сотен лет подряд.

Призы те же, что и при мотивировании «пряником»: от 100$ до супер-сумок, часов и авторучек. Первый блок призов получают обладатели лучших идей, а второй – лучшие исполнители, те, чьи оценки идей лучше всех совпали с реальностью.

1.2.Мотивация общечеловеческими ценностями

Мотивация человеческими ценностями - это то, чем менеджеры, порой, пренебрегают, а очень зря. Часто основной мотивацией являются не столько деньги, сколько совершенно иные ценности. Чаще всего просто необходимо выявить эти ценности и предложить работникам их в качестве поощрения.

Если вернуться к ситуации с промоутерами, то картина будет примерно следующая.

После проведения тестового опроса среди ребят (почему они идут работать промоутерами?) выяснилось, что, оказывается, это престижно, увлекательно, даёт много новых знаний, возможность проявить себя, и что, в основном, работа состоит из общения с различными интересными людьми.

Если сказать им на тренинге перед акцией, что это одна из самых интересных акций, так как здесь можно будет по-настоящему проявить себя, а общение с клиентами потребует определенных навыков, разовьёт их, и если же вас сюда пригласили, значит вы уже многому научились, поэтому работа на данной акции достаточно престижна. Их мотивация на выполнение работы внезапно заметно повысится.

На тренинге можно сделать довольно таки простую вещь – сказать им: «У нас появился клиент, ему нужно разрекламировать магазин. Давайте поразмышляем, как мы это сделаем». Сотрудники мгновенно включаются в работу с полной самоотдачей, потому что теперь они не просто раздают листовки или рассказывают что-то клиентам, теперь они рекламируют магазин.

1.3.Мотивация собственной верой

Вера человека в то, что он говорит, оказывает очень большое влияние на слушающих. Если при этом вера действительно велика, то она передается остальным сотрудникам, и таким образом они уже мотивированы на работу. Если менеджер верит в каждое сказанное им слово, говорит с полной уверенностью, то что бы это ни было, оно попадёт в сердца людей так же глубоко, как находится в его собственном.

Только вот если человек не верит в то, что произносит, это будет заметно в его глазах и слышно в его голосе, это будет чувствоваться.

Никогда не следует пытаться построить мотивацию на обмане - люди, которые недостаточно умны, чтобы понять обман, достаточно чувствительны, чтобы уловить его при помощи своей интуиции.

К примеру, можно дать на тренинге промоутерам информацию о продукте и шаблоны возможных ответов на стандартные задаваемые вопросы, конечно, важно, но есть еще две важные детали, без которых первые две по сути и не нужны. Это навык распространения позитивных эмоций и мотивация человека к определённому действию. Промоутер, скучно и не заинтересованно бормочущий пусть даже грамотно составленный и интересный текст, рекламного эффекта не создаст никакого. Однако тот же промоутер, с горящими и убеждающими глазами, искренней заинтересованностью в качестве продукта от души, ознакомленный с продуктом своей рекламы и уважающий свой продукт, будет если не увлекать своей верой клиента, то, по крайней мере, вызывать у него желание приобрести и попробовать продукт. В таком случае тут же эффект передачи эмоций и веры сработает по цепочке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В моей курсовой работе были рассмотрены различные направления управления мотивацией и производительностью работы сотрудников. Магистральной линией развития методов повышения мотивации является все более глубокий учет в конкретных методиках психологических концепций, получивших развитие в последние десятилетия XX в. Время, не стоит на месте, поэтому изменяется и действенность разных методов стимулирования. Те методы, которые казались бесспорными в первой половине века и отражали социально-экономические реалии того времени, постепенно утратили свою силу. Люди развитых стран все меньше озабочены достижением материального благополучия, это приводит к изменению в соотношении материального и нематериального стимулирования их деятельности. В то же время процессы, происходящие в странах СНГ, во многом носят противоположный характер, что не может не учитываться в практике управления.

Мотивация персонала лежит на перепутье, как проблем, так и достижений организации. В некотором смысле развитие мотивации приводит к повышению производительности деятельности не в меньшей мере, чем технологическое перевооружение. Более того, в истории известны примеры, когда преимущество достигалось не посредством передовой технологии, а как раз вопреки ей - на основе эффективно работающей системы моральных и материальных стимулов.

Востребованность концепции мотивации и методик стимулирования столь велика, что практика менеджмента готова принимать к использованию концепции мотивации, появившиеся не только из психологической среды, но и разработанные в рамках самого менеджмента. Скорее всего, психологическая наука оказалась в долгу у менеджмента, предоставив лишь часть из того, что могло бы быть использовано.

Взгляды на природу мотивации развиваются достаточно интенсивно на протяжении последнего столетия. Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

БИБЛИОГРАФИЯ

Книги:

1.Ансофф, «Стратегическое управление»,1989.— 37-49 с.

2.Букин Д., Камиль Гулиев «Развитие памяти по методикам спецслужб»,2014.

3.Байстер М., Кристин Лоберг «Быстрый ум: как забывать лишнее и помнить нужное»,2014.

4.Вальдшмидт Д., «Будь лучшей версией себя»,2017.— 132 с.

5.Веснин В., «Основы менеджмента»,1997.— 84-92 с.

6.Гайз С., «MINI-привычки — MAXI-результаты»,2014. — 24 с.

7.Коллинз Д., «От хорошего к великому»,2017. — 96-112 с.

8.Кэнфилд Д., Марк Виктор Хансен, Лес Хюитт «Цельная жизнь»,2017.

9.Макгонигал К., «Сила воли. Как развить и укрепить»,2011. — 39 с.

10.Пичил Т., «Не откладывай на завтра. Краткий гид по борьбе с прокрастинацией»,2013. — 47 с.

11.Питерс Т., «Преврати себя в бренд»,2018. — 76 с.

12.Шафер Д., Марвин Карлинс «Включаем обаяние по методике спецслужб»,2015.

Статьи:

1.Комарова Н., «Мотивация труда и повышение эффективности работы» ж. «Человек и труд»,1997г., №10.

2.Моргунов Е. ,Сергаев С. «Метод субъективного оценивания квалификационных требований. Управление персоналом»,2010г. , №8.

3.Хлюнева М.В. , Звезденков А.А. ,Верхоглазенко М.В. «Пирамида Маслоу плюс, или когда бесспорное стало сомнительным»,2017.

ПРИЛОЖЕНИЯ

2.2.1.Рис. 1. - Иерархия потребностей Маслоу

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результата
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и делового роста

2.2.4.Табл. 1. - Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

2.1.Рис.2. – Пирамида Маслоу плюс