Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Понятие, формы и методы мотивации трудовой деятельности)

Содержание:

Введение

Малым бизнесом принято считать самостоятельную, осуществляемую на свой страх и риск деятельность, которая направлена в первую очередь на систематическое получение прибыли от продажи товаров или оказания услуг, пользования имуществом и прочей деятельности. Как показала мировая практика, малый бизнес играет огромную роль в экономике всех стран, так как управление такими предприятиями характеризуется некоторыми преимуществами. Средние и малые организации обладают определенными конкурентными преимуществами. Ведь обычно они требуют меньше вложений по сравнению с достаточно крупными компаниями. Однако управлению малым бизнесом присущи и определенные минусы. К ним можно отнести более ошибки управления, высокий уровень риска, низкую компетентность менеджмента и прочее.

Хотелось бы отметить, что сегодня в условиях активного развития рыночных отношений в РФ особое значение приобретает определенная сфера малого бизнеса. Ее роль в современной экономике становится особенно ощутимой. Устойчивость, а также эффективность различных малых компаний формирует определенные условия для достаточно активной производственной, а также инновационной деятельности, при этом, делая намного более заметным влияние их на постепенную стабилизацию рынка труда с помощью создания различных новых рабочих мест, а также существенного расширения занятости. Именно поэтому, сегодня требуется некоторое переосмысление отношения к одному из ключевых, факторов производства, каким являются трудовые ресурсы, в особенности в сфере малого бизнеса.

Современный опыт развития малого бизнеса в разных странах указывает на то, что определенные системы человеческих взаимоотношений именно в процессе труда – это достаточно мощный резерв увеличения производительности, эффективности производства и сбыта. Ключевым причинным фактором определенной результативности деятельности всех людей можно назвать их мотивацию. Неэффективная определенная система мотивации в итоге может вызвать у сотрудников некоторую неудовлетворенность, что в итоге влечет за собой падение производительности труда. Высокоэффективная мотивация наоборот активно стимулирует определенную производительность персонала, при этом, увеличивая эффективность использования различных человеческих ресурсов, обеспечивает достижение ключевых целей системы.

Основной целью любого современного предприятия является именно максимизация прибыли. Поэтому предприятия стараются внедрить у себя именно такую систему мотивации сотрудников, которая давала бы возможность решать данную основную задачу. Однако в определенный момент предприниматель приходит к осознанию, что прибыль является показателем не столько простой активности при осуществлении обмена товара или же услуги на деньги. Прибыль является признанием потребителей, а потребители сравнивают, а также выбирают, часто капризничают или же уходят вообще без объяснений. Именно поэтому, предприниматели сегодня достаточно часто озабочены созданием различных стратегических преимуществ. Под данные цели и происходит разработка система мотивации на предприятии.

Таким образом, можно сказать, что изучение сущности и особенностей мотивации на предприятиях малого бизнеса представляет на сегодняшний день большой интерес. Все это обуславливает актуальность темы данной курсовой работы.

1. Теоретические основы мотивации в малом бизнесе

1.1. Понятие, формы и методы мотивации трудовой деятельности

Представления о способностях мотивации труда сотрудников перетерпели гигантские конфигурации в практике управления персоналом. Длительное время являлось, что единым и необходимым катализатором для побуждения сотрудника к действенному труду считается вещественное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, придумал собственную систему организации труда сотрудников, внушительно доказывающую ассоциацию между производительностью труда и его оплатой.

Впрочем, опыты Мэйо в Хоторне обнаружили важное воздействие на производительность труда иных моментов – психологических. Со временем были замечены всевозможные психологические теории мотивации, пытающиеся с различных позиций разглядеть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В итоге, именуемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации сотрудников к труду, основанным на итогах ее теоретического исследования. Впрочем, опыты в Хоторне не дали модели мотивации, которая бы правильно пояснила побудительные мотивы к труду.

В современных исследованиях выделяют следующие типы теорий мотивации:

1. Теории содержания мотиваций (теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория К. Альдерфера, теория приобретенных потребностей Д. Макклелланда, теория двух факторов Ф. Герцберга и др.).

2. Процессуальные теории мотивации (теории ожидания К. Левина, Теория справедливости Дж. С. Адамса, теория X” и “Теория Y” Дугласа Макгрегора.)

Содержательные теории мотивации основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации. Одной из таких теорий является теория иерархии потребностей А. Маслоу. Это теория мотивации, согласно которой все потребности индивида можно поместить в “пирамиду” следующим образом: в основании “пирамиды” располагаются наиболее важные человеческие потребности, без удовлетворения которых невозможно биологическое существование человека, на более высоких уровнях “пирамиды” располагаются потребности, характеризующие человека как социальное существо и как личность . Иерархия потребностей А. Маслоу – одна из наиболее известных теорий содержания мотивации – основана на результатах многочисленных психологических исследований. Потребности рассматриваются как осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности подразделяются на первичные, характеризующие человека как биологический организм, и культурные или высшие, характеризующие человека как социальное существо и личность.

Содержательные теории мотивации особое внимание уделяют анализу моментов, лежащих в базе мотивации. Одной из этих теорий считается теория иерархии необходимостей А. Маслоу. Это теория мотивации, сообразно которой все необходимости индивида возможно вместить в “пирамиду” грядущим образом: в основании “пирамиды” размещаются более значимые человеческие потребности, без удовлетворения которых невозможна биологическое существование человека, на больше больших уровнях “пирамиды” размещаются потребности, характеризующие человека как социальное существо и как лицчность. Иерархия потребностей А. Маслоу основана на результатах многочисленных психологических исследований и является одной из наиболее известных теорий содержания мотивации. Потребности рассматриваются как осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности разделяются на первичные и культурные(высшие). Первые, характеризуют человека как биологический организм, вторые, характеризуют человека как социальное существо и личность.

Согласно теории А. Маслоу, потребности первого уровня – физиологические (потребность в пище, отдыхе, тепле и т.д.) – являются врожденными и присущи всем людям. А потребности более высоких уровней “пирамиды” появятся тогда, когда будет достигнут определенный уровень удовлетворения потребностей предыдущего уровня.

Так, потребность в безопасности, защите и порядке возникает, если физиологические потребности человека удовлетворены не менее, чем на 85%.

Социальные потребности (в дружбе, уважении, одобрении, признании, любви) возникают при удовлетворении потребности в безопасности на 70%.

Социальные потребности также должны быть удовлетворены на 70% для того, чтобы у человека возникла потребность в самоуважении, которое подразумевает достижение определенного социального статуса, свободы действий.

При удовлетворении потребности в самоуважении на 60% личность начинает испытывать потребность в само актуализации, самовыражении, реализации своего творческого потенциала. Эту последнюю потребность удовлетворить сложнее всего, и даже при достижении 40% уровня само актуализации человек чувствует себя счастливым, но достигают этого уровня только 1–4% населения Земли.

Проанализировав работы исследователей в области менеджмента и мотивации персонала, Маслоу предложил концепцию просвещенного менеджмента, которая характеризуется поиском условий для того, чтобы цели индивида совпадали с целями организации.

С точки зрения управления персоналом и внедрения системы мотивации труда, крайне важно достичь необходимого уровня удовлетворения физиологических, социальных потребностей и потребности в безопасности, с тем, чтобы у работника появилась потребность в самовыражении, а также создать условия для ее реализации на данном предприятии.

Термин «мотивация» (от фр. Motif - побуждение), впервые был употреблен А. Шопенгауэром в статье «Четыре принципа достаточной причины» (1900-1910) и с тех пор прочно вошел в обиход людей для объяснения причин поведения человека.

Мотивация работников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация их деятельности на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом ещё более возросло, усложнилось и содержание этой управленческой функции. Сегодня, для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, то есть зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности, и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников - задача мотивационного менеджмента. В связи с этим, прежде всего, следует определить, что же представляет собой мотивация, и как она влияет на организационное поведение.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

Принимая во внимание сказанное, можно уточнить, введенное ранее определение. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы его деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Представленные выше различные теории мотивации раскрывают разнообразие существующих способов мотивации персонала. Для каждой теории характерно свое эффективное сочетание таких способов. В самом общем виде мотивация делится на материальную, косвенно-материальную и нематериальную мотивацию.

Система мотивации считается эффективной, если в соответствии с возможностями организации и потребностями сотрудников разработаны и реализуются различные виды или формы мотивации, представленные в таблице 1:

Таблица 1

Формы мотивации персонала $C:\Users\smena2\Desktop\Безымянный.png$

Итак, как представлено на рисунке, форма мотивации может быть: материальная (экономическая), которая в свою очередь делится на:

- монетарную (денежная мотивация, связанная с оплатой труда);

- немонетарную (в этом случае работодатель вкладывает определенное количество денег на улучшение условий труда сотрудника, но эти выплаты не носят прямого характера и не увеличивают доходы сотрудника); нематериальная (внеэкономическая). Некоторые авторы выделяют немонетарную мотивацию, как косвенно- материальную мотивацию . Далее более подробно будет рассмотрена каждая форма мотивации.

Материальная мотивация — это самый эффективный способ поощрения сотрудников за достижения и в то же время отличный стимул к тому, чтобы они стремились к выполнению своих обязанностей в кратчайшие сроки и с наивысшим качеством. Это известные и понятные денежные выплаты: оклад, премии, бонусы, надбавки и пр. Именно материальная мотивация персонала считается наиболее важной в общей системе мотивации.

Материальную мотивацию, в свою очередь, можно разделить на монетарную и немонетарную.

Монетарная мотивация предполагает стабильный доход —среднерыночную заработную плату, а также дополнительные начисления, на уровень которых действительно может влиять сам сотрудник, в общем, всё то, что касается оплаты труда сотрудника. К выплатам, составляющим структуру заработной платы в практике отечественных предприятий, относятся:

- базовая заработная плата в зависимости от иерархического уровня

управления;

- премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за

определенный период;

- премии и бонусы по результатам личной деятельности работника

(личные бонусы и доплаты за выполнение плана, комиссионный процент, поддержка обучающихся сотрудников, и т.д.);

- премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом

(годовые бонусы).

Сущность заработной платы, заключается в том, что она является основным источником дохода для большинства людей. Заработная плата имеет множество функций, рассматривать которые необходимо в совокупности. Нельзя уделять большее значение одним, недооценивая другие, так как это может привести к нарушению их единства и, как следствие, ошибочным выводом при организации системы оплаты труда на предприятии.

В современной экономической литературе выделяют четыре основные функции заработной платы:

- воспроизводственная - предполагает восстановление рабочей силы;

- стимулирующая (мотивационная) – повышает заинтересованность в

развитии компании;

- социальная – реализует принцип социальной справедливости;

- учетно-производственная – учитывает долю затрат на оплату труда в

общих издержках.

Некоторые функции заработной платы приводят к её выравниванию,

другие, наоборот, к её дифференциации. Для создания эффективной системы мотивации необходимо усиливать одни функции и ослаблять другие, разрабатывая идеальную систему для конкретного предприятия.

Экономическая природа заработной платы состоит в том, что за счет этого дохода удовлетворяются материальные и духовные потребности, обеспечивающие процесс воспроизводства рабочей силы. Величина заработной платы зависит от экономического, социального, культурного уровня развития общества, а также от уровня производительности и интенсивности труда, его сложности и от рыночной конъюнктуры.

Способом достижения целей различных форм мотивации является применение того или иного метода мотивации, нацеленного на стимулирование такого поведения у персонала, которое будет отвечать потребностям бизнеса.

Методы мотивации персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивации на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на выделении:

- организационно-производственных (административных) методов;

- экономических методов (методы материального стимулирования);

- социально-психологических методов.

Данная классификация является одной из наиболее распространенных и основана на мотивационной ориентации методов управления.

Классификация методов представлена в таблице 2:

Таблица 2

$C:\Users\smena2\Desktop\Безымянный2.png$ Классификация методов мотивации

Далее более подробно рассмотрен каждый из методов.

1. Организационно-производственные (административные) методы основываются на создании благоприятных условий труда, обогащении труда и возможностью производственных ротаций.

Под улучшением условий труда предполагается совокупность факторов

рабочей среды, оказывающих влияние на работоспособность и здоровье сотрудников.

Среди элементов условий труда можно выделить:

- санитарно-гигиенические условия (микроклимат, освещение, уровень

шума и т.д.), которые должны соответствовать стандартам и нормам;

- физиологические элементы (физическая, нервно-психическая нагрузка, монотонность труда, темп и ритм работы и т.д.);

- эстетические элементы (художественное, архитектурное оформление экстерьера, дизайн и комфорт фирменной одежды, интерьер рабочего места и т.д.).

Гибкий график – это особый режим рабочего времени, при котором сотрудник отрабатывает норму часов, при этом продолжительность рабочего дня, а также количество рабочих и выходных дней определяется по соглашению сторон трудового договора. Гибким графиком может быть скользящий график работы сотрудников.

Поощрение роста качества рабочей силы – может быть отнесено к нескольким методам мотивации трудовой деятельности. Если качество поощряется денежным вознаграждением - это будет экономический метод, в случаях выделения сотрудника перед коллегами (доска почета) – можно рассматривать как психологический метод, в данной работе рассматривается как самостоятельный метод мотивации.

Совершенствование системы повышения квалификационного уровня предполагает разработку программ по дополнительному обучению, развитию персонала, проведение различных тренингов, семинаров и т.д. для профессионального роста сотрудников и может относиться к экономическому методу.

Система создания должностного роста предполагает возможность карьерного роста сотрудников. На различиях создания систем должностного (карьерного) и профессионального роста хотелось бы остановиться подробней.

Рост сотрудника может проходить в двух направлениях: горизонтальный и вертикальный.

Горизонтальный рост предполагает профессиональный рост, связанный с глубоким изучением особенностей своей профессии и формирование сотрудника как высококлассного специалиста. Такой рост практически незаметен для окружающих, поскольку направлен на углубленное изучение профессиональных тонкостей, оценить которые могут только ориентирующиеся в этом направлении коллеги или руководители.

Вертикальный рост предполагает карьерный рост, связанный с расширением полномочий и ответственности сотрудника. В процессе такого роста сотрудник приобретает управленческие навыки, и такой рост заметен для окружающих, поскольку это отражается на должности сотрудника.

Оба вида роста сотрудников важны для работодателя, поскольку для эффективного функционирования любая компания должна иметь грамотного управленца, руководящего процессом деятельности организации и профессионала, ориентирующегося в рабочем процессе и четко выполняющего свои функции.

Экономические методы, основанные на материальной мотивации.

Таблица 3

Методы экономической мотивации

$C:\Users\smena2\Desktop\Безымянный3.png$

Основные задачи любых методов мотивации персонала заключаются в повышении общей эффективности работы предприятия за счет его кадровой сферы. Хорошо мотивированные и заинтересованные работники демонстрируют более высокую эффективность труда. Однако общие задачи и цели материальной мотивации персонала являются куда более комплексными. Так, они включают в себя:

Увеличение доходов предприятия. Эффективная кадровая политика позволяет повысить прибыль любой организации за счет максимизации использования наличествующих в ней кадровых ресурсов. И материальная мотивация позволяет значительно повысить личную заинтересованность работников в эффективном ведении трудовой деятельности.

Обеспечение дисциплины. Материальная мотивация может серьезно влиять на соблюдение работниками дисциплины, так как она предусматривает как положительный, так и отрицательный характер воздействия.

Повышение лояльности и личной заинтересованности работников. Методы материальной мотивации предусматривают повышение личной инициативы каждого из сотрудников и дают возможность обеспечить их лояльность к своему работодателю.

Удержание и привлечение высококвалифицированных работников. Сотрудники с высокой квалификацией по статистике гораздо чаще остаются работать в организациях, где действует эффективная система материальной мотивации.

Улучшение имиджа организации. Использование дополнительных социальных гарантий и вознаграждений повышает общий имидж любой организации, и поэтому является одной из целей внедрения системы материальной мотивации работников.

Выделяют пять основных элементов экономических методов мотивации, которыми являются:

1) Основная заработная плата, состоящая из оклада (по тарифу) и доплат в виде выплат компенсирующего характера, например: доплата за работу в праздничные дни и ночное время, компенсация за тяжелые условия труда, за вредность, за совмещение профессий, также доплатами считаются установленные районные коэффициенты. Для Томской области районный коэффициент составляет 30%, который прибавляется к заработной плате с учетом премии и т.д.

2) Дополнительная заработная плата в виде премий и надбавок. Премии начисляются в соответствии с разработанными на предприятии показателями премирования (например, по результату работы) и могут быть ежемесячными, ежеквартальными и годовыми. Премии могут быть единовременными, в этом случае они не входят в систему оплаты труда. Надбавки к заработной плате включают в себя выплаты стимулирующего характера, которыми могут быть надбавка за стаж работы в компании, за профессиональное мастерство, за знание иностранного языка и пр.

Начисление заработной платы осуществляется на основании действующей на предприятии системы оплаты труда, виды которой были рассмотрены ранее на рисунке 7 данной работы.

3) Социальные расходы – денежные средства, которые тратит организация, заботясь о здоровье сотрудников, проявляя внимание к личности каждого сотрудника, а также к детям сотрудников, если речь идет о подарках или организации отдыха для детей сотрудников.

4) Участие в собственности компаний предполагает наличие в организации программы долгосрочного вознаграждения, когда за особые достижения сотрудникам выдаются акции компании, или же предлагается выкупить акции компании по специальным условиям. Данный метод мотивации является очень мощным, поскольку позволяет: вовлечь сотрудников в процесс деятельности компании; накопить денежные средства к моменту выхода сотрудника на пенсию; развить чувства бережливости к имуществу и ответственности при принятии решений у сотрудников;

решить проблему текучести кадров; повысить результативность труда до 15%.

Данный метод мотивации используется в американских компаниях и предназначен для мотивации сотрудников высшего звена управления в сфере крупного бизнеса.

5) Участие в прибыли организации может осуществляться двумя

способами:

- в виде процента от чистой прибыли организации, начисление происходит по итогам месяца, квартала или года исходя из финансового результата компании. Данный метод мотивации целесообразно применять для персонала, работа которого непосредственно нацелена на результат, например, для директора или начальников отделов;

- в виде дивиденда, когда распределение прибыли происходит между акционерами, собственниками, учредителями компании.

1.2. Функции управления персоналом на малом предприятии

Как правило, на малом предприятии, нет специальных кадровых служб. Работой с персоналом занимается либо руководитель организации, либо сотрудник, которому эта работа поручена.

В классическом понимании в функции управления персоналом входят следующие виды деятельности:

1) планирование человеческих ресурсов — определение потребности в кадрах (с количественной и качественной стороны), разработка политики управления персоналом;

2) формирование кадрового состава — отбор, наем, введение в должность, увольнение, сокращение, перемещение работников. Разработка методов отбора и системы квалификационных требований к принимаемым работникам;

3) организация труда — расстановка кадров, распределение и перераспределение обязанностей, установление режимов труда и отдыха и т. д.;

4) обучение персонала — введение в должность (при приеме на работу), повышение квалификации, переобучение, развитие (содействие самообразованию работника);

5) оценка деятельности (аттестация) персонала с целью определения соответствия работника требованиям выполняемой работы, его загруженности, способности к росту;

6) оплата и стимулирование труда, включая различные социальные компенсации;

7) охрана труда и здоровья;

8) формирование и поддержание системы коммуникаций внутри

предприятия — обеспечение информированности персонала, взаимодействие с профсоюзом, устранение конфликтов, формирование социально-психологического климата в коллективе;

9) ведения информационно-аналитической работы по персоналу

и делопроизводства.

То, какие функции необходимы для успешной деятельности предприятия, руководители малых предприятий решают сами. Характерен следующий набор первостепенных функций:

1) формирование состава персонала (подбор, отбор и наем персонала, адаптация персонала, увольнение);

2) обучение и развитие работников;

3) оценка результатов работы персонала и вознаграждение" за

труд;

4) делопроизводство в управлении персоналом.

Подбор персонала - наиболее ответственный этап в управлении малым предприятием, так как ошибка обходится слишком дорого.

Существуют следующие варианты подбора персонала для малых предприятий:

• индивидуальный (по рекомендациям, через личные знакомства);

• по объявлениям (через средства массовой информации и рекламу предприятия);

• через службу занятости населения.

Поиск работников по личным каналам приводит к ненужности специальных процедур отбора, поскольку на работу приглашается человек, о котором уже многое известно.

Однако при использовании любых источников набора должна быть проведена процедура отбора персонала. Для того чтобы быть уверенным в будущем сотруднике, нужно знать не только его возраст, образование и опыт работы, но и его социальные и индивидуальные психологические качества. Поэтому, необходимо выяснить, помимо общих сведений следующее:

1)основной род деятельности в настоящее время, профессиональные интересы;

2) причины, по которым кандидат хотел бы поменять место работы, какие цели он ставит перед собой;

3) что нестандартного (нового) он может предложить на новом

месте работы;

4) что он ожидает от предстоящего места работы;

5) какая работа ему наиболее по душе;

6) на какую заработную плату он рассчитывает;

7) как он повышает свои профессиональные знания;

8) как строит он свои взаимоотношения с коллегами и испытывает ли трудности в общении;

9) не помешает ли его личная жизнь новой работе;

Следует обратить внимание на его внешний вид (стиль одежды, умение держаться), культуру поведения, культуру речи (умение формулировать мысли), умение слушать, его активность и заинтересованность.

Бедующему сотруднику следует разъяснить некоторые особенности и правила предприятия:

а) каковы основные требования, предъявляемые к работнику, критерии оценки производительности его труда и связанная с ними оплата (санкции);

б) кто определяет, каким образом должна быть обеспечена требуемая производительность и качество труда;

в) откуда и какую помощь можно ему ожидать;

г) каковы важнейшие негласные нормы, касающиеся работы и межличностных отношений работников;

д) что требуется для успешной работы на предприятии и что ценится здесь как достоинство, какие люди чаще других вызывают уважение;

е) что считается серьезным просчетом в работе, какие ошибки не прощаются;

ж) каким основным правилам должен следовать каждый сотрудник предприятия (стиль одежды, о чем не принято говорить и чего не следует делать и т. п.).

Наем персонала является законодательным этапом поиска и отбора персонала. Он предполагает строгое соблюдение законов РФ, Постановлений Правительства РФ, ведомственных и других актов, касающихся трудовых отношений. Наем персонала оформляется путем заключения трудового договора (ст. 56, 57 Трудового кодекса РФ) и издания работодателем приказа (распоряжения), содержание которого должно соответствовать условиям заключенного трудового договора (ст. 68 Трудового кодекса РФ). Под содержанием трудового договора следует понимать совокупность указанных в нем условий. К числу наиболее существенных условий трудового договора относятся: дата начала работы; наименование должности, специальности, профессии с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием предприятия или конкретная трудовая функция; права и обязанности сторон; условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или должностного оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты).

Все трудовые договоры по сроку их действия делятся на два вида (ст. 58, 59 Трудового кодекса РФ):

• на неопределенный срок. Так заключается обычный трудовой договор. Стороны договора обусловливают место работы, трудовую функцию работника, а во многих случаях и размер заработной платы. Такой договор заключается в большинстве случаев;

• на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор), если иной срок не установлен Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами. Срочные трудовые договоры заключаются в тех случаях, когда трудовые отношения не могут быть установлены на неопределенный срок с учетом характера предстоящей работы или условий ее выполнения, если иное не предусмотрено Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами.

Адаптация персонала на малом предприятии является оценкой работы по поиску, подбору и найму персонала. В процессе адаптации не следует спешить с вводом нового работника в его деятельность и исключать ситуации, которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение работника в трудовой режим коллектива (трудовые перегрузки, дефицит или избыток информации и т. д.). Примерный порядок адаптации следующий:

- подробное ознакомление с малым предприятием, его особенностями и традициями, внутренним трудовым распорядком, социальными льготами и стимулами;

- представление коллективу;

- инструктаж по пожарной безопасности и технике безопасности;

- обучение новым должностным обязанностям;

- работа на своем рабочем месте.

На некоторых малых предприятиях многие рабочие места и специальности единичны. В этом случае в процессе введения в должность и обучения должностным обязанностям нового работника участвуют все члены коллектива во главе с руководителем предприятия. Общий круг обязанностей работника обычно предусматривается в трудовом договоре. Более детально они устанавливаются устно руководителем предприятия. Четкого распределения обязанностей, зафиксированных в должностных инструкциях, как правило, нет. Следовательно, руководитель предприятия должен максимально сконцентрировать на этом внимание нового работника. Это является потенциальным источником конфликтных ситуаций. Следует разъяснять новым сотрудникам специфику работы, требование функциональной гибкости (периодическое выполнение работником обязанностей, не свойственных его должности), поскольку объем конкретной работы постоянно меняется, иногда возникает необходимость заменить отсутствующего работника. В этих условиях работнику нужно не только знать свои прямые обязанности, но и неплохо разбираться в работе коллег. Адаптация считается успешной, если работник правильно понимает и выполняет свои должностные обязанности, чувствует свою причастность к делам предприятия и личную заинтересованность в улучшении дел на предприятии.

Увольнение работника означает прекращение трудового договора (ст. 77—84 Трудового кодекса РФ). Оно возможно лишь при наличии оснований, Закрепленных в законе, т. е. при наступлении определенных юридических фактов:

1) волевые действия сторон или третьего лица, имеющего право требовать увольнения (суд, военкомат), при проявлении ими инициативы прекратить трудовой договор. При одностороннем волеизъявлении закон трактует такие действия как расторжение трудового договора;

2) некоторые события (например, смерть работника или истечение срока договора, окончание обусловленной работы).

Наличие предусмотренных законом оснований увольнения и установленный порядок увольнения по каждому основанию — важная юридическая гарантия права на труд. Прекращение трудового договора правомерно лишь в том случае, если одновременно существуют три обстоятельства: 1) есть указанное в законе основание увольнения; 2) соблюден порядок увольнения по данному основанию; 3) есть юридический акт прекращения трудового договора (приказ об увольнении).

Руководитель предприятия или специалист по персоналу решает вопрос о необходимости обучения работников. Необходимость обучения персонала возникает, если:

• работники не в состоянии хорошо трудиться до тех пор, пока они не усвоили нужные для работы знания и навыки;

• осуществляются организационные изменения (продуктовые, технологические, системы управления и т. п.);

• применяемые на предприятии методы контроля выявили снижение производительности труда работников.

Далее следует определить, что должны изучать работники, тип обучения или образования, который нужно использовать, как и где будет проходить обучение. На многих малых предприятиях обычно обучение проводится во время работы на рабочем месте опытными рабочими или служащими, объясняющими новому работнику, что следует делать.

Основные требования к эффективности обучения на малом предприятии следующие:

1) руководство должно создать климат, благоприятствующий

обучению, т. е. нормальные условия для обучения, поддержка со

стороны обучающего, поощрение со стороны руководства;

2) для обучения нужна мотивация, т. е. работники должны понимать цель обучения, которая может состоять в повышении производительности труда, улучшении материального положения, получении морального удовлетворения работой;

3) процесс обучения следует разбить на упрощенные этапы

с отработкой знаний на практике, чтобы была обратная связь с результатами обучения.

Оценка результатов работы персонала нужна для корректировки системы оплаты труда и материального вознаграждения, служебных перемещений и нематериальных поощрений, и льгот. Оценка необходима для определения уровня квалификации работников, их сильных и слабых сторон.

Оценку нельзя основывать на личном отношении к подчиненному, иначе она перерастает в критику, которая в большинстве случаев вызывает защитную реакцию поведения. Для оценки устанавливаются конкретные цели и стандарты. Деятельность по оценке квалификации работников предприятия называется аттестацией (от лат. attestatio — свидетельство). Аттестация персонала — это комплексная оценка деятельности, и результативности труда работников. Она регулярно проводится, как правило, на средних и крупных предприятиях. На малом предприятии руководитель находится в постоянном контакте со всеми работниками и имеет возможность непосредственно оценивать их сильные и слабые стороны.

Действующее в РФ законодательство предусматривает, что вознаграждение каждого работника зависит от количества и качества затрачиваемого им труда и максимальным размером не ограничивается. В Трудовом кодексе РФ (ст. 129) заработная плата определена как вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера.

Обычно система вознаграждения за труд базируется на определенных принципах. Принципами организации заработной платы считаются:

- неуклонный рост ее номинальной и реальной величины;

- обеспечение соответствия меры труда его оплате и материальной заинтересованности работников в результатах труда;

- опережение темпов роста производительности труда по сравнению с его оплатой;

- справедливость и тесная связь между оплатой и результативностью труда;

- изменение доли постоянных и переменных выплат в зависимости от прибыльности, использование гибких систем вознаграждения (участие в прибыли или доходах).

Под системой оплаты труда понимается способ исчисления размеров вознаграждения в соответствии с затратами или результатами труда, зависит от особенностей организации технологического процесса, форм организации труда, требований, предъявляемых проценту качеству продукции или выполняемой работе, состояния нормировании труда и учета его затрат.

Вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, премий, иных поощрительных выплат, а также соотношение их размеров между отдельными категориями персонала определяются предприятием самостоятельно с учетом наибольшего в данных условиях стимулирующего эффекта, значимости данной профессии, потребности в специалистах соответствующего профиля и фиксируются в коллективных договорах или иных локальных нормативных актах.

Успех управленческой деятельности в значительной степени зависит от того, насколько оперативно и качественно происходит обработка необходимой документации, движение которой осуществляется по определенным маршрутам — от места составления или поступления на предприятие до отправки заинтересованным организациям или сдачи на хранение в архив. С документацией связана деятельность всех работников, начиная техническим исполнителем до руководителя. Документы закрепляют производственные отношения как внутри предприятия, так и с другими организациями. От правильной организации работы с документами во многом зависит оперативность и надежность управления предприятием.

На малых предприятиях, как правило, в результате отсутствия специалиста по кадрам делопроизводство ведется с нарушением соответствующих нормативных документов.

Наиболее распространенными видами документов, необходимыми для деятельности малого предприятия, являются:

• организационные документы (правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции работников, штатное расписание);

• распорядительные документы (приказы, распоряжения по вопросам совершенствования работы с персоналом);

• информационно-справочные документы (докладные и объяснительные записки, заявления, протоколы заседаний коллектива предприятия, переписка и т. п.);

• учетные документы, входящие в состав личного дела работника (заявление, личная карточка, анкета и дополнение к ней, трудовая книжка, копии документов об образовании, трудовой договор, копия приказа о приеме на работу).

Трудовая книжка относится к числу основных документов, подтверждающих трудовой стаж работника (ст. 66 Трудового кодекса РФ). Работодатель (за исключением работодателей — физических лиц) обязан вести трудовые книжки на каждого работника, проработавшего в организации свыше пяти дней, в случае, если работа в этой организации является для работника основной. В трудовую книжку вносятся сведения о работнике, выполняемой им работе, переводах на другую постоянную работу и об увольнении работника; а также основания прекращения трудового договора и сведения о награждениях за успехи в работе. Сведения о взысканиях, в трудовую книжку не вносятся, за исключением случаев, когда дисциплинарным взысканием является увольнение. Записи в трудовую книжку о причинах прекращения трудового договора должны производиться в точном соответствии с формулировками Трудового кодекса РФ или иного федерального закона и со ссылкой на их соответствующую статью (пункт).

Трудовой договор — соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции обеспечить условия труда, предусмотренные Трудовым кодексом РФ, законами или иными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего распорядка. Содержание и срок трудового договора определены Трудовым кодексом РФ (ст. 57, 58).

Составление и оформление кадровой документации регламентируется в первую очередь Трудовым кодексом РФ, Федеральным законом «Об основах охраны труда в Российской Федерации» от 17 июня 1999 г. и другими законодательными и нормативными актами.

Таким образом, в данном разделе были рассмотрены два основных подхода к изучению теории мотивации, раскрыто значение мотивации труда на современном этапе. Приведена характеристика формам мотивации и способы её реализации с помощью методов мотивации персонала, а также перечислены этапы разработки и внедрения системы мотивации на предприятии. При разработке и внедрении системы мотивации в сфере малого бизнеса необходимо помнить о соответствии системы мотивации виду деятельности и целям компании. Основные принципы формирования системы мотивации для основных сотрудников сферы розничной торговли:

- прозрачность и объективность системы мотивации;

- связь между результатом и поощрением (наличие мотивационной системы оплаты труда, состоящей из основной и дополнительной заработной платы, к которой относится процент от выручки и премиальная выплата на основе KPI);

- разнообразие элементов нематериальной мотивации;

- охват системой всего персонала компании, с учетом индивидуальных

особенностей личности;

- соответствие мотивационной системы целям компании.

2. Анализ системы мотивации труда ООО «Аистёнок»

2.1. Общая характеристика ООО «Аистёнок»

ООО «Аистёнок» - компания ориентированная на молодых мам, предлагающая широкий ассортимент товаров для детей, детского питания, детской одежды, одежды для беременных женщин, женского белья и сопутствующих товаров. ООО «Аистёнок» — это клиенториентированная компания, в которой используется современные управленческие и торговые технологии. Продукция и товары поставляются из многочисленных стран мира, от ведущих отечественных и зарубежных производителей. Доступный ассортимент, сотрудничество с партнерами, основанное на строгом соблюдении всех стандартов качества, позволило занимать одну из лидирующих позиций в данной отрасли на территории города Ярославль.

На сегодняшний день в составе компании 3 магазина, осуществляется и интернет-магазин. В 2018 году планируется открытие еще одного магазина.

Сотрудники компании постоянно обучаются новым технологиям по уходу за товарами и технологиям продаж. Каждый сотрудник компании имеет возможность профессионального и карьерного роста.

«Аистёнок» – специализированные магазины детских товаров, детской одежды, и детского питания расположенные в центре жилых микрорайонов, Магазины предназначены для совершения ежедневных покупок и позволяют покупателям существенно экономить благодаря возможности купить все необходимое для малыша в одном месте. Сервис и качественное обслуживание

важнейшие конкурентные преимуществ компании. Покупатель всегда может рассчитывать на помощь квалифицированного персонала. Форма собственности – частная.

Организационно-правовая система – общество с ограниченной ответственностью.

Среднесписочная численность 70 человек.

Цель компании – стать эталоном магазина с широким ассортиментом качественных товаров для детей с рождения до подросткового возраста, а также их мам.

Структура управления предприятия линейно-штабная.

Руководитель держит принятие всех решений в своих руках. Кроме того у директора есть юридический и финансово-экономический отделы и личные помощники директора в должности управляющего (регулирует деятельность всех магазинов) и секретаря. Генеральный директор и управляющий – должностные лица всех трех магазинов.

К каждому магазину прикреплен один менеджер, в обязанности которого входит: контроль ассортимента товара, оприходование и отгрузка товара на конкретную розничную точку, работа с поставщиками, мерчендайзерами, покупателями, сотрудниками. И оператор ПК - помощник менеджера. Обязанности оператора: контроль кассовых документов, отчетов кассира-операциониста, отчетов ККМ и банковских отчетов, контроль сдачи наличных денег инкассаторам. Рабочие места менеджера и оператора находятся в конкретной розничной точке, за работу которой они несут ответственность.

Более подробно рассматривается организационная структура центрального магазина (на схеме Магазин 2) . Это самый большой магазин компании. Остальные магазицы имеют аналогичную организационную структуру, исключение составляет только количество штатных единиц продавцов-консультантов. В магазине 1 и 3 количество продавцов составляет 12 человек с учетом старшего продавца и его заместителя. Продавцы-консультанты выполняют функцию кассиров в очередном порядке.

Таблица 4

Организационная структура ООО «Аистёнок»

2.2. Анализ системы мотивации труда в ООО «Аистёнок»

Основными работниками в ООО «Аистёнок» являются продавцы- консультанты, которые составляют 60% общей численности сотрудников и от результата работы которых зависит будущее компании. Анализ действующей системы мотивации и предложения по её совершенствованию будет производиться для этой должностной категории.

В компании «Аистёнок» действует система материальной и нематериальной мотивации, элементы которой представлены в таблице 5:

Таблица 5

Элемент мотивации	Форма мотивации	Метод
1. Рабочее место сотрудника	материальная немонетарная	организационно- производственный
2. Место отдыха сотрудника	материальная немонетарная	организационно- производственный
3. Стильная фирменная одежда и рабочие предметы с фирменной символикой	материальная немонетарная	организационно- производственный
4. Производственные ротации	нематериальная	организационно- производственный
5. Соблюдение работодателем норм трудового законодательства	нематериальная	организационно- производственный
6. Уважительное отношение к сотрудникам со стороны руководства компании	нематериальная	социально- психологический
7. Система обучения новых сотрудников	нематериальная	социально- психологический
8. Культурно-развлекательные мероприятия	материальная немонетарная	социально- психологический
9. Подарки для сотрудников и их детей	материальная немонетарная	социально- психологический
10. Дополнительный час отдыха один раз в неделю некурящим сотрудникам	нематериальная	социально- психологический
11. Повышение квалификации за счет посещения тренингов	материальная немонетарная	экономический
12. Возможность приобрести товар со скидкой	материальная немонетарная	экономический

Система мотивации продавцов в ООО «Аистёнок»

По данным таблицы можно сделать вывод о том, что на предприятии преобладает нематериальная и материальная немонетарная мотивация. Приоритетными направлениями в действующей системе мотивации являются вопросы организации труда, а именно:

Рабочие места сотрудников оборудованы современной техникой, полностью автоматизирован процесс продажи и учёта товаров;
Для места отдыха сотрудников выделена служебная зона, с местом для переодевания, кухней, гостиной и ванной комнатой. Все служебные помещения оборудованы современной бытовой техникой, комфортной мебелью, необходимыми предметами интерьера и климатическим оборудованием, также имеется аптечка, которая своевременно пополняется медицинскими препаратами первой необходимости.
При приёме на работу сотрудникам выдается фирменная одежда в виде розового жакета, который индивидуально шьётся для каждого сотрудника в специализированном магазине-ателье г. Ярославля «DEKOS», расходы на пошив одежды полностью берет на себя работодатель. Кроме того сотрудникам выдаются канцелярские товары (ручки, карандаши), кружки с эмблемой компании.
Производственные ротации осуществляются в основном по географическому принципу. У сотрудников есть возможность перевода в любой из трех действующих магазинов. Обычно сотрудники выбирают место работы исходя из принципа «близости к дому». В случае смены места жительства, сотрудник может поменять место работы, продолжив работу в компании в той же должности.
Соблюдение норм трудового законодательства: своевременная выплата заработной платы, охрана труда и здоровья сотрудников, соблюдение режима работы и отдыха – обязательные принципы работы компании.

Перечисленные выше моменты связаны с организацией трудового процесса на предприятии, который соответствует высоким стандартам

качества. Кроме этого, на предприятии разработаны и другие элементы мотивации, реализуемые через социально-психологические методы, такие как:

Уважительное отношение к сотрудникам организации, основанное на правилах делового этикета и доверия к сотрудникам со стороны руководства компании.
Система обучения новых сотрудников осуществляется за счет введение в рабочий процесс нового сотрудника менеджером по персоналу и прикреплением «новичка» к опытному сотруднику. В процессе наблюдения новый сотрудник перенимает необходимые навыки и устанавливается межличностное отношение, помогающее сглаживать коммуникативные барьеры, возникающие между «новичком» и сформированным рабочим коллективом.
Культурно-развлекательные мероприятия компании являются неотъемлемой частью корпоративной культуры и включают в себя празднование дня рождения компании и других государственных праздников.
Сотрудники периодически получают подарки от компании, которые не отличаются высокой стоимостью, но являются знаком внимания к каждому сотруднику.
Руководитель компании ведет исключительно здоровый образ жизни и на личном примере показывает значимость этой позиции для здоровья каждого сотрудника. В соответствии с этим, был разработан данный вид мотивации к здоровому образу жизни. Экономя время на «перекурах», сотрудник получает дополнительный час отдыха, которым может распорядиться по своему усмотрению: либо прийти на работу на час позже остальных (по предварительной договоренности), либо провести его в комфортных условиях в служебной зоне, либо покинуть рабочее место на время обеденного перерыва с учетом дополнительного часа.

Перечисленные выше социально-психологические методы направлены на сплочение коллектива, на формировании доброжелательных отношений

внутри компании, на создании комфортного психологического и эмоционального климата во время рабочего процесса.

В таблице 5 указано всего два экономического метода:

Повышение квалификации за счет посещения тренингов осуществляется каждые 6 месяцев. На тренинги приглашаются желающие сотрудники, работающие дольше 6 месяцев. Тренинг «Профессиональные продажи для продавцов розничного магазина» продолжительностью 20 часов по программе обучающего курса: «Развитие коммуникативных способностей в рамках розничных продаж» проводится специалистами консалтингового агентства г. Ярославля «Нева». Затраты полностью берет на себя работодатель, по окончанию тренинга участникам вручаются сертификаты. Предоставляя сотрудникам возможность прохождения тренингов, работодатель рассчитывает на повышение результативности их труда, которое повлияет на общий результат компании. Сотрудник же получает конкурентное преимущество в качестве претендента на более высокую должность.
Возможность приобрести товар со скидкой предоставляется каждому сотруднику компании. В момент трудоустройства сотруднику вручается фирменная карта, размер скидки составляет 3% . После того как сотрудник отработал шесть месяцев – размер скидки увеличивается до 5% и так долее до максимального размера скидки 20% после 5 лет работы в компании. В момент увольнения сотрудника размер скидки возвращается на 3%. Если же причина увольнения вызвана особыми обстоятельствами, по решению руководства, скидка может быть не уменьшена.

Данные методы мотивации направлены на заинтересованность сотрудников в продолжительной работе на предприятии.

Однако в таблице с элементами мотивации полностью отсутствует материальная монетарная форма мотивации, которая связана с оплатой труда.

Для изучения этого вопроса необходимо ознакомиться с системой оплаты труда, которая действует в организации.

Вопросы, связанные с оплатой труда регулируются локальными документами организации, а именно:

-положением об оплате труда организации;

- штатным расписанием организации;
- коллективным и трудовыми договорами.

Согласно Положению об оплате труда заработная плата в ООО «Аистёнок» выплачивается два раза в месяц: 5 и 20 числа.

Форма оплаты труда всего персонала – повременная, отсутствует система премирования. Начисление заработной платы осуществляется на основании табеля учета рабочего времени.

Основной численный состав компании: продавцы-консультанты, выполняющие посменно обязанности кассиров.

В таблице 6 представлено штатное расписание самого крупного магазина компании, среднесписочная численность которого составляет 21 человек.

Таблица 6

Штатное расписание магазина «Аистёнок»

Должность	Кол-во штатных единиц	Оклад + РК	Сумма (руб.)
1.Менеджер	1	19 500	19 500
2.Оператор	1	18 200	18 200
3.Старший продавец	1	17 550	17 550
4.Заместитель старшего продавца	1	16 900	16 900
5.Продавец	13	16 250	211 250
6.Старший администратор	1	16 900	16 900
7.Администратор	2	16 250	32 500
8.Уборщик	1	9 100	9 100
Итого ФОТ за месяц:			314 900

Поскольку в данной работе рассматривается основной персонал компании, который представляют продавцы, целесообразно будет рассмотреть пример расчета заработной платы для некоторого количества продавцов.

Внутренняя структура каждого магазина состоит из трех отделов:

- детское питание и гигиена;
- детская одежда;
- женское белье и товары для беременных женщин.

Соответственно, следует взять расчет заработной платы для продавцов одного отдела, которые работают по сменному графику шесть рабочих смен через три выходных дня. В расчет было выбрано начисление заработной платы за апрель 2018 года, которое приведено в таблице 7:

Таблица 7

Пример начисления заработной платы и расчет стоимости одной смены для продавцов магазина

Продавец	Кол-во смен по графику	Отработано смен согласно табелю	Начислено (оклад+РК)	Стоимость одной смены (оклад/кол-во смен)
1. Бикуева	21	21	16250,00	773,81
2. Куличкина	18	18	16250,00	902,78
3.Медведчик	21	21	16250,00	773,81

Из таблицы 7 видно, что все сотрудники отработали время, согласно графику без отклонений и им была начислена заработная плата в размере месячного оклада в соответствии со штатным расписанием.

Расчет стоимости одной смены продавца выявил существенную разницу, между оплатой труда сотрудников. Это произошло в связи с тем, что на предприятии оплата труда осуществляется по фактически отработанному времени и сотрудникам, при сменном графике работы, установлен оклад за месяц. Таким образом, происходит нарушение функции социальной справедливости заработной платы. За разное количество труда – одинаковая заработная плата.

Следует рассмотреть целесообразность применения повременной месячной оплаты труда при сменном графике работы сотрудников.

Повременная оплата труда является для работника гарантией стабильного заработка, внутри рабочего коллектива царит положительная атмосфера, в связи с отсутствием соревнований между коллегами в погоне за экономическим результатом, это является положительной стороной данной системы.

Минус повременной оплаты в том, что у работника отсутствует мотивация к улучшению качества своего труда. Поэтому в организации устанавливается жесткая система контроля, отслеживающая эффективность использования рабочего времени.

Во всех торговых залах и помещениях внутреннего назначения установлена система видеонаблюдения с возможностью он-лайн просмотра в главном офисе компании. Иногда контроль рабочего времени переходит разумные рамки. В случае опоздания работника на одну минуту, отлучения продавца от рабочего места с отклонением от графика, сотрудник обязан писать объяснительную. Это приводит к скрытому проявлению негатива у работников к руководству, демотивации к работе и скоплению бумажной документации в офисе компании.

Повременная оплата труда не связывает индивидуальный вклад сотрудника в рабочий процесс с системой оплаты, не позволяет учитывать качество и результативность труда сотрудников.

Кроме того данная система оплаты труда порождает страх у работодателя, что сотрудник бесполезно использует свое рабочее время и чтобы избежать этого, руководитель пытается загрузить работников кучей ненужной работы, например, перекладыванием товара с одного места на другое, поверкой товарного вида продукции, находящейся на складе. В итоге сотрудники выполняют двойную работу, причем её экономический эффект равен нулю.

Все выводы относительно применяемой системы оплаты труда не имеют значения без расчета показателей движения кадрового состава, представленного в таблице 7 и анализа финансовых возможностей организации.

Таблица 8

Показатели оценки движения кадрового состава в магазине

«Аистёнок», за 2017 год

Показатель	Методика расчета	Обозначение	Результат, %
1. Коэффициент текучести кадров	число уволенных сотрудников/среднесписо чную численность	отражает долю уволенных сотрудников в среднесписочной численности	6/21*100=29
2. Коэффициент постоянства	число сотрудников, проработавших более года/ ср.сп. численность	отражает долю сотрудников, проработавших больше года	15/21*100=71
3. Коэффициент обеспеченности кадрами	численность фактическая/ численность по штатному расписанию	отражает соответствие численности по штатному расписанию	21/21100=100*

По данным таблицы видно, что в организации имеются проблемы с текучестью кадров. Норма для коэффициента текучести составляет 5%. Проблем с обеспеченностью кадрами не наблюдается, поскольку менеджер по персоналу создает кадровый резерв.

Отрицательные стороны высокой текучести кадров для компании:

- расходы на рекламу о вакансиях;
- расходы на обучение принятых сотрудников;
- упущенная экономическая выгода (потеря покупателя) вследствие потери опытного продавца и недостаточного опыта продаж у нового
- сотрудника;
- нагрузка для отдела управления персоналом;
- отрицательный имидж компании на рынке труда;
- перераспределение нагрузки в рабочем коллективе;
- постоянна «встряска» рабочего коллектива появлением нового сотрудника.

При расчете коэффициента текучести кадров используется числовой показатель количества уволенных сотрудников по собственному желанию или за нарушение трудовой дисциплины.

За 2017 год в подразделении ООО «Аистёнок» на Иркутском тракте было уволено 6 продавцов, основанием для увольнения стало заявление работников с просьбой уволить их по собственному желанию. Результаты опроса продавцов относительно причины увольнения представлены в таблице 9:

Таблица 9

Анализ причины увольнения продавцов

Названная причина увольнения	Расшифровка	Количество сотрудников
1. Неудовлетворенность оплатой труда	отсутствие возможности повлиять на размер ЗП	1
	одинаковая оплата труда при разном количестве вложенных усилий (кто-то работает, кто-то отдыхает)	1
	недостаточное вознаграждение за качественный труд	1
2. График работы	физически тяжелый график работы	1
2. График работы	очень сложно найти того, кто согласится подменить в случае необходимости	1
3. Другая причина	ошибка в выборе профессии	1

Анализ причины увольнений помогает понять, что большинство уволенных сотрудников недовольны действующей системой оплаты труда, вторая часть недовольна графиком работы и лишь один продавец назвал другую причину увольнения.

Первые две причины увольнения можно устранить, разработав мотивационную систему оплаты труда и пересмотрев принцип построения рабочего графика.

Третья причина увольнения имеет личный характер и не зависит от работодателя. При разработке методов мотивации сотрудников, в результате которых не будет возникать первых двух причин увольнения, компания найдет подход к управлению кадрами, а оставшаяся третья причина текучести будет находиться в допустимых пределах – 5%.

Перед тем, как приступить к разработке мотивационной системы оплаты труда, необходимо провести анализ экономических показателей магазина, для определения финансовых возможностей по изменению и предполагаемому увеличению фонда оплаты труда работников. Анализ показателей представлен в таблице 8:

Таблица 10

Анализ товарооборота и расходов на заработную плату для магазина «Аистёнок»

Показатель	Ед. изм.	2017 год
Выручка от реализации	тыс.руб.	88600
Расходы	тыс.руб.	82 800
В т.ч. заработная плата	тыс.руб.	4070
Прибыль магазина	тыс.руб.	5800

Таким образом, видно, что магазин работает успешно, чистая прибыль организации составляет 6,5% от годового товарооборота, расходы на заработную плату составляют 4,5% от выручки магазина. Это говорит о том, что у компании имеется возможность для увеличения фонда оплаты труда, разработки системы премирования с целью внедрения системы материальной мотивации сотрудников для увеличения заинтересованности продавцов в результатах работы, эффективности их труда и сокращения текучести кадров, что приведет к увеличению прибыли компании.

В ходе анализа мотивационной системы, показателей оценки движения кадрового состава, финансово-хозяйственной деятельности ООО «Аистёнок», можно сделать вывод о том, что организации необходимо поменять систему оплаты труда и пересмотреть принцип составления рабочего графика для продавцов, составляющих большую часть трудовых ресурсов компании. Отсутствие материальной мотивационной системы не вызывает личной заинтересованности у продавцов в своих прямых обязанностях.

Дополнительными основаниями для изменения системы оплата труда в ООО «Аистёнок» являются:

Расширение бизнеса. Повременная система оплаты труда действует в организации с 2003 года, когда ООО «Аистёнок» имело единственную розничную точку, а штат компании составлял 7 человек. За пятнадцать лет деятельности штат компании увеличился в десять раз, с 7 до 70 человек среднесписочной численности.
Жалобы покупателей на уровень обслуживания: отсутствие кассиров на рабочем месте в «час-пик», некомпетентность продавцов-консультантов. Причиной является отсутствие личной заинтересованности персонала в результатах компании.
Неудовлетворенность сотрудников жестким контролем рабочего времени и загруженностью не по существу.
Отсутствие эффективной системы внутреннего контроля учета рабочего времени. Сотрудники устраивают перерывы не когда это разумно (в момент отсутствия покупателей), а когда руководителя нет на рабочем месте. С другой стороны, во время отсутствия покупателей, руководитель загружает сотрудников бесполезной работой, не давая воспользоваться возможностью предоставленного перерыва.
Отсутствие учета системы качества труда. При повременной оплате труда, продавец получит заработную плату в полном объеме, не зависимо от качества, количества труда и индивидуального вклада в рабочий процесс.

Сотрудники не видят связи между собственными интересами и интересами компании.

Роль материальной заинтересованности работников обусловлена тем, что она ломает уравнительную систему оплаты и дает развитие личности, повышая при этом эффективность труда и личную заинтересованность в работе.

В современных экономических условиях оплата труда рассматривается не как традиционная заработная плата, а приобретает функцию инвестиций собственника компании в трудовые ресурсы.

Применяемая в организации система оплаты труда работников должна отвечать следующим требованиям:

- оплата труда работников осуществляется в соответствии с качеством, количеством и результатами труда и соответствует рыночной стоимости рабочей силы;
- наличие разработанной системы материального вознаграждения за высокие результаты и личный вклад в деятельность компании;
- оказание стимулирующего воздействия на сотрудников;
- обеспечение работодателю в процессе хозяйственной деятельности экономического результата, позволяющего покрыть расходы и получить прибыль.

В данном пункте был проведен анализ мотивационной системы предприятия, выявлены её положительные стороны, касающиеся высокой организации труда, основанные на соблюдения норм трудового законодательства и заботе о сотрудниках со стороны руководства и соблюдении трудовой дисциплины со стороны со стороны сотрудников. Отсутствие системы материальной монетарной мотивации, основанной на системе оплаты труда сотрудников и тяжелый рабочий график (шесть рабочих смен через три выходных дня) являются существенными недостатками мотивационной системы предприятия.

2.3. Разработка системы материальной мотивации и рекомендации по совершенствованию системы нематериальной мотивации.

Разработка системы материальной мотивации основана на изменении системы оплаты труда, действующей в ООО «Аистёнок» с 2003 года. Наиболее приемлемая система оплаты труда для предприятия розничной торговли, была разработана на основании изучения теоретических основ по выбранной теме, и приведена в пункте 1.3 данной работы. Система имеет следующую структуру:

- основная заработная плата в виде оклада;
- переменная часть в виде процента от выручки;
- премиальная часть, оценивающая индивидуальный вклад сотрудника.

На следующем этапе необходимо определиться с размером заработной платы, которую может платить организация сотрудникам с учетом своих финансовых возможностей.

Согласно штатному расписанию, заработная плата продавца с учетом районного коэффициента составляет 16250 рублей в месяц. Средняя заработная плата по Ярославской области в 2018 года составила 20630 рублей [49], таким образом, средняя заработная плата в ООО «Аистёнок» на 21% меньше средней заработной платы по региону.

Рыночная стоимость труда продавца-консультанта составляет от 15000 до 30000 рублей, кассира от 13000 до 20000 рублей, в зависимости от вида реализуемой продукции.

Таким образом, предлагается повысить заработную плату продавца, чтобы её примерный размер соответствовал среднерыночной цене и составлял около 20000 рублей.

Кроме того, целесообразно ввести разделение должностей на продавцов- консультантов и кассиров, поскольку данные должности должны отвечать разным требованиям. На первоначальном этапе разработки системы оплаты труда не следует значительно дифференцировать заработную плату между

этими должностями, достаточно будет разработать различные показатели эффективности труда для премиальной системы.

Выбранной для внедрения системой оплаты труда продавцов- консультантов и кассиров стала комиссионно-повременная система оплаты, стимулирующая продажи и премиальная система выплат, основанная на расчете ключевых показателей эффективности.

Комиссионно-премиальная система оплаты предполагает определенный размер базовой части, но не меньше минимальной заработной платы и комиссионную выплату в виде фиксированного процента выручки от продажи товара. Кроме того, предполагается внедрение премиальных выплат.

Анализируя приведенные выше данные, следует установить следующие размеры выплат:

Фиксированная стоимость за одну рабочую смену (по предыдущей системе оплаты в расчете участвовал месяц) продавца-консультанта и кассира с учетом районного коэффициента составит:
- смена продавца и кассира – 845 рублей;
- смена заместителя старшего продавца – 910 рублей;
- смена старшего продавца – 975 рублей.
Комиссионная выплата в виде фиксированной ставки процента от дневной выручки магазина составит 0,15%;
Соответствие сотрудника каждому показателю эффективности оценивается в 200 рублей.

Система премирования продавцов-консультантов разработана на основе трех показателей эффективности:

- внешний вид;
- работа с покупателями;
- работа с товаром.

Каждый из этих показателей имеет внутреннюю градацию из пяти подпунктов. За соответствие каждому показателю начисляется премия в размере 200 рублей.

Разработанная система премирования представлена в виде таблицы 11:

Таблица 11

Оценка эффективности трудовой деятельности продавца для расчета премии

1.	Показатели эффективности внешнего вида	Соответствие показателю
1.1.	Скромный макияж, отсутствие пирсинга на лице, отсутствие видимых татуировок
1.2.	Аккуратный маникюр, отсутствие длинных ногтей, допускается использование лака для ногтей постельных оттенков, чистые и ухоженные руки
1.3.	Чистые собранные волосы естественного цвета
1.4.	Чистый рабочий халат, чистые манжеты, отсутствие дефектов одежды, приятный запах, допускается разумное использование парфюма
1.5.	Чистая обувь не ярких цветов с закрытым «носком»
2.	Эффективность в работе с покупателями при выборе товара
2.1.	Этика общения, доброжелательная улыбка
2.2.	Умение построить беседу
2.3.	Умение работать с сомнениями и возражениями покупателей
2.4.	Умение завершить продажу
2.5.	Деликатно попрощаться с покупателем
3.	Эффективность в работе с товаром
3.1.	Знание товара
3.2.	Знание свойств товара и эффекта его использования
3.3.	Способность ориентироваться на полочном пространстве
3.4.	Способность ориентироваться на складе товаров
3.5.	Работа со сроками годности товаров

Максимальная премия продавца при условии соответствия всем показателям может составить 3000 рублей.

Разработанная система премирования продавцов включает в себе дифференциацию заработной платы между опытными продавцами и начинающими в пункте эффективности работы с товаром. Результат по этому пункту вычисляется по средствам проведения аттестации. Новому сотруднику потребуется определенное количество времени, чтобы соответствовать данным показателям, поэтому премия по ним на начальном этапе начисляться не будет.

Премиальная система кассиров основана на скорости обслуживания покупателей и представлена в таблице 12:

Таблица 12

Оценка эффективности трудовой деятельности продавца для расчета премии

1.	Показатели эффективности внешнего вида	Соответствие показателю
1.1.	Скромный макияж, отсутствие пирсинга на лице, отсутствие видимых татуировок, чистые собранные волосы естественного цвета
1.2.	Аккуратный маникюр, отсутствие длинных ногтей, допускается использование лака для ногтей постельных оттенков, чистые и ухоженные руки
1.3.	Чистый рабочий халат, чистые манжеты, отсутствие дефектов одежды, приятный запах, допускается разумное использование парфюма
2.	Эффективность обслуживания покупателей
2.1.	Этика общения, доброжелательная улыбка
2.2.	Знание особенности обслуживания дисконтных и подарочных карт, информирование покупателей об условиях
2.3.	Скорость обслуживания (проверяется по количеству чеков за день)
3.	Эффективность рабочего места
3.1.	Порядок на рабочем месте (чистота, отсутствие лишних бумаг и личных предметов)
3.2.	Наличие на рабочем месте достаточного количества упаковочных пакетов
3.3.	3 Наличие на рабочем месте дисконтных и подарочных карт

Максимальная премия кассира при условии соответствия всем

показателям может составить 1800 рублей.

В случае однократного несоответствия показателю эффективности, сотрудник лишается 50% премии за соответствующий пункт, во второй раз – 100%. В следующий раз премия за данный показатель будет начислена только после 15 отработанных смен без претензий менеджера к данному показателю.

Ответственным за контроль соответствия продавцов и кассиров показателям эффективности назначается менеджер розничной точки. Управляющий и директор могут вносить корректировки по своему усмотрению. Менеджер по работе с персоналом может осуществлять выездные проверки в розничные точки с целью контроля.

Изменения коснутся и графика работы продавцов и кассиров, поскольку в названных причинах увольнения, сотрудники ссылались на тяжелый график работы.

Стандартный график работы продавцов-консультантов и кассиров будет состоять из двух рабочих десятичасовых смен и двух выходных. Среднее количество рабочих часов в неделю будет составлять 34,7, это не выходит за рамки максимального рабочего времени, установленным ТК РФ. В качестве дополнительного элемента мотивации персонала, продавцам и кассирам предприятия будет предложено формировать график работы самостоятельно. Утверждать график будет менеджер по кадровому делопроизводству за один месяц до предполагаемого старта. Продавцы и кассиры могут изменять количество рабочих и выходных дней, кто-то может работать по графику один рабочий/один выходной, либо три рабочих/два выходных и т.д. Главное требование к графику:

- наличие продавца-консультанта в каждом отделе (всего три отдела: 1)детское питание и детская гигиена, 2)детская одежда и обувь, 3)женское бельё, гигиена и одежда для беременных);
- обязательное присутствие в смене старшего продавца или его заместителя;
- количество рабочих часов не должно превышать максимальное рабочее время, установленное ТК РФ;
- минимальное количество смен должно составлять не менее восьми в

месяц.

В случае невозможности согласовать график между продавцами и

кассирами самостоятельно, менеджер по кадрам устанавливает график два через два.

Возможность самостоятельно составлять расписание позволяет сотрудникам работать в удобном для них режиме и является фактором нематериальной мотивации. Данный шаг, с одной стороны, позволяет повлиять на ситуацию в коллективе. Каждый сотрудник видит свою выгоду: желающий заработать в конкретном месяце – может взять больше рабочих смен, нуждающийся в отдыхе – выходные дни. С другой стороны, это позволяет решить проблему сложного графика, являющуюся причиной многих увольнений.

Введение новой системы требует разработки локальных документов, отражающих информацию об оплате труда, разработку графика внедрения, кадровое оформление документов сотрудников, связанное с переводом на другую систему оплаты труда, моральную подготовку самих работников и полное перестроение системы расчета заработной платы в программном обеспечении.

Информацию об изменении системы оплаты труда нужно зафиксировать в положении об оплате труда, коллективном договоре и штатном расписании компании, куда следует вписать новые размеры окладов. Также необходимо разработать положение о премировании. Все изменения в локальных документах производятся на основании приказа директора.

Разработанная система оплаты труда предполагает увеличить заинтересованность каждого сотрудника в общем результате компании, путем вовлечения его в процесс деятельности организации. Расчет заработной платы сотрудников, исходя из количества и качества труда, позволит повысить

эффективность труда каждого работника, это приведет к увеличению объема выручки от продаж и росту прибыли. Примерный расчет заработной платы продавца по старой и новой системе, с учетом изменений рабочего графика представлен в таблице 13:

Таблица 13

Начисление заработной платы по разным системам оплаты труда

Продавец-консультант Медведчик И.А. Расчет ЗП за февраль 2018 год
Простая повременная (применяемая ) система		Комиссионно-повременная система+премия (разработанная)
Показатели для расчета ЗП			1. Повременно
График работы:	6/3	График работы:		2/2
Оклад+РК (руб.) за месяц:	16 250, 00	Оклад+РК (руб.) за смену:		845
Кол-во рабочих смен :	20 (200 часов)	Кол-во рабочих смен по графику:		15 (150 часов)
Отработано смен согласно табелю учёта:	20 (200 часов)	Отработано смен согласно табелю учёта:		15 (150 часов)
Начислено повременно: 15*845=12 675,00
2. Комиссионная выплата 0,15%
		Данные по выручке:		0,15%
		01.02.18 247365,25		371,05
		02.02.18 241015,6		361,52
		05.02.18 261021,3		391,53
		06.02.18 279156,32		418,73
		09.02.18 229165,39		343,75
		10.02.18 231654,9		347,48
		13.02.18 265784,31		398,68
		14.02.18 271099,2		406,65
		17.02.18 238700,5		358,05
		18.02.18 224123,7		336,19
		21.02.18 298754,9		448,13
		22.02.18 287145		430,72
		25.02.18 241015,55		361,52
		26.02.18 231450		347,18
		29.02.18 233125,7		349,69
5670,87
Начислено по % от выручки: 5 670, 87
3. Премия по показателям эффективности
		Стоимость одного показателя (руб.)		200
Согласно предоставленному отчету сотрудник соответствует всем (15) показателям
Начислена премия: 15*200=3 000,00
Итого начислено: 16 250,00		Итого начислено: 12 675+5670,87+3000=21345,87
Среднедневной заработок: 16250/20=812,50		Среднедневной заработок: 21345,87/15=1423,06

Как видно из таблицы, произошел рост заработной платы до планируемого размера в 20000 рублей, который находится в пределах допустимого значения увеличения расходов на оплату труда продавцов.

Изменение структуры заработной платы изображено на рисунке 14:

Рисунок 14

Структура заработной платы продавца в ООО «Аистёнок»

Применяемая система оплаты труда

Оклад 100%

Разработанная система оплаты труда

Оклад Премия Процет от продаж

26%

14% 60%

С момента внедрения разработанной системы оплата труда, заработная плата каждого продавца-консультанта и кассира будет зависеть от определенных показателей, фиксировать которые очень важно. Поэтому следует разработать собственный учётный бланк, например, ведомость учёта ключевых показателей эффективности. Данная форма должна содержать все реквизиты первичного документа. Образец ведомости учёта следует оформить приложением к приказу об учётной политике организации.

Начисление заработной платы будет осуществляться на основании следующих документов:

табель учета рабочего времени для расчета окладной части;
отчет о выручке для расчета комиссионной выплаты;
отчет по соответствию KPI.

Ожидаемый результат от разработанных изменений в системе расчета продавцов-консультантов и кассиров:

- разделение должностей на продавцов-консультантов и кассиров позволит улучшить качество и скорость обслуживания, что позволить привлечь

новых покупателей. Важно осуществить разделение правильно, кассирами должны стать наиболее активные, «быстрые» сотрудники, а продавцы- консультанты должны обладать знаниями о товарах;

- график работы 2/2 не будет больше причиной увольнений сотрудников, при таком графике не будет переработки, а соответственно не будет вопросов у трудовой инспекции. Кроме того внедрение гибкого графика будет мотивировать сотрудников на работу именно в этой компании;
- введение фиксированной стоимости одного рабочего дня позволит связать количество труда с его оплатой;
- комиссионные выплаты в виде процента от выручки направлены на повышение эффективности труда продавцов и кассиров, путем улучшения качества обслуживания покупателей и их количества. Материальная мотивация разовьет способности продавца оказывать влияние на покупательские решения во время консультирования, будет способствовать постоянному контролю продавцов за полочным пространством;
- премиальная система также направлена на улучшение качества обслуживания покупателей и увеличение их количества. Предполагается, что премиальная система будет мотивировать сотрудника на соответствие высоким стандартам компании.

Систему нематериальной мотивации предлагается дополнить следующими элементами:

Программа «Сотрудник месяца». На выходе из магазина предлагается поместить магнитную доску с фотографиями сотрудников и магнитные кнопки. При выходе из супермаркета, покупатель может поставить кнопку под фотографией продавца-консультанта или кассира, если ему понравился уровень обслуживания. По результатам месяца, на той же магнитной доске будет определен лучший продавец-консультант и кассир. Мнение покупателей будет сопоставляться с ключевыми показателями эффективности.
Награждение сотрудников дипломами на корпоративных праздниках, в частности во время празднования дня рождения компании. Дипломы и письма

благодарности следует вручать всем сотрудникам с учетом индивидуального вклада каждого в рабочий процесс компании.

Ожидаемый результат от внедрения системы мотивации:

- ориентация сотрудников на достижение целей компании;
- личная заинтересованность сотрудников в финансовых результатах компании;
- создание благоприятного психологического климата внутри фирмы, который отражается на качестве обслуживания покупателей;
- снижение текучести кадров;
- увеличение производительности труда, увеличение объема продаж, что приведет к росту выручки и чистой прибыли компании.

Общие рекомендации для совершенствования мотивационной системы ООО «Аистёнок» является:

- внедрение материальной мотивации;
- расширение элементов нематериальной мотивации;
- постоянный анализ эффективности применяемой системы мотивации персонала на предприятии, с помощью опроса и анкетирования сотрудников.

Заключение

В менеджменте построение эффективной системы мотивации является одной из важнейших задач в процессе управления. Обязанностью руководителя является построение такого комплекса условий, чтобы сотрудники были направлены на достижение целей с максимальным результатом. Замотивировать персонал можно лишь выявив их потребности и только потом приступать к формированию мотивов и управлению ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей.

Принято считать что есть два основных теоретических направления в изучении мотивации :

содержательные и процессуальные теории. Основные теории этих двух направлений мы рассмотрели в первой главе нашей курсовой работы. к содержательной теории мотивации можно отнести взгляды Маслоу и Герцберга, тогда как Локке, Адамс и Врум своими теориями относятся к процессуальным.

Система мотивации персонала может быть как материальной так и нематериальной и основана на самых разнообразных методах. Однако подход к выбору методов полностью зависит от специфики организации и её управления, а так же экономической ситуации в данном регионе.

Классификация методов мотивации, в зависимости от ориентации на воздействие тех или иных потребностей, представлена организационно-распорядительными, экономическими и социально-психологическими методами.

Во второй главе нашей работы была рассмотрена система мотивации труда на предприятии розничной торговли ООО«Аистёнок».

Положительные стороны системы мотивации касаются высокой организации труда, соблюдения норм трудового законодательства и заботе о сотрудниках. Недостатки были выражены следующими причинами: отсутствие материальной монетарной мотивации и тяжелый рабочий график, оба этих недостатка являются основной причиной высокой текучести кадров.

С учетом проведённого исследования в работе было предложено внедрить мотивационную систему оплаты труда основанную на комиссионно-повременной системе оплаты, премиальной системе выплат, основанной на KPI.

Для повышения эффективности системы нематериальной мотивации было рекомендовано: дать сотрудникам возможность учувствовать в формировании рабочего графика, добавить доску лучшего сотрудника месяца и награждать сотрудников грамотами и дипломами за успехи в профессиональной деятельности.

После внедрения предложенных комплекса мер по стимулированию сотрудников в ООО«Аистёнок» будет повышена заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Список использованных источников

1. Маслова Е. Л. Оплата труда персонала: учебник / М.: Дашков и К,

2015. 332 с.

2. Коротков Э. М. Менеджмент: учебник для вузов / М.: Юрайт, 2015.

367 с.

3. Человек и его потребности: учебник / под ред. Назирова А. Э. СПб.:

«Интермедия», 2012. 439 с.

5. Продвижение людей и команд: учебник / под ред. Раевского Н. А.

СПб.: 2015. 208 с.

6. Виханский О. С., Наумов А. И.: учебник / М.: Гардарики, 2013. 528 с.

7. Астахова Н. И. Менеджмент: учебник для бакалавров / Юрайт, 2013.

432 с.

8. Бреддик У. Менеджмент в организации: учебник / М.: Инфра-М, 2011.

344 с.

9. Тебекин А. В. Менеджмент: учебник для студентов вузов / М.:

КноРус, 2011. 418 с.

10. Веснин В. Р. Основы управления: учебник для бакалавров / Спб.:

Проспект, 2016. 272 с.

11. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник / М.: Инфра-

М, 2014. 445 с.

12. Коноваленко В. А. Психология менеджмента: теория и практика:

учебник / М.: Юрайт, 2014. 367 с.

13. Управление персоналом: теория и практика: мотивация и

стимулирование трудовой деятельности: учебно-практическое пособие / под

ред. Кибанова А. Я. М.: Проспект, 2014. 74 с.

14. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при

минимальных затратах или как платить меньше, чтобы работали лучше: М.:

Проспект, 2014. 238 с.89

15. Одегов Ю. Г. Мотивация персонала: учебник / М.: Альфа-Пресс,

2011. 640 с.

16. Симоненко С. И. Мотивация персонала: тайное становится явным //

Управление развитием персонала. 2012. №2. С. 128-136.

17. Фидельман Г. Н. Менеджмент систем. Мотивация // Стратегический

менеджмент. 2015. №1. С. 10-17.

18. Казарян И. Г., Лапина В А. Управление поведением персонала в

организации: учебное пособие / Чита: ЧитГУ, 2013. 181 с.

19. Станкин М. И. Психология управления персоналом: учебное пособие

/ М.: Инфра-М, 2012. 250 с.

20. Руденко Г. Г. Мотивация персонала: учебник / М.: Альфа-Пресс,

2011. 640 с.

21. Фидельман Г.Н. Менеджмент систем. Кросс-группа //

Стратегический менеджмент. 2013. №4. С. 262-267.

22. Пальмина Е. Ю. Мотивация торгового персонала // Управление

продажами. 2015. №1. С. 2-8.

23. Зиновьева И., Кутуков К. Мотивация трудовой деятельности

работников и пути её совершенствования // Менеджмент сегодня. 2014. №6. С.13-23.

24. Каминова Н. Мотивация труда и повышение эффективности

работы.// Человек и труд. 2012. №9. С 23-29.

25. Психология управления: учебник для вузов / под ред. Козлова В. В.

М.: Издательский центр «Академия», 2013. 240 с.

26. Зуб А. Т. Психология управления: учебник и практикум / М.: Юрайт,

2014. 372 с.

27. Милаева Л. Г. Стимулирование персонала // Мотивация и оплата

труда. 2015. №3. С. 186-193.

28. Миляева Л.Г. Методические аспекты активизации стимулирующей

функции заработной платы персонала предприятий // Нормирование и оплата

труда в сфере обслуживания. 2013. №7. С. 20-27.90

29. Семеновых О. П. Материальная и нематериальная мотивация

сотрудников отдела продаж // Управление продажами. 2013. №4. С. 38-44.

30. Шаломеенко Т. Г. , Очеретлова Г. В. Немонетарная мотивация – путь

к развитию конгруэнтности и лояльности // Мотивация и оплата труда. 2010.

№ 1. С. 40-45.

31. Ариели Д. Поведенческая экономика. Почему люди ведут себя

иррационально и как заработать на этом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

32. Лазарев С. В. Карьерная мотивация молодых специалистов //

Мотивация и оплата труда. 2013. №2. С. 142-148.

33. Пластинина Н. В. Способы мотивации работников с постоянным

окладом // Мотивация и оплата труда. 2014. №2. С.110-114.

34. Семенцов А. Б. Мотивация персонала // личные продажи. 2013. №2.

С. 66-74.

35. Лукасевич И. Я. Финансовый менеджмент: учебник / М.:

Национальное образование, 2013. 768 с.

36. Толмачёв И. А. Заработная плата при упрощенной системе

налогообложения / 6-е изд., перераб. и доп. М.: Дело и Сервис, 2011. 307 с.

37. Лапшова О.А. Оплата труда персонала. Учебник и практикум. М.:

Юрайт, 2016. 310 с.

38. Карпова Н. В. Экономика и социология труда: социально-трудовые

процессы в системе рыночного хозяйства: учебное пособие. Старый Оскол:

Тонкие наукоемкие технологии, 2012 . 367 с.

39. Колупаева В. А., Раковская В. С. Экономика труда: учебное пособие.

Томск: ТПУ, 2011. 175 с.

40. Экономическая теория: учебник для вузов / под ред. Е. Н. Лобачёвой.

М.: 2012. 516 с.

41. Колосова О. Г. Формирование системы оплаты труда на

современном предприятии // Мотивация и оплата труда. 2014. №2. С. 82–87.

42. О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации [Электронный ресурс]: федеральный закон Российской Федерации 91 от 24.07.2007 № 209-ФЗ (в ред. от 29.12.2015) // Консультант Плюс: справочная правовая система. URL: http://www.consultant.ru/document/Cons_doc_LAW_ 52144// (дата обращения: 05.05.2016).

43. Лобан Л. А., Пыко В.Т. Экономика предприятия: учебный комплекс.

Минск: Современная школа, 2011. 432 с.

44. Основные показатели деятельности малых и средних предприятий

[Электронный ресурс]: статистика МСП // Ресурсный центр малого

предпринимательства. URL: http://rcsme.ru/ru/statistics // (дата обращения: 01.05.2016).

45. Одегов Ю. Г. Аутосоринг в управлении персоналом: учебник и

практикум. М.: Юрайт, 2014. 388 с.

46. Метлайд Я. Руководство по управлению персоналом в малом

бизнесе: М.: Аудит и налогообложение, 2014. 163 с.

47. Заказнов А. В. Создание системы эффективной мотивации на

торговом предприятии // Мотивация и оплата труда. 2012. №2. С 147-157.

48. Захарова Н. Г. Как мотивировать персонал, чтобы добиться большего

в бизнесе // Личные продажи. 2012. №1. С. 98-105.