Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы работы состоит в том, что в наши дни теоретические подходы в менеджменте человеческих ресурсов носят принципиальный и важный практический характер. Современная научная доктрина напрямую связывает различные подходы в управлении человеческими ресурсами любой организации с достижением высокого уровня конкурентоспособности и прибыльности любой организации.

Учитывая высокую значимость работы по развитию персонала в современных условиях, формирование эффективной системы менеджмента человеческих ресурсов — актуальная задача для HR-специалистов, а также руководителей и топ-менеджеров. Кроме того, принятие кадровых решений на основе оценок, поддающихся контролю и проверке, повышает эффективность HR-политики и ответственность руководителей, как службы персонала, так и других подразделений.

В последнее время большую популярность среди многих компаний, особенно в корпоративном секторе, получила идея восприятия персонала как стратегического ресурса. Для эффективного управления этим ресурсом необходимо максимально использовать его явный и скрытый потенциал. Основу данного потенциала составляет не только профессиональное мастерство, но и способность к творчеству, к креативному мышлению и генерации новых идей. Именно последние составляющие могут стать весомым фактором повышения конкурентоспособности организации и расширения сегмента потенциальных потребителей.

Цель исследования работы — разработать рекомендации по совершенствованию системы менеджмента человеческих ресурсов в организации ООО «Легмаш».

В соответствии с целью определены следующие задачи:

- рассмотреть сущность, цели, функции системы менеджмента человеческих ресурсов в организации;

- описать методологию управления персоналом в системе менеджмента человеческих ресурсов;

- представить общую организационно-экономическую характеристику организации ООО «Легмаш»;

- провести анализ состава, структуры и движения персонала организации;

- оценить эффективность системы менеджмента человеческих ресурсов в организации;

-предложить меры по совершенствованию системы менеджмента человеческих ресурсов в организации ООО «Легмаш»;

- оценить эффективность предложенных мероприятий.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Легмаш».

Предметом исследования является система менеджмента человеческих ресурсов ООО «Легмаш».

Структура работы включает в себя введение, три главы, заключение и списка использованной литературы. В первой главе рассматриваются теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов. Во второй главе работы проводится анализ и диагностика системы менеджмента человеческих ресурсов ООО «Легмаш». В третьей главе разрабатываются предложения по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Легмаш» и дана оценка эффективности предложенных мероприятий.

Глава 1. Теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов

1.1. Сущность и цели менеджмента человеческих ресурсов

Научные знания о менеджменте человеческих ресурсов с позиций управленческого подхода представляют собой часть знаний об управлении организацией как хозяйствующим субъектом. Поэтому управление человеческими ресурсами является одной из функциональных подсистем менеджмента организации. В рамках этой подсистемы складывается специфический предмет управленческого воздействия, специфические принципы, функции, методы, процедуры. Таким образом, управление персоналом, как объект исследования, представляет собой отдельную систему.

Поскольку персонал является неотъемлемым ресурсом любой организации, то система управления персоналом (СУП) формируется объективно. В зависимости от хозяйственной ситуации в отношении этого объекта управления выполняются направленные действия.

Пока организация имеет достаточные резервы других ресурсов, используемых для достижения поставленных целей, системе управления персоналом может уделяться мало внимания. А если возникают кризисные явления в менеджменте, то субъекты пересматривают свое отношение к ней.

Система менеджмента человеческих ресурсов - это комплекс компонентов, куда включаются цели управления персоналом, принципы, функции, методы, технологии управления персоналом, объекты, субъекты, ресурсное обеспечение, который координирует человеческую деятельность, направленную на рост эффективности работы организации и достижение поставленных целей [1, c.132].

Для формирования эффективной системы менеджмента человеческих ресурсов необходимо сформулировать цели данной системы. Они могут быть экономическими (получение прибыли), научно-технические (поддержание высокого производственного уровня), производственно-коммерческие (обеспечение конкурентоспособности) и социальные (направлены непосредственно на персонал).

Эффективными, можно считать методики комбинированного типа. Комбинированные методики анализа основываются на комплексном подходе к диагностике системы управления персоналом при обязательном использовании качественных и количественных методов.

Существует еще много видов диагностики системы управления персоналом. К примеру, за рубежом, предлагается проводить диагностику системы управления персоналом на основе анкетирования или интервью с руководителями ответственными за работу с персоналом [2, c.24].

Персонал, как объект управления, классифицируется по ряду признаков. К примеру, Кибанов А.Я. предлагает следующую классификацию персонала:

– в соответствии с местом в структуре управления, персонал можно классифицировать на:

-руководящий (высший менеджмент, среднее звено, специалисты линейного профиля); специалистов, к которым можно отнести – маркетологов, юристов, бухгалтеров и др.;

-технический персонал; рабочих; персонал обслуживания и другой;

– в соответствии с профессиональной ориентацией – инженеры, техники, экономисты, маркетологи и др.

– в соответствии с уровнем квалификации, например: 1,2…6 разряд для рабочих. Для других категорий применяется иной подход, зачастую в зависимости от предприятия и отраслевой принадлежности;

– в соответствии со структурой возраста и пола;

– в соответствии со стажем работы;

– в соответствии с уровнем образования;

– и прочие классификационные признаки.

Важным моментом является то, что в настоящее время происходит постепенное осознание того, что именно персонал является основным фактором, который определяет успех компании.

Руководители служб управления персоналом и производственными отношениями планируют, направляют и координируют деятельность предприятий по кадровым вопросам и производственным отношениям под общим наблюдением директоров и других главных руководителей, а также для взаимодействия с руководителями других структурных подразделений.

Их обязанности включают в себя:

планирование, направление и координацию кадровых вопросов и производственных отношений на предприятиях и в организациях;
планирование и организацию отбора, подготовки и карьерного продвижения персонала, введение тарифных сеток;
согласование заработной платы, переговоры с работниками предприятий и иную деятельность по управлению персоналом;
управления различными программами, связанные с безопасностью труда и охраной здоровья работников, с участием всех заинтересованных сторон;
контроль над расходами и обеспечение эффективного использования ресурсов;
разработки и управления различными производственными и административными мерами;
планирование и руководство текущей работой;
руководство подбором, подготовкой и расстановкой кадров;
представление своей службы во взаимоотношениях с другими структурными подразделениями своего предприятия, а также с другими предприятиями и организациями;
выполнение других родственных обязанностей;
руководство другими работниками.

Персонал является важной стороной корпоративных отношений, а его интересы должны быть учтены в процессе управления корпорацией. Особая роль при этом отводится вопросам эффективной мотивации сотрудников, построению и укреплению корпоративной культуры внутри трудового коллектива, а также социальной ответственности по отношению к персоналу [17, c.40].

Под политикой управления персоналом принято понимать подходы и принципы, лежащие в основе применяемой корпорацией системы управления.

Политика корпоративного управления персоналом должна быть основана на миссии корпорации и соответствовать общему вектору ее развития. Ее фундаментальной основой выступают положения бизнес-стратегии, определяющие цели компании на долго-, средне- и краткосрочную перспективы, способы их достижения и показатели, позволяющие оценить степень достижения поставленных перед корпорацией целей.

Основополагающими ценностями, на которых строится корпоративная политика управления персоналом, выступают:

уважение;
соблюдение прав человека;
равенство;
достойные условия труда [4, c.41].

Это означает, что корпоративная политика управления персоналом должна соответствовать принципам уважительного отношения к своим сотрудниками и соблюдать неприкосновенные права человека. В то же время корпорация должна быть готова беспристрастно относиться к персоналу, защищать сотрудников от дискриминации и несправедливых решений со стороны менеджеров.

Наконец, всякая корпоративная структура обязана создать достойные условия труда для своих сотрудников, способствующие повышению уровня их удовлетворенности.

Также можно выделить ряд требований, предъявляемых к корпоративной политике управления персоналом. Они основаны на необходимости соблюдения ее взаимосвязи с общекорпоративной стратегией, гибкости и флексибильности, экономической обоснованности и индивидуальном подходе к работникам.

Одной из важнейших характеристик персонала корпорации выступает его мотивация к труду. В ее основе лежат определённые стимулы, побуждающие работников трудиться эффективно.

Под системой мотивации следует понимать комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к выполнению своих прямых должностных обязанностей, но также к старательности и активному желанию работать именно в этой корпорации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.

На практике существует два основных метода мотивации персонала, которые могут принимать различные формы – материальная и нематериальная мотивация. Первая основана на материальном вознаграждении и поощрении сотрудников, а вторая ему прямо противоположна.

Как показывает практика в крупных корпорация нематериальная система мотивации персонала развита довольно хорошо. В значительной степени их можно назвать образцом для подражания [11, c.51].

Важной составляющей корпоративного управления персоналом выступает корпоративная культура. Вопросам ее построения и развития в корпорациях уделяется достаточно много внимания.

Корпоративная культура представляет собой определенную модель поведения внутри корпорации, которая формируется в процессе функционирования корпоративных структур и разделяется всеми членами трудового коллектива. В основе ее лежит ни что иное, как философия бизнеса, предопределяющая саму систему ценностей корпорации, общее видение ее развития, модель взаимоотношений с внешними и внутренними стейкхолдерами.

Корпоративная культура отвечает ряду свойств, находящих свое отражение в динамичности, системности, структурированности, относительности, неоднородности, разделяемости и адаптивности.

Основополагающей целью корпоративной культуры в рамках корпоративного управления персоналом выступает формирование такого поведения сотрудников корпорации, которое способствовало бы достижению стоящих перед ней целей и задач [18, c.74].

Корпоративная культура играет важнейшую роль в развитии организации. Ее присущи следующие функции: мотивационная; имиджевая; вовлекающая; идентифицирующая; управленческая; адаптивная; системообразующая.

Хорошо развитая крепкая корпоративная культура способна вдохновлять персонал корпорации на достижение поставленных целей и качественное исполнение своих должностных обязанностей. В то же время она содействует в создании положительного внешнего образа корпоративного образования, привлекая новых ценных сотрудников и клиентов.

Развитие корпоративной культуры способствует активному участию персонала в жизни корпорации и позволяет сотрудникам самоиденетифицироваться, развивая ощущение принадлежности к команде и собственной ценности. Более того, она помогает новым членом трудового коллектива быстрее вливаться в команду.

Посредством корпоративной культуры формируются правила и нормы управления персоналом. Сама же она позволяет систематизировать и упорядочить работу различных подразделений корпорации, повышая эффективность ее функционирования в целом.

Сегодня крупные и успешные корпорации уделяют довольно много внимания вопросам построения и развития корпоративной культуры внутри компании. На уровне организации создаются целые Кодексы корпоративного поведения и деловой этики, Политики управления персоналом и прочие нормативные локальные акты. В целях сплочения коллектива обеспечивается организация и проведение соответствующих мероприятий.

1.2 Система менеджмента человеческих ресурсов, ее содержание и элементы

Менеджмент человеческих ресурсов - это одно из важнейших направлений деятельности в стратегии современной организации и один из главных факторов его организационной эффективности в целом [7].

Оценка организационной эффективности менеджмента человеческих ресурсов – это системный и жестко формализованный бизнес-процесс, который направлен на измерение прибыли и затрат, связанных с HR-программами, и соотносит их результаты с итогами деятельности предприятия в целом, с итогами деятельности прочих предприятий отрасли и со стратегическими целями предприятия.

Организационная эффективность менеджмента человеческих ресурсов зависит от ее вклада в достижение общей организационной эффективности и определяется, учитывая объем, полноту, качество, своевременность выполнения закрепленных за ней функций [13, c.19].

Чтобы определить степень организационной эффективности управления персоналом, нужно разработать систему соответствующих критериев и показателей. Таким критерием может быть, например, выполнение установленных норм продаж или обслуживания при соблюдении качества работ и снижении издержек, которые возникают из-за проблем с текучестью персонала или ничем не обоснованных простоев.

При этом система оценки организационной эффективности управления персоналом содержит в себе два компонента:

Характеризует эффективность достижения основных целей организации через использование персонала, основываясь на принципе экономной траты ресурсов организации. Экономическая эффективность может основываться на следующих факторах:

Как соотносятся результаты работы и затрат на персонал, если рассматривать их через призму поставленных организационных целей.
Факторы, которые отображают вклад сотрудников в долгое функционирование и развитие предприятия:

стабильность, выраженная в преемственности кадрового состава и надежности исполнения сотрудниками порученных им заданий, при отсутствии конфликтов и напряженности;
гибкость, что подразумевает под собой способность персонала адаптироваться к новым условиям, активно поддерживать организационные изменения и быть готовым конфликтовать, если того потребует реализация инновационных концепций [20, c.107].

Критерии оценки экономической эффективности могут выражаться в объективных производственных показателях развития.

Результативным показателем, который отображает экономическую эффективность управления персоналом, принято считать среднегодовую выработку на одного сотрудника, как отношение среднегодового объема реализации подразделения к среднесписочной численности персонала.

Характеризует, в какой степени степень оправдываются ожидания, потребности и интересы работников.

Основным показателем, характеризующим результат социальной эффективности менеджмента человеческих ресурсов, является коэффициент текучести. Коэффициент текучести отображает динамику сотрудников организации, косвенно влияет на производительность труда и осуществляет функции индикатора благополучия в сфере управления персоналом. Увеличенная текучесть – это источник большой опасности, который может дорого обойтись организации. Очень важно тщательно анализировать причины, по которым сотрудники принимают решение об уходе из организации [5, c.50].

Коэффициент текучести нужно рассчитывать как отношение числа уволившихся по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины работников за определенный период, например за год, к среднему числу занятых в течение года, в процентах.

По коэффициенту текучести можно определить текущее состояние социальной эффективности работы с персоналом в организации:

если текучесть – естественная, не превышает 3–5% в год и способствует естественному обновлению коллектива, то она не требует и не требует особой реакции со стороны менеджмента и HR-службы;
если текучесть – излишняя и превышает 5% в год, это грозит значительными экономическими потерями, а также создает ряд других - организационных, кадровых, технологических и психологических трудностей.

В зависимости от направлений воздействия, система управления организации включает три крупных блоков (рис. 1).

Рисунок 1. Система управления персоналом и ее подсистемы

Управление персоналом представляет собой один из ключевых элементов стратегического управления любой организации. В России развитие кадрового менеджмента находится на начальной стадии – в данный момент полноценные системы управления персоналом существуют лишь в небольшом количестве крупных организаций [3, c.90].

В большинстве компаний управление персоналом осуществляется не в рамках четко определенной системы, а ситуативно. При этом все компании стремятся организовать кадровый менеджмент, выявляя недостатки в применяемых методах и системах и устраняя их. Именно этой цели и служит процесс анализа и оценки качества управления персоналом.

Эффективность анализа качества управления персоналом зависит от степени его формализации и систематизации. Для того, чтобы проводимый анализ качества HR-менеджмента был продуктивен, необходимо в первую очередь установить его цели и задачи. При этом методы и процедуры анализа должны быть подобраны в соответствии с поставленными целями. Перед началом анализа определяются также критерии достижения целей и способы измерения. Чаще всего целью оценки качества управления персоналом является измерение соотношения затрат и доходов, связанных с кадровыми процессами организации. Кроме того, анализ качества менеджмента персонала позволяет получить информацию о соответствующих процессах в организации и использовать ее в процессе принятия последующих кадровых решений.

Ключевой целью анализа качества управления персоналом можно считать получение информации, которую компания может использовать для последующего повышения эффективности своих процессов.

Эффективность системы менеджмента персонала, применяемой в организации, оценивается на основе ряда показателей. Выбор показателей качества производится на основе целей и задач анализа. Применение подходящих критериев оценки и различных методов анализа позволяет получить наиболее полную и достоверную информацию о кадровых процессах организации.

Для оценки качества управления персоналом часто используется сопоставление затрат с выгодами от внедрения системы управления персоналом или других инструментов кадрового менеджмента. Для этих целей анализируют прибыль компании, полученную в результате внедрения указанных инструментов. Такой показатель представляется достаточно сложным для оценки, так как внедрение инструментов управления персоналом часто имеет отложенный результат и представляет собой достаточно специфичный процесс [9, c.74].

Другой проблемой оценки качества управления персоналом является распределение ответственности за процесс управления персоналом между несколькими должностными лицами в компании. Эта особенность создает сложности при определении эффективности конкретных сотрудников или службы управления персоналом, так как сложно определить степень ответственности того или иного элемента организационной структуры в обем процессе.

Наиболее популярные и часто используемые критерии анализа качества управления персоналом можно разделить на две основных группы:

психологические факторы,
показатели эффективности.

К психологическим факторам можно отвести уровень удовлетворенности и мотивации сотрудников, авторитет руководства, уровень конфликтности внутри коллектива, количество жалоб от сотрудников и т.п. К показателям эффективности относят рентабельность и качество управленческих программ, производительность и инновационность соответствующих программ и тому подобные критерии [2, c.23].

На практике обычно комбинируют различные методы оценки и анализа, что позволяет получить более объективные и точные результаты исследования качества управления персоналом.

Большинство методов анализа качества управления персоналом можно отнести к одной из четырех групп:

Методы на основе практического опыта – различные способы исследования, в основе которых лежит знание специалистов в данной области; к ним относятся мозговой штурм, сценарии, экспертные оценки и другие качественные методики;
Моделирование – методы, использующие математический или статистический инструментарий для построения моделей и прогнозирования; точность таких методов исследования зависит от количества учитываемых в их рамках параметров;
Комплексные методики – совместное применение количественных и качественных методов оценки качества;
Изучение информационных потоков – не является строго самостоятельным методом, дополняет применение других методик исследования, способствуя лучшему пониманию внутриорганизационных кадровых процессов.

Для того чтобы определить потребности организации в профессиональном развитии отдельного работника необходимо приложить совместные усилия со стороны отдела кадровой службы, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из указанных сторон имеет свое видение в данном вопросе, в соответствии со своим положением в организации и ролью в процессе профессионального развития. Наиболее эффективная система обучения предполагает оптимальное совмещение интересов все сторон.

Для того чтобы правильно определить потребность в профессиональном развитии, все участники этого процесса должны понимать какие факторы влияют на формирование потребности организации в развитии персонала. К таким факторам можно отнести:

динамику внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);
уровень развития техники и технологии, так как это предопределяет появление новой продукции, услуг и методов производства;
содержание и изменение стратегии развития организации;
формирование новой организационной структуры;
внедрение новых направлений деятельности [6, c.14].

Таким образом, сделаем вывод современная система управления персоналом организации — сложный и многогранный механизм, первым отвечающий на внешние вызовы и обеспечивающий устойчивость в кризисные моменты. Развитие системы управления персоналом — один из масштабных проектов организационных преобразований, а проектная парадигма сама придает управлению персоналом особую специфику.

Деятельность по развитию сотрудников – это совокупность разнообразных мероприятий, направленных на то, чтобы сотрудники повысили свои профессиональные качества в соответствии с потребностями организации. Для этого необходимо определить потребности в развитии персонала (например, с помощью аттестации) и организовать обучение, повышение квалификации, либо переподготовку работников.

Глава 2. Анализ деятельности и системы менеджмента человеческих ресурсов ООО «Легмаш»

2.1. Общая характеристика организации ООО «Легмаш»

История предприятия ООО «Легмаш» началась еще в 1987 году, тогда начали выпускать машину для прочеса шерсти ЧВ12-180Ш. Максимально оперативно тогда были изготовлены 320 изделий, которые были поставлены практически во все регионы России, страны СНГ, а также в Израиль, Финляндию и Италию.

В тяжелый для экономики страны постперестроечный период, 1994-1999 гг., предприятие сохранило почти весь свой производственный потенциал, и смогло приступить к освоению производства новых видов продукции, таких как алюминиевые конструкции специального назначения.

Завод «Легмаш» является предприятием общего машиностроения. Производство развивается по нескольким направлением:

Транспортные контейнеры для газотурбинных двигателей;
Производство алюминиевых конструкций специального назначения;
Производство различного оборудования, в число которого входит и крупногабаритное для нужд ОАО «Газпром».

Место нахождение ООО «Легмаш» Калужская обл., г.Калуга, ул. Московская, д.247 стр.4. Уставной капитал 5.387 000 рублей.

Каждое предприятие определяет свою главную цель, для достижения которой направляет все свои усилия в процессе осуществления собственной деятельности. Не является исключением и ООО «Легмаш», главной целью существования которого является обеспечение потенциальных потребителей высокачественной продукцией и получение прибыли. Главная цель предприятия, которая принесет ему желаемый успех и общественное признание, - это превышение надежд потенциальных потребителей.

Также перед администрацией предприятия стоят следующие задания, решения которых является более желанным в ближайшем будущем, а именно:

1) увеличить объемы прибыли;

2) повысить уровень продуктивности труда работников ООО «Легмаш»;

3) понизить себестоимость производства продукции;

4) увеличить использование производственных мощностей на 11.3%.

ООО «Легмаш» включает в себя основные и вспомогательные цеха. В данный момент на предприятии существует три действующих цеха.

Кроме основных цехов на предприятии осуществляют свою деятельность и вспомогательные цеха, которые включают в себя:

Цех подготовки необходимых материалов, предназначен для обеспечения основных цехов;
Ремонтно-механичный цех;
энергоремонтный цех, который предназначен для обеспечения предприятия сжиженным воздухом, паром, горячей водой, электроэнергией и другими электроносителями.

Таким образом, ООО «Легмаш» является достаточно мощным предприятием. Сегодня руководство завода с большой надеждой готовы встретить молодых квалифицированных специалистов.

Можно отметить, что завод не имеет задолженности по платежам в бюджет, вовремя выплачивает средства во все фонды. Так что государству выгодно иметь побольше таких предприятий, вот только бы она еще поддерживала их. Многие проблем возникает и с налогами, имеется в виду то, что налоговое законодательство постоянно меняется и для того чтобы правильно платить налоги необходимо тратить много сил и времени, которые можно было бы использовать для разработки новых проектов.

Рассмотрим основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «Легмаш» (таблица 2).

Таблица 2- Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «Легмаш» за 2016-2018 гг.

Наименование показателя	2016 год	2017	2018	Абсолютные отклонения, +/- тыс. руб.		Относительные отклонения, +/, %
Наименование показателя	2016 год	2017	2018	2017/2016	2018/2017	2017/2016	2018/2017
Выручка от выполненных работ, оказанных услуг, тыс.руб.	101855	102528	108365	673	5837	0,66	5,69
Себестоимость выполненных работ, оказанных услуг, тыс.руб.	100090	101066	107026	976	5960	0,98	5,90
Валовая прибыль (убыток)	1765	1462	1339	-303	-123	-17,17	-8,41
Управленческие расходы	267	404	308	137	-96	51,31	-23,76
Прибыль (убыток) от продаж	1498	1 058	1031	-440	-27	-29,37	-2,55
Прочие расходы	379	533	317	154	-216	40,63	-40,53
Прибыль (убыток) до налогообложения	1119	525	714	-594	189	-53,08	36,00
Текущий налог на прибыль	224	186	219	-38	33	-16,96	17,74
Чистая прибыль (убыток)	895	339	495	-556	156	-62,12	46,02

Как видим из таблицы 2, на протяжении 2016-2018 годов чистая прибыль ООО «Легмаш» имеет тенденцию сокращения: в 2017 году ее размер составлял 339 тыс. руб., что на 556 тыс. рублей меньше, чем в 2016 году (сокращение на 62,12%).

В 2018 году сумма чистой прибыли составляла 495 тыс. рублей, что на 156 тыс. рублей (46,02%) больше, чем в 2017 году, но на 450 тыс. рублей меньше, чем в 2016 году (сокращение в 2 раза).

Сокращение размеров чистой прибыли ООО «Легмаш» за период 2016-2018 годов, прежде всего, был вызван возрастанием в 2018 году себестоимости продаж на 5960 тыс. рублей, что на 5,9% выше, чем в 2017 году, причина затрат, т.к компания сняла новое помещение.

Можем наблюдать стремительное возрастание размеров выручки от реализации услуг исследуемого предприятия и не менее стремительных темпов увеличения их себестоимости, что вызвало сокращение валовой прибыли ООО «Легмаш» за 2016-2018 гг.

Размер чистой прибыли ООО «Легмаш» за 2016-2018 гг. носит нестабильный характер вследствие существенного возрастания в 2017 году себестоимости услуг исследуемым ООО «Легмаш» что впоследствии может свидетельствовать о кризисных симптомах в финансовой стратегии развития исследуемого учреждения.

Таблица 3- SWOT–анализ внутренней и внешней среды

Анализ внутренней среды
Сильные стороны	Слабые стороны
1. Кадры
Высокая квалификация руководителей	Высокая текучесть кадров
	Кадровый резерв не сформирован
2. Организационные аспекты
Линейная- функциональная система организационная структура	Непродуманная система связи между подразделениями
3. Маркетинг
Выгодное местоположение	Отсутствие отдела маркетинга
Хорошее впечатление, сложившееся у покупателей о фирме (положительный имидж)	Отсутствие мощной рекламы данной компании
Конкурентоспособность по ценовому фактору	Отсутствие бонусных программ и редкое проведение акций
4. Услуги
Качество предоставляемых услуг	Узкий профиль
Средний уровень рентабельности	Износ большей части оборудования
Анализ внешней среды
Возможности	Угрозы
1. Большой спрос на услуги	1. Конкуренты расширяют рынки услуг за счет переманивания сотрудников из других компаний
2. Большой ассортимент услуг	2. Конкуренты увеличивают число собственных торговых представителей
3. Потенциал рынка достаточно обширен	3. Высокий уровень конкуренции
4. Стратегия усиления позиций на рынке	4. Высокая степень ценового давления
5. Увеличение рекламы

По данным результатам можно сделать выводы:

Среди сильных сторон можно выделить: высокое качество предлагаемых услуг; много клиентов. Кроме того, среди слабых сторон наблюдается: очень много конкурентов на рынке данных услуг.

В качестве возможностей следует отметить расширение услуг.

Среди угроз необходимо обратить внимание на увеличении конкуренции также конкуренты переманиванию сотрудников из других компаний.

2.2. Анализ системы менеджмента человеческих ресурсов

На предприятии ООО «Легмаш» применяется линейная структура управления (Приложение 1). Как видно по рисунку приложения организационная структура компании является линейно-функциональной, поскольку здесь наблюдается ярко-выраженное деление структурных единиц по функциям, ими выполняемым.

Для такой структуры характерен принцип построения и специализации всего управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. Такой вид структуры делит организацию по различным уровням (иерархиям), параллельно выделяя определенные направления деятельности в зависимости от функций, выполняемых подразделением. Функции по управлению персоналом реализуются не только отделом кадров ООО «Легмаш». В организации существуют структурные подразделения – отделы. Каждый отдел специализируется на оказании определенного вида услуг: юридических, бухгалтерских, кадрового делопроизводства и оценки. Отдел по работе с клиентами отвечает за рекламу и продвижение компании, привлечение новых и удержание старых клиентов по сложившимся деловым схемам.

Возглавляет каждый отдел руководитель, единолично отвечающий за работу подчиненных звеньев. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для исполнения всеми сотрудниками отдела. Руководитель наделен всеми необходимыми полномочиями – планирует работу отдела, организует и контролирует ее, определяет необходимое количество персонала и других ресурсов для продуктивной работы своего отдела. Сам руководитель отдела, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю – генеральному директору.

Преимущества линейной организационной структуры: четкость и простота взаимодействия (невозможность получения подчиненными противоречивых распоряжений и указаний); ответственность каждого за выполнение своей задачи (надежный контроль и дисциплина); оперативность подготовки и осуществления управленческих решений; экономичность (при условии небольших размеров организации), высокая степень " прозрачности" деятельности всех структурных единиц.

Недостатки: необходимость высокой квалификации руководителей, высокая нагрузка на них; разобщенность горизонтальных связей в системе предприятия, при росте организации постепенно увеличивается количество основных уровней в управлении; отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями.

Управление Обществом осуществляется общим собранием участников и генеральным директором Общества.

Высшим органом управления является общее собрание участников Общества. Каждый участник на собрании имеет количество голосов, пропорциональное размеру его доли в уставном капитале.

Исполнительным органом Общества является генеральный директор. Генеральный директор осуществляет руководство текущей деятельностью Общества.

Генеральный директор избирается общим собранием участников Общества и назначается на работу на основании заключенного с ним трудового договора. Генеральный директор самостоятельно решает все вопросы деятельности Общества, за исключением отнесенных к компетенции общего Собрания участников.

Система управления персоналом ООО «Легмаш»включает три субъекта управления персоналом организации – руководитель организации, отдел кадров, линейный руководитель. Персонал предприятия ООО «Легмаш»является основным его ресурсом.

Начать анализ необходимо с оценки обеспеченности организации трудовыми ресурсами, для чего нужно сравнить фактическое количество работников по категориям с плановой потребностью (таблица 4).

Таблица 4 – Анализа обеспеченности ООО «Легмаш» трудовыми ресурсами за 2016-2018гг.

Категория работников	Численность на конец 2016 года		Обеспеченность, %	Численность на конец 2017 года		Обеспеченность, %	Численность на конец 2018 года		Обеспеченность, %
Категория работников	План	Факт		План	Факт		План	Факт
Среднесписочная численность персонала, чел.	32	29,0	90,6	35,0	33,0	94,3	36,0	35,0	97,2
Руководители, чел.	7	6,0	85,7	7,0	7,0	100,0	7,0	7,0	100,0
Специалисты, чел.	9	8,0	88,9	9,0	9,0	100,0	9,0	9,0	100,0
Служащие, чел.	8	7,0	87,5	9,0	8,0	88,9	9,0	9,0	100,0
Рабочие, чел.	8	8,0	100,0	10,0	9,0	90,0	11,0	10,0	90,9

Данные таблицы 4 демонстрируют практически 100% обеспеченность организации трудовыми ресурсами в 2018 году, однако, необходимо учесть, что данный анализ опирается на статические показатели конца отчетного периода, следовательно, в течение года обеспеченность организации трудовыми ресурсами могла меняться.

Для анализа квалификационного уровня работников воспользуемся данными отдела кадров, оценим их пол, возраст, стажа работы, уровень образования, на основе чего составим таблицу 5.

Таблица 5 – Анализа качественного состава трудовых ресурсов ООО «Легмаш» за 2016-2018гг.

Показатель	Численность работающих на конец 2016 года, чел.		Удельный вес работающих на конец 2016 года, чел., %		Численность работающих на конец 2017 года, чел.				Удельный вес работающих на конец 2017 года, чел., %				Численность работающих на конец 2018 года, чел.		Удельный вес работающих на конец 2018 года, чел., %
По полу :
мужчины	12		41,4		15,0					45,5			17,0		48,6
женщины	17		58,6		18,0					54,5			19,0		54,3
Итого	29		100		33					100			35		100
По возрасту:
до 20 лет	0	0				0					0	0			0
от 20 до 30 лет	5	17				11					33	14			40
от 30 до 40 лет	13	45				14					42	11			31
от 40 до 50 лет	11	38				8					24	10			29
старше 50 лет	0	0				0					0	0			0
Итого	29	100				33					100	35			100
По уровню образованию:
незаконченное среднее	2	7				3					9	3			9
среднее, среднее специальное	11	38				16					48	18			51
высшее	16	55				14					42	14			40
Итого	29	100				33					100	35			100
По трудовому стажу:
до 5 лет	10			34			16	48				21		60
от 5 до 10 лет	12			41			13	39				12		34
от 10 лет	7			24			4	12				2		6
Итого	29			100			33	100				35		100

Данные таблицы 5 дают достаточно большой объем разнообразной информации, позволяющий произвести качественную оценку трудового потенциала ООО «Легмаш». Учитывая, что возрастные, образовательные и трудовые характеристики по-разному влияют на кадровый потенциал, рассмотрим их в отдельности. Данные показывают рост доли работников возрастом от 20 до 30 лет в 2018 году, чья доля достигает 40% от общей численности, что позволяет сделать определенные выводы, заключающиеся в том, что существующие условия труда не благоприятствуют закреплению более взрослых и опытных работников, с более высокой производительностью труда. Одним из факторов, способных привести к данным результатам является снижение реальной заработной платы.

Далее рассмотрим изменение структуры персонала по уровню образования рисунок 2.

Рисунок 2 – Образовательная структура персонала ООО «Легмаш» за 2016-2018гг.

Данные рисунка 2 свидетельствуют о снижении доли работников с высшим образованием в 2018 году до уровня 40%, с 55% в 2016 году. Это свидетельствует о снижении трудового потенциала организации и требует учитывать данный факт при разработке управленческих решений, направленных на повышение эффективности использования трудовых ресурсов.

Далее рассмотрим структуру персонала организации по профессиональному опыту ее работников, для чего составим график, отраженный на рисунке 3.

Рисунок 3 – Структура персонала ООО «Легмаш» на основе трудового стажа по занимаемой должности за 2016-2018гг.

Данные рисунка 3 свидетельствуют о снижении доли персонала с большим трудовым стажем, а, следовательно, более высоким трудовым потенциалом и производительностью труда с 34% в 2016 году, до уровня 21% в 2018 году.

Все это указывает на то, что трудовой потенциал ООО «Легмаш» снижается, что подтверждается данными о производительности труда, которая снизилась за рассматриваемый период на 17,1%, что можно считать крайне негативной тенденцией, требующей разработки рекомендаций, направленных на изменение данной ситуации.

Для более точного анализа необходимо оценить движение персонала в течение анализируемого периода.

Таблица 5 – Анализ движения рабочей силы ООО «Легмаш» за 2016-2018гг.

Показатели	За 2016 г.	За 2017 г.	За 2018 г.	Абс. отклон. 2018 г. к 2016 г.	Относ. отклон. 2018 г. к 2016 г.
1. Списочная численность на начало года, чел.	22	29	33	11	50,0
2. Принято в течение года, чел.	12	7	8	-4	-33,3
3. Выбыло в течение года, чел.	5	3	6	1	20,0
4. в т. ч. по излишнему обороту, чел.	5	3	6	1	20,0
5. Списочная численность на конец года, чел.	29	33	35	6	20,7
6. Среднесписочная численность за год, чел.	25,5	31	34	9	33,3
7. Коэффициент оборота по приему, % (п.2/п.6)	47,1	23	23,5	-23,5	-50,0
8. Коэффициент текучести, % (п.4/п.6)	19,6	10	17,6	-2,0	-10,0
9. Коэффициент общего оборота, % ((п.2+п.3)/п.6))	66,7	32	41,2	-25,5	-38,2
10. Коэффициент постоянства, %	77,3	89,7	81,8	4,5	5,9

Данные таблицы 5 демонстрируют достаточно высокие коэффициенты, характеризующие движение персонала за рассматриваемый период

Основные коэффициенты в 2017 году проявляли значительное позитивное изменение, однако, в 2018 году снова стали ухудшаться, и превышают рекомендуемый 10% уровень, что оказывает крайне негативное влияние на трудовой потенциал и снижает эффективность использования трудовых ресурсов.

Стоит также отметить, что основная доля текучести приходится на специалистов, что усугубляет негативное влияние данной тенденции, поскольку у указанной категории персонала, вследствие сложности труда и выполняемых трудовых функций, врабатываемость в трудовой процесс, а, следовательно, уровень производительности труда, происходит значительно медленнее, чем у служащих или рабочих.

Свежие кадры обновляют предприятие, приносят с собой новые идеи и способы работы. Данные показатели подтолкнули на принятие мер по предотвращению данной проблемы. На протяжении года было множество собраний коллективов, где обсуждались возможные причины ухода сотрудников. Также появилось нововведение, которое представляло собой заполнение анкеты при увольнении, которая содержала в себе информацию о причинах. Анкета представлена в приложении .

Рисунок 4 - Причины увольнения из компании

По данному рисунку видно, что основная причина увольнения сотрудников, не здоровый климат в компании, так ответили 27 % уволенных сотрудников, вторая причина, это нашли более интересную работу, так ответили 20%.

Для анализа уровня заработной платы используем данные статистической отчетности, на основании которых составим таблицу 6.

Таблица 6 – Среднемесячная заработная плата персонала за 2016-2018гг.

Категория работников	Среднемесячная з/п за 2016 г., тыс. руб.	Среднемесячная з/п за 2017 г., тыс. руб.	Среднемесячная з/п за 2018 г., тыс. руб.	Абсолютное отклонение 2018 г. к 2016 г., тыс. руб.	Относительное отклонение 2018 г. к 2016 г., %
Руководители	52	55,6	55,6	3,6	6,9
Специалисты	38,2	40,7	40,7	2,5	6,5
Служащие	29,5	31,8	31,8	2,3	7,8
Рабочие	30	32,3	32,3	2,3	7,7
Среднемесячная з/п	36,7	39,4	39,0	2,3	6,3
Производительность труда, тыс. руб. / чел. в год	1598,0	1490,6	1325,1	-272,9	-17,1
Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.	11228,09	14661,31	15908,5	4680,4	41,7

Данные таблицы 6 отражают рост номинального уровня заработной платы в 2017 году и ее заморозку в 2018 году, для оценки динамики уровня номинальной заработной платы воспользуемся логический метод обработки информации – составим график (рис. 5).

Рисунок 5 – Динамика номинальной заработной платы персонала ООО «Легмаш» за 2016-2018гг.

Данные рисунка 15 демонстрируют остановку индексации заработной платы в 2018 году.

6. Корпоративная культура ООО «Легмаш».

Укреплению корпоративной культуры и развитию творческого потенциала сотрудников в ООО «Легмаш» уделяется небольшое внимание.

В течение года почти не проводятся развлекательные, культурные и спортивные программы и мероприятия.

В процессе исследования системы управления персоналом был проведен опрос среди сотрудников организации

На вопросы анкеты отвечал весь состав организации - 35 человек. Анкета представлена в приложении 2.

Первый вопрос был: «Какие факторы привлекли Вас при трудоустройстве в данной организации?»

Рисунок 6- Ответ на вопрос: «Какие факторы привлекли Вас при трудоустройстве в данной организации?»

Далее был задан вопрос: «Имеете ли Вы чувство принадлежности к данной организации?».

Рисунок 7- Ответ на вопрос: Имеете ли Вы чувство принадлежности к данной организации?»

К факторам, которые привлекли работников при трудоустройстве на работу, относятся удовлетворяющая заработная плата 47,1% и возможный карьерный рост 28,3%. Большинство работников 56,6% были не удовлетворены своим трудом в данной организации, а остальные 43,4% работников были удовлетворены.

Подводя, результаты анкетирования по каждому структурному подразделению, опрос также показал то, что 67% сотрудников бухгалтерии удовлетворены своим трудом, а 33% сотрудников были не удовлетворены режимом работы, не учитывались нематериальные потребности работников.

Так, 75% сотрудников отдела по работе с клиентами удовлетворены своим трудом, а 25% сотрудников не удовлетворены тем, что не справедливо выплачивается премиальные выплаты, не учитывается личный вклад работника, не было возможности принимать участие в решении важных вопросов компании, так как сотрудники обладают хорошими идеями для развития компании.

Так, 12% сотрудников отдела оценки удовлетворены своим трудом, а остальные 88% не удовлетворены тем, что не справедливо выплачивается премиальные выплаты, были лишены возможности самостоятельности, не учитывался личный вклад каждого отдельного работника.

Сотрудники данного отдела не видят, как уровень их личной трудовой активности влияет на их совокупный денежный доход и размер премиальной части. Так, 48% сотрудников юридического отдела были удовлетворены своим трудом, а 52% сотрудников не удовлетворены тем, что несправедливо выплачивается материальное вознаграждение, не учитывается личный вклад каждого отдельного работника.

Таким образом, система управления персоналом на предприятии оценивается как неудовлетворительная.

Так 33% сотрудников бухгалтерии в качестве поощрений выбрали более гибкий рабочий график работы и участие в принятии решений. 88% сотрудников службы продаж в качестве поощрений выбрали похвалу руководителя, доску почета, обучение за счет компании (повышение квалификации, тренинги, семинары), перспективные задания.

Так 75% сотрудников отдела оценки в качестве поощрений выбрали принятие участие в важных делах, вопросах и встречах, возможность самореализации, фотография на доске почета. Большинство сотрудников 80% юридического отдела выбрали в качестве поощрений полный социальный пакет, другие 20% выбрали похвалу, возможность самореализации, высокая оценка рабочих качеств работника со стороны руководителя, более гибкий рабочий график работы.

Выводы по 2 главе

Проведя анализ финансового состояния компании, можно сделать вывод, размер чистой прибыли ООО «Легмаш» за 2016-2018 гг. носит нестабильный характер вследствие существенного возрастания в 2017 году себестоимости услуг, что впоследствии может свидетельствовать о кризисных симптомах в финансовой стратегии развития исследуемого компании.

Анализ трудового потенциала и эффективности использования трудовых ресурсов выявил определенные негативные тенденции, связанные между собой и требующие принятия управленческих решений, направленных на их устранение.

Анализ движения персонала выявил высокий коэффициент текучести кадров, составивший в 2018 году – 17,6%.

Установленные проблемы ООО «Легмаш» это присутствует кадровый отдел, но нет «стратегического» кадрового менеджера, на которого были бы возложены целевые обязанности по решению управленческих задач в исследуемой сфере и стратегическому управлению кадрами

Отсутствует система оценки личного вклада работника. Премиальная часть зависит от выполнения плана по прибыли, при этом не учитывается личный вклад каждого сотрудника (сотрудники с низкой трудовой активностью получают такой же объем премиальной части, как и эффективные сотрудники);

Сотрудник не видит, как уровень его личной трудовой активности влияет на его совокупный денежный доход и размер премиальной части;

Работники считают, что вознаграждение выплачивается несправедливо.

Не проводиться измерение уровня положительной индивидуальной мотивации сотрудников;

Не учитывают информацию о личностных качествах и стремлениях, не учитывает нематериальные потребности людей;

Небольшая часть работников не удовлетворена режимом труда на предприятии;

Персонал не уверен, что имеет чувство принадлежности к предприятию;

Работа ведется по принципу «пусть делают работу хоть как-нибудь, только чтоб делали», а не по принципу «работать нужно хорошо».

Глава 3.Разработка рекомендаций и предложений по совершенствованию системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Легмаш» в целях повышения эффективности использования рабочей силы

3.1. Разработка и обоснование мероприятий по совершенствованию системы менеджмента человеческих ресурсов

Совершенствовать систему управления персоналом в ООО «Легмаш» рекомендуется целостно, на основе всестороннего развития системы управления персоналом по каждому функциональному направлению.

Таблица 7- Установленные проблемы ООО «Легмаш» и рекомендации по их устранению

Функциональная подсистема	Текущие проблемы	Что рекомендуется
Организация управления	Присутствует кадровый отдел, но нет «стратегического» кадрового менеджера, на которого были бы возложены целевые обязанности по решению управленческих задач в исследуемой сфере и стратегическому управлению кадрами	Нанять менеджера по кадрам
Найм и отбор персонала	Отсутствует планирование персонала, отбор персонала недостаточно индивидуален и объективен, что приводит к найму сотрудников, недостаточно соответствующих должности, и повышенной текучести кадров	Внедрить методы планирования персонала
Профессиональное развитие персонала	Содержание подсистемы в части обучения достаточно содержательно и практично, однако методические аспекты оценки и контроля уровня профессионального развития не проработаны как на групповом, так и на индивидуальном уровне	Внедрить индивидуальный контроль проф. развития
Стимулирование труда	В отношении сотрудников используется только материальные методы стимулирования, нематериальные отсутствуют, хотя сотрудники в них нуждаются. Отсутствует индивидуальный подход.	Систематизировать материальные и внедрить нематериальные методы стимулирования
Управление социально-психологическим климатом	Отсутствие структурированной системы управления социально-психологическим климатом в коллективе, предупреждения и устранения конфликтов, влияющих на производительность труда.	Определить порядок управления соц.-псих.климатом

Представленные в третьей колонке таблицы рекомендации были сформулированы на уровне мероприятий, имеющих четкое организованной содержание и предполагающих необходимость реализации последовательных и целенаправленных действий со стороны руководства организации

Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом показаны в таблице 8.

Таблица 8 - Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Легмаш» и используемых в ней методов управления кадрами

Функциональная подсистема	Мероприятие	Описание
Организация управления персоналом	Введение в должность стратегического кадрового менеджера	Формирование должности, поиск и найм соответствующего специалиста
Найм и отбор персонала	Внедрение системы планирования персонала PAEI	Система позволит грамотно планировать потребность в персонале с акцентом на особенности их профессиональной ориентации
Стимулирование персонала	Внедрение системы нематериального стимулирования труда	Система позволит разнообразить стимулирование и удовлетворить потребность в нематериальных стимулах
Профессиональное развитие персонала	Внедрение системы индивидуального контроля профессионального развития персонала	Система позволит контролировать потребность в профессиональном развитии каждого сотрудника, грамотно планировать обучение и повышение квалификации
Управление социально-психологическим климатом в коллективе	Внедрение алгоритма налаживания социально-психологического климата в коллективе, Кодекса корпоративной культуры	Позволит упорядочить управление социально-психологическим климатом и предупреждать конфликты, негативно влияющие на производительность труда

На данном этапе исследования был сформирован план реализации мероприятий, рекомендованных для совершенствования системы управления персоналом ООО «Легмаш».

Мероприятие №1. Организация кадровой службы

В рамках первого мероприятия предлагается организовать стратегическую кадровую службу в организационной структуре ООО «Легмаш», которая на начальном этапе будет состоять из одного сотрудника – кадрового менеджмента, ответственного за стратегическое управление персоналом. Позднее, при расширении штата предприятия или усложнения процессов кадрового менеджмента численность сотрудников кадровой службы может быть увеличена.

Кадровый менеджер будет ответственен за:

- введение норм кадровой документации – регламентов ее создания, оформления, обновления по мере необходимости и организацию хранения;

- поиск и найм сотрудников, необходимых предприятию, при открытии новых вакансий и увольнения сотрудников на особенно важные позиции (например, топ-менеджмент);

- управление функциональными подсистемами, а именно – организацию профессионального развития, стимулирования труда, управления социально-психологическим климатом, оплатой труда;

- контролем эффективности системы управления персоналом и выработкой мер по ее развитию.

Мероприятие №2. Внедрение системы планирования персонала PAEI

В ходе анализа эффективности системы управления персоналом было установлено, что ООО «Легмаш» не проводит оценку планирования потребностей в персонале, и, соответственно, не использует методики, которые позволили бы определить необходимость в тех или иных сотрудниках, грамотно подбирать нужные кадры. Для решения данной проблемы рекомендуется внедрение системы планирования персонала, основанной на теории PAEI И. Адизеса. Данная теория сосредоточена на идеи о том, что не существует идеальной формы руководства, которая может обеспечить продуктивные результаты управления в долгосрочной перспективе. Автор теории считает, что для такой управленческой задачи руководство организации должно выполнять четыре функции и иметь четыре соответствующих набора качеств:

Обладать образом мышления предпринимателя и лидерскими качествами;

Иметь качества «интегратора», который способен сплотить и настроить эффективное взаимодействие сотрудников;

Иметь административные качества, обеспечивающие воплощение предпринимательских идей в экономических системах;

Обладать качествами «производителей», способных доводить любое дело до логического конца.

Реализация такого подхода к отбору кадров будет отражаться в деятельности ООО «Легмаш» следующим образом:

Подбор новых сотрудников должен осуществляться на основе учета недостатков менеджера, который обладает определенными функциональными обязанностями (если в трудовом коллективе присутствует достаточно кадров, выполняющих роль «интеграторов», то целесообразен найм сотрудников с выраженной ролью «администраторов», задача которых будет заключаться в систематизации интеграционных идей и инициатив коллег);

Мероприятие №3. Внедрение системы нематериального стимулирования труда

Для сохранения бюджета и более эффективного стимулирования сотрудников ООО «Легмаш» рекомендуется внедрить нематериальные методы стимулирования труда, причем не их отдельные вариации, а систему, учитывающую различные типы сотрудников и их индивидуальные нематериальные мотивы.

Предлагается определять те или иные инструменты нематериального стимулирования персонала с учетом особенностей личности сотрудников компании в индивидуальном порядке. Специфические личностные особенности людей, занятых в производственной сфере (сфера деятельности ООО «Легмаш»), предполагают наличие нескольких психологических типов: «Предприниматели и независимые мыслители», «Стремящиеся к саморазвитию», «Любители жизни», «Фанаты подлинности», «Карьеристы», «Командные игроки».

В ходе определения потребностей и мотивов сотрудников руководство ООО «Легмаш» должно соотнести каждого сотрудника с определенным типом, предполагающим использование соответствующих средств стимулирования (см. таблицу 9).

Таблица 9- Мотивирующие средства для сотрудников ООО «Легмаш» в соответствии с их психологическими типами

Психологические типы	Мотивирующие средства	Поощрение
Предприниматели и независимые мыслители	Автономия	Определенное расширение сферы ответственности
Любители жизни	Гибкость	Планирование дополнительных отпускных, гибкого графика работы
Саморазвитие	Обучение	Проведение курсов семинаров для развития новых навыков
Карьеристы	Продвижение по службе	Дать сотруднику возможность возглавить важный проект (например, корпоратив), пригласить сотрудника на совещание руководства
Фанаты подлинности	Самовыражение	Возможность самовыражения на рабочем месте
Командные игроки	Принадлежность к команде	Выдача памятных сувениров, грамот, любых свидетельств того, что они ценятся командой

Таким образом, по отношению к каждому сотруднику ООО «Легмаш» могут быть подобраны именно те средства нематериального стимулирования, которые соответствуют его стимулам и потребностям, что позволит сосредоточить масштабную стимулирующую систему персонала ООО «Легмаш» до конкретных средств.

Помимо этого, предлагается в процессе управления нематериальным стимулированием персонала ООО «Легмаш» осуществлять дифференциацию сотрудников по трем категориям:

- сотрудники, остро нуждающиеся в нематериального стимулирования, и склонные к ней в большей степени, чем к материальному;

- сотрудники, которые не выделяют особых предпочтений между материальными и нематериальными поощрениями;

- сотрудники, для которых более важной представляется материальное стимулирование.

Таблица 10- Средства нематериального стимулирования сотрудников ООО «Легмаш»

Психологический тип сотрудника	Категория объема нематериальных поощрений
Психологический тип сотрудника	А	В	С
Независимые мыслители и предприниматели	Назначение ответственной роли в новом событии компании	Возможность участия в разработке плана мероприятий события	Расширение сферы ответственности в действующих проектах
Любители жизни	Назначение дополнительных отпускных дней	Назначение дополнительного выходного дня	Повышение гибкости графика работы
Стремящиеся к саморазвитию	Предоставление оплаченного содержательного курса по развитию компетентности	Предоставление оплаченного краткого курса по развитию компетентности	Наставничество со стороны руководителя в целях развития компетенций
Карьеристы	В случае отсутствия вакантной должности, внедрение условной должности (например, должность «лучший повар», или «супер-официант», что направленно исключительно на мотивирование)	Приглашение сотрудника на совещание руководства как лица, хорошо разбирающегося в обсуждаемых вопросах и имеющего возможность дать хороший совет	Проведение для сотрудника персональной консультации от лица руководства по вопросам развития карьеры в компании, возможностях конкретного сотрудника
Фанаты подлинности	Предоставление сотруднику возможности контроля качества работы группы коллег	Предоставление сотруднику возможности контроля качества работы нескольких коллег	Регулярная консультация с сотрудником по вопросам принятия управленческих решений
Командные игроки	Предоставление сотруднику сертификата на несколько посещений кафе/фитнес-центра/клуба (по интересу сотрудника)	Выдача сотруднику памятных сувениров от корпорации с соответствующей символикой	Выдача сотруднику памятных грамот в бумажном виде

Мероприятие №4. Внедрение системы индивидуального контроля профессионального развития персонала

Данное мероприятие представляет собой систему индивидуального контроля профессионального уровня развития сотрудников ООО «Легмаш», разработанную в ходе работы и рекомендуемую для внедрения в деятельность компании.

Был разработан комплекс ключевых показателей эффективности (КПЭ), каждый из которых содержит несколько индивидуальных показателей профессионального развития (ИППР) в отношении сотрудников каждой выделенной категории (рис. 8).

Система индивидуального контроля профессионального развития

КПЭ6. Препятствующие качества

КПЭ 5. Необходимые качества

КПЭ 4. Трудовые ошибки

КПЭ 3. Результативность труда

КПЭ 2. Повышение квалификации

КПЭ 1. Соответствие квалификации

КПЭ личностной компетентности

КПЭ профессиональной компетентности

КПЭ потребности в обучении

Сотрудники

Рисунок 8 - Система индивидуального контроля профессионального развития персонала ООО «Легмаш»

Так, выделяется три группы показателей, каждая из которых включает в себя по два КПЭ. Как было отмечено ранее, каждый КПЭ содержит несколько индивидуальных показателей профессионального развития (ИППР), которые представляют собой возможные значения КПЭ и соответствуют одному из уровней состояния показателя (хорошее качество, среднее качество, плохое качество).

Таким образом, было представлено описание системы индивидуального контроля профессионального развития персонала ООО «Легмаш», использование которой обеспечит осуществление объективного и содержательного мониторинга уровня профессионального развития кадров.

3.2. Расчет социальной и экономической эффективности предлагаемых рекомендаций

Для расчета экономической эффективности от разработанных мероприятий, во-первых, необходимо определить эффекты, которые будут достигнуты в результате их реализации.

Приблизительная сумма затрат была рассчитана (таблица 11).

Таблица 11 - Расчет затрат на реализацию мероприятий, направленных на совершенствование системы управления персоналом ООО «Легмаш»

№	Мероприятие	Количество дней, требуемых для организации мероприятий	Затраты на оплату труда сотрудников из расчета 720 руб. рабочий день
1	Оплата труда Менеджера по персонал в год из расчета з/п 30000 + социальные отчисления (30%) = 39000 в мес.	1 год работы	468 000 руб.
2	Создание системы планирования и комплектования персонала на основе теории ролей И. Адизеса	14 дней	10080 руб.
3	Внедрение системы контроля профессионального развития сотрудников на основе методики KPI	40 дней	28800 руб.
4	Внедрение системы нематериального стимулирования труда (диагностика типов личности)	7 дней	5040 руб.
5	Внедрение системы управления социально-психологическим климатом	30 дней	21600 руб.
Итого			533520 руб.

Экономическая эффективность предложенных рекомендаций находится по формуле (1):

Э = П – З – В, где (1);

Э – эффективность;

П - планируемая выручка;

З - затраты на мероприятия;

В - выручка за последний период.

Планируемая выручка после реализации мероприятий находится по формуле (3):

П = (В + (В * (П_% / 100), где (2);

П_%- планируемый процент от выручки компании при реализации мероприятий.

По финансовым данным компании, выручка за последний период составила 108365 тыс. руб. Планируемый процент выручки от всех мероприятий составляет 10%.

П = (108365+ (108365 * (10 / 100))) = 109448,65 тыс. рублей.

Э = (109448,65 – 533,52) – 108365 = 550,13

Итак, экономический эффект от проведенных мероприятий можно назвать положительным. Рентабельность предлагаемых мероприятий находиться по формуле (3):

Р = Э / З * 100%, где (3);

Р – рентабельность мероприятий;

Э - экономический эффект от мероприятий;

З - затраты на мероприятия.

Р = (550,13/ 533,52) * 100% = 103,11%

Теперь следует определить срок окупаемости предложенных мероприятий. Срок окупаемости определяется по формуле (4):

О = З / Э (4);

О = 533,52 /550,13= 0,96 дней

Окупаемость предложенных мероприятий в компании произойдет за около 100 дней.

Выводы по Главе 3

В целях совершенствования системы управления персоналом ООО «Легмаш» предложен комплекс мероприятий, включающий в себя:

Внедрение системы планирования персонала PAEI, поможет формирование внутреннего документа «Система планирования персонала», проведение диагностики по методике И. Адизеса, с целью выявления «ролей» сотрудников (как текущих, так и требуемых), оформление результатов диагностики и плана найма сотрудников на вакантные должности

Внедрение системы индивидуального контроля профессионального развития персона, формирование внутреннего документа «Индивидуальный контроль профессионального развития персонала», проведение диагностики уровня профессионального развития сотрудников, оформление итогов диагностики и плана развития профессионализма персонала

Внедрение алгоритма налаживания социально-психологического климата в коллективе, проведение диагностики состояния социально-психологического климата, проведение мероприятий, разработанных в ходе рекомендаций, для стабилизации климата

На основе осуществленной оценки экономической эффективности разработанных мероприятий можно утверждать, что в экономическом отношении они являются весьма эффективными – в результате их проведения эффективность системы управления лояльностью персонала будет повышена, что, в свою очередь, будет способствовать экономии денежных средств компании на кадровые затраты.

Данные мероприятия позволят повысить эффективность действующей системы управления персоналом в организации, что в результате приведет к повышению удовлетворенности персонала условиями труда в компании.

Заключение

Традиционно менеджмент человеческих ресурсов включает в себя профессиональную деятельность, которая направлена на наиболее оперативную работу сотрудников в организации.

Менеджмент человеческих ресурсов основывается на:

Подборе и расстановке кадров;
Организацию труда;
Меры, направленные на стимулирование труда, при этом необходимо учитывать мотивацию работников.

Помимо этого, управлять персоналом означает обеспечение эффективного применения работников, другими словами такое применение, в котором затраты на персонал перекрываются результатами работы.

Уровень применения персонала зависит от:

Суммы затрат или инвестиций, которые необходимы для создания условий труда;
Организация рабочего места;
Материального и технического оснащения труда с учетом соблюдения определенных правил.

Опыт лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успех приходит к тем, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников. Тот, кто хочет побеждать на рынке электротехнической продукции, должен понимать, что в основе лежат три ключевых фактора: желание, понимание и возможности.

При осуществлении руководства организацией нужно уметь управлять всеми видами ресурсов и элементами производства, но на первом месте стоят навыки по управлению персоналом. При этом эффективное управление персоналом в условиях риска требует учета, как внешних факторов влияния, так и внутренних процессов.

В целях совершенствования системы менеджмента человеческих ресурсов ООО «Легмаш» предложен комплекс мероприятий, включающий в себя:

Библиография

Владимирова А.С., Василюк Ю.И., Александрова А.И. Принципы и методы управления персоналом // В сборнике: Неделя науки СПбПУ.- 2015.- 351c.

Гаврилова О.А., Федоров Н.А. Цели, задачи и функции управления персоналом организации. В сборнике: Теория и практика актуальных научных исследований сборник научных статей. Волгоград.- 2017.- 50c.

Горленко О. А. Управление персоналом: учебник для академического бакалавриата / О. А. Горленко, Д. В. Ерохин, Т. П. Можаева. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 101c.

Горшенева И.С. Теоретические аспекты разработки стратегии управления персоналом организации // В сборнике: прогнозирование социального и экономического развития в новых геополитических условиях. Сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции.- 2018.- 90c.

Гуреев К.В. Стратегическое управление персоналом и его взаимосвязь с управлением организацией // В сборнике: Взаимодействие финансового и реального сектора экономики в контексте становления экономики знаний. Сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции.- 2018.- 107c.

Егоршин А. П.Основы управления персоналом: учебное пособие по специальности "Управление персоналом" / А. П. Егоршин. – 4-е изд., перераб. и доп . – М.: ИНФРА-М, 2016. – 147c.

Кафидов В.В.Управление персоналом [Электронный ресурс]. — Режим доступа: lib.mgppu.ru (дата обращения: 20.03.2019).

Кибанов А.Я. Еще раз о парадигме и философии управления персоналом организации //Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России.-2015. - № 2. -С. 6

Кибанов А.Я.Управление персоналом организации : учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская ; под ред. А.Я. Кибанова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М. : ИНФРА-М, 2017. — 289 c.

Коблева А.Л., Астахова Е.А. Общие представления о системе и основных принципах управления персоналом // В сборнике: Интеграционные процессы в науке в современных условиях, 2016.-140c.

Луферова А.Д. Проблемы, возникающие в управлении персоналом предприятий в условиях финансового кризиса / А.Д. Луферова, М.Р. Мазаева, В.В. Лунев // Вестник Академии знаний. – 2017. – № 20 (1). – С. 51

Лытнева Н.А., Юдина А.Г. Стратегическое управление персоналом современной российской организации // В сборнике: Проактивное развитие контрактной системы в условиях посткризисного развития Российской Федерации. Материалы всероссийской научно-практической конференции. -2018.- 150c.

Любшина Д.С. Сущность и значение системы управления персоналом на предприятии // European Science.- 2016.- № 7 (17).- С. 27

Новицкий В.В., Никишина А.Ю., Корсакова Т.В. Антикризисное управление персоналом в современных организациях // Аллея науки. 2017.- № 7.- С. 17.

Прохоренко А.А., Сверчкова О.Ф. Совершенствование системы управления персоналом на основе ключевых показателей эффективности деятельности организаций // В сборнике: Актуальные вопросы взаимодействия образования, науки и бизнеса. Сборник статей Международной научно-практической конференции.- 2018.- 214c.

Прошина Ю.А. Сущность и значение кадровой политики в деятельности современных предприятий // Международный академический вестник.- 2016.- № 2 (14).- С. 40

Романенко С.И., Иванова Е.А. Построение системы управления персоналом // В сборнике: Актуальные проблемы и тенденции менеджмента организаций. Сборник статей по материалам международной студенческой научно-практической конференции.- 2017.- 109c.

Тлеуов А.С., Пучкова О.В. Стратегический маркетинг персонала организации // В сборнике: Актуальные вопросы экономических наук и современного менеджмента Сборник статей по материалам VIII международной научно-практической конференции.- 2018.- 92c.

Треногина Н.В. Системный подход к управлению персоналом в организации // Вестник магистратуры.- 2018.- № 7 (82).- С. 107

Приложение 1

Структура управления ООО «Легмаш»

Общее собрание участников

Генеральный директор

Секретариат

Главный бухгалтер

руководитель

Бухгалтерский отдел

Отдел кадров

Отдел оценки

руководитель

юристы

помощники юриста

руководитель

Бухгалтеры

налоговые консультанты

помощники бухгалтера

Юридический отдел

менеджер по работе с персоналом

руководитель

оценщики

Отдел по работе с клиентами

руководитель

менеджер по работе с клиентами

Приложение 2

Руководство компании и служба персонала проводят анкетирование сотрудников с целью оптимизации кадровой политики компании. Анкета является анонимной. Ваши ответы помогут разобраться с ситуацией в Компании и выработать рекомендации, необходимые для улучшения работы и повышения эффективности Вашей деятельности. Пожалуйста, ознакомьтесь с вопросами и выберите ответ, который Вы считаете наиболее верным и отметьте его каким либо знаком. Просим Вас ответить на все вопросы анкеты.

1. Пол:

1.1. Мужской -32,6%

1.2. Женский - 67,4%

2. Возраст:

2.1. до 21 лет - 2,1%

2.2. от 21-30 лет - 54,3%

2.3. от 30-40 лет - 28,3%

2.4. от 40-50 лет - 10,9%

2.5. более 50 лет - 2,1%

2. Образование:

2.1. Высшее - 43,5%

2.2. Среднее специальное - 47,8%

2.3. Среднее – 8,7%

3. Структурное подразделение:_______________

4. Стаж работы в Компании:

4.1. до 1 года - 6,5%

4.2. 1-5 лет - 60,9%

4.3. 5-10 лет - 19,6%

4.4. более 10 лет - 13,1%

5. Какие факторы привлекли Вас при трудоустройстве в данной организации?

5.1. Удовлетворяющая заработная плата – 47,1%

5.2. Возможный карьерный рост – 28,3%

5.3. Удовлетворяющий график работы - 8,2%

5.4. Престижность и авторитет Компании -16,4%

6. Удовлетворены ли Вы на данный момент, что работаете в данной организации?

6.1. Полностью удовлетворен – 38,1%

6.2. Более удовлетворен, чем не удовлетворен – 5,3%

6.3. Более не удовлетворен, чем удовлетворён – 8,2%

6.4. Полностью не удовлетворен – 48,4%

7. Имеете ли Вы чувство принадлежности к данной организации?

7.1. Да - 45,5%

7.2. Нет - 36,2%

7.3. Сложно сказать – 18,3%

8. Как вы считаете, имеются ли проблемы в системе управления персоналом на предприятии?

8.1. Проблемы явно видны – 51,4%

8.2. Есть не большие проблемы – 16,3%

8.3. Проблем нет - 32,3%

9. Как вы считаете, стабильна ли ваша работа и чувствуйте ли себя защищенным в компании?

9.1. Покину компанию, если найду более перспективную компанию – 23,3%

9.2. Я не планирую в ближайшее время покидать компанию – 41,8%

9.3. У меня нет сомнений в стабильности моей работы – 22,3%

9.4. Чувствую себя защищенным – 12,6%

10. Общение с руководством в организации происходит по принципам:

10.1. Руководитель всегда прав - 28,4%

10.2. Совместное сотрудничество - 9,2%

10.3. Всегда положительное отношение с сотрудниками -14,1%

10.4. Чаще отрицательное, нравоучительное отношение к сотрудникам - 48,3%

11. Если у Вас или Ваших коллег по работе возникают недоразумения, конфликты с руководителями, то по каким причинам?

11.1. Некомпетентность руководства - 6,1%

11.2. Невнимательное отношение к нуждам сотрудников (не учитывается нематериальные потребности людей) – 46,3%

11.3. Необоснованные изменения функциональных обязанностей сотрудников и возложение дополнительных -13,1%

11.4. Переработка, частые сверхурочные - 5,1%

11.5. Несправедливое распределение зарплаты, премий – 23,1%

11.6. Неудовлетворительное распределение отпусков - 4,1%

11.7. Неудовлетворительное обеспечение техникой и материалами (компьютеры, средства связи, канцелярские товары и прочее) – 2,2%

12. При организации выполнения решений начальник отдела:

12.1. Старается развивать самостоятельность, предоставляет достаточную свободу выбора методов и средств – 24,3%

12.2. Сам определяет подчиненным методы и средства выполнения решений – 56,5%

12.3. Предоставляет подчиненным полную свободу действий по выполнении решений -19,2%

13. При мотивировании подчиненных начальник отдела:

13.1. Предпочитает такие формы как поощрение, одобрение, похвала -14,3%

13.2. Предпочитает такие формы как критика, замечание, порицание, наказание – 43,1%

13.3. В равной мере использует и те и другие формы – 18,4%

13.4. Не поощряет и не наказывает – 24,2%

14. Оцените пожалуйста с помощью линейной шкалы уровень Вашей трудовой активности в % (обведите соответствующую цифру)

Крайне низкий уровень трудовой активности и самоотдачи	0	10	20	30	40	50	60	70	80	90	100	Высокий уровень трудовой активности и самоотдачи
							64,7%
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11

15. Оцените, пожалуйста, объем выполняемой Вами работы

15.1. Превышает физические возможности - 8,1%

15.2. Превышает существующие нормативы -16,2%

15.3. Соответствует возможностям и нормативы - 44,3

15.4. Ниже возможностей – 31,4%

16. Имеются ли, по Вашему мнению, в Вашем коллективе внутренние резервы для повышения эффективности труда?

16.1. Безусловно, имеются и значительные - 27,2%

16.2. Возможно, имеются незначительные -54,3%

16.3. Все резервы использованы – 18,5

17. В чем конкретно Вы видите неиспользованные резервы?

17.1. В организации труда персонала – 11,4%

17.2. В неиспользовании инициативы и творческого потенциала сотрудников – 42,8%

17.3. В отсутствии у сотрудников творческой инициативы – 14,7%

17.4. В качестве страховых продуктов и услуг – 11,6%

17.5. В стиле и методах управления персоналом – 19,5%

18. Что больше всего вызывает Ваше неудовлетворение в решении социальных проблем?

18.1. Система вознаграждения (бонусы, премии) - 46,7%

18.2. Организация труда, режим работы – 16,4%

18.3. Система управления – 11,4%

18.4. Социально-психологический климат – 8,5%

18.5. Система предоставления отпусков – 6,2%

18.6. Медицинское обслуживание (страхование) – 1,2%

18.7. Система предоставления ссуд и других видов помощи – 2,2%

18.8. Незаинтересованность (бездействие) руководства -7,4%

19.Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы? (поставьте галочку)

№	Вопрос	Удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Не удовлетворен
1	Размер заработка	58,6,%	7,3%	34,1%
2	Режим работы	76,2%	8,4%	15,4%
3	Рабочим местом	84,3%	6,4%	10,3%
4	Разнообразие работы	46,7%	18,5%	34,8%
5	Обеспечением необходимыми для работы материалами	91,4%	5,3%	4,3%
6	Необходимость решения новых проблем	41,3%	24,5%	34,2%
7	Самостоятельность в работе	28,2%	7,5%	64,3%
8	Соответствие работы личным способностям	47,4%	21,1%	31,5%
9	Возможность должностного продвижения	71,5%	4,3%	24,2%
10	Системой обучения (тренинги, семинары)	57,6%	16,3%	26,1%
11	Системой вознаграждения (бонусы, премии)	28,1%	7,2%	46,7%
12	Санитарно- гигиенические условия	68,7%	7,9%	23,4%
13	Уровень организации труда	71,4%	12,1	16,5%
14	Отношения с коллегами	58,6%	6,2%	35,2%
15	Отношения с непосредственным руководителем	39,4%	13,8%	46,8%
16	Уровень технической оснащенности	92,6%	1,2%	6,2%

20. В какой степени и как действует на Вашу трудовую активность следующие факторы? (поставьте галочку)

№	Вопрос анкеты	Человек	%
1	Я знаю цель нашей компании	46	100
2	Имеете ли вы четкое представление о деятельности компании в целом	45	97,8
3	Сотрудникам нашего структурного подразделения нравится находиться в коллективе, участвовать в совместных делах, проводить вместе свободное время	45	97,8
4	Я считаю нормальным задержки вне рабочего графика при наличии срочной работы	45	97,8
5	Я четко представляю круг своих должностных обязанностей	43	93,4
6	Для нашего отдела характерны неформальные, доверительные отношения	41	89,1
7	Я имею полную информацию о событиях, происходящих в компании	38	82,6
8	Главный принцип работы руководителя компании «Хвали при всех, ругай наедине»	35	76,1
9	Совершенствование условий работы	31	67,4
10	Я прилагаю все усилия к осуществлению общей цели	29	63,1
11	Меня устраивает уровень заработной платы	27	58,6
12	В нашем подразделении существует справедливое распределение благ и льгот	26	56,5
13	В нашем подразделении существует полная взаимозаменяемость	26	56,5
14	Я испытываю потребность в повышении квалификации	24	52,1
15	Я отчетливо представляю свое продвижение по службе	23	50
16	Руководитель нашего подразделения предоставляет мне достаточную свободу действий	23	50
17	Я полностью реализую свои возможности	13	28,2
18	Руководитель учитывает сложившиеся отношения в коллективе, старается их улучшить.	11	23,9
19	Я замечаю, что существует расхождение между словами руководителя подразделения и его практическими делами	9	19,5
20	Я считаю, что при поступлении на работу у всех претендентов имеются равные возможности	8	17,3
21	Моя инициатива поощряется	7	15,2
22	Я являюсь членом единой команды, и с моим мнением считаются	5	10,8
23	В коллективе нашего подразделения достаточно часто возникают конфликты	2	4,3
24	Моя работа негативно влияет на мою личную жизнь	0	0

21. Удовлетворены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда?

21.1. Да – 53,3%

21.2. Нет – 46,7%

22. В чем Вы видите основную проблему (проблемы), мешающую наиболее эффективной, результативной работе Вашего отдела?

22.1. Некомпетентность руководства -8,2%

22.2. Отсутствие самостоятельности в принятии решений -24,1%

22.3. Однообразие в работе -20,2%

22.4. Формальное отношение к функциональным обязанностям сотрудников -11,3%

22.5. Несправедливое материальное поощрение (вознаграждения, премии) – 36,2%

23. Что могло бы способствовать решению указанных Вами проблем?

23.1. Кадровые перестановки -4,3%

23.2. Оплата по труду – 5,1%

23.3. Внимание к нуждам подчиненных – 43,2%

23.4. Повышение взаимной заинтересованности сотрудников отделов в результатах выполняемой работы -34,2%

23.5. Учеба, курсы повышения квалификации, участие в семинарах – 13,2%

24. Выберите, пожалуйста, из ниже перечисленных характеристик работы 5 самых важных для Вас? Напротив самой важной поставьте цифру 1, менее важной - 2 затем 3,4,5.

Характеристика работы	Балл
Обеспечение оргтехникой	2,0
Возможность профессионального роста	2,4
Возможность должностного продвижения	2,2
Разнообразие работы	3,2
Сложность работы	2,8
Высокая заработная плата	4,5
Самостоятельность в выполнении работ	4,4
Благоприятные условия труда	3,7
Низкая напряженность труда	2,3
Благоприятный психологический климат	3,4
Возможность общения в процессе работы	2,1
Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия	1,5
Участие в управлении компанией	1,7

Спасибо за ответы!