Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (ООО «Финской одежды»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время управляемыми предметами являются не только технические средства, человеческий ресурс, но и организационная культура предприятия. Она не только помогает понять ее суть (как любой другой культуры), но и настроиться на деловой лад и проникнуться рабочей атмосферой. Конечно же, теоретически является невозможным проведение инструктажа, содержащего список норм поведения в той или иной штатной ситуации, для каждого сотрудника. Принципы организационной культуры помогают людям адаптироваться в определенных ситуациях, потому что каждый член коллектива проникается нормами и правилами компании. Каждая организация является сложным механизмом, который постоянно развивается и функционирует. Она постоянно подвергается воздействию извне, приспосабливается к определенным изменениям, что требует от нее накопления определенного потенциала, который смог бы обеспечить адекватную реакцию на воздействие внешней среды, а также изменение окружающей действительности.

Культура организации в своем традиционном понимании определяется как философия и идеология системы управления, ценностных ориентиров, символов, которые принимаются всеми сотрудниками. Такой культурный подход к структуре предприятия позволяет уяснить, каким образом реально создать организационную действительность и уметь повлиять на нее при помощи философских, языковых, нормативных и ритуальных механизмов. Самое важное – правильно выстроить эту систему, чтобы она была тем стратегическим инструментом, который бы смог координировать все структурные подразделения и членов коллектива на достижение определенной цели.

Правильно поставленная организационная культура предприятия способствует успеху компании, усилению ее позиции на рынке и получению прибыли.

Предмет работы – организационная культура.

Объект работы – ООО «Финской одежды».

Цель работы – исследование организационной культуры ООО «Финской одежды».

Задачи работы:

изучить сущность организационной культуры;
изучить элементы организационной культуры;
изучить значение организационной культуры в российском бизнесе;
исследовать общую характеристику ООО «Финская одежда»;
исследовать организационную культуру ООО «Финская одежда»;
исследовать пути улучшения организационной культуры ООО «Финская одежда».

Информационной базой работы является учебная литература, статьи авторов в периодической печати, данные с официального сайта ООО «Финская одежда».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОНЯТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1. Сущность организационной культуры

Организационная культура проявляется в форме ценностей, общепринятых верований и существующих норм поведения, которые лежат в основе взаимоотношений как внутри организации, так и за ее пределами. Известно, что руководящие службы несколько поменяли основные элементы этой характеристики поведения людей и стали ее использовать скорее как фактор повышения конкурентоспособности и эффективности управления и производства. Носителями организационной культуры являются члены общества, т.е. люди^[1].

Возникновение самого термина «организационная культура» относят к 70-м годам 20-го столетия, а концептуальная основа ее была разработана в 1980-х годах в США. На этот процесс повлияли исследователи индивидуального поведения, системы управления и теории организации.

Формирование этой культуры зависит от внутренних и внешних факторов, что влияют на развитие организации, которое может быть стихийным или направленным. Также на ее развитие оказывают влияние и социальное, и деловое окружение, а также государственные, национальные и этнические факторы. Организационная культура формируется под воздействием определенных причин.

Среди первичных называют:

заинтересованность со стороны руководства;
реакция руководства в случае возникновения критической ситуации;
отношение к производству и стиль поведения начальства;
критерии, по которым проводится поощрение сотрудников.

Вторичные:

структура организации;
система передачи информации;
оформление помещений, внешний и внутренний дизайн интерьера;
истории о тех людях, что сыграли определенную роль в становлении предприятия^[2].

Манера поведения, язык, речь, главные ценности, принципы деятельности и жизни компании отражены в организационной культуре, отличающей одну структуру от другой. Кроме того, все эти факторы в совокупности оказывают влияние на развитие и существование корпорации в перспективе. Вместе с этим просматривается и двойственный характер, которым обладает организационная культура. Это проявляется, с одной стороны, влиянием на нее господствующих ценностей и идей, целей, выдающихся лидеров, правил и стандартов. С другой же стороны, корпоративная культура сама формирует свою систему ценностей. В основе существующей совокупности духовных достижений в компании лежит разработанная в рамках общепринятых положений и законов философия корпорации. К основополагающим актам относят, в частности, Декларацию прав человека, религиозные учения, Гражданский кодекс, Конституцию, Устав предприятия и прочие. Разработка философии компании должна осуществляться в соответствии с национальным составом ее членов, количеством сотрудников, региональной спецификой, культурным уровнем персонала, уровнем жизни, типом производства. Пренебрежение установленными положениями внутри предприятия приводит к развитию конфликтов между работниками и администрацией, потребителями и поставщиками. В конечном итоге, снижается имидж компании, в структуре корпорации наступает кризис, приводящий, как правило, к разорению^[3].

Наиболее распространенные виды организационной культуры – культура власти, роли, задач и личности – могут считаться неким ориентиром при определении или формировании той или иной философии на предприятии. При этом учитываются желания и ситуация. Представленная типология организационной культуры выведена английским профессором менеджмента Чарлзом Хэнди. Как правило, небольшие предприятия занимаются ценными бумагами, операциями с недвижимостью, торговлей. В таких компаниях процветает культура власти, полностью зависящая от центрального источника. В основном в такие структуры принимаются при помощи знакомых или друзей, окончательное же решение об устройстве зависит от главы предприятия. Для бюрократических организаций характерна культура роли. Эти предприятия отличаются высокой степенью формализации за счет неукоснительного следования сотрудниками правил. Основным источником власти здесь является положение, сила же специалиста оценивается в комплексе с соответствующим положением.

Культура задачи присуща организациям, основывающимся на рабочих группах или командах, которые формируются для решения определенных проблем. В структуре такого предприятия оценивают силу специалиста и его способность работать в команде. В случае, когда предприятие формируется с целью содействия воплощения интересов нескольких (или одной) личностей в его структуре, имеет место культура личности. Специфичность таких корпораций состоит в том, что перед общими целями приоритетны цели одного или нескольких работников. По большому счету, организации с культурой личности своим существованием обязаны этой личности. Именно поэтому ее интересам подчинено все^[4].

1.2. Элементы организационной культуры

Основополагающим элементом организационной культуры выступают принятые в организации ценности, которые определяют содержание остальных её элементов (рис. 1):

Миссия, стратегия, цели. Миссия организации формулирует её главное предназначение в обществе, смысл функционирования организации, её мировоззрение и специфику, стратегию, цели. Определяя культуру труда и поведение, миссия отражает ценностный фундамент компании.

Стиль руководства и лидерства. Культура обычно создается основным или высшим руководством компании, которое и формирует культурные ценности, нормы и климат, необходимые для воплощения миссии.

Культура труда. Культуру труда составляют как внутренние факторы (уровень работника, его отношение к труду, степень ответственности и исполнительности), так и внешние, которые формирует организация, предоставляя условия и средства труда.

Символика. Это внешние проявления организационной культуры: девизы, лозунги, логотипы, бренды, мифы, ритуалы, традиции, легенды.

Организационная этика. Включает нормы, стандарты, правила, кодексы, этикет, принятые в организации, а также организационный климат.

Культура качества. Культура качества базируется на всеобщем руководстве качеством (Total Quality Management), связанного с активацией человеческого ресурса, улучшением качества трудовой жизни, снижением издержек, уменьшением непроизводительных затрат, повышением производительности организации. TQM – подход к руководству организацией, основанный на участии всех её членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путём удовлетворения потребителя и выгоды для членов организации и общества^[5].

Рис.1. Элементы организационной культуры

Элементы организационной культуры постоянно взаимодействуют, подвергаясь воздействию факторов как внешней, так и внутренней среды компании.

Ценностнно-смысловой компонент является управляющим элементом (системообразующим фактором) по отношению к остальным компонентам, задавая их содержание.

Если рассмотреть встречающиеся в литературе трактовки понятия «ценность» в ракурсе организационной культуры, то можно утонуть в обилии дефиниций^[6].

Прежде всего, нужно различать психологическое (внутреннее) от социального (внешнего). Для того нужно определить два ключевых понятия – установка и ценность.

Установка – внутренняя готовность к определенному восприятию и поведению, базовое отношение человека к себе и к окружающему миру.

Ценности – нормативная форма ориентации человека в окружающей действительности, возникшая как результат преобразования внешних социальных мнений внутренними установками индивида – его отношением к себе и окружающему миру. Разделяемая ценность становится для человека внутренним руководством к действию.

Человек от природы наделен способностью выстраивать свое – т.е. идущее от своей самости – отношение к себе и к окружающему миру. Являясь существом сугубо социальным человек, тем не менее, строит систему ценностей самостоятельно – стыкуя внешние социальные воздействия с внутренними устремлениями и особенностями восприятия.

В понятии «ценность» нужно уловить два ключевых аспекта: первый – влияние на поведение; второй – отражение неразделимого сгустка мыслей и чувств субъекта поведения. Ценности бывают осознаваемыми и неосознаваемыми, подлинными (реализуемыми) и условными (декларируемыми, но не реализуемыми). Большая их часть скрыта от внешнего наблюдения. Можно выделить ценности, которые выражают отношение к отдельным аспектам действительности, к предметным областям (например, в сфере управления, производства, продаж), и ценности, выражающие отношение к себе, к труду, к людям, к компании^[7].

Утвержденный набор ценностей объявляется в компании идеальной концепцией (моделью) поведения. Согласно теоретическим воззрениям Э. Шайна историческое происхождение корпоративных ценностей следует искать в так называемых базовых представлениях лидеров (эквивалентными понятиями являются психологические понятия «установка» и «образы (динамические ментальные модели действительности)»). Представления лидеров об устройстве компании, специфике ее деятельности, идеальных образцах производственного поведения персонала и о прочих аспектах корпоративной жизни только тогда превращаются в ценности, когда сотрудники на практике убеждаются в их успешности.

На уровне организации ценности формируются в результате закрепления успешного опыта (принятие большинством персонала тех или иных действий в качестве образца «правильного поведения»).

На уровне индивидуального человека ценности порождаются в результате взаимодействия установок, образов, мыслей, чувств и желаний человека с внешними социальными воздействиями.

Символьный и поведенческий компоненты формируются в ходе спонтанного и организованного корпоративного опыта персонала и, фиксируясь в регламентах, атрибутах, ритуалах становятся «осязаемым» выражением ценностей.

1.3. Значение организационной культуры

Все больше руководителей и менеджеров по персоналу сегодня задумываются о необходимости целенаправленного формирования в организации корпоративной культуры. Во многом такая ситуация обусловлена переходом российского бизнеса на новую стадию развития, которая характеризуется поиском путей повышения эффективности использования имеющихся ресурсов, в том числе и персонала^[8].

Наличие стройной системы ценностей и норм поведения позволяет организации создать единый вектор движения и развития компании ее сотрудников. Впрочем, грамотно внедренная корпоративная культура позволяет не только улучшить процесс внутренней коммуникации, но и обеспечивает лояльность сотрудников, помогает поддерживать командный дух коллектива, от которого порой зависит безопасность компании. С уходом сотрудника часто происходит утечка коммерческой информации, нередко имеют место ситуации, когда люди пытаются продать важные сведения. Так происходит почти всегда, за исключением случаев, когда сотрудник испытывает уважение и некоторую привязанность к работодателю, когда в компании есть мощная корпоративная культура, обеспечившая полноценную адаптацию сотрудника и возникновение у него чувства причастности к миссии компании, к ее успехам и достижениям.

Несмотря на актуальность темы корпоративной культуры, и ее очевидную выгодность для компаний лишь малое количество отечественных предприятий занимаются этим вопросом вплотную. Так, по данным различных исследовательских и аналитических агентств, только 10-15 % российских компаний занимаются формированием корпоративной культуры и имеют в своем составе специализированные департаменты.

Высокая конкуренция компаний на рынке задает необходимость формирования организационной культуры.

Во-первых, это работа на имидж компании. Скорее всего, клиент отдаст предпочтение той компании, которая рассказывает о себе, своих целях, миссии и т.д.

Во-вторых, организационная культура снижает затраты на обучение нового персонала. По крайней мере, в теории. Общие ценности сотрудников создают чувство принадлежности к одной большой команде, а значит, у человека не будет желания сменить работу.

В-третьих, эффективная организационная культура позволяет человеку видеть результат его работы, помогает руководству отмечать особые заслуги, создает чувство безопасности и уверенности. Работа в такой атмосфере заставляет людей ответственнее относиться к своим обязанностям. И компания опять остается в выигрыше.

Таким образом, в наше время все больше компаний начинают интересоваться вопросами корпоративной культуры, хотя сознательно ее формируют лишь самые «продвинутые» из них. А ведь между тем, позитивная корпоративная культура позволяет:

Повысить лояльность персонала, снизить текучку кадров.
Повысить качество работы сотрудников, производительность труда.
Улучшить моральную обстановку в компании, взаимоотношения в коллективе^[9].

2. АНАЛИЗ ПЕРСПЕКТИВ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В РОССИЙСКОМ БИЗНЕСЕ НА ПРИМЕРЕ ООО «ФИНСКАЯ ОДЕЖДА»

2.1. Общая характеристика ООО «Финская одежда»

ООО «ФИНСКАЯ ОДЕЖДА» - это финская одежда на каждый день. Подходит для работы и учебы, отдыха и развлечений. В коллекциях ООО «ФИНСКАЯ ОДЕЖДА» всегда есть вещи спортивного, романтического и классического стилей. Для их изготовления используются и самые современные синтетические и комбинированные ткани, и полностью натуральные^[10].

ООО «ФИНСКАЯ ОДЕЖДА» стремится дать каждой то, что она хочет, по минимально возможной цене. Доступность и качество - главное правило ООО «ФИНСКАЯ ОДЕЖДА».

Организационная структура ООО «ФИНСКАЯ ОДЕЖДА» представлена на рис.2.

Генеральный директор руководит в соответствии с действующим законодательством финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Функции бухгалтерии:

Формирование учетной и налоговой политики в соответствии с действующим законодательством и потребностями компании.
Подготовка и принятие плана счетов, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, разработка форм документов внутренней бухгалтерской отчетности.
Своевременное предоставление полной и достоверной бухгалтерской и управленческой информации о деятельности компании, ее имущественном положении, доходах и расходах.

Рис. 2. Организационная структура ООО «ФИНСКАЯ ОДЕЖДА»

Функции отдела продаж:

Определение долговременной стратегии коммерческой деятельности и финансовых планов предприятия.
Принятие мер по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров с поставщиками и потребителями, расширению прямых и длительных хозяйственных связей.
Контроль за реализацией, материально-техническим обеспечением предприятия, финансовыми и экономическими показателями деятельности предприятия, правильным расходованием оборотных средств.
Изучение рыночной конъюнктуры рынка.

Функции отдела закупок:

Организация и внедрение в деятельность сотрудников отдела методов и приемов исследования товарного рынка с целью снабжения предприятия на наиболее выгодных условиях.
Координация работы персонала отдела с поставщиками, обеспечение единых принципов работы сотрудников.
Своевременное выполнение заявок на приобретение товаров для различных подразделений.
Организация работ по исследованию рыночных цен на закупаемое сырье, прогнозирование ценовой обстановки, анализ цен в регионах на сырье.
Выбор наиболее выгодных поставщиков, подготовка материалов для тендерных закупочных комиссий.
Управление запасами - анализ текущего состояния товарных запасов, выработка правил и стратегий формирования товарных запасов, принятие оперативных решений о восполнении товарных запасов.

Отдел логистики:

Обеспечение выполнения обязательств по поставкам товаров в соответствии с заключенными договорами.
Контроль за исполнением планов продаж.

Основное звено в структуре предприятия – магазины, в которых работают руководители и продавцы.

2.2. Организационная культура ООО «Финская одежда»

Философия организации включает в себя миссию и стратегические цели организации.

Миссией организации является максимальное удовлетворение потребностей клиентов в выборе и приобретении одежды.

Стратегическими задачами ООО «Финская одежда» являются:

1. Увеличение сети магазинов.

2. Создание интернет-магазина.

3. Увеличение доли рынка.

4. Приобретение новых конкурентных преимуществ.

Элементами фирменного стиля ООО «ФИНСКАЯ ОДЕЖДА» являются:

1. Логотип, выполненный в определенной графической манере.

2. Фирменные цвета: белый, красный, серый.

3. Атрибуты деловой деятельности фирмы: печать; фирменный бланк письма; фирменные бланки различных видов документов; визитные карточки (корпоративная и индивидуальная).

4. Формы рекламы: реклама в прессе; выставочные стенды, баннеры.

5. Атрибуты презентаций, PR-компаний: информационные прайс-листы; буклеты.

В компании существует такая традиция как празднование дней рождений сотрудников (цветы, подарки, добрые пожелания).

Для всех работников предприятия предусмотрена возможность пользоваться услугами предприятия по льготным ценам, предоставляется беспроцентный кредит.

Рабочее время: с 9.00 до 19.00. Обед - плавающий в течение дня по согласованию сотрудников. Во время работы не разрешается курить, сидеть в социальных сетях в сети Интернет и прочее.

Внутреннее помещение офиса и магазинов оформлено в деловом фирменном стиле, по результатам независимого устного опроса клиентов и потенциальных партнеров оформление позволяет создать впечатление как о прогрессивной, современной фирме, стремящейся к дальнейшему развитию, не настраивает на эффективную работу.

Важным элементом корпоративной культуры является стиль руководства. В ООО «ФИНСКАЯ ОДЕЖДА» преобладает демократичный стиль руководства.

Директор предприятия в процессе решения задачи выполняет роли информатора, координатора действий других сотрудников, контролера за соблюдением правил и процедур и становится непосредственным лидером при внесении своего профессионального вклада в рамках областей своей эрудиции.

При осуществлении контроля директором предприятия групповые нормы корпоративной культуры никогда не бывают существенно затронуты: контроль носит хоть и постоянный, но поверхностный и ненавязчивый характер. Большинство решений принимаются совместно.

Следующим элементом являются нормы или правила поведения. Нормы -- узаконенные правила, установления, признанный обязательным порядок организации дела и поведения. К организационным нормам относятся все правила, относящиеся к поведению сотрудников компании в рабочее время.

В письменно закрепленных нормах поведения (различных кодексах, декларациях) пропагандируется определенный идеальный образ работника, то, к чему должны все стремиться. Письменно закрепленными правилами в ООО «ФИНСКАЯ ОДЕЖДА» являются:

- «Распорядок дня», в котором указывается: в какое время необходимо приступить к работе, время перерыва, обеда и окончания рабочего времени;

- «Правила по технике безопасности», являющиеся типовыми;

- «Должностные инструкции».

Несоблюдение норм всегда предполагает применение санкций (наказание, психологическое давление, принуждение, штрафы и пр.). В ООО «ФИНСКАЯ ОДЕЖДА» применяются все вышеперечисленные санкции, но, как показывает практика, это не всегда приводит к нужному результату.

Далее в таблице 1 проанализируем степень удовлетворенности качеством корпоративной культурой по результатам опроса сотрудников ООО «ФИНСКАЯ ОДЕЖДА» в интервале от 1 балла (очень низкое качество) до 5 баллов (очень высокое качество).

Таблица 1

Степень удовлетворенности корпоративной культурой

Показатели	Баллы
Показатели	1	2	3	4	5
Осознание себя и своего места в организации			+
Коммуникационная система и язык общения					+
Внешний вид, Финская одежда и представление себя на работе					+
Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи					+
Осознание времени, отношение к нему и его использование					+
Взаимоотношения между людьми			+		+
Ценности и нормы					+
Мировоззрение					+
Развитие и самореализация работника				+
Трудовая этика и мотивирование					+

Как видно из таблицы, сотрудники полностью удовлетворены всеми представленными показателями, кроме таких характеристик как осознание себя и своего места в организации; взаимоотношения между людьми; развитие и самореализация работника.

В качестве причин неудовлетворенности сотрудниками выделяются следующие проблемные места в организационной культуре:

отсутствие помощи новичкам со стороны опытных сотрудников.
отсутствие корпоративной сплоченности в коллективе;
отсутствие корпоративного обучения.

Отразим их на дереве проблем – рис.3.

Проблемные места в организационной культуре организации

Отсутствие корпоративной сплоченности в коллективе

Отсутствие помощи новичкам со стороны опытных сотрудников

Отсутствие корпоративного обучения

Снижение производительности труда, финансовых результатов

Рис.3. «Дерево проблем» ООО «ФИНСКАЯ ОДЕЖДА» в корпоративной культуре

Таким образом, исходя из наличия существующих проблемных мест в организационной культуре ООО «ФИНСКАЯ ОДЕЖДА», необходима реализация мероприятий по их устранению для успешного развития в будущем.

2.3. Пути улучшения организационной культуры ООО «Финская одежда»

Для улучшения организационной культуры ООО «ФИНСКАЯ ОДЕЖДА» можно предложить реализовать следующие мероприятия:

введение системы наставничества;
проведение совместных корпоративных праздников;
проведение корпоративных тренингов для персонала.

Введение системы наставничества. Наставничество - один из методов повышения адаптации недавно принятого персонала (стаж работы от 0 до 0,6 месяцев), представляющий собой процесс консультирования и оценки менее опытных сотрудников более опытным сотрудником. Наставник курирует не только профессиональное, но и личностное развитие своего подопечного; консультирует его по вопросам, связанным с функциональными обязанностями, предоставлением информации, обычаями компании, спецификой принятия решений или стилем управления, существующим в организации. Наставник не только помогает адаптироваться и безболезненно войти в коллектив новому работнику - он развивает и совершенствует собственные умения и навыки. Ведь наставничество - это дополнительная ответственность, подготовка к совместной работе и вопросам своего подопечного, оценка не только его результатов, но и своих собственных. Наставничество, или кураторство, в большинстве компаний оплачивается отдельно и, влияет как на ежегодный размер бонусов, так и на перспективы продвижения по служебной лестнице. Наставничество является самым важным и успешным методом, способствующим развитию профессионала. Обучение проходит прямо на рабочем месте, под руководством опытного специалиста, которого новичок хорошо знает; оно опирается на рабочие ситуации и на реальные проблемы. При этом исходный профессиональный уровень обучаемого может быть самым разным – от полного отсутствия нужных навыков до «солидного багажа», тогда наставник своими советами помогает влиться в коллектив, освоить стандарты работы с клиентами, корпоративную культуру компании.

Наставничество, как процесс обучения и передачи опыта непосредственно на рабочем месте, - явление далеко не новое. Оно появилось в Советском Союзе еще в 30-е годы. Сотрудники, прошедшие обучение под руководством наставника более широко и творчески проявляют свои способности, выдвигают свои идеи, и что самое главное несут ответственность за их реализацию перед компанией, перед наставником, перед коллегами.

Наставник обучает не только профессиональным навыкам, но и оказывает социально-психологическую поддержку. Например, новый менеджер отдела продаж может столкнуться с недружелюбным клиентом - потерять энтузиазм и веру в свои способности. Наставник помогает проанализировать ситуацию и поддерживает сотрудника. Он помогает понять новому сотруднику, что неудачная беседа с клиентом - не крах карьеры, каким его воспринимает новый сотрудник.

Внешние консультанты не способны передать корпоративные ценности так органично, как это сделает наставник. В этом еще одно преимущество наставничества.

Наставничество не одноразовое яркое событие, каким является, например, тренинг, после которого сотрудники только короткое время находятся в состоянии эмоционального подъема… Наставник всегда рядом и, в основном, наставничество не ограничивается периодом испытательного срока. Кроме того, наставничество не исключает и все другие направления обучения и обмена опытом.

Наставничество:

нацелено на развитие персонала, информирование нового сотрудника о специфике и особенностях деятельности предприятия, о построении бизнес-процессов, о регламенте отношений внутри предприятия (корпоративной культуре).
ориентировано на профессиональное развитие нового сотрудника через передачу и обмен навыками, жизненным и практическим опытом между наставником и новым сотрудником (зачастую уникальным опытом).

Данный метод сокращает и упрощает процесс адаптации новичка за счет атмосферы поддержки и осознания причастности к коллективу и компании в целом.

В процессе отбора «наставников» участвует руководитель подразделения и служба персонала компании. Руководитель, со своей стороны, рассматривает и оценивает для роли наставника специалистов, добившихся профессионального успеха в своей деятельности, заинтересованных и нацеленных на результат.

Сотрудники службы управления персоналом со своей стороны, выстраивая систему наставничества, в процессе постоянного взаимодействия (обучения, социальных опросов, наблюдения за работой на рабочих местах) отслеживают специалистов, у которых есть природная склонность к наставничеству и психологическая «гибкость» при взаимодействии с другими людьми.

Проведение совместных корпоративных праздников. Главная ценность любой компании - люди. Их профессионализм, опыт, творческая энергия создают имидж компании. Эффективность деятельности компании напрямую зависит от взаимопонимания между сотрудниками, их умения совместно решать поставленные задачи, чувства сопричастности миссии компании. Как ни странно, задачу по превращению разрозненного коллектива в слаженно действующий механизм, в команду, связанную воедино общим видением и ценностями, может решить совместный, корпоративный отдых. Корпоративный отдых дает уникальную возможность членам большого коллектива познакомиться в неформальной обстановке, лучше узнать друг друга, и даже проявить личные качества в нестандартных, а порой и экстремальных условиях.

Зачем нужно делать корпоративные праздники:

отдать дань традиции. Такое мероприятие призвано подтвердить стабильность компании, неизменность принципов отношения к персоналу;
объявить благодарность. Праздник вполне может быть заменителем премии. А может и сопровождать ее;
отметить достижение важного рубежа в жизни компании;
привить сотрудникам мысль о новшествах. Праздник способен помочь обосновать необходимость каких-то изменений, откорректировать корпоративные ценности;
мотивировать. То есть стимулировать интерес к работе, сформировать так называемый "коллективный дух";
сплотить. То есть развить неформальные связи, навыки коллективной работ;
сгладить конфликты. Таковых даже во внешне дружном коллективе накапливается множество.

Сопричастность корпоративным ценностям рождается в общении, а растет в совместных делах, поэтому те компании, где совместный, корпоративный отдых является традицией, более успешны и перспективны, а также имеют позитивный имидж в глазах как партнеров, так и конкурентов.

Проведение корпоративных тренингов для персонала. Корпоративный бизнес-тренинг подразумевает сложную и целостную систему целеполагания и средств достижения поставленных целей в рамках тренингового обучения. Преимущества корпоративного тренинга заключаются в возможности его адаптации, доработки и переработки под потребности и специфику конкретной компании, что позволяет получить более ощутимые результаты при применении полученных знаний на практике.

Обучение и развитие персонала невозможно переоценить, так как они являются залогом успешной деятельности организации и необходимым условием соответствия профессионально уровня персонала компании реалиям изменчивых рынков. Заказывая корпоративный тренинг, компания делает настоящую инвестицию, которая окупается многократно, позволяя организации оставаться на гребне успеха даже в самых сложных условиях.

На принятие решения о проведении корпоративного тренинга влияют многие факторы:

рост компании, тербующий качественного повышения профессионального уровня сотрудников;
необходимость взаимной интеграции интересов компании и сотрудников для движения к корпоративным целям;
желание найти новые приемы и способы работы в компании, раскрыть творческий потенциал сотрудников;
стремление к дерзким целям, достижение которых невозможно без главного конкурентного преимущества – знаний.

В ходе подготовки и проведения корпоративного тренинга бизнес-тренеры:

определяют потребность персонала в обучении, его тематику и форму в соответствии со стратегией развития компании; выявляют пробелы в системе знаний и навыков персонала компании; разрабатывают комплекс обучающих мероприятий;
проводят разработку комплексной системы обучающих мероприятий с использованием различных форм обучения (тренинги, лекции, семинары, мастер-классы, дистанционное обучение), адаптируют базовые программы обучения непосредственно под потребности компании;
разрабатывают и предоставляют участникам методические учебные материалы по тематике обучения; дают рекомендации по гармоничной интеграции обучения в существующую систему мотивации персонала;
предоставляют руководителю качественную «обратную связь» о проведенных мероприятиях с рекомендациями по дальнейшему развитию персонала;
проводят согласованные пост-тренинговые мероприятия и зачетные занятия, позволяющие увеличить эффективность программы в несколько раз.

Корпоративный тренинг позволит компании:

проработать цели и задачи компании и подразделений вместе с руководителями направлений и ведущими специалистами;
вместе с ведущими сотрудниками найти резервы для развития и продвижения бизнеса;
согласовать цели и задачи компании и согласовать цели подразделений, выработать планы для достижения единых целей бизнеса;
увидеть работу ведущих сотрудников по принятию решений, их стиль управления, дать им обратную связь;
выработать общий язык и общий подход к решению задач бизнеса;
убедиться, что все руководители понимают задачи правильно и будут действовать на достижение единой цели;

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Благодаря тому, что организация преодолевает сложности с внешней адаптацией и внутренней интеграцией, она приобретает определенный опыт, который становится основой ее культуры. Организационная культура формируется в ситуации совместного преодоления возникающих трудностей. Основа такой культуры формируется учредителями предприятия в данном конкретном случае, причем ее ядро создается на основе их жизненного опыта и мировоззрения.

Суть организационной культуры заключается в том, что она является привычной средой обитания тех сотрудников, что работают на данном производстве. Однако принципы оказываемого влияния этого понятия становится заметным для новых сотрудников или посторонних наблюдателей. Принципы этой культуры можно понять полностью только после исследования истории создания и развития организации, в частности, по отношению к тем критическим моментам, с которыми она сталкивалась на протяжении своего развития. Если все характеристики организационной культуры уяснить правильно, это поможет руководству реализовать свои решения на практике, а также разработать реально осуществимые планы на будущее.

В данной работе была проанализирована деятельность ООО «Финская одежда».

ООО «ФИНСКАЯ ОДЕЖДА» - магазины одежды, представленные на московском рынке.

Сотрудники компании полностью удовлетворены всеми представленными показателями, кроме таких характеристик как осознание себя и своего места в организации; взаимоотношения между людьми; развитие и самореализация работника.

отсутствие помощи новичкам со стороны опытных сотрудников.
отсутствие корпоративной сплоченности в коллективе;
отсутствие корпоративного обучения.

Для устранения проблем в организационной культуре ООО «ФИНСКАЯ ОДЕЖДА» были предложены следующие мероприятия:

введение системы наставничества;
проведение совместных корпоративных праздников;
проведение корпоративных тренингов для персонала.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Бурганова Л.А: Теория управления. - М.: ИНФРА-М, 2013. – 439с.
Валиева О.В.: Управление персоналом. - М.: Приор-издат, 2013. – 485с.
Евтихов О.В.: Психология управления персоналом: теория и практика. - СПб.: Речь, 2010. -436с.
Казначевская Г.Б.: Менеджмент. - Ростов н/Д: Феникс, 2013. – 398с.
Коробко В.И.: Теория управления. - М.: ЮНИТИ, 2014. – 430с.
Масликов В.И.: Универсум: эволюция мыслящей материи. - Хабаровск: РИОТИП, 2012. – 540с.
Рой О.М.: Теория управления. - СПб.: Питер, 2014. – 438с.
Тебекин А.В.: Менеджмент организации. - М.: КноРус, 2013. – 480с.
Большаков С.В. Проблемы укрепления корпоративной культуры // Финансы-2013. - №2. - С. 30 – 35.
Иванов А.Е. Культура обслуживания. //Российский экономический журнал.- №3.-2013. – С.23
Клейнер Г. Менеджмент предприятия // Проблемы теории и практики управления.- № 6.- 2013. – С.17
Кадацкий В.Т. Корпоративная культура. // Экономист. - 2014. - №7. - С. 18
Павлючук Ю.Н., Козлов А.А. Стратегия фирмы// Менеджмент в России и за рубежом.- № 5.-2014. – С.19
Сайт ООО «Финская одежда» http://www.finodezhda.ru/

Бурганова Л.А: Теория управления. - М.: ИНФРА-М, 2013. – 78с. ↑
Казначевская Г.Б.: Менеджмент. - Ростов н/Д: Феникс, 2013. – 98с. ↑
Валиева О.В.: Управление персоналом. - М.: Приор-издат, 2013. – 103с. ↑
Коробко В.И.: Теория управления. - М.: ЮНИТИ, 2014. – 112с. ↑
Тебекин А.В.: Менеджмент организации. - М.: КноРус, 2013. – 172с. ↑
Клейнер Г. Менеджмент предприятия // Проблемы теории и практики управления.- № 6.- 2013. – С.17 ↑
Кадацкий В.Т. Корпоративная культура. // Экономист. - 2014. - №7. - С. 18 ↑
Павлючук Ю.Н., Козлов А.А. Стратегия фирмы// Менеджмент в России и за рубежом.- № 5.-2014. – С.19 ↑
Тебекин А.В.: Менеджмент организации. - М.: КноРус, 2013. – 167с. ↑
Сайт ООО «Финская одежда» http://www.finodezhda.ru/ ↑