Содержание:

Введение

Сегодня организационная культура может обогатить теорию менеджмента новым типом управления - наряду с уже существующими типами управления по результатам, программно-целевым управлением и рядом других существует почва для возникновения нового типа - ценностного управления, в котором в качестве целей долгосрочного организационного развития выступают ценности профессионализма, инновационности, ответственности, сотрудничества, взаимопомощи.

В начале XXI века интерес менеджеров прикован к проблеме формирования культуры организаций и ее роли в менеджменте. Это связано с поиском интеграционного подхода, который способен устранить раздробленность и односторонность принятого в менеджменте функционального подхода, традиционно отделяющего производственный менеджмент от инновационного, менеджмент персонала от финансового менеджмента и т.д. Таким подходом в менеджменте сегодня призвана стать организационная культура, в которой в центр исследований ставится человек с его ценностями, потребностями, стремлениями.

Организационная культура - это система ценностей и норм, разделяемых большинством членов организации, обеспечивающая мотивацию и регуляцию её деятельности, а также являющаяся средством адаптации организации к внешней среде.

Актуальность работы обусловлена тем, что современный менеджмент исходит из концепции управления человеком и рассматривает организацию как некий культурный феномен. В качестве объекта исследования и воздействия в управленческой деятельности выступают уже не процессы, люди и их деятельность, а организационные культуры, представляющие собой набор ценностей, характеризующих разные стороны деятельности организации, например, ценности качества, инновационности, профессионализма.

Цель данной работы состоит в исследовании роли организационной культуры в современных организациях.

Для достижения данной цели в работе были поставлены следующие задачи.

1. рассмотреть теоретико-методологические аспекты формирования организационной культуры в организации;
2. дать общую характеристику ООО «РУНО»;
3. проанализировать корпоративную культуру ООО «РУНО»;
4. предложить пути совершенствования корпоративной культуры ООО «РУНО».

Объект исследования – ООО «РУНО».

Предмет исследования – корпоративная культура ООО «РУНО».

Теоретической и методологической основой работы являются подходы к решению задач исследования маркетинга предприятия, используемый набор инструментов, приемов и методов, предлагаемый отечественными и зарубежными авторами.

Проблемы исследования, разработки и внедрения организационных структур управления предприятий нашли широкое отражение в литературе в трудах Бухалков М.И., Виханский О.С., Герчикова И.Н., Гусев Ю.В., Балабанов И.Т., Макарова И.К. и др.

1. Теоретико-методологические аспекты формирования организационной культуры в организации

1.1 Сущность организационной культуры

Термин «организационная культура» охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта.^[1]

Эдгар Шайн, имя которого, пожалуй, наиболее тесно связано с зарубежными исследованиями в области организационной культуры, определяет ее как «совокупность основных убеждений - сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам».^[2]

С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обусловливает адаптацию новичков и поведение «ветеранов», находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. Культура оказывает всепроникающее воздействие на деятельность организации.

В организациях, обладающих давней историей и традициями, почти каждый сотрудник может припомнить историю, легенду или миф, которые связаны с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами.

Так, в одной организации непременно расскажут историю о новом сотруднике, которому шеф неожиданно поручил разработать концепцию нового направления организационной деятельности. Через неделю, когда срок задания истек, молодой работник передал плод своих размышлений в секретариат шефа. Через час он получил свой проект обратно с пометкой: «Отвратительно! Сделайте все заново!». Расстроенный работник стал снова и снова перечитывать свой труд, не понимая, что так не понравилось шефу. Однако, поразмыслив, он пришел к выводу, что предложенную им концепцию действительно можно значительно улучшить. К его полному замешательству новый вариант концепции постигла та же участь: «Этот вариант еще хуже! Вы что, не можете работать лучше!?» Через неделю молодой человек, волнуясь, попросил секретаря передать шефу третий вариант своей концепции, снабдив его запиской: «Может быть, подготовленная мной концепция и в этот раз никуда не годится и я напрасно трачу ваше время, но это максимум, на что я способен». Через минуту секретарша вернулась от шефа: «Он сказал, что вот теперь он готов ознакомиться с вашей концепцией».^[3]

Эта история, по-видимому, на долгие годы отпечаталась в памяти сотрудника, научив его железному правилу: никогда не представлять шефу результаты своего труда, пока они не являются пределом его возможностей и способностей.^[4]

Подобные истории, как правило, связанные с поведением высшего руководства, нередко становятся «притчей во языцех», так как они, в очень наглядной форме показывают, каким должно быть поведение членов организации, как работнику следует или, наоборот, не следует выполнять свою работу.^[5]

Подчеркивая важность командной работы или трудолюбия, предпринимательского духа или лояльности к своей организации, дисциплинированности или агрессивной нацеленности на конкурентную борьбу, рассказчики таких историй нередко способны очень точно и в концентрированной форме выразить ту доминирующую атмосферу, царящую в организации, которую именуют организационной культурой.^[6]

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.

Таким образом, организационная культура - это философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются её членами.^[7]

Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно, лишь учитывая это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.^[8]

Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культурное пространство и особое ощущение реальности.^[9]

Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям - миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т. д. Такие системы координат не очевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила. То, что делает менеджер или любой член организации, в значительной мере является функцией совокупности его представлений об окружающем его мире. В экстремальных случаях эти системы координат работают против организационных целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведенческих и когнитивных возможностей работников, снижают эффективность коллективной деятельности.^[10]

Таким образом, организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом.

Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.^[11]

В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной климатогеографической или социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества.^[12]

Значение культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств:

1) она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности;

2) знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное;

3) внутриорганизационная культура более, чем что-либо другое, стимулирует «самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).^[13]

Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутриорганизационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру. Большинство организационных культур исторически носили скорее неявный характер», но в последнее время возобладала тенденция признания их влияния и роли. Теперь менеджмент открыто обсуждает тип наиболее желаемой для компании внутренней среды. Все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития организационной культуры.

1.2 Управление организационной культурой

Существует позиция, что не зависимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами.

Первый способ представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.^[14]

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней организации. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.^[15]

Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается определенных ценностей и верований, но не передает их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Менеджеры-»затворники» могут постичь все «технические» тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь «невидимыми».^[16]

Отсюда следует, что первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям.^[17]

Второй же способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия.

Очевидно, что управление культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо отметить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким.^[18]

Так, разбирая «истории болезней» предприятий-неудачников, многие консультанты по управлению приходят к выводу, что одна из главных причин их «недугов» заключается в не заметном, а потому коварном, переходе из организационного состояния в дезорганизационное. При этом главная вина лежит как на вышестоящих, так и на нижестоящих руководителях, которые не хотели и/или не смогли найти мотивационных рычагов «сверху» и «снизу» для изменения ситуации. Поэтому наряду с организационной культурой предприятия существует и дезорганизационная культура, игнорирование которой не означает, что её нет в действительности.^[19]

Главный или «ударный» инструмент этих культур - соответственно организационные и дезорганизационные методы управления.

Можно утверждать, что любое предприятие на данный момент времени обладает определенным соотношением между организационной и дезорганизационной культурами. При этом мы оставим в стороне такую часть дезорганизационной культуры, как умение «разобрать» или «ликвидировать» какую-то часть предприятия, если этого «требует» соответствующая ситуация.

На главном месте в этом соотношении находится, безусловно, понятие «уровень», поскольку для той и другой культуры характерен именно уровень соответственно организованности и дезорганизованности.

Эти два вида культур представляют собой два сообщающихся сосуда, состояние которых на практике всегда представляет определенную загадку.

Известен пример одной известной компании, которая имела довольно много вице-президентов по отдельным группам продукции.^[20]

Какой-то период времени эта специализация обеспечивала необходимую эффективность производства. Но потом в рамках этой высокоорганизованной системы начал доминировать один мотив - получение квартальных премий.

Всё остальное не имело уже особого значения. Каждое направление превратилось в отдельный хутор, который потерял ориентиры во внешней среде - что производить и каковы примерные сроки освоения и выпуска новой продукции.^[21]

То есть в недрах внешне высокоорганизованной системы рано или поздно начинаются процессы дезорганизации, когда в рамках организационной культуры начинают развиваться процессы дезорганизации. «Убаюкивающий эффект высокого уровня организации» - это одна из коварных управленческих болезней. Следовательно, профессиональное мастерство руководителей заключается не только в том, чтобы организовать что-то на высоком уровне, но и вовремя заметить дезорганизационные явления.^[22]

Организационные и дезорганизационные «фокусы» заключаются также в том, что, с одной стороны, имеется фактическая информация, получаемая из различных источников, а с другой - мы имеем дело с людьми, которые по-своему воспринимают и интерпретируют эту информацию. Факты - это то, что есть на самом деле, а оценки - это мнения людей, в которых находят отражение их индивидуальные особенности.^[23]

Поэтому для организационной культуры характерно отслеживание неумолимых фактов и принятие соответствующих решений, направленных против дезорганизационных процессов. Это звучит просто и понятно, но сколько неприятностей, неудач и трагедий произошло и происходит из-за игнорирования этой простой истины. И всё потому, что ЛПР (лицо, принимающее решения) начинает всё больше принимать решений не на основе фактов, а под влиянием мнений тех людей, которые имеют «доступ к уху».^[24]

Результаты - внешне вроде бы всё выглядит как обычно. Но «внутри» начала действовать дезорганизационная фактура - антимотивы и дезорганизационные методы, оказывающие дезорганизационное влияние на структуру и процессы, происходящие в ней. Разлад в системе начинается с того, что организационная культура предприятия по каким-то вполне конкретным причинам теряет своё влияние на конкретного человека и он «отплачивает» ей своим дезорганизационным поведением.^[25]

И, наконец, в соотношении организационной и дезорганизационной культур своё место занимает реакция руководства на «голоса» и «работу» так называемых «дезорганизационных петухов», которые начали «клевать» предприятие.

Дело в том, что дезорганизационная масса появляется с различной скоростью и может приобрести критические размеры за какой угодно промежуток времени. Важно заметить эти процессы и предпринять своевременные действия. Но решающее значение имеет психология того руководителя, от которого зависит принятие ключевых решений.^[26]

В настоящее время об эффективности организации можно говорить только в контексте целей деятельности, ценностей ил» базовых установок ее создателя, каковым чаще всего является предприниматель или менеджер очень высокого уровня, нанятый акционерами для управления организацией.

Идеология фирмы представляет собой систему ценностей, выраженную в форме осознанных совместных целей персонала организации. Одна из проблем состоит в том, что очень немногие предприниматели в настоящее время могут сформулировать свою ценностную позицию. Без этого достаточно сложно оценить эффективность деятельности организаций и целенаправленна развивать корпоративную культуру.^[27]

Там, где это удается, зависимость между эффективностью деятельности организации и ее организационной культурой считается доказанной.

В различных национальных экономиках управление корпоративной культурой через внедрение системы ценностей фирмы является целенаправленным процессом, опирающимся на особенности менталитета.^[28]

Например, в японских фирмах этот процесс происходит следующим образом:

- формирование общекорпоративного мышления посредством стажировки работников в работе различных отделов фирмы, участие в разработке общих решений;

- формирование «фольклорного банка» фирмы, который содержит опыт эффективных решений проблем в прошлом и образцы героического поведения «отцов фирмы».

Успешность процесса «окультуривания» (по Э. Шайну) можно определить на основе следующих параметров:

- одинаковость интеллектуальных, эмоциональных и поведенческих черт организации;

- направленность (поддержка творчества и исполнительства, качества или количества продукции);

- распространенность (гомогенность культуры, поддержка критической массы работников);

- сила влияния как содействие общеэкономическому, национально-историческому контексту.^[29]

При таком подходе культура фирмы является своего рода призмой, через которую формируется стратегия, принимаются решения, распределяется власть, оценивается персонал.^[30]

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок.^[31]

Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.^[32]

Таким образом, культура как институциональная характеристика компании предполагает способы согласования интересов, методы разрешения конфликтов, формы корпоративных усилий. При этом, несомненно, корпоративное управление неразрывно связано с корпоративной культурой, включающей в себя те нормы поведения, которые приняты в данной компании и которых придерживаются все: от рядовых работников до высших топ-менеджеров.

2. Анализ корпоративной культуры ООО «РУНО»

2.1 Краткая экономическая характеристика ООО «РУНО»

Компания ООО «РУНО» осуществляет следующие виды деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации): оптовая торговля, включая торговлю через агентов, кроме торговли автотранспортными средствами и мотоциклами:

• оптовая торговля через агентов (за вознаграждение или на договорной основе);
• деятельность агентов по оптовой торговле универсальным ассортиментом товаров (Основной вид деятельности).

Компания работает в следующих отраслях промышленности (в соответствии с классификатором ОКОНХ): торговля и общественное питание:

• внутренняя торговля;
• посреднические услуги при купле-продаже товаров народного отребления.

Основные показатели хозяйственной деятельности ООО «РУНО» представлены в Таблице 2.1.

Как видно из данных таблицы, оборот розничной торговли в магазине «Бекрут» за период с 2014 по 2016 год показывает постоянный рост как в действующих, так и в сопоставимых ценах: в действующих ценах с 2014 по 2016 год товарооборот увеличился на 2213,7 тыс. руб. или на 14,5%, в сопоставимых ценах на 917,8 тыс. руб. или на 6,0% (при планируемом уровне инфляции в 2016 году не более 8%).

Таблица 1 - Расчет основных экономических показателей работы ООО «РУНО»

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение (+, -)
				2015 г. к 2014 г.	2016 г. к 2015г.	2016 г. к 2014 г.
1.Оборот розничной торговли, тыс. руб.:
в действующих ценах	15 281,4	17 289,5	17 495,1	2 008,1	205,6	2 213,7
Индекс цен	-	1,09	1,08	-	0,0	-
в сопоставимых ценах	15 281,4	15 861,9	16 199,2	580,5	337,2	917,8
2.Среднесписочная численность работников – всего, чел.	15,0	18,0	29,0	2,0	1,0	3,0
3.Оборот в расчете на одного работника, тыс. руб.:
в действующих ценах	2 546,9	2 161,2	1 943,9	-385,7	-217,3	-603,0
в сопоставимых ценах	2 546,9	1 982,7	1 799,9	-564,2	-182,8	-747,0
4.Площадь торгового зала, м2	125,0	125,0	125,0	0,0	0,0	0,0
5.Оборот в расчете на 1 м2 площади торгового зала, тыс. руб.:
в действующих ценах	122,3	138,3	140,0	16,1	1,6	17,7
в сопоставимых ценах	122,3	126,9	129,6	4,6	2,7	7,3
6.Расходы на оплату труда, тыс. руб./ год	1 821,2	2 025,4	2 467,9	204,2	442,5	646,7
7.Среднегодовая заработная плата одного работника, тыс. руб./ год	303,5	253,2	274,2	-50,4	21,0	-29,3
8.Валовый доход, тыс. руб.:
– сумма	5 901,3	7 766,6	8 039,8	1 865,3	273,2	2138,5
– уровень, в % к обороту	38,6	44,9	46,0	6,3	1,0	7,3
9.Издержки обращения, тыс. руб.:
– сумма	4 561,2	5 895,2	6 804,1	1 334,0	908,9	2242,9
– уровень, в % к обороту	29,8	34,1	38,9	4,2	4,8	9,0
10.Прибыль от продаж, тыс. руб.:
– сумма	1 340,1	1 871,4	1 235,7	531,3	-635,7	-104,4
– уровень, в % к обороту	8,8	10,8	7,1	2,1	-3,8	-1,7

Вместе с тем следует заметить, что темпы роста товарооборота в 2016 году по сравнению с 2015 годом заметно снизились и составили 205,6 тыс. руб. (1,2%). В 2015 году по сравнению с 2014 годом подобный рост был более значителен – 2 008,1 тыс. руб. (13,1%).

Среднесписочная численность работников из года в год увеличивалась, что было связано с потребностью организации в новых профессиональных кадрах. За последние три года численность сотрудников увеличилась почти на 50%.

Эффективность подобного увеличения персонала можно рассмотреть на примере такого показателя, как оборот в расчете на одного работника. Здесь мы видим, что и в действующих, и в сопоставимых ценах значение показателя уменьшаются (в действующих ценах с 2014 по 2016 год оборот в расчете на одного работника снизился на 23,7 % (100%-76,3%) или на 603,0 тыс. руб., в сопоставимых ценах – на 29,3% или на 747,0 тыс. руб.)

Площадь торгового зала за три года работы магазина не менялась и составляет 125 кв.м., соответственно оборот в расчете на 1 кв.м. площади торгового зала при постоянстве знаменателя увеличивается пропорционально числителю – товарообороту (в действующих ценах с 2014 по 2016 год увеличение на 17,7 тыс. руб. или на 14,5%, в сопоставимых ценах на 7,3 тыс. руб. или на 6,0%.

Расходы на оплату труда за три года экономического анализа увеличиваются с 1 821,2 тыс. руб. до 2 467,9 тыс. руб. (+35,5%), что свидетельствует о гуманизации работы магазина, ориентировании на индексацию заработной платы своих сотрудников. Особо следует отметить, что несмотря на снижение темпов роста товарооборота, расходы на оплату труда растут в постоянно высоком темпе (с 2015 по 2014 годы – +11,2%, с 2016 по 2015 год – +21,8%).

Вместе с тем, при увеличении расходов на оплату труда среднегодовая заработная плата в расчете на одного работника уменьшилась в 2016 году по сравнению с 2014 годом (по сравнению с 2014 годом – на 9,7% или на 29,3 тыс. руб.), но увеличилась по сравнению с 2015 годом (на 8,3% или 21,0 тыс. руб.).

Валовый доход в 2016 году по сравнению с 2015 годом и по сравнению с 2014 годом растет (273,2 тыс. руб. или +3,5% по сравнению с 2015 годом и 2138,5 тыс. руб. или 36,2% по сравнению с 2014 годом). Подобная ситуация приводит к тому, что в 2016 году валовый доход составляют уже 46% от оборота.

Издержки обращения показывают стабильный рост – с 4561,2 тыс. руб. в 2014 году до 6 804,1 тыс. руб. в 2016 году (49,2%). Вместе с тем, прибыль от продаж, остающаяся в распоряжении магазина, уменьшается с 1 340,1 тыс. руб. в 2014 году до 1 235,7 тыс. руб. в 2016 году. Причем в 2015 году был зафиксирован рост прибыли от продаж до 1 871,7 тыс. руб., однако в 2016 году уровень этого показателя опустился ниже значения даже 2014 года.

Это является следствием неэффективной политики руководства магазина, который за последний год по многим показателям остался на уровне 2015 года, а по ряду показателей откатился на два года назад.

Прежде всего, следует отметить снижение темпов роста товарооборота в 2016 году по сравнению с 2015 годом, увеличение численности сотрудников, которое приводит к снижению показателя «Оборот в расчете на 1 сотрудника», снижение темпов роста заработной платы, снижение прибыли магазина при увеличении роста издержек обращения.

Подводя итог экономическому анализу, необходимо отметить, что кроме управления издержками обращения на предприятии, увеличения товарооборота, необходимо также сформировать концепцию оптимизации ассортимента ООО «РУНО», в которой необходимо предусмотреть возможный отказ от непопулярных товаров, смещение акцента на товары, приносящие наибольший доход, а также возможность быстрого преобразования ассортимента в зависимости от меняющихся предпочтений потребителей.

2.2 Исследование корпоративной культуры в ООО «РУНО»

В ООО «РУНО» используется демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей. Демократический стиль является наиболее эффективным, т.к. он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива.

В ООО «РУНО» усердной работой оценивается достижение и увеличение потребителей, главный минус данной организационной культуры затрачивается энергия и время.

Независимо от используемого стиля руководства, автор считает, что мотивация сотрудников – один из важнейших факторов повышения производительности труда, улучшения качества продукции.

Стиль руководства проявляется по отношению поведения руководителя к подчиненным, и поведение сотрудников зависит от стиля. В нашем предприятии не берут во внимание то, что стиль руководства может, как-то влиять на управление поведением людей. Хотя поведением регулирует сам подчиненный, но основу и направления задает руководство. Должны существовать определенные требования:

1. единолично и иногда советоваться, с подчиненными принимать управленческие решения;
2. распределять ответственность, не в коем случае не снимать с себя;
3. инициативу сотрудников поощрять;
4. отбор кадров осуществлять по строгим критериям;
5. постоянно повышать свою квалификацию и знания;
6. дружеский настрой к сотрудникам;
7. поведение должно быть одинаковым ко всем сотрудникам организации;
8. требование формальной или разумной дисциплины;
9. использовать различные виды стимулов постоянно

Основное в работе фирмы – строгая дисциплина, доведение дела до конца, ответственность за каждого клиента, работа без сбоев. Руководство придерживается принципов:

• • честность и открытость в отношении с подчиненными;
  • объяснение целей и помощь в их достижении.

Для мотивации труда сотрудников используется широкий арсенал средств – профессиональное обучение, участие в ознакомительных турах, оплата медицинской страховки, льготы на приобретение авиа и железнодорожных билетов, льготы при проживании в гостинице. От сотрудников требуется постоянное повышение квалификации, составление бизнес-планов на сезоны продаж, обучение новых сотрудников.

ООО «РУНО» придерживается некоторого консерватизма в продаже и работе с клиентами. Здесь изменениям подвергаются только офисные интерьеры, но не стиль обслуживания, принятый изначально и успешный для компании.

Главное правило ООО «РУНО» – продавать тот продукт, в котором уверен. Чтобы лучше продавать, надо лучше знать. Сотрудники фирмы посещают страны отдыха и на месте осматривают крупные торговый центры, общаются с принимающей стороной, оценивают отрицательные и положительные моменты, не скрывают недостатки, если они есть. Ознакомительные выездные семинары – это очень важно. Нюансы, которые видят сотрудники организации своими глазами, помогают правильно сориентировать человека с выбором. Правильный выбор, информация и совет – залог покупки клиентом фирмы, а значит, еще одним постоянным клиентом будет больше.

Численность работников предприятия устанавливается при составлении штатного расписания. Штатное расписание составляется в соответствии с организационной структурой предприятия. При этом учитываются содержание и объемы работ, квалификация специалистов.

На предприятие существует положение об оплате труда. В таких отделах как кадровая служба, бухгалтерия, отдел маркетинга установлена фиксированная оплата труда с установлением месячного должностного оклада. В отделе закупок так же применяется фиксированная оплата труда. Сотрудникам торгового отдела и производства выплачивается месячный должностной оклад с ежемесячными выплатами премиальных по итогам работы. В конце года всем сотрудникам организации выплачивается зарплата по итогам года.

У руководящих работников заработная плата зависит от масштаба и сложности руководства, степени ответственности и самостоятельности за принятие решений.

Из цели организации видно, что ООО «РУНО» стремится к высококачественному обслуживанию.

Штатный состав ООО «РУНО» укомплектован полностью и соответствует исполняемым обязанностям. Также можно судить о повышении работоспособности сотрудников, которые при прежней численности добились повышения объема реализации услуг.

Анализируя кадровый состав ООО «РУНО», можно сделать следующие выводы:

– текучести в компании невелика – в 2016 году офис-менеджер вышла замуж и уехала в другой город, в связи с этим на ее место была принята новая сотрудница; ежегодно количество персонала увеличивалось в связи с ростом ООО «РУНО»;

– 69,2 % персонала общества имеют высшее образование, 30,8 % – среднее специальное;

– 23,1 % сотрудников общества моложе 30 лет, 30,8 % – в возрасте от 30 до 40 лет, 38,5 % – от 40 до 50 лет, 7,7 % – старше 50 лет (главный бухгалтер). Так, можно говорить об определенном возрастном балансе кадров в ООО «РУНО»;

– стиль управления – демократичный (во многом именно он обусловливает благоприятный моральный климат в коллективе);

– организационная культура может быть названа «семейной» – сотрудники общаются не только на работе, но и в свободное время;

– отпуска сотрудников общества распределены в течение года (2 раза по 2 недели). При этом одновременно в отпуске может находиться только один сотрудник, на время отсутствия которого его функции исполняют оставшиеся сотрудники.

Менеджеры должны попытаться понять культуру общества, т.к. с ее помощью могут предсказывать поведение людей в организации, что будет способствовать повышению их эффективности. В ходе анализа было выявлено, что организационная культура существует в ООО «РУНО», но данным вопросом никто не занимается и персонал повторяет ошибки своих коллег. Конечно, некоторые аспекты прослеживаются, например: награждение, поощрение и контроль над работником, наказания, штрафы, взыскания – это может являться стимулом и влиять на поведение людей.

Организационная культура общества также существует на интерьере помещений, имидже, образование и социальном статусе, на внешнем облике персонала. Также происходят этапы развития и смены стандартов, ритуальные встречи которые длятся на протяжении 10 лет по профессиональным праздникам (день торговли) и в новый год; существует традиционное влияние на поведение сотрудников общества по отношению друг к другу; встречи на оздоровительных мероприятиях.

В настоящий момент в фирме сформировался сбалансированный, профессиональный коллектив.

Ạнализируя современные методы конкурентной борьбы, применяемые в ООО «РУНО», можно отметить переход от агрессивной ценовой политики к соревнованию в области качества и оптимального соотношения цены и качества.

До недавнего времени агрессивная ценовая конкурентная борьба была главным методом борьбы с конкурентами. Она привела к тому, что доходность общества понизилась. Изнуряющее соревнование цен наносит вред не только ООО «РУНО», но и всей отрасли в целом. Снижение цен на продукт практически достигла максимально допустимого уровня. В данных условиях можно говорить о следующих вариантах дальнейшего развития событий:

– усиление концентрационных процессов на рынке приведет к достижению олигопольного соглашения по среднему уровню цен, предотвратит дальнейшее их снижение и повысит доходность бизнеса;

– на смену агрессивной борьбе цен придет конкуренция в области качества продукта, соотношения между ценой и качеством.

Взаимодействие с конкурентами заключается в создании стратегического альянса, что предусматривает учет их экономических интересов, отказ от использования мер прямого давления в конкурентной борьбе.

На основании анализа деятельности ООО «РУНО» можно сделать вывод, что наличие устойчивой корпоративной культуры является одним из необходимых признаков успешности компании.

При рассмотрении влияния внешних факторов на динамику корпоративной стратегии выявлено, что жесткая конкуренция и демпинговая политика оказывают отрицательное влияние на прибыльность общества и качество предоставляемого продукта клиенту.

Ạнализируя методику управления в ООО «РУНО» можно сказать, что эффективность деятельности общества напрямую зависит от личностных качеств руководителя, правильно выбранной концепции управления, а также от грамотно выстроенной конкурентной борьбы.

Правильно поставленная цель, профессионально составленный тактический план действий для достижения цели, профессиональный штат, называемый командой, являются важнейшими условиями обеспечения высокого уровня корпоративной культуры.

Итак, по итогам анализа системы корпоративной культуры можно сделать вывод, что культура в ООО «РУНО» осуществляется на высоком уровне. Руководство ООО «РУНО» правильно выбрали цель и задачи эту цель выполняющую. Но чтобы этого добиться руководство компании должны были сделать что-то для персонала, чтобы сотрудники работали лучше и они выбирают стимулирование трудового коллектива. Да стимулирование действует на поведение людей, но они забыли еще один факт про организацию рабочего места, а это тоже является стимулированием сотрудников.

Однако имеются некоторые проблемы, для устранения которых необходимо разработать программу совершенствования.

3. Пути совершенствования корпоративной культуры

3.1 Внедрение технологии управления по целям в корпоративную культуру предприятия

В настоящее время в процессе развития организации большое внимание следует уделять корпоративной культуре. Корпоративная культура, на наш взгляд, является действенным инструментом построения эффективной системы управления персоналом организации. Данную дефиницию следует трактовать как систему принципов, ценностей, традиций, позволяющих персоналу организации стремиться к достижению организационной миссии и целей.

По нашему мнению, грамотно разработанная корпоративная культура базируется на эффективной политике управления, и четко сформулированных целях, обеспечивающих максимальное раскрытие потенциала сотрудников^[33]. В данном случае создаются условия, поощряющие творчество и инициативность, повышающие приверженность целям организации, формирующие заинтересованное отношение к труду.

На наш взгляд, можно выделить следующие основные элементы корпоративной культуры организации, представленные на рис. 1.

Мы пришли к выводу, что в основе построения эффективной корпоративной культуры лежит внедрение технологии управления по целям, так как цели концентрируют усилия руководителя и дают возможность выстраивать технологию ведения бизнеса исходя из них^[34]. Однако, большинство руководителей в процессе постановки целей в области корпоративной культуры не учитывают интересы и мнение подчиненных, что, в свою очередь, ведет к систематическому невыполнению планов, низкому уровню КПД персонала, конфликтам между персоналом и структурными подразделениями, размыванию ответственности за результат и, как следствие, слабой управляемости бизнесом.

Рисунок 1 – Основные элементы корпоративной культуры организации

На наш взгляд, подобные проблемы в большинстве случаев решаются внедрением системы управления по целям в корпоративную культуру организации, представляющей собой технологию, суть которой заключается в следующем^[35]:

1. Постановка измеримых, достижимых целей в области корпоративной культуры и ожидаемых результатов от ее внедрения как для организации в целом так и для каждого конкретного сотрудника.
2. Четкое соотнесение целей и задач, стоящих перед каждым сотрудником с целями и задачами руководства организации.
3. Привязка системы вознаграждения персонала к результатам их деятельности (а не к затраченному времени).

В процессе исследования мы пришли к выводу, что корпоративная культура организации состоит из множества элементов, таких как:

• критерии приема на работу, продвижения и увольнения, определения вознаграждений и статусов;
• реакция руководства в критических ситуациях;
• тренинговая политика, возможности обучения, личностного и профессионального развития и т.д.

По нашему мнению, все представленные на рис. 1 элементы в какой либо форме присутствуют в корпоративной культуре каждой организации, независимо от того, формировались они спонтанно или разрабатывались и внедрялись под руководством первых лиц и менеджеров по персоналу. Данные составляющие оказывают как положительное, так и отрицательное воздействие на трудовые ресурсы организации. С целью определения характера воздействия корпоративной культуры необходимо провести ее диагностику.

Информацию о сложившейся корпоративной культуре можно получить с помощью анкетирования персонала организации. Кроме того, необходимо провести комплексную диагностику, включающую анализ таких элементов, как внешний вид сотрудников, характер телефонных переговоров, взаимоотношения работников с партнерами и коллегами, пунктуальность, распространяемые слухи и их характер, соблюдение дресс-кода и т.д.

На наш взгляд, основная цель корпоративной культуры направлена на оказании помощи персоналу организации в получении удовлетворения от труда и повышению его эффективности, так как если корпоративная культура является не комфортной для сотрудника, то его деятельность скованна и ограничена. И, наоборот, если цели корпоративной культуры организации полностью соответствуют ценностным установкам персонала, то это, в свою очередь, приведет к активизации и повышению эффективности его труда.

Так, цель корпоративной культуры заключается в обеспечении высокого уровня прибыльности организации путем совершенствования системы управления ее трудовыми ресурсами с целью обеспечения лояльности персонала к руководству и воспитания у него положительного отношения к организации-работодателю.

Планирование корпоративной культуры организации связано с определением стиля руководства и лидерства, методов управления персоналом организации, социально-психологического климата в коллективе, ценностей, убеждений и норм поведения, инструментов социального партнерства, делового этикета, а также разработкой плана различных корпоративных мероприятий, способствующих сплочению коллектива.

Разработка планов в области корпоративной культуры организации способствует получению следующих преимуществ:

1. Диагностика возможности достижения поставленных целей корпоративной культуры организации на практике.
2. Определение потенциальных и реальных проблем в области действующей корпоративной культуры.
3. Облегчение поиска действенных путей в области достижения корпоративных целей.
4. Обеспечение платформы для оценки уровня затрат и вложений в развитие корпоративной культуры организации.
5. Определение непредвиденных обстоятельств, которые целесообразно учитывать в процессе достижения корпоративных целей.

Проверка и оценка качества и эффективности достижения целей корпоративной культуры организации осуществляется по истечении определенного периода. Задачей данного этапа является определение степени достижения данных корпоративных целей, а также определение проблем и диагностика причин их возникновения. Кроме того, в процессе реализации данного этапа осуществляется вознаграждение сотрудников за эффективную работу.

В рамках последнего этапа процесса управления по целям корпоративной культурой организации разрабатываются корректирующие методы по устранению отклонений в плановых и реальных показателях, производится опрос персонала организации с целью выявления степени удовлетворенности корпоративной культурой организации. На основе результатов проведенной диагностики, вносятся коррективы в корпоративную культуры организации.

Данный процесс управления корпоративной культурой организации по целям будет способствовать:

• выработке командного духа в коллективе организации, а также обеспечению слаженности и взаимодействия в процессе труда;
• появлению удовлетворенности персонала трудом и гордости за полученные результаты;
• повышению преданности организации-работодателю;
• обеспечению высокой требовательности персонала организации к качеству труда;
• возникновению готовности сотрудников к переменам, вызванным требованиями научно-технического процесса и инновационных преобразований;
• снижению показателей текучести кадров в организации
• появлению единодушия руководителя и сотрудников организации в процессе принятия управленческих решений;
• рождению сплоченности коллектива организации, а также верности и преданности к ней, что, в свою очередь, ведет к снижению желания персонала покидать данную организацию.

Таким образом, чем больше сотрудников разделяет и принимает ценности корпоративной культуры, чем четче определены и описаны приоритеты, тем она сильнее, тем глубже ее влияние на поведение персонала. Соответственно, работники воспринимают трудовые отношения с организацией как долгосрочные, гордятся своей принадлежностью к ней.

В дальнейшем, после завершения мероприятий по разработке целевых ориентиров корпоративной культуры организации, следует проводить регулярный анализ ситуации и, при необходимости, корректировать ее.

3.2 Повышение корпоративной культуры в ООО «РУНО»

Повышению корпоративной культуры способствует проведение корпоративного тренинга. Предлагается провести тренинг, который будет способствовать как повышению уровня корпоративной культуры, так и повышению уровня продаж

Рекомендуется для повышения ее эффективности корпоративной культуры провести обучение в корпоративном формате всего штата с привлечением московской компании «Русская школа управления».^[36]2 Работа менеджера ООО «РУНО» хоть и интересна, но не так проста. Ведь ежедневно менеджеру приходится решать множество задач – принимать покупателей, подыскивать им товар, оформлять заявки и отправлять их операторам, разговаривать с покупателями по телефону и следить за ходом бронирования. Сегодня, чтобы одновременно справляться с огромными потоками информации, уверенно ориентироваться на рынке и при этом уделять время клиенту и успешно работать с ним, уже не обойтись без привлечения современных технологий и получения дополнительных знаний по психологии продаж.

Тренинг продаж товаров для руководителей и менеджеров ООО «РУНО». Цели тренинга:

1. Развитие профессиональных навыков менеджеров по продажам товаров.
2. Совершенствование техники и приемов работы с клиентами.
3. Повышение стресс-устойчивости менеджера по продажам.

1 день

Введение. Профессиональные принципы работы с клиентом:

1. Специфика работы менеджеров по продажам товаров.
2. Политика ООО «РУНО» в области работы с клиентами.
3. Отношение к клиенту как часть корпоративной культуры компании.
4. Философия менеджера по продажам.

Первый звонок клиента в компанию:

1. Правила телефонного общения.
2. Как начать общение с клиентом с первой минуты.
3. Формы представления менеджера по телефону.
4. Интонация голоса по телефону.
5. Заинтересованность и доброжелательность менеджера: почему это важно?
6. Трудности общения с клиентом по телефону и как их преодолеть.
7. Как говорить с клиентом, который не знает, чего он хочет?

2 день

Первый визит клиента в компанию:

1. Способы установления контакта и доверия
2. Как заинтересовать клиента.
3. Как рассказать об услугах.
4. Как оценить уровень платежеспособности клиента и выбрать правильную стратегию продажи.
5. Презентация товара.
6. Как обсуждать условия продажи (интервью, активное слушание).
7. Что делать, когда звонит телефон и клиент сидит рядом.
8. Как убедить клиента принять решение.
9. Работа с возражениями.
10. Как побудить клиента купить более дорогой товар.
11. Как предложить дополнительные услуги.

Работа со сложными клиентами:

1. Как сказать клиенту о неприятной новости (не подтвердился отель) и предложить ему альтернативу.
2. Как реагировать, если клиент отказался от товара.
3. Как успокоить клиента?
4. Как работать с требовательным клиентом?
5. Как работать с капризным клиентом?

Работа с клиентами после выезда:

1. Обсуждение типичных проблем после выезда клиента и поиск способов их решения (анализ конкретных ситуаций).
2. Как разговаривать с недовольным клиентом.
3. Работа с претензиями и замечаниями.

Продажи постоянным клиентам:

1. Поддержание отношений с существующими клиентами.
2. Предложение товаров.
3. Как сделать клиента лояльным компании.

Тренинг проводится в режиме кейс-стади. На тренинге выдается раздаточный материал.

Обучение в корпоративном формате и приглашение московского бизнес-тренера потребует затрат (2 учебных дня):

• затраты на дорогу и проживание для бизнес-тренера – 22 тыс. руб.;
• затраты на обучение – 52 тыс. руб.

Итого: 74 тыс. руб.

Обучение будет проводиться в субботу и воскресенье. После обучения в воскресение предлагается устроить корпоративный отдых в ресторане (формирование корпоративного духа) – затраты в размере 14 тыс. руб.

Итого затраты на обучение и карточки для клиентов: 23 + 22 + 52 + 14 = 121 тыс. руб.

Ожидаемый рост выручки – 4 %.

Естественно, что для каждого человека одежда – это способ проявления своей индивидуальности, эстетического самовыражения. Однако в рабочее время и на рабочем месте сотрудник представляет собой «лицо компании», что диктует определенные пожелания к его внешнему виду.

Всех сотрудников ООО «РУНО» можно условно разделить на тех, кто взаимодействует с клиентами и тех, кто не сталкивается с ними в обычной рабочей ситуации.

Внешний вид сотрудника, работающего с клиентами, влияет на впечатление, которое производит ООО «РУНО» как компания. К таким сотрудникам относятся:

– начальники отделов;

– менеджеры отдела продаж;

– сотрудники, занимающиеся оформлением документов на отгрузку;

– сервис-инженеры;

– сотрудники инженерного отдела;

– кладовщик;

– менеджер по персоналу;

– секретари.

Вышеперечисленным сотрудникам рекомендуется придерживаться классических офисных образцов одежды, обуви и прически, олицетворяющих собой надежность и стабильность и не отвлекающих внимание сотрудников и клиентов на себя. В ситуации переговоров необходим строгий деловой костюм, для мужчин предпочтителен галстук. Разрешены джинсы классических фасонов и неброской расцветки.

Инженерный персонал общается с клиентами не постоянно, но периодически. Инженерам в рабочее время поверх одежды необходимо одевать спецодежду (рабочий халат с эмблемой Компании). То же относится и к сотрудникам склада.

Одежда всего персонала ООО «РУНО» вне зависимости от того, работают ли они с клиентами, должна отвечать следующим критериям:

– быть чистой, опрятной и выглаженной. Сотрудники самостоятельно следят за чистотой спецодежды;

– брюки не должны висеть на коленях, стрелки на брюках (если они есть) должны быть отглажены;

– оптимальная длина юбки для женщин – не выше колена;

– рекомендуется избегать как излишне просторных, мешковатых предметов одежды, так и сильно обтягивающих;

– в летнее время рубашка или блузка может быть с коротким рукавом, но не допустимы шорты, короткие юбки, майки и блузки выше талии, одежда из прозрачных или излишне ярких и цветастых тканей. Не разрешается носить пляжные варианты обуви.

Всем сотрудникам стоит избегать:

– кричащих, претенциозных и сексуально-провоцирующих мотивов в одежды;

– спортивного стиля в одежде и обуви;

– неряшливости в прическе, женщинам – несдержанности в макияже, всем;

– демонстрации открытых частей тела с пирсингом или татуировками.

Также рекомендуется иметь сменную обувь на случай неблагоприятных погодных условий (снег, дождь и т.д.)

Соблюдение этих правил позволяет сотрудникам ООО «РУНО» сосредоточиться на выполнении своих служебных обязанностей, не уделяя чрезмерного внимания своему и чужому внешнему виду, а также поддерживать корпоративный имидж организации.

Контроль за соблюдением вышеперечисленных правил осуществляют начальники в отношении сотрудников своего отдела. Контроль за внешним видом начальников отделов осуществляет сотрудник, назначенный ген. директором ООО «РУНО».

В случае, если внешний вид сотрудника не соответствует нормам, выработанным в ООО «РУНО», то он лишается возможности приступить к рабочим обязанностям до тех пор, пока не приведет свой внешний вид в порядок (сменит одежду на приемлемый вариант). Время, потраченное на это, не считается рабочим и не оплачивается. Сотрудник также несет ответственность в полном объеме за сорванные вследствие необходимости привести в порядок внешний вид деловые встречи, сделки, потерю клиентов, в том числе потенциальных.

Первопричина этических проблем в бизнесе – противоречия в интересах заинтересованных групп. Бизнес включает в себя экономические отношения между многими группами людей: клиентами, наемными работниками, собственниками, поставщиками, конкурентами, правительствами и сообществами – заинтересованными сторонами. Для наиболее эффективного управления современный менеджер должен учитывать всю совокупность интересов, а не только интересы собственников.

Часто заинтересованные группы выдвигают противоречивые требования.

ООО «РУНО» стремится к максимально выгодному освещению своего товара и привлечению клиентов, интерес – процветание фирмы. Потребитель заинтересован в максимально объективном сообщении о потребительских качествах товара, интерес – полная информированность.

Поэтому важнейшие задачи Кодекса корпоративной этики – установить приоритеты в отношении целевых групп и пути согласования их интересов.

Кодекс корпоративной этики может выполнять три основные функции:

– репутационную;

– управленческую;

– развития корпоративной культуры.

Репутационная функция кодекса заключается в формировании доверия к компании со стороны референтных внешних групп (описание политик, традиционно закрепляемых в международной практике по отношению к клиентам, поставщикам, подрядчикам и т.д.). Таким образом, кодекс, являясь инструментом корпоративного PR, повышает инвестиционную привлекательность компании. Наличие у компании кодекса корпоративной этики становится общемировым стандартом ведения бизнеса.

Управленческая функция кодекса состоит в регламентации поведения в сложных этических ситуациях. Повышение эффективности деятельности сотрудников осуществляется путем: регламентации приоритетов во взаимодействии со значимыми внешними группами, определения порядка принятия решений в сложных этических ситуациях,

– указания на неприемлемые формы поведения.

Корпоративная этика, кроме того, является составной частью корпоративной культуры. Кодекс корпоративной этики – значимый фактор развития корпоративной культуры. Кодекс может транслировать ценности компании всем сотрудникам, ориентировать сотрудников на единые корпоративные цели и тем самым повышать корпоративную идентичность.

Заключение

Подводя итоги работе, можно сделать следующие выводы.

Сегодня корпоративная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент управления персоналом, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели. Поэтому изучение корпоративной культуры очень актуально, так как сформированная корпоративная культура позволяет руководству организации более эффективно использовать человеческий потенциал фирмы.

Кроме того, необходимо формировать общественное мнение и настроение. Такое управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами общественности – с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работниками. В работе с последними возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, а точнее корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, самореализоваться самим сотрудникам.

Чтобы лучше понять, что собой представляет корпоративная культура, обратимся к определению и раскроем сущность и важность корпоративной культуры в развитии любой организации. Корпоративная культура – совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

• принятая система лидерства;
• стили разрешения конфликтов;
• действующая система коммуникации;
• положение индивида в организации;
• принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Итак, можно сделать вывод о том, что корпоративная культура играет очень важную роль в развитии и позиционировании как маленькой, так и большой компании. Именно от нее во многом зависит, насколько эффективно будут достигаться общие цели компании, а также поддерживаться имидж компании.

Безусловно, правила корпоративной культуры помогают определиться в стиле поведения, в выборе правильной позиции при решении производственных вопросов, и более того, корпоративная культура помогает компании реализовать весь ее потенциал. Успех или неуспех компании зависит от каждого работника, от личной заинтересованности и ответственности за деятельность компании.

В работе был проведен анализ и совершенствование корпоративной культуры ООО «РУНО»

Вопросами трудовых отношений, подбором, расстановкой, оценкой и развитием кадров, эффективным использованием их потенциала в ООО «РУНО» занимается инспектор по кадрам. Ему оказывает помощь непосредственный начальник – генеральный директор.

В ООО «РУНО» прослеживаются следующие черты корпоративной культуры:

• быстрое реагирование на изменения окружающей среды;
• создание атмосферы здоровой конкуренции среди персонала;
• повышение качества трудовой жизни, обеспечиваемое инвестициями в человеческий фактор (улучшение условий труда и отдыха, создание эффективной системы поощрений, формирование комфортного социально-психологического микроклимата);
• организационные ритуалы, традиции, порядки (традиционное празднование профессионального праздника, дня рождения сети, поздравление с днем рождения, праздничными датами).

На основе этого можно сделать вывод об устойчивой организационной культуре в ООО «РУНО»

Совершенствование корпоративной культуры:

1. Проведение корпоративного тренинга. Отметим, что проведение тренингов будет совершенствовать и способствовать как повышению уровня корпоративной культуры, так и повышению уровня продаж.
2. Разработка корпоративного стиля в одежде. Предложение критериев, которым должны соответствовать сотрудники организации ООО «РУНО».
3. Разработка кодекса корпоративной культуры. Данный кодекс отражает правильное поведение работников фирмы в сложных этнических ситуациях.

Корпоративная культура представляет собой набор присущих всем членам организации поведенческих норм, артефактов, ценностей представлений и понятий которые формируются создателями организации и получают поддержку, а также подвергаются изменениям в процессе дальнейшей жизнедеятельности организации.

Список использованных источников

1. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента / И.Т. Балабанов. - М.: Теис, 2014. – 271 с.
2. Бухалков М.И. Управление персоналом / М.И. Бухалков. – М.: Инфра-М, 2014. – 378 с.
3. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардарики, 2016. – 392 с.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник / О.С. Виханский. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2014.- 296 с.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник / И.Н. Герчикова. – М.: Юнити, 2014. – 512 с.
6. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий / Ю.В. Гусев. – СПб: Питер, 2016. – 112 с.
7. Зайцева О.А. Основы менеджмента / О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Н.И. Рогачева. – М.: Инфра-М, 2015. – 384 с.
8. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика / А.Т. Зуб. - М: Аспект-Пресс, 2014. – 415 с.
9. Макарова, И.К. Управление персоналом: Учебник / И.К. Макарова. – М.: Юриспруденция, 2015. – 304 с.
10. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом. Оценка эффективности / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташева. – М.: Экзамен, 2015. – 287 с.
11. Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций / В.П. Савчук. – Киев: Издательский дом «Максимум», 2015. – 283 с.
12. Самыгин С.И., Л.Д. Столяренко. Менеджмент персонала / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. - Ростов н/Д: Издательство Феникс, 2014 – 189с.
13. Секреты умелого руководителя / Сост. И.В. Липсиц. – М.: Экономика, 2015. – 318 с.
14. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2014. – 272 с.
15. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: Инфра-М, 2015. – 381 с.
16. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова, к.э.н., проф. Л.В. Ивановской. – М.: Экзамен, 2015. – 352 с.
17. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом / Ю.А. Цыпкин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 446с.
18. Шапиро С.А., Котенко И.Ю. Работа без конфликтов: тактика успешного сотрудничества / С.А. Шапиро, И.Ю. Котенко. - М.: Альфа-Пресс, 2015. - 262с.
19. Шеремет А.Д. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия / А.Д. Шеремет. - М.: Инфра М, 2014. - 210 с.

1. Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций. – Киев: Издательский дом «Максимум», 2015. – С.94 ↑

2. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий / Ю.В. Гусев. – СПб: Питер, 2016. – С. 67 ↑

3. Шапиро С.А., Котенко И.Ю. Работа без конфликтов: тактика успешного сотрудничества. - М.: Альфа-Пресс, 2015. – С.87 ↑

4. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: Инфра-М, 2015. – С.144 ↑

5. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий / Ю.В. Гусев. – СПб: Питер, 2016. – С. 67 ↑

6. Герчикова И.Н. Менеждмент: Учебник / И.Н. Герчикова. – М.: Юнити, 2014. – С. 219 ↑

7. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник / И.К. Макарова. – М.: Юриспруденция, 2015. – С. 97 ↑

8. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий / Ю.В. Гусев. – СПб: Питер, 2016. – С. 67 ↑

9. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардарики, 2016. – С.143 ↑

10. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2014. – С.84 ↑

11. Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций. – Киев: Издательский дом «Максимум», 2015. – С.94 ↑

12. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник / И.К. Макарова. – М.: Юриспруденция, 2015. – С. 97 ↑

13. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – С.322 ↑

14. Герчикова И.Н. Менеждмент: Учебник / И.Н. Герчикова. – М.: Юнити, 2014. – С. 219 ↑

15. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента / И.Т. Балабанов. - М.: Теис, 2014. – С.94 ↑

16. Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций. – Киев: Издательский дом «Максимум», 2015. – С.94 ↑

17. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. - М: Аспект-Пресс, 2014. – С.287 ↑

18. Самыгин С.И., Л.Д. Столяренко. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д: Издательство Феникс, 2014 – С.74 ↑

19. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: Инфра-М, 2015. – С.144 ↑

20. Зайцева О.А. Основы менеджмента / О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Н.И. Рогачева. – М.: Инфра-М, 2015. – С.102 ↑

21. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2014.- С.88 ↑

22. Герчикова И.Н. Менеждмент: Учебник / И.Н. Герчикова. – М.: Юнити, 2014. – С. 219 ↑

23. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: Инфра-М, 2015. – С.144 ↑

24. Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций. – Киев: Издательский дом «Максимум», 2015. – С.94 ↑

25. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: Инфра-М, 2015. – С.144 ↑

26. Шапиро С.А., Котенко И.Ю. Работа без конфликтов: тактика успешного сотрудничества. - М.: Альфа-Пресс, 2015. – С.87 ↑

27. Секреты умелого руководителя / Сост. И.В. Липсиц. – М.: Экономика, 2015. – С. 173 ↑

28. Бухалков М.И. Управление персоналом / М.И. Бухалков. – М.: Инфра-М, 2014. – С.165. ↑

29. Секреты умелого руководителя / Сост. И.В. Липсиц. – М.: Экономика, 2015. – С. 173 ↑

30. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова, к.э.н., проф. Л.В. Ивановской. – М.: Экзамен, 2015. – С.112 ↑

31. Шапиро С.А., Котенко И.Ю. Работа без конфликтов: тактика успешного сотрудничества. - М.: Альфа-Пресс, 2015. – С.87 ↑

32. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: Инфра-М, 2015. – С.144 ↑

33. Кравченко Е.Ю. Организационная культура как элемент социальной ответственности // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2010. - № 4. - С. 125-131. ↑

34. Мозговая Ю.А., Папанова С.Ю. Система целеполагания клиентоориентированных организаций // Экономика и предпринимательство. - 2017. - № 5-2. - С. 614-618. ↑

35. Мозговая Ю.А. Разработка конструктивной модели маркетингового целеполагания как основы стратегического управления организацией // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2016. - № 1. - С. 162-169. ↑

36. 2 Мескон М., Ạльберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2007. с. 428 ↑